Особенности социального планирования на современном предприятии
Методика плана социального развития коллектива. Социологическая служба, как субъект планирования. Мероприятия по улучшению условий труда сотрудников. Суть разработки проекта общественной программы. Анализ привлечения высококвалифицированных специалистов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 10.09.2015 |
| Размер файла | 172,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В связи с этим в ООО "Оита" разработаны способы мотивации риэлторов на основе показателей эффективности их деятельности с целью дальнейшего профессионального роста. При этом критерием успеха деятельности сотрудника является не только доход, приносимый им от совершенных сделок, но и количество совершаемых сделок, количество "сорванных" сделок, независимо от того, кто в этом виноват: клиент или сам сотрудник.
В случае затруднения с организацией и заключением сделки специалист обращается за советом к ведущему специалисту или непосредственно к юристам, экономистам, в зависимости от направления сложности.
По завершении каждой сделки риэлтор составляет отчет, в котором указывает основные моменты сделки, описывает схему расчетов, указывает законодательные акты, которые были использованы в процессе работы с клиентом, отмечает выявленные в своей деятельности недочеты. Если сделка не дошла до своего логического конца, риэлтор указывает причины этого.
На основании отчетов риэлторов за 2011 г. составим сводную таблицу количества сделок каждого сотрудника (без ведущих специалистов) и с помощью графического метода определим лидера и аутсайдера (табл. 4).
Таблица 4 Количество сделок риэлторов ООО "Оита"
|
Ф. И. О. |
Месяцы |
Всего за год |
Количество сорванных сделок |
||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
|
|
Абубакиров Р. А. |
2 |
4 |
2 |
1 |
2 |
4 |
3 |
4 |
2 |
3 |
1 |
5 |
33 |
0 |
|
|
Антонова С.В. |
3 |
2 |
4 |
5 |
2 |
1 |
2 |
4 |
3 |
5 |
1 |
2 |
34 |
0 |
|
|
Аплеева С.Р. |
2 |
5 |
2 |
3 |
1 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
36 |
1 |
|
|
Веденеев С.И. |
2 |
4 |
1 |
3 |
1 |
2 |
1 |
3 |
5 |
2 |
2 |
2 |
28 |
0 |
|
|
Гущина В. М. |
1 |
3 |
3 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
24 |
0 |
|
|
Любимов О.А. |
2 |
4 |
2 |
1 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
27 |
0 |
|
|
Ласточкина М.В. |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
24 |
2 |
|
|
Липучкина С.В. |
1 |
3 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
4 |
2 |
2 |
29 |
1 |
|
|
Медведева С.В. |
2 |
1 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
23 |
1 |
|
|
Мурзива Н. П. |
4 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
30 |
0 |
|
|
Махоткина В. П. |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
27 |
0 |
|
|
Нерпина В. С. |
2 |
5 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
2 |
30 |
2 |
|
|
Наргузлина А.Э. |
3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
31 |
0 |
|
|
Овдеева Т.Ю. |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
28 |
0 |
|
|
Орлов А.Б. |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
3 |
2 |
2 |
4 |
27 |
0 |
|
|
Севостьянов Р.М. |
1 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
29 |
1 |
|
|
Тимошенко Л.В. |
2 |
6 |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
31 |
1 |
|
|
Ухарова С.Л. |
3 |
2 |
2 |
3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
36 |
1 |
Таким образом, наибольшее количество сделок совершили Аплеева С. Р. и Ухарова С. Л. - по 36, при этом у каждой из них имеется по одной сорванной сделки. Из интервью с ними было выяснено, что в случае с Аплеевой С. Р. сделка сорвалась из-за ее болезни, при этом она, рассчитывая выздороветь, не поставила в известность о сделке руководство, которое, соответственно, не приняло необходимые меры к её осуществлению. В связи с данной ситуацией С. Р. Аплееву лишили премии. На наш взгляд, в данном случае нужно было применить взыскание, так как следующий лидер совершил на 2 сделки меньше, чем С. Р. Аплеева, тем самым, лишив ее премии за одну сорванную сделку, руководство демотивировало С. Р. Аплееву, у нее пропало какое-либо желание стремиться к дальнейшему успеху.
В случае с Ухаровой С. Л. сделка сорвалась по вине продавца, который передумал продавать недвижимость в последний момент из-за резкого скачка цен. А покупатель не согласился брать предлагаемую недвижимость по новой цене, считая ее неадекватной. Другие варианты, предлагаемые ему, отвергались им сразу, и в последствие покупатель перешел в другое агентство. В данном случае руководство никоим образом, не наказало Ухарову С. Л., считая, что она сделала все возможное для совершения сделки.
Составим диаграмму для выявления лидера и аутсайдера среди сотрудников отдела по работе с клиентами (рис. 3).
Рисунок 3 - Количество сделок риэлторов ООО "Оита"
На рисунке видно, что лидером по заключению сделок являются Аплеева С.Р. и Ухарова С.Л., аутсайдером являются Медведева С.В., Гущина В.М., Ласточкина М.В.
С целью повысить объем сделок лидерам выдаются ежеквартальные премии. Сотрудникам, показывающим неплохие результаты, предоставляются другие льготы, например, оплата сотовой связи, проездные и т.п.
В ООО "Оита" разработкой социальной политики и стратегии управления персоналом занимается директор общества. Обеспечением организации кадрами: отбор, набор, аттестация, а также документационным обеспечением системы управления персоналом, обеспечением нормальных условий труда занимается заместитель директора по юридическим вопросам. Анализ рынка труда, анализ кадрового потенциала осуществляет заместитель директора по экономическим вопросам. Такое распределение обязанностей мы считаем недостаточно эффективным, требующим тесного взаимодействия между собой для принятия общего решения в области социальной и кадровой политики, что сводится к неэффективному использованию рабочего времени.
Отметим, что кадровый учет ведется в Обществе не специализированным сотрудником, а как уже говорилось выше, начальником финансово-экономического отдела. Если это было легко в 2008 г., когда численность сотрудников ограничивалась 15 чел., то в настоящий момент это достаточно сложно, приводит к путанице в кадровой документации, отвлекает специалиста от его непосредственных обязанностей.
На наш взгляд, вопросы социальной политики должны осуществляться на общеорганизационном уровне, опираясь на проблемы кадровой политики, ответственным за которую должен быть один человек. Таким образом, мы предлагаем, в штатное расписание ООО "Оита" ввести должность специалиста по социальным и кадровым вопросам.
В настоящий момент управлением развития и мотивации персонала занимаются начальники отделов, так как они общаются с персоналом непосредственно, а, значит, имеют возможность определять потенциал сотрудника, его успехи и недочеты в работе.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Данные вопросы в ООО "Оита" решаются не на профессиональном уровне, так как в случае возникновения конфликтов руководство обычно выбирает выжидательную позицию, не вмешиваясь в конфликт, что приводит к стрессовой ситуации в коллективе и отрицательно влияет на эффективность деятельности организации. Мы считаем, что необходимо разработать концепцию разрешения конфликтов с учетом принципов науки конфликтологии.
Планирование социальным развитием предприятия включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования Коновалова Л.Н. Управление социальными программами компании / Л.Н. Коновалова, М.И. Корсаков, В.Н. Якимец; под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2007. - С.16..
К сожалению, в ООО "Оита" данной области управления персоналом не уделено достаточного внимания. Сотрудники не имеют столовой, питаясь на своих рабочих местах; в организации ни разу не предлагались сотрудникам путевки в санатории, профилактории, дома отдыха и т.д. Единственное, что осуществляется в Обществе - организация социального страхования, в соответствии с которой не только оплачивается период нетрудоспособности, но в случае необходимости оказывается социально-медицинская помощь на дому.
Распределение функций по управлению персоналом между различными службами приводит к тому, что многие факторы управления персоналом просто не учитываются в социальной политике предприятия.
В ходе исследования мы провели анкетирование сотрудников ООО "Оита" с целью выявления их отношения к проводимой в организации социальной политике, степень удовлетворенности работой в настоящий момент с использованием разработанной нами анкеты. В ходе опроса мы выясняли также другие аспекты кадровой политики организации.
Анализ полученных результатов позволил выявить следующее.
В основном в организации работают молодые сотрудники в возрасте от 18 до 25 лет - 46,3%. Сотрудники более старшего возраста занимают руководящие должности, должности ведущих специалистов, юристов, экономистов.
Основная часть сотрудников - 86,3% - имеют высшее образование, 11,7% - незаконченной высшее, 2% - среднее, что положительно характеризует деятельность руководства в предоставлении возможности обучаться без отрыва от производства.
79,5% сотрудников работают в организации более 5 лет, то есть наблюдается приверженность со стороны сотрудников организации, низкая текучесть кадров.
К наиболее важным факторам, определившим решение прийти на работу именно в ООО "Оита", можно отнести стремление реализоваться профессионально - 35,8%, престижность и авторитет организации - 13,6%.
К основным факторам, влияющим на решение работать в организации в настоящее время можно отнести невозможность найти более высокую заработную плату - 22,4%, стремление и возможность реализовать свой потенциал - 18,6%, престижность и авторитет организации - 17,4%. При этом 52,9% сотрудников удовлетворены своей работой, 15,7% - нет, 31,4 % - частично удовлетворены. Но всего лишь 25,7% удовлетворены условиями работы, 55,6 % - условиями работы не удовлетворены. Это тревожный сигнал для руководства ООО "Оита".
Среди причин, вызывающих удовлетворение сотрудников были названы такие, как престижность организации, высокопрофессиональная команда, последовательная политика, реализуемые цели и задачи, стабильная заработная плата, возможность реализовать свой потенциал и др. Среди причин, вызывающих неудовлетворение были названы: слабые финансовые стимулы, отсутствие оценки профессионализма сотрудников, слабые возможности для карьерного роста.
Среди причин, негативно влияющих на эффективность труда в организации были названы большая скученность сотрудников в одном помещении, излишняя бюрократизация, отсутствие четкого распределения обязанностей, устаревшая модификация персональных компьютеров, устаревшее программное обеспечение, отсутствие организованных обедов, отсутствие многоканального телефона, отсутствие свободного доступа к Директору организации.
Для улучшений условий труда сотрудниками было предложено доработать систему мотивации, создать систему профессионального уровня, разработать корпоративные стандарты и т.п.
Что касается социально-психологического климата в организации, в ходе анкетирования было выявлено, что 7,8% сотрудников оценивают атмосферу в организации как деловую, 45,1% товарищескую, 7,8% - как дружескую.
Межличностные отношения в коллективе удовлетворяют полностью 35,6%, 45,7% оценили их как неудовлетворительные, между руководителем и подчиненными отношения оценили как удовлетворительные 31,9%, 45,7 % сотрудников не удовлетворены сложившимися с руководством отношениями. 21,6% отметили, что со стороны руководства наблюдается грубость в общении с подчиненными, 7,8% отметили невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха; 35,3% отметили необоснованные изменения функциональных обязанностей и возложение дополнительных; 11,8 % сотрудников отметили несправедливое распределение заработной платы, премий.
62,7% сотрудников считают, что в организации имеются значительные внутренние резервы для повышения эффективности труда и относят к ним более совершенную организацию труда персонала - 42,7%, использование инициативы и творческого потенциала сотрудников - 25,6%, качество предоставляемых услуг - 9,3%.
На вопрос "Удовлетворены ли Вы решением социальных проблем в коллективе", только 15,7% сотрудников ответили утвердительно, такое же число сотрудников ответило отрицательно, 68,6% - ответили, что "удовлетворены частично". Среди причин, вызвавших неудовлетворение, 26,4% сотрудников назвали организацию труда и режим работы, 21,3% -оплату труда, 13,3% - социально-психологический климат в коллективе, 11,6% - систему добровольного медицинского страхования, 9,8% - незаинтересованность (бездействие) руководства, 6,4% - систему управления, 4,8% систему предоставления отпусков.
Одним из необходимых условий эффективной работы персонала является стабильность состава работников, что объясняется персонифицированным характером труда специалистов. Для анализа движения рабочей силы, проведенного в таблице 5, мы использовали общепринятые в кадровом менеджменте коэффициенты.
Коэффициент текучести персонала - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
х 100%
где:
Ктекуч. - коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность на конец периода, чел.;
Коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
. х 100%
где:
Коб.пр - коэффициент оборота по приему,
Чприн. - число принятых за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность на конец периода, чел.;
Коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
где:
Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Чувол.. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность на конец периода, чел.
Коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
где:
Кпост. - коэффициент постоянства кадров,
Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Чувол. - число уволенных за период, чел.,
Чср.спис. - среднесписочная численность на конец периода период, чел.
Таблица 5 Анализ движения работников ООО "Оита"
|
Категория работников |
Среднесп. численность на начало 2011 г / на конец 2011 г. |
Принято с начала года |
Уволено с начала года |
Коэффициент увольнения, % |
Коэффициент приёма, % |
Коэффициент текучести, % |
Коэффициент постоянства, % |
|||
|
всего |
по собств. желанию |
за нарушения трудовой дисциплины |
||||||||
|
юристы |
10/15 |
8 |
3 |
2 |
1 |
0,2 |
0,5 |
0,2 |
0,5 |
|
|
экономисты |
5/6 |
2 |
1 |
1 |
- |
0,2 |
0,3 |
0,2 |
0,5 |
|
|
специалисты по работе с клиентами |
33/31 |
4 |
6 |
5 |
1 |
0,2 |
0,1 |
0,2 |
0,9 |
Расчет коэффициентов показал, что коэффициент оборота по увольнению ниже коэффициента оборота по приему. Это указывает на рост обеспеченности кадрами. И лишь в отделе по работе с клиентами ситуация иная, здесь коэффициент оборота по увольнению выше коэффициента оборота по приему, что указывает на снижение обеспеченности кадрами.
Коэффициент текучести в организации низкий, так как считается, что естественная текучесть, способствующая своевременному обновлению коллектива и не требующая особых мер со стороны руководства и кадровой службы составляет 3-5% в год. В ООО "Оита" коэффициент текучести составляет 0,2% по всем отделам, что указывает на отсутствие в организации каких-либо факторов, способствующих уходу персонала.
В ООО "Оита" высокий коэффициент постоянства: в юридическом и финансово-экономическом отделе - 0,5%, в отделе по работе с клиентами - 0,9%. По данным статистического органа по Мурманской области в риэлтерских организациях коэффициент постоянства равен 0,1-0,2% Майкова С. Э., Окунев Д. В. Терминологические аспекты постановки проблем управления социальным развитием современной организации / С. Э. Майкова, Д. В. Окунев // Регионология. -2009. - №1. - С. 4-11..
По мнению специалистов кадрового управления основные и главные причины увольнения персонала следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты; несправедливая структура оплаты; нестабильные заработки; продолжительные или неудобные часы работы; плохие условия труда; деспотичное или неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; работа, в которой нет особой нужды; неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); изменяющийся имидж организации; работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура); прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Для уменьшения текучести кадров руководству ООО "Оита" необходимо выявить причины увольнения сотрудников и устранить их.
Таким образом, в ООО "Оита" отсутствует социальная программа в виде разработанного документа. Участие в социальных мероприятиях общегородского значения осуществляется на основе устного приказа руководства. Система мотивации разработана лишь для сотрудников отдела по работе с клиентами. Только 15,7% сотрудников удовлетворены социальной политикой руководства организации.
На наш взгляд, система планирования социальной политики отсутствует.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СОЦИАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО "Оита"
3.1 Мероприятия по улучшению условий труда сотрудников ООО "Оита"
Быстрое развитие Общества, увеличение его численности, в особенности, за счет расширения "коммерческо-интеллектуальной обвязки", развитие направления по исследованиям и разработкам в области новых технологий предоставления услуг по продаже недвижимости требует постановки работы с персоналом на современных кадровых технологиях.
Известно, что при социализме был обеспечен определенный уровень реализации стимулирующей функции заработной платы, основанный на централизованном подходе к нормированию труда на основе нормативов трудовых затрат. Чаще всего это осуществлялось в форме штатной расстановки работников. Сейчас разработкой норм и нормативов должны заниматься сами организации, независимо от форм собственности и сфер деятельности. Однако, учитывая, что у одних из них нет возможности для проведения такой работы, другие считают ее ненужной, можно констатировать, что ситуация со стимулирующей функцией заработной платы в большинстве организаций стала во много раз хуже. Не представляет здесь исключение и ООО "Оита". Поэтому в первую очередь мы рекомендуем пересмотреть систему оплаты труда в организации с тем, чтобы повысить ее стимулирующую функцию.
Важное значение для правильного решения вопросов организации заработной платы имеет соотношение основной (тарифной) ставки, которая по логике названия должна быть по крайней мере более 50%, и дополнительной (поощрительной) ее частей.
Следует отметить, что в настоящее время на предприятии ООО "Оита" материальное стимулирование работников проводится за счет средств фонда оплаты труда. При этом частичная экономия фонда (за счет больничных листов, дней без сохранения содержания, свободных ставок по штатному расписанию) распределяется между риэлторами в зависимости от количества осуществленных сделок, никак не затрагивая сотрудников экономического и юридического отделов. Премия выдается тем сотрудникам, которые заключили большее количество сделок. Анализ показал, что разница между лидером и многими другими сотрудниками - 2-6 сделок (см. табл. 4) , поэтому мы считаем, что выдавая премии двум сотрудникам из 20, руководство демотивирует остальных, тем более, что лидерами становятся одни и те же люди.
Кроме того, практика работы по данной системе стимулирования выявила ряд ее недостатков, в том числе высокий субъективизм - многое зависело от сложившихся между руководителем и подчиненными взаимоотношений. Более того, даже будучи совершенно объективным, руководитель отдела не имел возможности стимулировать должным образом работу сотрудника в силу элементарной незначительности имевшейся экономии фонда оплаты труда. В случаях же, когда численность сотрудников находилась в полном соответствии со штатным расписанием и работники проработали весь месяц, какое-либо поощрение вообще становилось практически невозможным.
Рассмотрим предлагаемую систему стимулирования работников ООО "Оита", в основе которой лежит простой принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации услуг. Такая система известна под названием "комиссионные" или "комиссионные вознаграждения". Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом с оборота), который получает сотрудник организации. Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж.
По новому Положению, сотрудник организации помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) должен получать дополнительное материальное вознаграждение в зависимости от результатов труда их отдела. Конкретный размер такого вознаграждения должен рассчитываться в процентах от суммы полученного дохода от продажи услуг по шкале, представленной в таблице 6.
Таблица 6 Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода сотрудников разных отделов ООО "Оита"
|
Сумма планируемой предприятием в 2012 г. прибыли в месяц, тыс. руб. |
Процент вознаграждения |
|||
|
сотрудникам |
||||
|
юридического отдела |
отдела по работе с клиентами |
финансово-экономического отдела |
||
|
750 |
0,2 % от всей суммы |
0,25 % от всей суммы |
0,1 % от всей суммы |
|
|
750-900 |
0,25 % от всей суммы |
0,3 % от всей суммы |
0,15 % от всей суммы |
|
|
900-1 100 |
700 руб. + 0,4 % от суммы перевыполнения |
|||
|
свыше 1 100 |
1000 руб. + 0,35 % от суммы перевыполнения |
Из определенной таким образом суммы сотруднику в виде премии может выделятся 80 %, а 20 % резервироваться и затем распределятся начальником отдела между особо отличившимися сотрудниками.
Данная система позволяет заинтересовать в повышении качества и количества предоставляемых услуг всех сотрудников организации, так как премиальные распределяются не только в отделе по работе с клиентами, как это выяснилось в ходе анализа, но и между всеми отделами. К тому же, чем выше прибыль организации, тем выше процент премий, и с ростом прибыли исчезает дифференциация процентной ставкой между отделами.
Таким образом, с вводом предлагаемой нами системы по оплате труда сотрудников станет больше объективности, сумма оплаты их труда во многом (в среднем - до 56 %) будет зависеть от результатов их непосредственной работы. В связи с этим все сотрудники ООО "Оита" будут стремится увеличить объем продаж, чтобы достичь того уровня заработной платы, который их удовлетворил бы.
Рассмотрим в таблице 7 взаимосвязь прибыли от продажи услуг и заработной платы сотрудника юридического отдела без учета удержаний.
Таблица 7 Взаимосвязь прибыли от продажи продукции и заработной платы сотрудника юридического отдела ООО "Оита"
|
Сумма планируемой предприятием в 2012 г. прибыли в месяц, руб. |
Начисления работнику цеха по производству металлоконструкций для строительства |
Всего заработная плата, руб. |
|||||
|
Премия |
80 %, руб. |
Фиксированнаячасть премии, руб. |
Оклад |
||||
|
% |
руб. |
||||||
|
750 000 |
0,2 |
1500 |
5000 |
6500 |
|||
|
900 000 |
0,25 |
2250 |
1800 |
5000 |
6800 |
||
|
1 100 000 |
0,4 |
4400 |
3520 |
700 |
5000 |
9220 |
|
|
1 500 000 |
0,35 |
4500 |
3600 |
1000 |
5000 |
9600 |
Итого заработная плата юриста при должностном окладе в 5000 руб. и полученной за месяц сумме прибыли в 900 тыс. руб. составит:
5000 + 80 % (900 000 х 0,25 %) = 5000 + 1800 = 6800 руб.,
а при полученной за месяц сумме прибыли в 1500 тыс. руб. составит:
5000 + 80 % (1 500 000 х 0,35 %) = 5000 + 3600 +1000 = 9600 руб.
Таким образом, мы доказали эффективность предлагаемой системы премирования для повышения объема продаж.
Отметим, что необходимо подробно расписать механизм поощрения сотрудников, то есть механизм выплат премий за текущие результаты деятельности, основным назначением которых должна быть увязка основной оплаты с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, зависящих от отношения работника к выполнению своих основных обязанностей.
То есть порядок премирования должен определяться внутренним нормативным документом, в котором должны быть оговорены источники, условия и показатели, размеры премий, порядок их назначения и выплат, при этом сотрудники должны быть осведомлены о содержании этого документа. Размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников.
Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от срыва сделок не по вине сотрудника -- разделение риска снижения количества заказов между организацией и сотрудниками; граничные условия получения платы за результативность -- качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда; разделение ответственности за конечный результат между организацией и сотрудниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности; поощрение и вознаграждение за инновационность -- система премий за изобретательство и креативность.
В ООО "Оита" сотрудники разных отделов имеют разные оклады в зависимости от тарифов, назначаемых руководителем организации по своему усмотрению без каких-либо объяснений, что приводит к тому, что у отдельных работников снижается заинтересованность в достижении более высоких результатов труда, а также к созданию неблагоприятного социально-психологического климата на предприятии, необходимо документально прописать критерии квалификации сотрудников (например, отличие ведущего специалиста от риэлтора), нормы оплаты труда в соответствии с квалификацией. Необходимо составить и утвердить вполне конкретные должностные инструкции не только для основных категорий специалистов, но и для всех специализаций. Это создает предпосылки для изменения соотношений между тарифной и надтарифной долями заработной платы.
Важную роль в управлении трудовыми ресурсами наука "менеджмент" отводит системе мотивации сотрудников, в которую входят мероприятия, формирующие внутреннюю удовлетворенность персонала от трудовой деятельности.
Учитывая перспективу развития Общества, следует обратить внимание на профессиональную переподготовку и повышение квалификации работников Общества, для этого необходимо:
- выявить потребности и необходимость в обучении для каждой категории персонала отдельно (может быть даже для отдельных, особо ценных работников);
- исследовать возможности проведения требуемых видов обучения (курсы повышения квалификации, вузы, семинары и т. д.), их стоимость, время;
- составить и начать реализацию долгосрочной программы повышения квалификации кадров.
Это повысит самооценку сотрудника.
Анализ результатов анкетирования показал, что 50,7% сотрудников считают: "Результативность деятельности организации зависит от взаимодействия между отделами". Поэтому для успешного дальнейшего развития необходимо уделить внимание проблеме отчужденности между отделами, например, за счет организации общей столовой, где во время обеденного перерыва сотрудники разных отделов смогут общаться между собой.
Необходимо разработать меры, способствующие формированию благоприятного социально-психологического климата Общества в результате удовлетворения потребностей членов её коллектива: социальные льготы, оплата стажа работы в Общества, моральная мотивация (признание заслуг со стороны Общества).
Также играют значительную роль для повышения производительности труда сотрудников Общества привлечение ключевых сотрудников к разработке стратегической программы развития Общества, периодическое проведение общих собраний коллектива, где необходимо разъяснять и информировать коллектив о текущем состоянии дел в Обществе, о перспективах развития Общества, о целях и задачах, о планах, в том числе по социальным вопросам. В таких собраниях обязательно должен принимать участие директор, как первый и наиболее авторитетный руководитель Общества, тем более что многие сотрудники в анкете указали на отсутствие свободного доступа к Директору Общества.
Еще одним мероприятием может стать формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса, в котором были бы закреплены правила поведения в Обществе по отношению к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчиненным, закреплены правила отношения к работе и выполняемым заданиям. Это сыграет немалую роль в улучшении межличностных отношений сотрудников Общества. Тем более, что в анкете 21,6% сотрудников назвали одной из причин конфликтов в коллективе, различных недоразумений - грубость с подчиненными со стороны руководства.
Демонстрация постоянной заботы Общества о бытовых условиях труда (например, решить вопрос о помещении для обеда в офисе, поздравлять сотрудников с днями рождений с вручением от администрации небольшого подарка или премии ко дню рождения, начать разработку и внедрение системы социальных льгот, которая бы стимулировала стаж работы в Обществе, лояльность и патриотизм к Обществу, осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности работников бытовыми условиями на работе) повысит уровень эффективности деятельности предприятия и улучшит социально-психологический климат коллектива Общества.
Необходимо ввести общее проведение общекорпоративных мероприятий:-- праздники, награждения, совместный досуг по интересам, спортивные и туристические мероприятия, что повлияет на сближение сотрудников различных отделов.
Таким образом, все мероприятия направлены на:
- во-первых, повышение стимулирующей функции заработной платы;
- во-вторых, организацию системы мотивации сотрудников ООО "Оита".
3.2 Рекомендации по разработке проекта социальной программы ООО "Оита"
Социальная программа должна предусматривать ответственное отношение к персоналу, следование стандартам корпоративного управления, политике взаимодействия с местными обществами, а также природоохранную деятельность, спонсорство, благотворительность, поэтому в ней должны присутствовать следующие разделы:
- медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение и организация отдыха сотрудников организации;
- развитие физкультуры и спорта, проведение культурных мероприятий для сотрудников и членов их семей;
- реализация программы подготовки кадрового резерва, обучения и повышения квалификации сотрудников организации;
- строительство жилья для сотрудников (с привлечением учредителя организации ОАО "Мурманскгражданстрой"), выделение ссуд на его приобретение;
- оказание помощи неработающим пенсионерам, ветеранам труда, инвалидам и другим социально незащищенным категориям населения;
- работа с молодежью.
На содержание медицинской службы и медицинское обслуживание сотрудников, в том числе на проведение периодических и предварительных медицинских осмотров, оказание медицинской помощи, необходимо выделить определенную сумму на каждого сотрудника из прибыли организации для финансирования программы добровольного медицинского страхования с целью организации единого подхода к медицинскому обслуживанию всех сотрудников. Финансирование программ медицинского обслуживания персонала должно рассматриваться как социальные инвестиции, направленные на оздоровление и повышение качества жизни сотрудников, и одновременно как экономически эффективные вложения (вспомним ситуацию, когда из-за болезни сотрудницы сорвалась сделка).
Для реализации возможности оздоровления и отдыха на базе социальных объектов ОАО "Мурманскгражданстрой", необходимо заключить договор, на основании которого сотрудники ООО "Оита" и члены их семей смогут отдыхать в санаториях, базах отдыха на льготных условиях. Необходимо разработать программу предоставления путевок на лечение в известных здравницах страны, а детям сотрудников предоставить возможность укрепить здоровье на южных курортах.
Совместно с ОАО "Мурманскгражданстрой" необходимо предоставить сотрудникам и их детям широкие возможности для занятий физкультурой и спортом, организации досуга и культурного развития. На спортивных площадках социальных объектов ОАО "Мурманскгражданстрой" можно запланировать такие мероприятия, как спартакиады, различные соревнования и тренировки, занятия групп "Здоровье", которые на льготных условиях могут посещать как сотрудники ООО "Оита", так и члены их семей, а также ветераны предприятия. Необходимо составить план развития творческих коллективов на базе Дворца культуры ОАО "Мурманскгражданстрой", где смогут заниматься и принимать участие в различных конкурсах, фестивалях, самодеятельных мероприятиях как сотрудники ООО "Оита", так и члены их семей.
Приоритетным направлением социальной политики ООО "Оита" остается решение задачи привлечения в организацию высококвалифицированных специалистов, поэтому в социальной программе необходимо предусмотреть реализацию программы подготовки кадрового резерва, обучения и повышения квалификации персонала с тем, чтобы часть расходов на обучение взять на себя.
Кроме того, можно предусмотреть обучение студентов на договорной основе, ежемесячно выплачивая самым успешным из них стипендию, например, от 1000 до 2000 рублей в зависимости от результатов сессии.
Один из главных аспектов работы, направленной на привлечение и удержание квалифицированных специалистов, заключается в предоставлении им возможности приобрести жилье. Поэтому в социальной программе необходимо предусмотреть финансирование жилищного обеспечения сотрудников по улучшению жилищных условий либо по предоставлению сертификата на жилье от ОАО "Мурманскгражданстрой". Сотрудники организации на основании данного сертификата могут приобретать квартиры в новостройках ОАО "Мурманскгражданстрой" по системе долгосрочного ипотечного кредитования. Также можно предусмотреть предоставление займов для улучшения жилищных условий.
Необходимо разработать программу, предусматривающую проявление чуткого внимания и оказание помощи ветеранам войны и труда, пенсионерам ООО "Оита", например, организовать финансирование парикмахерской, которая может предоставлять бесплатные услуги данным категориям граждан, проводить юридические консультации; организовывать встречи и чаепития; осуществлять подписку на оренбургские газеты.
В социальной программе также необходимо запланировать благотворительные программы в Мурманске и Мурманской области. Благотворительная помощь должна оказываться организациям образования, здравоохранения, культуры, спорта и различным общественным объединениям.
На наш взгляд, основные направления благотворительной деятельности, запланированные в социальной программе ООО "Оита", должны быть следующие:
- финансовая поддержка ветеранов войны и труда, вернувшихся к мирной жизни воинов-интернационалистов, ветеранов и инвалидов локальных конфликтов;
- поддержка развития физкультуры и спорта, финансирование какой-либо некрупной спортивной организации, например, школа спортивной гимнастики на ул. Понамарева;
- шефская помощь общеобразовательным школам города;
- грантовая деятельность, направленная на поддержку одаренных детей, создание творческих объединений, помощь людям с ограниченными возможностями и др.
Целью социальной программы ООО "Оита" должно стать создание атмосферы большого и дружного коллектива, членами которого являются не только сотрудники организации, но и члены их семей, дети и ветераны.
Социальные гарантии и выплаты работникам Общества должны быть зафиксированы в Коллективном договоре.
В соответствии с выше означенными рекомендациями, нами была разработан проект социальной программы ООО "Оита" (табл. 8. См. Приложение).
Рассмотрим, сколько средств может выделить ООО "Оита" в 2012 г. на реализацию социальной программы, исходя из запланированной прибыли и с учетом обязательных расходов по развитию предприятия. Предполагается в 2012 г. получить доход в 30 000 тыс. руб.; расходы обязательные (налоги, аренда помещений, оплата труда) составляют 80% от суммы дохода, то есть 24000 тыс. руб. (по справке бухгалтера).
Исходя из этого, нераспределенная прибыль 2012 г. составит - 6000 тыс. руб. (в 2011 г. - 450 тыс.руб.). Рассмотрим направления ее распределения (табл. 9).
Таблица 9 Основные планируемые на 2012 год направления использования нераспределенной прибыли ООО "Оита"
|
Наименования показателя |
Единица измерения |
2012 г., план |
|
|
1 |
2 |
4 |
|
|
На формирование резервного фонда |
%тыс. руб. |
15900 |
|
|
На развитие производственной сферы |
% тыс. руб. |
352100 |
|
|
Социальная сфера, в том числе |
% тыс. руб. |
503000 |
|
|
социальные гарантии и выплаты работникам |
% тыс. руб. |
301800 |
|
|
спортивные и культурно-массовые мероприятия |
%тыс. руб. |
3180 |
|
|
негосударственное пенсионное обеспечение |
%тыс. руб. |
5300 |
|
|
медицинское страхование |
% тыс. руб. |
5300 |
|
|
страхование от несчастных случаев |
%тыс. руб. |
3180 |
|
|
путевки на санаторно-курортное лечение |
%тыс. руб. |
3180 |
|
|
иные социальные мероприятия |
%тыс. руб. |
160 |
Таким образом, использование нераспределенной прибыли ООО "Оита" осуществляется по трем направлениям:
- на формирование резервного фонда - 15% от суммы нераспределенной прибыли. Цель формирования данного фонда - обеспечение нормального функционирования Общества в случае непредвиденных потерь, компенсации риска и т.п.;
- на развитие производственной сферы: инвестирование капитального строительства, расширение и реконструкция существующих основных фондов, покрытие потребности в оборотных средствах и т.п. - 35%;
- на социальную сферу в ООО "Оита" запланировано направить 50 % нераспределенной прибыли. Из них максимальная сумма - 30 % - направляется на обеспечение социальных гарантий и выплат работникам; по 5 % направляется на негосударственное пенсионное обеспечение и медицинское страхование; по 3 % - на спортивные и культурно-массовые мероприятия, путевки на санаторно-курортное лечение, страхование от несчастных случаев. И 1 % нераспределенной прибыли отводится на социальные мероприятия, не предусмотренные социальной программой.
В случае неиспользования средств, отведенных на социальную сферу, остаток переводится в резервный фонд организации.
Таким образом, в разработанном проекте социальной программы ООО "Оита" предусмотрены реализация системы льгот и выплат; медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение и организация отдыха сотрудников организации; развитие физкультуры и спорта, проведение культурных мероприятий для сотрудников и членов их семей; оказание помощи неработающим пенсионерам, ветеранам труда, инвалидам и другим сотрудникам, находящимся в трудной жизненной ситуации; работа с молодежью и т.п.
Экономический расчет показал, что на осуществление социальной программы Общество может направить 50% нераспределенной прибыли, из которых наибольшую часть необходимо направить на обеспечение социальных гарантий и выплат работникам ООО "Оита"; по 5 % - на негосударственное пенсионное обеспечение и медицинское страхование; по 3 % - на спортивные и культурно-массовые мероприятия, путевки на санаторно-курортное лечение, страхование от несчастных случаев. И 1 % нераспределенной прибыли необходимо запланировать на социальные мероприятия, не предусмотренные социальной программой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Актуальность реализации социального планирования на предприятиях связывается с осознанием того, что компании, предлагающие своим сотрудникам различные льготы, считаются более надежными и стабильными; конкурировать на рынке труда можно не только по уровню заработной платы, но и по объему и содержанию социальных пакетов; а также с проблемой привлечения квалифицированного персонала и молодых специалистов.
Большой вклад в разработку проблем социального планирования внесли Н.А. Аитов, Ю.Е. Волков, В.И. Герчиков, В.М. Ельмеев, Д.А. Керимов, Н.И. Лапин, Б.Я. Ляшенко, А.С. Пашков, В.Р. Полозов, Ж.Т. Тощенко и др.
Литературный обзор позволил выявить следующие основные аспекты социального планирования. Социальное планирование - это научно обоснованное определение целей, показателей и заданий развития социальных процессов и основных средств их реализации в интересах общества, социальных институтов или предприятий. В интересах трудовых коллективов предприятий социальное планирование предполагает обеспечение условий для формирования качественной социальной среды, то есть удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей членов трудового коллектива, нормальных условий работы, охраны труда, социальной защищенности работников и т.п.
Социальное планирование осуществляется в прямой или в косвенной форме с применением научно-обоснованных методов, опираясь на количественные (социальные нормативы) и качественные (социальные ориентиры) характеристики, направленные на принятие научно обоснованных управленческих решений, нацеленных на повышение эффективности социального планирования и его результативности при решении проблем развития трудовых коллективов. Чтобы предвидеть социальные последствия принимаемых решений необходимо согласовывать интересы всех участников социальных отношений, для чего разрабатываются планы (программы) социального развития.
План социального развития предприятия представляет собой научно обоснованную и материально обеспеченную систему мероприятий, направленных на всестороннее и гармоничное развитие всех членов коллектива на основе прогрессивных изменений структуры, условий жизни трудового коллектива, усиление социальной однородности труда, полное удовлетворение материальных и духовных потребностей членов коллектива. В планах социального развития целесообразно выделять следующие направления работ: совершенствование социальной структуры коллектива; совершенствование социальных факторов развития производства и повышения его экономической эффективности; улучшение условий труда и быта работников; воспитание дисциплины труда, развитие трудовой активности и т.п. Для разработки социального плана необходимо провести тщательный анализ состояния и динамики социальных показателей, в том числе степени содержательности труда, его условий и уровня оплаты, текучести кадров, дисциплины труда, ценностных ориентаций в коллективе, анализ выполнения плановых заданий предшествующего периода, тенденций технического и организационного развития производства. При этом выявляется круг социальных проблем, требующих для своего разрешения соответствующих материальных, трудовых и финансовых затрат. Это позволит усилить обоснованность плана и возможность его практического выполнения.
Дальнейшее наше исследование основывалось на анализе социального планирования в ООО "Оита". Данное общество осуществляет реализацию квартир в жилых домах, возводимых силами учредителя Общества - ОАО "Мурманскгражданстрой", жилья на вторичном рынке, коммерческой недвижимости офисных зданий, складских помещений и т.п.). Анализ экономических показателей деятельности ООО "Оита" показал, что в 2010г. доходы организации возросли в 2,63 раза по сравнению с 2009 г., в 2011 г. в 3,26 раза по сравнению с 2010 г., то есть наблюдается рост эффективности деятельности Общества.
Наибольший темп роста доходов в 2010 г. наблюдается от сделок с загородной недвижимостью (1873,36%), с недвижимостью частного сектора (614,2%). В 2011 г. - от сделок с недвижимостью частного сектора (1323,44%), с загородной недвижимостью - 325,37%. В структуре доходов 2009 г. наибольший удельный вес принадлежал доходам от сделок со вторичным жильем - 29,93%, с новостройками ОАО "Мурманскгражданстрой" - 29,7%; в 2010 г. - от сделок с новостройками ОАО "Мурманскгражданстрой" (26,4%), на рынке вторичного жилья- 22,6%; в 2011 г. - от сделок с недвижимостью частного сектора - 18,92%, от сделок с новостройками - 18,62%, от сделок на вторичном рынке - 18,0%.
В ходе исследования было проведено анкетирование сотрудников ООО "Оита", анализ результатов которого выявил неудовлетворенность сотрудников условиями труда, социальным пакетом, (удовлетворены только 15,7% сотрудников). В Обществе осуществляется только организация социального страхования, в соответствии с которым оплачивается период нетрудоспособности и в случае необходимости оказывается социально-медицинская помощь на дому. Несмотря на это в Обществе отмечается низкая текучесть кадров (0,2%): по организации в целом коэффициент оборота по увольнению ниже коэффициента оборота по приему, в отделе по работе с клиентами коэффициент оборота по увольнению выше коэффициента оборота по приему, что указывает на снижение обеспеченности кадрами.
Результаты анкетирования показали, что система планирования социальной политики в ООО "Оита" отсутствует. В связи с этим нами были разработаны мероприятия по улучшению условий труда в ООО "Оита", а именно: создание Положения о премиях, создание Положения о квалификации сотрудников и норм оплаты труда в соответствии с ним; составление и утверждение должностных инструкций для всех специализаций; создание плана профессиональной переподготовки и повышения квалификации работников; формирование правил делового поведения и отношения к работе, создание Корпоративного кодекса.
Также мы рекомендовали изменить бытовые условия труда, ввести практику проведения общекорпоративных мероприятий. Все мероприятия направлены на повышение стимулирующей функции заработной платы и организацию системы мотивации сотрудников.
Также мы разработали проект социальной программы ООО "Оита", в котором предусмотрены реализация системы льгот и выплат; медицинское обслуживание, санаторно-курортное лечение и организация отдыха сотрудников организации; развитие физкультуры и спорта, проведение культурных мероприятий для сотрудников и членов их семей; оказание помощи неработающим пенсионерам, ветеранам труда, инвалидам и другим сотрудникам, находящимся в трудной жизненной ситуации; работа с молодежью и т.п.
Экономический расчет показал, что на осуществление социальной программы Общество может направить 50% нераспределенной прибыли (см. табл. 9), из которых наибольшую часть необходимо направить на обеспечение социальных гарантий и выплат работникам ООО "Оита"; по 5 % - на негосударственное пенсионное обеспечение и медицинское страхование; по 3 % - на спортивные и культурно-массовые мероприятия, путевки на санаторно-курортное лечение, страхование от несчастных случаев. И 1 % нераспределенной прибыли необходимо запланировать на социальные мероприятия, не предусмотренные социальной программой.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации / А.Н. Аверин. -М.: РАГС, 2007. - 224 с.
2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы на рынке транспортных услуг / Г. Л. Азоев, А.П. Челенков. -- М.: ОАО Типография «НОВОСТИ», 2006. - 211 с.
3. Артеменко В.А., Ряполов Н.М. Развитие социальных программ - показатель стабильности предприятия / В.А. Артеменко, Н.М. Ряполов // Горный журнал. - 2007. - № 7. - С. 74-78.
4. Аршакян Д. Особенности управления социотехническими системами / Д. Аршакян // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №5. - С. 10-19.
5. Бабич А.М., Митник И.Е., Попков А.А. Социальные программы предприятий и их финансовое обеспечение / А. М. Бабич, И. Е. Митник, А. А. Попков // Социология власти. - Издательство Российская академия государственной службы при Президенте РФ. - 2008. - № 3. - С. 124-130.
6. Башкатова Т. Б., Свирбутович О. А. Стратегия внутренней социальной политики предприятия автомобильного транспорта / Т.Б. Башкатова, О. А. Свирбутович // Вестник Бурятского государственного университета. - 2009.- № 6а.- С. 183-185.
7. Василенко Е. Бизнес-ориентированный подход к управлению социальными программами: российский опыт / Е. Власенко // Власть. - 2007. - № 8. - С. 5-11.
8. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н. Г. Веселова. Под ред. В.А.Трайнева. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2006. - 340 с.
9. Витковская Л.К. Социально ответственное предприятие: бренд, стратегия, организационная структура / Л. К. Витковская // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление.- 2009. - № 1. - С. 35-39.
10. Волков Ю.Е. Социальное управление как вид деятельности / Ю. Е. Волков // Социально-политический журнал. - 2007. - № 3. - С. 65-74.
11. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник / И. Е. Ворожейкин.- М.:ИНФРА - М., 2006. - 176 с.
12. Гриднева М. А. Социальная диагностика отношений работодателя и наемного работника в деятельности малого бизнеса / М. А. Гриднева // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. - Издательство Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена. - 2008. - № 74-1. - С. 128-131.
13. Дахдуева К.Д. Совершенствование внутрифирменного планирования социально-экономического развития предприятия / К. Д. Дахдуева // Транспортное дело России. - Издательство Редакция газеты "Морские вести России". - 2008. - № 5. - С. 18-22.
14. Девяткин Е.А., Корсакова А.А. Управление социальным развитием организации: Учебное пособие, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2008. - 104 с.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2009. - 704 с.
16. Завельский М.Г. Экономика и социология труда / М. Г. Завельский. - М.: Логос, 2001 - 208 с.
17. Зантарая Т. Социальные программы социальной ответственности бизнеса / Т. Зантарая // Управление персоналом. - 2007. - № 11.- С. 63-64.
18. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник / Н.Л.Захаров, А.Л.. Кузнецов. - ...
Подобные документы
Сущность и этапы социального планирования и развития на предприятии. Профессионально–квалификационный состав и структура работников цеха по производству термотехники. Анализ уровня механизации и автоматизации подразделения и условий труда работников.
курсовая работа [53,4 K], добавлен 12.05.2015Цели и задачи производственной деятельности предприятия. Система планирования труда на ОАО "КМПО". Содержание плана социального развития коллектива. Социальная адаптация сотрудников. Повышение квалификации и профессиональная переподготовка персонала.
курсовая работа [45,3 K], добавлен 19.01.2012Структура плана социального развития коллектива, его содержание, принципы формирования и значение. Задачи и цели управления социальным развитием организации, права и обязанности соответствующей службы. Ресурсы и резервы социального планирования.
курсовая работа [162,0 K], добавлен 06.01.2014Анализ эффективности социального развития коллектива ГМК "Норильский никель". Программа развития человеческого капитала, ее цели и задачи. Профессиональное обучение персонала на предприятии. Программы оздоровления и санаторно-курортного лечения.
контрольная работа [32,8 K], добавлен 09.01.2015Понятие планирования на предприятии, его сущность и особенности, элементы и их характеристика, порядок и этапы проведения. Особенности социально-трудового планирования. Методика проведения планирования роста производительности труда на предприятии.
курсовая работа [808,4 K], добавлен 14.04.2009Особенности проектного планирования на предприятии. Анализ основных методов и системных инноваций в планировании проекта. Общая характеристика основных этапов и оценки эффективности системного проектирования в процессе планирования реализации проекта.
контрольная работа [313,2 K], добавлен 28.07.2010Бизнес планирование на предприятие. Функции и принципы планирования на предприятии. Этапы разработки бизнес-плана. Процесс и организация планирования на предприятии. Методика составления разделов бизнес-плана. Характеристика и выбор деятельности.
курсовая работа [38,6 K], добавлен 14.09.2006Рынок труда и политика занятости в современном обществе. Особенности развития рынка труда в России. Сферы деятельности руководителя. Оптимизация численности сотрудников как часть трудового планирования организации. Профориентация и адаптация работника.
контрольная работа [57,3 K], добавлен 27.01.2016Этапы процесса планирования развития организаций. Основные требования к содержанию бизнес-планов. Место бизнес-планирования в системе планирования развития организации. Процедура разработки бизнес-плана. Консалтинг и аутсорсинг при его разработке.
реферат [43,9 K], добавлен 25.05.2010Методологические основы планирования на предприятии. Содержание предпринимательского бизнес-плана. Формирование системы целей планирования. Оценка эффективности и рекомендации по разработке бизнес-плана. Разновидности контроля выполнения бизнес-планов.
курсовая работа [239,6 K], добавлен 13.06.2015Планирование как основная функция управления. Экономическое назначение, применение и методика составления плана. Информационное обеспечение процесса разработки бизнес-плана. Рекомендации и пути совершенствования бизнес-планирования на предприятии.
курсовая работа [138,7 K], добавлен 05.03.2011Назначение и особенности организации труда персонала ремонтных служб в современных условиях. Правовое регулирование организации труда ремонтных служб на предприятии. Анализ себестоимости, прибыли и рентабельности. Методика кадрового планирования.
дипломная работа [186,7 K], добавлен 29.03.2011Теоретические основы бизнес-планирования, сущность и структура бизнес-плана. Анализ конкурентов и определение конкурентной политики, предложения по повышению эффективности инвестиционного проекта. Важнейшие составляющие внутрифирменного планирования.
дипломная работа [423,8 K], добавлен 04.10.2011Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Сущность стратегического планирования и основы разработки планов. Подходы к процессу разработки стратегии развития предприятия. Характеристика и особенности организации планирования на ОАО "БЗСП". Пути совершенствования учета стратегических альтернатив.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 14.06.2014Сущность и виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное; зарубежный опыт. Анализ системы планирования деятельности на предприятии ООО "Виктория-Зет": организационно-экономическая характеристика, финансовое состояние; структура управления.
курсовая работа [169,6 K], добавлен 27.04.2014Рассмотрение сущности, направлений, показателей и критериев социального развития производственного коллектива; его значение в управлении предприятием. Характеристика основных этапов корпоративного планирования на примере предприятия "Савушкин продукт".
курсовая работа [76,2 K], добавлен 14.02.2012Цели, задачи изучения дисциплины "Бизнес-планирование". Система планов и отчетов предприятия, особенности составления бизнес-плана. Основные процессы планирования бизнеса. Методика финансового планирования и анализ проекта в системе Project Expert.
учебное пособие [293,6 K], добавлен 27.04.2010Организация планирования: понятие, сущность, назначение, задачи, виды планов на предприятии. Основные этапы и методы планирования общественного питания. Сущность, назначение, содержание бизнес-планирования. Методологические основы разработки бизнес-плана.
курсовая работа [189,7 K], добавлен 09.12.2011Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014
