Разработка мероприятий по позиционированию и повышению конкурентоспособности ООО "Брайт"

Достаточно большим минусом такой системы является отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования и преобладание оперативных проблем над долгосрочными. Но зато данная система легка в управлении и не требует от руководителя специальных познаний в менеджменте. Все решения принимаются довольно быстро, не требуется собирать много бумаг для утверждения.

Генеральный директор несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности ресторана. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Полномочия функциональных специалистов в данном случае незначительны и, как правило, носят рекомендательный характер.

Но по мере роста предприятия, усложняя технологии, расширения услуг возникает необходимость создания в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений.

2.4 Производственная структура предприятия ресторан «Феникс» (ООО «Брайт»)

Ресторан «Феникс» является частью структуры общества с ограниченной ответственностью «Брайт». Производственная структура ресторана «Феникс» включает: складское помещение, торговый зал, туалетные комнаты и кухню (см. рис.2.2).

Рис.2.2 Производственная структура ресторана «Феникс»



Ресторан «Феникс» имеет разнообразные цехи, специализирующиеся по видам перерабатываемого сырья и изготовляемой продукции: цех доработки полуфабрикатов, овощной, горячий, холодный. Складское, тарное, санитарно-техническое хозяйство.

Цехи подразделяют на: заготовочные (цех доработки полуфабрикатов, овощной); доготовочные (горячий, холодный).

В каждом цехе организуют технологическую линию - участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

В заготовочных цехах ресторана производят механическую обработку мяса, рыбы, птицы, овощей и выработку полуфабрикатов для снабжения ими горячего цеха своего предприятия.

Овощной цех имеет удобную связь с холодным и горячим цехом, в которых завершается выпуск готовой продукции.

Технологический процесс обработки овощей состоит из сортировки, мытья, очистки, дочистки после механической очистки, промывания, нарезки.

Оборудование для овощного цеха подбирают по Нормам оснащения в зависимости от типа и мощности предприятия. Основным оборудованием являются производственные столы, столы для дочистки картофеля, моечные ванны, подтоварники для овощей.

В ресторане «Феникс» для приготовления холодных блюд и закусок, бутербродов, сладких блюд и холодных супов организован холодный цех.

В ассортимент продукции холодного цеха входят холодные закуски, гастрономические изделия (мясные, рыбные), холодные блюда (отварные, жареные, фаршированные, заливные и др.), молочнокислая продукция, а также холодные сладкие блюда (желе, муссы, самбуки и др.), холодные напитки.

Поскольку в холодном цехе значительное количество блюд и изделий не подвергают тепловой обработке, здесь особенно строго необходимо соблюдать санитарные правила при организации технологического процесса.

Производственная программа холодного цеха составляется на основании ассортимента блюд, реализуемых через торговый зал.

Холодный цех располагается в одном из наиболее светлых помещении с окнами.

При планировке цеха предусмотрена удобная связь с горячим цехом, где производится тепловая обработка продуктов, необходимых для приготовления холодных блюд.

В холодном цехе используются средства малой механизации: машина для нарезки гастрономических изделий МРГУ-370 (для нарезки и укладки в лотки ветчины, колбасы, сыра)

Холодный цех оснащен достаточным количеством холодного оборудования. Для хранения продуктов и готовых изделий устанавливают холодильные шкафы, производственные столы СОЭСМ-2 с охлаждаемым шкафом, горкой и емкостью для салата.

В холодном цехе используются разнообразные инструменты, инвентарь, приспособления: ножи, ножи гастрономические, яйцерезки, разделочные доски, формы для заливных блюд, муссов.

Горячий цех является основным цехом предприятия, в котором завершается технологический процесс приготовления пищи: осуществляется тепловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульонов, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодных и сладких блюд. Горячий цех имеет удобную связь с заготовочными цехами, со складскими помещениями и удобную взаимосвязь с холодным цехом, раздаточной и торговым залом, моечной кухонной посуды.

Блюда горячего цеха, выпускаемые в ресторане «Феникс» соответствуют требованиям государственных стандартов, стандартов отрасли, стандартов предприятия, сборников рецептур блюд и кулинарных изделий, и вырабатываются по технологическим инструкциям и картам, технико- технологическим картам при соблюдении Санитарных правил для предприятий общественного питания.

Горячий цех оснащен современным оборудованием: тепловым, холодильным, механическим, и немеханическим: плитами, жарочными шкафами, электросковородами, электрофритюрницами, холодильными шкафами, производственными столами и стеллажами.

2.5 Основные экономические показатели деятельности ресторана «Феникс» (ООО «Брайт»)

В ресторане «Феникс» предоставляются услуги питания, обслуживания, по организации досуга.

Услуга питания ресторана «Феникс» представляет собой услугу по приготовлению, реализации и организации потребления блюд и изделии сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и вино-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта в сочетании с организацией досуга.

Услуги по организации потребления продукции и обслуживания включают:

- организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов и ритуальных мероприятий;

- организацию питания и обслуживание участников конференций, семинаров, совещаний и т.д.;

- бронирование мест в зале предприятия.

Услуги по организации досуга включают:

- организацию музыкального обслуживания;

- организацию игры в бильярд;

- бронирование сауны;

- организацию проведения концертов, программ.

Прочие услуги включают:

- упаковку блюд и изделий, оставшихся после обслуживания клиентов;

- предоставление потребителям телефонной связи на предприятии;

- вызов такси по заказу потребителя;

- парковку личных автомобилей посетителей и организованную стоянку у предприятия.

Предлагаемое меню ресторана постоянно обновляется.

По определению широта ассортимента определяется количеством товарных групп и наименований, а глубина определяется количеством разновидностей товара.

Оценка широты и глубины ассортимента представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1

Широта и глубина ассортимента блюд ресторана «Феникс»

№	Товарная группа	Количество блюд	Средняя цена, руб.
1	Холодные закуски и блюда	16	228
2	Салаты	15	190
3	Горячие закуски и блюда	9	127
4	Первые блюда	8	140
5	Вторые рыбные блюда	13	344
6	Блюда из птицы	4	250
7	Вторые мясные блюда	11	257
8	Блюда на углях	13	171
9	Гарниры	7	96
10	Десерт	10	182

Представленный в ресторане «Феникс» ассортимент блюд на период исследования насчитывал 10 товарных групп. Ассортимент блюд по глубине с одной стороны достаточно полно удовлетворяет потребности посетителей ресторана, с другой стороны не вызывает затруднений при выборе нужного блюда.

Ценовая политика ресторана позиционируется в сегменте недорогой кухни со средними ценами.

Средняя цена супа составляет 140 руб.

Средняя цена на закуски составляет 178 руб.

Средняя цена на салаты составляет 190 руб.

Средняя цена на горячие блюда составляет 256 руб.

Для распределения услуг ресторана используется прямой канал сбыта, так как он позволяет поддержать контакт с потребителем и тем самым позволяет контролировать сбыт оказываемых услуг. Прямой сбыт не предполагает наличия посредников, так как продажа продукции осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. У ресторана одна цель - полностью удовлетворить потребности посетителей. А формула для достижения этой цели - качество, культура обслуживания, чистота и доступность.

Ресторан «Феникс» расположен в оживленном месте города, в центральном парке, поэтому реклама данного заведения распространяется сама собой. Это является его преимуществом. Но в то же время реклама все равно необходима.

На сбыт ресторана «Феникс» могут негативно повлиять усиление конкуренции со стороны существующих и новых игроков рынка услуг общественного питания в сегменте демократичных семейных ресторанов, изменение предпочтений потребителей, изменение в режимах налогообложения. В связи с этим ресторану «Феникс» рекомендуется проводить активную маркетинговую политику - создавать и выводить на рынок новые виды продукции (блюд), услуг, усилить рекламную поддержку, проводить мероприятия, направленные на повышение лояльности потребителей.

Популярной формой продвижения услуг ресторана «Феникс» являются купоны - метод предложения скидки, представления нового блюда в меню, а также увеличение сбыта конкретного блюда. Для формирования интереса посетителей к новым блюдам или специфическим продуктам, не известным на данном сегменте ресторанной индустрии, устраивается презентация блюд и напитков. Дегустационные порции предлагаются гостям вместе с обычными блюдами, заказанными ими, причем бесплатно.

Реклама ресторана обладает целым рядом специфических особенностей. Это, прежде всего, информация о месте расположения ресторана, об услугах, оказываемых им. Для рекламы ресторан «Феникс» использует следующие средства: вывеска, штендеры, СМИ.

На рынке общественного питания ресторан «Феникс» имеет ряд преимуществ:

- гарантированное высокое качество еды и напитков;

- гарантированное качество обслуживания;

- возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;

- прекрасный позитивный интерьер;

- повышенная комфортность пребывания в обеденном зале.

Недостатком ресторана «Феникс» является отсутствие организации выездного обслуживания (кейтеринг) и доставки блюд на дом.

Управление в ресторане «Феникс» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают: авторитет (используется авторитет директора), убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника); формирование психологического климата в коллективе.

Менеджер по обслуживанию является организатором всей работы в торговом зале ресторана. Основная задача менеджера по обслуживанию заключается в доброжелательном приеме гостей, в своевременном предоставлении им всего, чем располагает ресторан, - уют, вкусные блюда, приятная музыка, возможность танцевать, и, конечно же, высокий уровень сервиса. Причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.

Распорядительство - главная обязанность менеджера по обслуживанию. В ресторане менеджер по обслуживанию выполняет функцию хозяина, создающего здесь атмосферу гостеприимства.

На анализируемом предприятии кадровыми вопросами занимается менеджер по обслуживанию. Составляется штатное расписание, в котором указываются наименования должностей персонала и их тарифные ставки оплаты труда (см. табл.2.2)

Таблица 2.2

Штатное расписание ресторана «Феникс» (ООО «Брайт»)

№ п/п	Наименование должностей	Численность, чел.	Оклад (ставка), тыс. руб
1.	Административно-управленческий персонал:
	Заместитель директора	1	7
	Главный бухгалтер	1	8
	Итого:	2	15
2.	Работники производства:
	Повар-бригадир	1	8
	Повар	2	7
	Итого:	3	15
3.	Работники зала:
	Официант	4	5
	Бармен-кассир	2	7
	Администратор	2	6
	Уборщица	2	4
	Итого:	10	22
4.	Прочие рабочие:
	Охрана	2	5
	Мойщица посуды	2	4
	Гардеробщица	2	4
	Итого:	6	13

Выручка от продаж увеличилась на 2876,7 тыс. руб . в 2008 г. по сравнению с предыдущим периодом. Уменьшение бухгалтерской прибыли связано с уменьшением размеров прибыли от продаж на 1084, 7 тыс. руб . или на 65,3%. Изменение выручки и прибыли можно увидеть на рис.2.3

Рис.2.3 Показатели выручки и прибыли в 2007 и 2008 г.

В конце 2008 г. у предприятия увеличились коммерческие расходы на 892,9 тыс. руб . или на 60,7%, по сравнению с предыдущим годом. Чистая прибыль в 2008 г. уменьшилась на 1136,1 тыс. руб . или на 60,8%. Это связано с увеличением себестоимости проданных товаров. В общем объеме выручки от продаж себестоимость выросла на 11%., прибыль от продаж упала на 12%. Структуру выручки от продажи товаров показана на рис.2.4

Рис.2.4 Структура выручки от продажи товаров за 2007 и 2008 г.

Ниже приведены расчеты коэффициентов, характеризующие финансовое состояние предприятия.

СК - собственный капитал, В - валюта баланса, КО - краткосрочные обязательства, ДО - долгосрочные обязательства, ЗК - заемный капитал.

1.Коэффициент финансовой автономии:

К фин.авт. = СК / В

2007: 3865 / 4251 = 0,909

2008: 3605 / 8518 = 0,423

Значение показателя снизилось на 48,6%, что говорит об уменьшении доли собственных средств, вложенных в общую стоимость имущества. Значение коэффициента ниже нормы, значит предприятие не может рассчитывать на инвестирование. В 2007г. имущество состояло из 90,9% из собственных средств, а уже в 2008г. этот показатель составил 42,3%.

2.Коэффициент финансовой зависимости:

К фин.завис. = В / СК

2007: 4251 / 3865 = 1, 099

2008: 8518 / 3605 = 2,36

Коэффициент возрос, что говорит об увеличении доли заемных средств в финансировании предприятия. Если в 2007г. величина заемных средств составила 9 коп. в каждом 1,09 руб., вложенном в активы, то в 2008г. эта величина была равна 1,36 руб. в каждом 2,36 руб., вложенных в активы.

3.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

К _ЗК/СК = (ДО + КО) / СК

2007: 386 / 3865 = 0,099

2008: 4913 / 3605 = 1, 363

Данный показатель свидетельствует об увеличении в 2008г. доли заемных средств и зависимости предприятия от них.

4. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом:

К _СК/ЗК =СК / (ДО + КО)

2007: 3865 / (0 + 386) = 10,01

2008: 3605 / (4800 + 113) = 0, 734

В 2007г. предприятие полностью финансировалось за счет собственных средств, то в следующем значение показателя резко снизилось и опустилось ниже рекомендуемого значения, что может говорить о снижении финансовой устойчивости.

5. Коэффициент долгосрочной финансовой независимости (коэффициент покрытия инвестиций):

К долг.ф.незав. = (СК + ДО) / В

2007: (3865 + 0) / 4251 = 0,909

2008: (3605 + 4800) / 8518 = 0,987



В 2007г. данный коэффициент равен коэффициенту автономии, т.к. предприятие не имело долгосрочных обязательств, в 2008г. этот показатель значительно различается с коэффициентом автономии, что говорит о значительном увеличении долгосрочных обязательств.

Рассчитанные коэффициенты финансовой устойчивости представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Финансовые показатели предприятия ООО «Брайт»

№	Наименование показателя	Значение показателя	Рекомендуемое значение
		На конец 2007 г.	На конец 2008 г.
1	Коэффициент автономии	0,909	0,423	не < 0,5
2	Коэффициент финансовой зависимости	1,099	2,36
3	Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,099	1,363	не > 1
4	Коэффициент финансирования	10,01	0,734	не < 1
5	Коэффициент покрытия инвестиций	0,909	0,987	не < 0,9

Анализ данных таблицы 2.3 показывает, что финансовое состояние не совсем стабильное. На это указывает коэффициент финансовой автономии, который к концу 2008 г. падает ниже рекомендуемого значения. Также увеличивается коэффициент финансового риска, что говорит о том, что предприятие больше стало зависимым от заемных средств.

Коэффициент абсолютной ликвидности:



К абс.ликв. = (ДС + КФВ) / КО

2007: 226/386 = 0,585

2008: 539/113 = 4,77

Коэффициент абсолютной ликвидности в конце 2007 г. равен 0,585, а к концу 2008 г. составил 4,77. Значение выше нормы. Рост коэффициента свидетельствует о повышении платежеспособности, но в данном случае говорит о том, что предприятие все свои свободные денежные средства не инвестирует в развитие деятельности, а держит их на расчетном счете или в ценных бумагах.

В 2007 г. 1 руб. товарооборота приносил 27 копеек чистой прибыли, в 2008 г. это значение снизилось и составило 13 копеек чистой прибыли.

На продажу покупных товаров устанавливается наценка в 150% в среднем, на продажу продукции собственного производства в размере 200%.

Для инвесторов сложившаяся ситуация на предприятии не является привлекательной, т.к. доля собственного капитала в общем объеме капитала упала, в 2007г. коэффициент был равен 0,909, а в 2008г. - 0,423, а коэффициент финансового риска вырос: 2007г. - 0, 099, 2008г. - 1,36.

Подводя итог данного раздела, можно выделить следущее.

Ресторан «Феникс» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

В Ресторан «Феникс» в основном представлена русская кухня.

Также на предприятии обеспечивается безопасность жизни и здоровья потребителей и сохранность их имущества, соблюдаются санитарные и технологические нормы и правила пожарной и электробезопасности, выполняются требования нормативных документов по безопасности услуг.

Ресторан «Феникс» имеет удобные подъездные пути и пешеходные доступы к входу, необходимые справочно-информационные указатели. Прилегающая к предприятию территория имеет искусственное освещение в темное время суток.

На предприятии предусмотрены аварийные выходы, инструкции о действиях в аварийной ситуации, система оповещения и средства защиты от пожара.

Ресторан «Феникс» оснащен инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция, телефонная связь.

Предприятие имеет вывеску с указанием его типа, форм организации его деятельности, фирменного названия, юридического лица, информацию о режиме работы, об оказываемых услугах.

В интерьере зала используются оригинальные декоративные элементы. Предусмотрена танцевальная площадка.

В зале имеется наличие столов различной вместимости (2,4,6 мест и др.)

Меню отпечатано типографским способом, на обложке меню имеется фирменный знак предприятия.

Обслуживание производится официантами, барменом, метрдотелем.

У персонала имеется в наличии форменная одежда и обувь.

В состав помещений для потребителей входят: гардероб, торговый зал, мужской туалет, женский туалет.

На предприятии выполняются все правила и инструкции по охране труда и пожарной безопасности.

Финансовое положение предприятия ухудшилось в 2008 г., т.к. упала доля собственного капитала в общем объеме капитала.

За 2008 г. 1 руб. товарооборота стал приносить вдвое меньше чистой прибыли по сравнению со значением 2007 г.

За 2008г. у предприятия увеличились коммерческие расходы и уменьшилась прибыль от продаж. Коэффициент абсолютной ликвидности в динамике за два года вырос, в данном случае это говорит о том, что предприятие все свои свободные денежные средства держит на расчетном счете, а не инвестирует в развитие деятельности.

Раздел 3. Проведение исследований конкурентов и факторов внешней среды предприятия

3.1 Характеристика внешней среды предприятия ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») и его положение на рынке

Комплексное исследование рынков является одной из главных функций маркетинга. Это - основа маркетинговой стратегии. Рынок - это категория маркетинга, которая обозначает область экономических отношений между производителями (продавцами) и потребителями (покупателями) продукции. Только на рынке продаваемая продукция получает объективную оценку со стороны покупателей.

Целью исследования рынка является получение информации о состоянии, конъюнктуре и динамике рынка. Сбор такой информации позволяет, после ее анализа и обработки, получить достаточно ценные сведения об особенностях потребностей отдельных групп потребителей, деятельности конкурентов, уровне цен, политике местных властей по регулированию рынков и т. д.

Отрасль: общественное питание.

"Портрет" отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:

1) Размер отрасли. По данным на сентябрь 2009 года в Коломне действуют около 200 предприятий общественного питания, из которых 25 кафе, 16 баров, 22 ресторанов и клубов. Размер отрасли большой.

2) Темпы роста и стадии развития отрасли. Темпы роста отрасли достаточно высокие. Что касается стадии жизненного цикла отрасли, в Коломне данная отрасль находится всё ещё в стадии роста. С каждым годом увеличивается количество новых заведений общественного питания, это кафе, закусочные, рестораны.

3) Рентабельность отрасли. В целом рассматривая бизнес по созданию кафе, ресторанов, закусочных, можно отметить что прибыльность в данной отрасли сегодня не столь значительна, как, например, в финансовой, страховой и пр. сферах. Сложности в прогнозировании спроса, требования оперативности поставок и цене продукции и сильная конкуренция на рынке ставят многие компании на грань выживания. К этому надо добавить необходимость обеспечивать высокое качество и безопасность продукции для защиты потребителей и брэнда, необходимость снижения себестоимости продукции, обеспечивать оперативную консолидацию финансовых данных и повышать инвестиционную привлекательность для выхода на рынки заемного капитала. Однако, при соблюдении необходимых требований по качеству продукции, обслуживания, грамотная ценовая политика позволяют рассчитывать на высокую и со временем стабильно прогнозируемую прибыль.

Следовательно, при правильном выборе концепции заведения, соответствующей требованиям потребителей отрасль рентабельна, что делает её привлекательной для новых организаций.

4) Барьеры входа. Отрасль в Коломне находится в стадии роста. А на стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Сложность входа объясняется высоким первоначальным капиталом, трудностями в оформлении необходимого пакета документов, в том числе получении лицензии на торговлю алкоголем (Федеральный закон РФ "О лицензировании отдельных видов деятельности", N 128-ФЗ от 08.08. 2001).

5) Технологические инновации. Технологические инновации развиты хорошо.

6) Цикличность отрасли. На данную отрасль оказывают влияния сезонные колебания (снижения числа посетителей летом, в сезон отпусков), однако подобные колебания не оказывают большого влияния на деятельность заведений, следовательно отрасль циклична.

Проведем PEST - анализ отрасли общественное питание предприятия ресторан «Феникс».

Политические факторы представлены в таблице 3.1:

Таблица 3.1

Политические факторы глобального макроокружения

Ранг	Факторы	Возможность; угроза
	Политические
1.	Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.	угроза
2.	Изменения, связанные с подписанием 15 июля 2009г.премьер-министра РФ Владимира Путина распоряжения о внесении на рассмотрение Госдумы проекта федерального закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ».	угроза

Политические факторы весьма непредсказуемы и всегда представляют собой угрозу для данной отрасли, положение организации может усложниться в связи с новыми постановлениями относительно торговли алкоголем и табачными изделиями.

Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в Коломне в январе - марте 2009 года составила 19986 рублей (на 12,5% выше показателя 2008 года). По уровню средней заработной платы одного работающего в начале 2009 года городской округ занимал 22 место среди 33 округов Московской области.

Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.

Экономические факторы рассмотрены в таблице 3.2:



Таблица 3.2

Экономические факторы глобального макроокружения

Ранг	Факторы	Возможность; угроза
	Экономические
1.	Уровень инфляции В последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия	угроза
2.	Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль	угроза
3.	Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда Московской области отражает общероссийские тенденции - цена труда начинает расти.	возможность

Таблица 3.3

Технологические факторы глобального макроокружения

Ранг	Факторы	Возможность; угроза
	Технологические.
1.	Развитие технологические инновации значительно упрощают деятельность предприятия	возможность

Технологические факторы (см. табл. 3.3).

Ресторан «Феникс» имеет хорошее техническое оснащение: быстрые и качественные кофе-машины, компьютер для расчётов оснащен лучшими программами для автоматизации предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.

Социальные факторы представлены в таблице 3.4:

Таблица 3.4

Социальные факторы глобального макроокружения

Ранг	Факторы	Возможность; угроза
	Социальные.
1.	Миграция населения: По данным статистики число мигрантов в Московскую область растет. Что говорит о повышении потенциальных потребителей.	возможность
2.	Демография: По данным статистики на 1 января 2009 года численность населения Московской области составила 6712582 человек. Процентный состав городского и сельского населения следующий: 80,8% городского населения и 19,2% сельского. В Московской области, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.	угроза
3.	Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители) Трудоспособное население составляет 94800 чел - 63,2% от общего числа, моложе трудоспособного - 23700 - 15,8%, старше трудоспособного - 31500 - 21%.	возможность

Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает увеличение потенциальных потребителей, что положительно сказывается на деятельности ресторана «Феникс».

Проведённый анализ глобального макроокружения отрасли показал, что угроз примерно столько же, сколько и возможностей, но угрозы преобладают.

3.2 Анализ движущих сил отрасли общественное питание

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:

Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие.

Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.

Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.

Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.

Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в глянцевых журналах города и края.

Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.

Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.

Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.

Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.

Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе, ресторанах, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.

Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из-за того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.

Влияние факторов на отрасль представлено в таблице 3.5:

Таблица 3.5

Влияние факторов на отрасль

Движущие силы	Степень важности для отрасли	Степень влияния на организацию	Положительная / отрицательная направленность влияния	Степень важности
1. Изменения темпов роста отрасли	3	3	+	+9
2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта	2	1	+	+2
3. Инновации в продуктах.	2	2	+	+4
4. Технологические инновации	4	5	+	+20
5. Маркетинговые инновации	2	4	+	+8
6. Вход или выход крупных фирм ив отрасли.	2	2	+	+4
7. Распространение технологических ноу-хау	4	5	+	+20
8. Изменения в стоимости и эффективности	4	4	-	-16
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных	1	1	+	+1
10. Влияние законодательных изменений	3	3	-	-9
11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни	2	3	+	+6
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе	3	3	+	+9



Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на предприятие ресторан «Феникс» (ООО «Брайт»).

Анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:

· изменения в стоимости и эффективности;

· влияние законодательных изменений.

Положительную направленность имеют:

· изменения темпов роста отрасли;

· технологические инновации;

· распространение технологических ноу-хау;

· снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Такую силу, как маркетинговые инновации необходимо отслеживать, оставшиеся движущие силы также необходимо учитывать.

3.3 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера

Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») в отрасли.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил (см. рис. 3.1). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис. 3.1 Модель пяти сил М. Портера

Основная конкурентная борьба разворачивается между кафе и ресторанами, занимающими лидирующие позиции на Коломенском рынке предоставления услуг общественного питания.

В качестве основных конкурентов рассмотрим:

Ресторан «Баринъ»

Ресторан «Васаби»

Кафе «Сити»

Кафе «Силуэты»

Для расчета бальной оценки конкурентной ситуации в отрасли, необходимо оценить все показатели пяти факторов по пятибалльной шкале. Затем найти средний балл каждого из пяти факторов. В итоге средний балл всех пяти факторов даст окончательный результат оценки.

Барьеры входа(4б). В отрасли общественное питание в Московской области имеется достаточно большое количество компаний(4б). Достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом(5б). Угроза появления новых кафе и ресторанов существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

Темпы роста отрасли. По прогнозам аналитиков темпы роста рынка общественного питания в Московской области замедлятся (по итогам 2007 г. они составили около 15%)(3б).

Угроза появления на рынке новых организаций(2б). В ближайшее годы наиболее активно рынок будет развиваться в регионах, поскольку наладить бизнес в Москве и в том числе Московской области становится все сложнее из-за нарастающей конкуренции, высоких арендных ставок и недостатка квалифицированных кадров - барьеры входа(1б).Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя(3б).

Угроза со стороны товара - заменителя(4б). Тут необходимо отметить, что практически все кафе и рестораны продают подобные блюда, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественную и вкусную продукцию, чтобы потребитель не захотел его заменить другим в кафе поближе.

Конкурентная сила поставщиков(2,33б). Поскольку помимо ресторана «Феникс» предприятие ООО «Брайт» включает в себя еще несколько магазинов и за часть поставляемых товаров можно не беспокоиться, что произойдет сбой в поставке или увеличение цен. В основном на деятельность данного предприятия могут повлиять только поставщики алкогольной продукции, которые являются крупными поставщиками(1б). Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние(4б). Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности невелика(2б).

Сила влияния потребителей(2б). Количество и размер(2б). В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в городе, работают неподалеку или приезжают по выходным. Наличие товара-заменителя есть, однако ресторан «Феникс» занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя(3б).Важность производителя для потребителя(1б). Степень важности низкая, т.к в районе расположения ресторана достаточно много других заведений подобного уровня, к тому же сейчас нет проблемы, чтобы вызвать такси и добраться до нужного места.

Занесем эти балльные оценки в таблицу (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6

Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями	4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	4
1.2 Барьеры входа.	5
1.3 Темпы роста отрасли	3
2. Угроза появления на рынке новых организаций	2
2.1 Барьеры входа	1
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила поставщиков	2,33
4.1 Количество и размер поставщиков.	1
4.2 Наличие товара-заменителя у поставщика.	4
4.3 Важность организации производителя для поставщика.	2
5. Сила влияния потребителей.	2
5.1. Количество и размер.	2
5.2 Наличие товара-заменителя.	3
5.3 Важность производителя для потребителя.	1
Итого, среднее	2,87

Вывод: сумма баллов по 5 силам составило 14,33, делим на 5, получаем - 2,87. Данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2,33б, 2б) Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

3.4 Построение карты стратегических групп

Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 3.7).

Таблица 3.7

Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп

Характеристика / заведение	Ресторан «Баринъ» А	Ресторан «Васаби» В	Кафе «Сити» С	Кафе «Силуэты» D	Ресторан «Феникс» Е
1. Цена товара	Высокая 4,0	Средняя 3,0	Высокая 4,0	Средняя 3,0	Средняя 3,5
2. Расположение (наличие парковки)	Есть 5,0	Есть 5,0	Далеко 1,0	Рядом, но небольшая 2,0	Есть 4,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Широкий 5,0	Среднии 3,0	Среднии 3,0
4 Степень квалификации персонала	Высокая 5,0	Низкая 2,0	Средняя 3,5	Низкая 2,0	Средняя 3,0
5 Уровень сервиса	Высокий 5,0	Низкий 1,5	Высокий 5,0	Низкий 2,0	Средний 3,0
6 Имидж	Высокий 5,0	Низкий 2,0	Высокий 4,5	Средний 2,5	Средний 3,5

Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.

Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)

Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам(см. рис.3.2): цена товара, расположение, видно, что «Сити»(С) и «Силуэты»(D) находятся обособленно. Основными же конкурентами в данной области являются «Баринъ»(А) и «Васаби»(В).

Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)

Из карты стратегических групп по параметрам (см. рис.3.3): уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Баринъ"(А) и "Сити" (С) занимают одно стратегическое пространство. Обособленно от всех находится «Васаби» (В), основным же конкурентом по данным показателям является «Силуэты», хоть и уступают «Феникс»(Е) по уровню сервиса.

Рис. 3.4 Карта стратегических групп (имидж, персонал)

По данным показателям «Феникс» (Е) находится в стратегическом пространстве - обособлен. Основные конкуренты здесь - «Баринъ» (А) и «Сити» (С).

3.5 Анализ стратегии конкурентов

Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение ресторана «Феникс» довольно выгодно, т.к он располагается в центральном парке - распространенном месте отдыха жителей города и его гостей. В качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения рассмотрим: ресторан «Баринъ», ресторан «Васаби», кафе «Сити», кафе «Силуэты».

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

Ресторан "Баринъ".

Стратегические намерения: лидировать на рынке. Масштаб конкуренции: местный. Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию. Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер. Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, хорошее местоположение - набережная реки, есть место для парковки, рядом в одном здании находится ночной клуб.Слабые стороны: высокий средний счёт

Ресторан «Васаби».

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Масштаб конкуренции: местный. Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию. Стратегия действий: улучшить рыночную позицию. Сильные стороны: невысокая цена, есть парковка. Слабые стороны: не очень высокий уровень обслуживания.

Кафе «Сити».

Стратегические намерения: удерживать существующую позицию.

Масштаб конкуренции: местный. Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: удобное расположение на центральной площади города.

Слабые стороны: высокий средний счёт, стоянка находится не у самого входа.

Кафе «Силуэты».

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Масштаб конкуренции: местный. Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию. Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию. Стратегия действий: улучшить рыночную позицию. Сильные стороны: невысокая цена, есть парковка, в одном здании находится ночной клуб. Слабые стороны: не очень высокий уровень обслуживания.

Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:

«Баринъ» использует стратегию фокусирования. Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит выйти на необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Имеется танцпол и сцена с живой музыкой. Ориентация на русскую кухню. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

«Сити» придерживается стратегии дифференциации. Она предполагает производство более расширенной номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

«Силуэты» использует стратегию оперативного реагирования. Она предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организации первой предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос.

Ресторан «Васаби» использует стратегию фокусирования. Предприятие ориентировано на предложение посетителям в основном китайской и японской кухни. Средний чек направлен на посетителей со средним заработком.

3.6 SWOT-анализ предприятия ООО «Брайт»

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.

Ниже, в табл. 3.8 представлены сильные и слабые стороны ресторана «Феникс»:

Таблица 3.8

Определение сильных и слабых сторон ресторана «Феникс»

№	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1	Хороший имидж ресторана	Не самое новое оборудование
2	Разнообразное меню	Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
3	Наличие фирменных блюд	Отсутствие опыта маркетинговых исследований
4	Удобное местоположение	Значительная нагрузка на одного работника
5	Возможность резервирования столиков	Нестабильные объемы реализации
6	Ориентация деятельности ресторана в значительной степени на удовлетворение потребностей посетителей	Текучесть кадров
7	Сложившаяся репутация производителя качественной продукции	Ценовое соревнование с конкурентами
8	Использование ресурсов интернет	Не очень высокая з/пл. работников
9	Наличие бильярда	Отсутствие услуги «доставка на дом»
10	Наличие сауны	Отсутствие возможности расплачиваться кредитными картами
11	Наличие парковки	Отсутствие дополнительной мотивации персонала
12	Наличие огражденной территории, находящейся в собственности	Отсутствие китайской и японской кухни, популярной в настоящее время
13	Отсутствие арендной платы	Недостаточные инвестиции в рекламу ресторана
14	Предоставление скидок постоянным посетителям	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
15	Организация корпоративов, банкетов, свадеб
16	Наличие живой музыки

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что с точки зрения SWOT-анализа возможностями являются не те, которые существуют на рынке, а которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

В табл. 3.9 рассмотрены возможности и угрозы ресторана «Феникс»:

Таблица 3.9

Определение рыночных возможностей и угроз ресторана «Феникс»

№	Возможности (О)	Угрозы (Т)
1	Расширение ассортимента предоставляемых услуг	Ожесточение конкуренции
2	Повышение квалификации персонала	Изменение вкусов и потребностей клиентов
3	Развитие информаци...

Подобные документы

• Разработка рекомендаций по совершенствованию конкурентоспособности предприятия на рынке (на примере ООО "НЗЖБИ имени Иванова Г.С.")

  Понятие и сущность конкурентоспособности, факторы, влияющие на нее, методы и критерии оценки. Организационно-экономическая характеристика предприятия и оценка конкурентоспособности, разработка мероприятий по повышению данного экономического показателя.
  
  дипломная работа [660,8 K], добавлен 24.02.2013
  

• Экономическая оценка конкурентоспособности предприятия

  Понятие конкурентоспособности, а также факторы ее определяющие. Экономические аспекты конкурентоспособности. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Борисовский мясокомбинат".
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 23.12.2012
  

• Оценка конкурентоспособности товаров и услуг

  Теоретические основы исследования конкурентоспособности товаров и услуг. Проблема качества и конкурентоспособности продукции. Сущность, понятие, критерии, факторы и методы оценки. Рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности ОАО "Адыгеятурист".
  
  курсовая работа [121,6 K], добавлен 26.04.2009
  

• Формирование конкурентоспособности малого предприятия на примере розничного предприятия "EveryDay"

  Методология обеспечения конкурентоспособности малых предпринимательских структур. Анализ деятельности розничного предприятия "EveryDay", основные рекомендации по повышению его конкурентоспособности. Анализ внутренней и внешней среды предприятия.
  
  дипломная работа [784,6 K], добавлен 16.09.2016
  

• Разработка мер по развитию конкурентоспособности ОАО "Ингосстрах"

  Понятие конкурентоспособности, методические подходы к управлению конкурентными преимуществами организации. Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ОАО "Ингосстрах". Разработка практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [71,2 K], добавлен 30.06.2012
  

• Пути повышения конкурентоспособности предприятия

  Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы, факторы, на нее влияющие, методика ее оценки. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "БМФ", динамика его экономических показателей.
  
  дипломная работа [364,1 K], добавлен 19.02.2010
  

• Анализ конкурентоспособности строительного предприятия ООО "Центрстрой"

  Теоретические аспекты конкурентоспособности строительных предприятий. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия, на примере строительного предприятия ООО "Центрстрой". Методики расчета показателей конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [622,9 K], добавлен 05.06.2010
  

• Пути повышения конкурентоспособности продукции

  Понятие и содержание, факторы, критерии и показатели конкурентоспособности продукции. Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности продукции. Определение путей и мероприятий по повышению данного показателя для товара на современном рынке.
  
  дипломная работа [156,9 K], добавлен 05.07.2012
  

• Повышение конкурентоспособности предприятия

  Сущность и основные виды конкуренции. Содержание понятия и факторы конкурентоспособности предприятия. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Показатели экономической эффективности. Оценка слабых и сильных сторон предприятий, SWOT-анализ.
  
  дипломная работа [104,4 K], добавлен 15.02.2011
  

• Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

  Краткая организационно-экономическая характеристика ООО "МС". Анализ внутренней и внешней среды организации, цель и миссия. Диагностика состояния фирмы: анализ конкурентов, ключевые факторы успеха. Позиционирование предприятия, система сбыта, SWOT-анализ.
  
  отчет по практике [656,6 K], добавлен 25.12.2013
  

• Разработка и описание мероприятий по повышению конкурентоспособности туристской организации

  Специфика развития туристских организаций в России и за рубежом. Особенности конкурентоспособности в сфере туризма. Оценка конкурентоспособности туристских организаций ЗАО "Спутник" и ООО "Котрес", разработка путей и мероприятий по ее повышению.
  
  курсовая работа [180,7 K], добавлен 11.03.2011
  

• Управление конкурентоспособностью предприятия

  Понятие конкуренции и конкурентоспособности, анализ существующих методик конкурентоспособности предприятия. Исследование бизнеса ООО "Плюс-Минус", проведение анализа внутренней и внешней среды организации. Рекомендации по реализации выбранной стратегии.
  
  курсовая работа [178,4 K], добавлен 24.01.2013
  

• Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО "Аква-Стан"

  Современное экономическое развитие. Понятие и повышение конкурентоспособности предприятия и продукции. Факторы, влияющие на конкурентоспособность промышленного предприятия. Методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО "Аква-Стан".
  
  аттестационная работа [91,4 K], добавлен 13.12.2008
  

• Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"

  Методы управления конкурентоспособностью предприятия, ее оценка на примере ООО "Ультра-Омск". Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, анализ экономической эффективности от их реализации.
  
  дипломная работа [812,1 K], добавлен 26.12.2013
  

• Повышение конкурентоспособности фирмы

  Определение и уровни конкурентоспособности промышленного предприятия. Маркетинг промышленного предприятия: конкурентные стратегии и преимущества предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО "Стоун-Сервис-Нева" и рекомендации по ее повышению.
  
  курсовая работа [259,2 K], добавлен 07.11.2008
  

• Анализ конкурентоспособности ООО "Жилая сфера"

  Теоретические аспекты конкурентоспособности. Сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия, факторы, влияющие на нее. Специфика оценки финансового состояния, SWOT-анализ, особенности путей повышения конкурентоспособности ООО "Жилая сфера".
  
  дипломная работа [164,8 K], добавлен 25.01.2010
  

• Анализ конкурентоспособности ООО "Домостроительный комбинат" на рынке железобетонных изделий

  Краткая характеристика деятельности ООО "Домостроительный комбинат" на рынке железобетонных изделий. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка и экономическое обоснование комплекса мероприятий по повышению его конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [294,3 K], добавлен 19.12.2011
  

• Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы

  Понятие и сущность конкурентоспособности, ее факторы и способы оценки. Виды конкурентных стратегий, выбор подхода и механизма их реализации. Особенности рынка стоматологических услуг. Оценка конкурентоспособности клиники и направления ее повышения.
  
  дипломная работа [2,8 M], добавлен 29.03.2012
  

• Повышение конкурентоспособности предприятия

  Сущность конкурентоспособности организации, научные подходы к управлению им. Анализ конкурентоспособности на предприятии ОАО "Бобруйский мясокомбинат", разработка эффективных мероприятий по улучшению процесса управления данной экономической категорией.
  
  курсовая работа [131,6 K], добавлен 01.05.2014
  

• Исследование внешней среды организаций Республики Беларусь

  Понятие и структура внешней среды. Анализ неопределенности организационной среды. Повышение конкурентоспособности экспорта белорусских предприятий, торговли, импортозамещающих производств. Кластерная политика как элемент повышения конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [454,6 K], добавлен 04.06.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам