Аттестация в виде стандартной процедуры проходит в плановом порядке. Для нее создается аттестационная комиссия во главе с председателем, которая делится на подкомиссии для оценки работников конкретной должности или направления деятельности. Перед процедурой проводится подготовительный этап, на котором подлежащий аттестации сотрудник заполняет отчет о выполнении своего плана профессионального развития и плана работы. Непосредственный руководитель составляет отзыв о подчиненном и выставляет ему оценки по компетенциям. Все материалы представляются секретарю комиссии, который формирует таблицу с оценками сотрудника.

Аттестация проходит в ходе заседания комиссии. Работник зачитывает свой отчет по планам работы и профессионального развития. После этого обсуждаются оценки по компетенциям. Количество баллов для руководителя соответствует каждому из пяти уровней по системе компетенций (1 балл - первый уровень, 2 балла - второй и т. д.). Оценки суммируются и сверяются с нормативами. Чем больше итоговый балл по всем компетенциям, тем выше профессиональный уровень, а значит, и заработная плата и объем бенефитов (по системе стимулирования).

В итоге сотруднику присваивается уровень профессиональной категории и даются рекомендации по работе и дальнейшему развитию.

Уровни категории жестко ограничиваются по баллам. К примеру, профессионал не должен иметь оценки «3», а только «4» и «5» по всем компетенциям, которых, скажем, у управляющих 16 общих и 5 профильных. Общеуправлеческие (корпоративные) компетенции распространяются на всех руководителей - от линейного начальника до топ-менеджера, а профильные - соответствуют профессиональной деятельности.

На рис. 2.4 показано, что ежегодно количество сотрудников, прошедших аттестацию в ООО «Хохлома», растет, т. к. все больше подразделений вовлекается в этот процесс. Однако такое увеличение повлекло большую занятость в этом мероприятии ключевых специалистов и начальников. Тогда руководство приняло решение о проведении ежегодной плановой аттестации только для отдельных категорий персонала:

1. Сотрудники, ранее не проходившие аттестацию в компании.

2. Работники, самостоятельно решившие пройти аттестацию и подавшие соответствующее заявление непосредственному начальнику с обоснованием необходимости в такой процедуре. Причиной может стать желание человека повысить уровень профессиональной категории, который у большей части персонала компании жестко привязан к разряду оплаты труда по единой тарифной сетке (ЕТС) в соответствии с занимаемой должностью. Причем изменение этого уровня возможно только по решению аттестационной комиссии. Поэтому, если человек уверен в своих силах, он может доказать комиссии свою состоятельность и рассчитывать на увеличение зарплаты.

Рис. 2.4 Количество сотрудников, аттестованных в ООО «Хохлома за 2006 - 2009 гг.

3. Сотрудники, представленные непосредственным начальником (он подает соответствующую служебную записку директору по персоналу). Например, если у шефа возникли сомнения в профессионализме подчиненного, проходившего аттестацию больше года назад или, наоборот, он видит в нем кандидата на выдвижение.

4. Специалисты, которые переходят на руководящую должность, либо при горизонтальном перемещении, когда, к примеру, администратора маленького предприятия питания, который выполнял ограниченный набор функций, переводят в крупное подразделение для решения сложных задач.

5. Управляющие производственными и торговыми подразделениями. Это ключевые сотрудники компании, и поэтому они по решению руководства проходят аттестацию ежегодно.

Для остального административно-управленческого персонала аттестация проводится один раз в три года.

По итогам аттестации сотрудники группы оценки и аттестации (специалисты службы персонала) формируют отчет, где представляют основные результаты, их анализ и итоговые решения.

Рассмотрим, как происходит повышение профессионального уровня сотрудников на примере управляющих производственными подразделениями (ПП).

В табл. 2.9 показано, что по итогам плановой аттестации специалисты этой категории с каждым годом получают все более высокие баллы. Так, в 2007 г. четвертый уровень профессиональной категории по системе компетенций был присвоен управляющим, доля которых составила только 21,4%; в 2008 г. таких сотрудников стало уже 27,2%; по итогам аттестации 2009 г. - 31%. Этот факт указывает на повышение уровня профессионализма сотрудников и развитие их специальных компетенций.

Таблица 2.9

Распределение управляющих ПП по профессиональным уровням

Раньше непосредственные руководители, как правило, оценивали управляющих несколько выше, чем аттестационная комиссия. Это было связано с тем, что при подведении итогов комиссия ориентировалась на результаты оценочного интервью сотрудников, которые в большинстве случаев не могли правильно описать свою профессиональную деятельность.

В существующей еще с советских времен системе должностных инструкций, используемой практически во всех компаниях, есть один недостаток. Они обычно типовые для каждой позиции, и в них описывается деятельность в общем. Задача комиссии - выявить нюансы, чтобы понять круг обязанностей конкретного человека, степень понимания им бизнес-целей и пр. Это влияет на присвоение сотруднику уровня профессиональной категории.

В последнее время ситуация начала меняться. Непосредственные руководители стали более объективны в оценках своих подчиненных и в большей степени ориентированы на развитие их профессионализма. Этого удалось добиться благодаря обязательному прохождению ими внутреннего тренинга «Эффективный менеджмент». Также они начали понимать, что зачастую для выполнения KPI их подчиненным необходимо повышение квалификации. В свою очередь сотрудники, которые прошли обучение в компании в соответствии с рекомендациями, полученными после плановой аттестации, более уверены в своих ответах, выдержаны и четче могут обосновать свои действия или описать тот или иной бизнес-процесс.

Существенную проблему при проведении оценочного интервью нередко вызывают диаметрально противоположные оценки управляющего и его непосредственного руководителя. В этом случае обсуждение затягивается, что в итоге вызывает переутомление испытуемого и перенос сроков последующих процедур. Обычно такая ситуация возникает при проведении первой аттестации, в ходе которой отдельные сотрудники имеют склонность переоценивать свои профессиональные возможности. «Третейским судьей» тогда становится руководитель группы оценки и аттестации персонала.

Бывают случаи, когда непосредственный начальник намеренно занижает баллы, что обычно связано с плохим пониманием системы компетенций.

Анализ полученных сотрудниками баллов позволяет специалистам группы оценки и аттестации описать профили управляющих по категориям успешности - лучшие, средние и худшие по итогам аттестации. Профили составляются на основе описания деятельности. Руководитель бизнеса определяет, какие должны быть компетенции и на каком уровне (это связано с тактическими и стратегическими задачами).

Профиль успешного управляющего включает следующие компетенции:

- четкое знание того, на каких участках рабочего процесса чаще всего возникают ошибки;

- организация работы таким образом, чтобы предупреждать сбои;

- владение отдельными способами управления финансово-хозяйственной деятельностью производственного процесса.

К примеру, управляющего производственным подразделением ООО «Хохлома» можно считать успешным, если он не допускает перерасходов по сырью, заработной плате, инвентарю и т. д.; самостоятельно управляет всеми сторонами деятельности своего подразделения; выступает в нем выраженным лидером, обладает устойчивым статусным авторитетом у подчиненных.

Чтобы соответствовать успешному профилю, управляющий должен получить высокие баллы по всем процедурам стандартной аттестации, в отдельных случаях может применяться ассессмент-центр, кейс-метод.

Для руководителей действуют следующие правила присвоения профессиональных уровней:

- первый уровень не может быть присвоен, если по какой-либо профильной компетенции управляющий получил оценку 0*;

- второй уровень присваивается при отсутствии оценки 0 по общеуправленческим компетенциям;

- третий - если оценка выше 1 балла по компетенциям и не ниже 3 баллов - по результатам обучения в Корпоративном учебном центре;

- четвертый - если оценка выше 2 баллов по компетенциям и не ниже 4 - по результатам обучения;

- пятый - если оценка выше 3 баллов по компетенциям и не ниже 5 - по результатам обучения.

2.5 Выводы по результатам анализа системы управления и состояния аттестации персонала в организации

Аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. По ее итогам необходимы планомерные и согласованные действия сотрудников, их непосредственных руководителей и начальников более высокого уровня, направленные на профессиональное развитие и повышение качества выполнения персоналом рабочих задач.

Проведенный анализ результатов аттестации должен позволять выстроить программы обучения с учетом уровня развития сотрудников и специфики их профессиональной деятельности. Также должны быть описаны важные для работы качества лучших и эффективных специалистов, и на ближайшее время они станут «эталоном», к которому следует стремиться тем, кто показал низкие результаты. Наконец, должен быть сформирован кадровый резерв в соответствии с требованиями бизнеса компании.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами) (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Функции по проведению аттестации ООО «Хохлома»

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) -- каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс” руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности -- через 30 дней, а формальная -- через полгода работы.

Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена, такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев -- не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки.

Таким образом, при проведении аттестации ООО «Хохлома» может преследовать, такие цели:

- определение уровня компетентности персонала;

- стимулирование развития компетенций;

- обоснование новой системы мотивации;

- формирование кадрового резерва;

- увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании;

- получение специалистами обратной связи об их работе;

- получение руководством обратной связи об удовлетворенности персонала различными факторами работы в компании.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХОХЛОМА»

3.1 Разработка методики аттестации персонала

Существующая практика назначения на должности ООО «Хохлома» базируется, как правило, на персональном отборе и подборе кадров с использованием известных методов экспертных оценок и процедур кадровых технологий, реализуемых в процессе аттестации. Однако кадровая политика предприятия, которая сегодня достаточно четко сформулирована, выдвигает требование к органам управления на всех уровнях ООО «Хохлома» иметь кадровый резерв, сформированный заблаговременно до конкретных персональных назначений с соблюдением известных демократических процедур. Формирование кадрового резерва предполагает проведение одинаковой для всех процедуры отбора кандидатов в состав резерва. Широко используемый в процедурах отбора кадров метод экспертных оценок основан на оценках экспертами конкретных персоналий, что вносит в оценку субъективную составляющую и является очевидным недостатком метода. Представляется необходимым изменить процедуру аттестации таким образом, чтобы снизить субъективную ошибку оценок эксперта.

Предлагается оценивать не конкретные персоналии, а относительные показатели соответствия (ОПС) имеющейся вакансии (должности) и преимущественной должности кандидата, которую он ранее замещал, по соответствию их функциональных обязанностей, по соответствию специальностей (групп специальностей) и направлений подготовки служащих ООО «Хохлома», по возрастным категориям, по стажу работы в данной специальности (группе специальностей) и т. п. Такие показатели соответствия должны разрабатываться заблаговременно методом экспертного опроса и применительно для каждого уровня управления предприятия - топ менеджмента, среднего звена и т.д.. При этом с течением времени количественные значения ОПС могут корректироваться в связи с изменением, например, функциональных обязанностей специалистов-управленцев или каких-либо условий их деятельности (стажа работы, вновь полученного образования, прохождения курсов повышения квалификации, сдачи квалификационных экзаменов и т. д.).

В качестве примера рассмотрим некоторые основные параметры, которые, на наш взгляд, должны оцениваться экспертами при расчете ОПС.

В ООО «Хохлома» предусмотрено пять категорий должностей с соответствующим набором (группой) должностей -- от руководителя с обязательным высшим профессиональным образованием, до специалистов со средним образованием. Такую классификацию должностей удобно представить в виде квадратной таблицы (табл. 3.1), в которой на пересечении строк и столбцов указываются количественные экспертные значения ОПС, оценку которых целесообразно производить в интервале от 0 до 1. Это значит, что кандидат на данную должность может получить максимальную оценку ОПС по данному параметру в 1 балл, если он аттестуется на равноценную или ниже стоящую должность. Если претендент оценивается по 5 параметрам, то максимальное суммарное количество баллов он может набрать равное 5. Например, если специалист с высшим образованием из категории старших должностей аттестуется на аналогичную должность из той же или ниже стоящей (младшей) категории и требованием по штатному расписанию высшего профессионального образования (ВПО), то он получит оценку ОПС, равную 1,0 (табл. 3.1, 4й столбец и строка). Но если он аттестуется на должности ведущей категории -- ОПС = 0,6, высшей категории -- 0,4 (в строке 4 табл. 3.1 в знаменателе дроби даны оценки ОПС для обеспечивающих специалистов со средним профессиональным образованием (СПО).

Таблица 3.1

Относительные экспертные оценки показателей соответствия групп и категорий должностей ООО «Хохлома»

№ п/п	Группы и категории должностей, образование	Высшие	Главные	Ведущие	Старшие	Младшие
		1	2	3	4	5
1.	Высшие: руководители, специалисты, высшее проф. образование (ВПО)	1,0	1,0	1,0	1,0	1,0
2.	Главные: руководители, обеспечивающие специалисты, ВПО	0,8	1,0	1,0	1,0	1,0
3.	Ведущие: руководители, обеспечивающие специалисты, ВПО	0,6	0,4	1,0	1,0	1,0
4.	Старшие: специалисты -- ВПО, обеспечивающие специалисты (среднее проф. образование -- СПО)	0,4 /0	0,6/0	0,8/0	1,0/0,8	1,0/1,0
5.	Младшие: обеспечивающие специалисты СПО	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0

Общероссийский классификатор специальностей по образованию3 содержит 28 групп специальностей и направлений подготовки специалистов. Анализ данного классификатора показывает, что для экспертных оценок ОПС его целесообразно укрупнить и представить в виде шести укрупненных групп следующего содержания.

1) Естественные науки, в которые также входят: геодезия и землеустройство, геология, разводка и разработка полезных ископаемых, химические и биотехнологии, безопасность жизнедеятельности, природообустройство и защита окружающей среды.

2) Гуманитарные науки, в которые также входят: социальные, образование и педагогика, культура и искусство, сфера обслуживания.

3)Физико-математические и технические науки, куда входят: информационная безопасность, энергетика, энергомашиностроение, электротехника, машиностроение, авиационная и ракетно-космическая техника, оружие, системы вооружения, морская техника, транспортные средства, приборостроение и оптотехника, электронная техника, радиотехника и связь, автоматика и управления, информатика и вычислительная техника.

4) Экономика и управление, куда также входят: строительство и архитектура, воспроизводство и переработка лесных ресурсов, технология продовольственных продуктов и потребительских товаров.

5) Здравоохранение.

6) Сельское хозяйство.

В качестве примера экспертные оценки ОПС для данной классификации групп специальностей и направлений подготовки специалистов представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Относительные экспертные оценки показателей соответствия групп специальностей и направлений подготовки служащих ООО «Хохлома»

...

№ п/п	Группа специальностей и направлений подготовки	Физико-математические, технические науки	Естественные науки	Гуманитарные науки	Экономика и управление	Здравоохранение	Сельское хозяйство
		1	2	3	4	5	6
1.	Физико-математические, технические науки	1,0	0,8	0,6	0,9	0,4	0,2
2.	Естественные науки	0,8	1,0	0,8	0,8	0,6	0,7
3.	Гуманитарные науки	0,6	0,8	1,0	0,8	0,6	0,4
4.	Экономика и управление	0,9	0,8	0,7	1,0	0,6	0,5
5.	Здравоохранение	0,4	0,6	0,6	0,6	1,0

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Организация проведения аттестаций персонала на примере ООО "Хохлома"" скачать

Подобные документы

• Современные способы проведения аттестации персонала

  Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [284,6 K], добавлен 24.08.2017
  

• Аттестация персонала организации: формирование критериев деловой оценки персонала

  Место аттестации персонала в системе управления организацией, этапы проведения данного процесса, критерии и параметры оценки его практической эффективности. Характеристика исследуемого предприятия, анализ системы управления персоналом и его аттестации.
  
  дипломная работа [83,0 K], добавлен 09.10.2014
  

• Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС"

  Понятие аттестации персонала, ее сущность и особенности, порядок и этапы проведения, методика, значение в деятельности предприятия. Классификация аттестаций, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Анализ аттестации персонала в ОАО "МТС".
  
  дипломная работа [147,3 K], добавлен 11.04.2009
  

• Аттестация как метод оценки персонала

  Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
  
  реферат [50,3 K], добавлен 22.02.2008
  

• Организация проведения аттестации персонала на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"

  Сущность и значение аттестации в общей системе управления персоналом. Принципы, критерии и методы профессиональной оценки персонала. Анализ процедуры организации проведения аттестации персонала предприятия на примере ООО "Независимая лаборатория "ИНВИТРО"
  
  дипломная работа [590,7 K], добавлен 27.05.2014
  

• Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии (на примере ООО "ПромСтройТорг")

  Деловая оценка персонала: понятие, цели, принципы, этапы и методы. Организация процесса аттестации персонала на предприятиях в современных условия на примере ООО "ПромСтройТорг". Предложения по организации подготовки к аттестации, по процедуре аттестации.
  
  дипломная работа [740,1 K], добавлен 16.12.2013
  

• Организация проведения аттестации персонала

  Раскрытие содержания, изучение принципов, анализ задач и общая характеристика системы аттестации персонала предприятия. Диагностика системы аттестации персонала предприятия при помощи методов кадрового менеджмента. Совершенствование системы аттестации.
  
  курсовая работа [42,2 K], добавлен 25.01.2012
  

• Совершенствование оценки персонала на примере МУП "Иркутскгорэлектротранс"

  Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
  
  курсовая работа [457,9 K], добавлен 29.06.2010
  

• Разработка процедуры аттестации персонала для системы менеджмента качества

  Исследование сущности аттестации персонала и критериев ее оценки. Традиционные и нетрадиционные методы аттестации персонала. Изучение организационной структуры предприятия ООО "УГСМ". Оценка показателей развития личностных и деловых качеств сотрудников.
  
  дипломная работа [882,0 K], добавлен 21.12.2014
  

• Анализ системы аттестации персонала в ОАО "Лебединский ГОК"

  Раскрытие сущности аттестации персонала и определение её роли в современных трудовых отношениях. Описание этапов проведения обязательной и необязательной аттестации. Анализ процедуры аттестации персонала предприятия на примере ОАО "Лебединский ГОК".
  
  курсовая работа [55,5 K], добавлен 03.08.2014
  

• Разработка проекта совершенствования технологии аттестации персонала в МЧС России

  Содержание и роль аттестации в определении качества персонала организации. Процедура аттестации персонала. Анализ системы оценки кадров в Министерстве РФ по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий.
  
  дипломная работа [578,1 K], добавлен 15.08.2010
  

• Теоретические основы оценки и аттестации персонала организации

  Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
  
  дипломная работа [950,9 K], добавлен 02.02.2009
  

• Оценка аттестации персонала в ООО "Росгосстрах"

  Цели и подходы к оценке управленческого персонала. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Аттестация как наиболее распространенная форма оценки работы персонала. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации.
  
  курсовая работа [51,1 K], добавлен 12.10.2014
  

• Аттестация персонала в организации (на примере ОАО "Лебединский ГОК")

  Теоретические аспекты аттестации персонала в организации: основные понятия управления персоналом, этапы аттестации, методы оценки качества работы аттестуемых работников. Характеристика системы аттестации персонала на комбинате ОАО "Лебединский ГОК".
  
  курсовая работа [571,4 K], добавлен 25.06.2010
  

• Методы оценки персонала

  Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.
  
  курсовая работа [58,7 K], добавлен 13.09.2011
  

• Анализ процесса оценки управленческого персонала

  Особенности оценки персонала в органах местного самоуправления: зарубежный и российский опыт. Анализ процессов оценки персонала в администрации Златоустовского городского округа. Разработка рекомендаций по совершенствованию аттестации как формы оценки.
  
  дипломная работа [351,9 K], добавлен 02.10.2011
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации на примере ООО "Ашан"

  Рассмотрение основных функций аттестации: диагностическая, прогностическая. Общая характеристика деятельности ООО "Ашан", знакомство с особенностями и этапами разработки мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала организации.
  
  дипломная работа [170,7 K], добавлен 10.03.2015
  

• Совершенствование аттестации и оценки персонала гостиничного комплекса "Парк-отель Европа"

  Особенности проведения оценки и аттестации персонала гостиничного предприятия "Парк-отель Европа", анализ базовых методов и критериев. Направления аттестации руководителей и специалистов в организации. Разработка предложений по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [166,2 K], добавлен 29.04.2014
  

• Особенности аттестации персонала государственных и частных организаций

  Основы аттестации персонала в организации. Сущность, понятие, порядок проведения, использования результатов аттестации. Организация работы кадровых органов по проведению аттестации персонала. Проблемы, выявленные в ходе организации аттестационной работы.
  
  курсовая работа [240,8 K], добавлен 12.03.2011
  

• Совершенствование системы оценки и аттестации персонала

  Краткая характеристика предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ. Долгосрочные и краткосрочные стратегические цели предприятия, финансово-экономические показатели в динамике. Документы по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала предприятия.
  
  дипломная работа [218,5 K], добавлен 13.07.2014
  

Другие документы, подобные "Организация проведения аттестаций персонала на примере ООО "Хохлома""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам