Третий принцип. Гласность. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состязательности. Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Четвертый принцип. Создание условий, благоприятных для эффективной работы. Нужно постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника применяемые технологии и организация производства часто бывают решающими факторами. Социально-психологические методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям.

К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.

Каждый из них демонстрирует большие возможности для руководителя в управлении поведением и сознанием людей. Метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации - рекомендация, т. е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполнительскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.

Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыдущий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода - совет и просьба. Совет - это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоятельному поиску ответов на возникающие вопросы. Просьба - управляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполнителя к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения.

Исключительно важен личный пример руководителя, демонстрирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель, прежде всего, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя - эталон для подчиненных, то метод личного примера действует автоматически. При использовании данного метода важно учитывать, чтобы пример был доступен для освоения и использования, а сам руководитель не демонстрировал своего превосходства над подчиненными.

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения активизируют процесс дифференциации отдельных работников и.требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуального вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений Тихонова О. Б. Основные принципы мотивации// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7. С.361-366.

Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

Пятый принцип - единство моральных и материальных методов стимулирования. В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги - символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести бульшие результаты, чем премии.

Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработок (материальный стимул), его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный. В то же время применение материальных стимулов без использования социальных, творческих, моральных не позволяет стимулированию выполнять всех современных присущих ему функций в полной мере, приводит к преобладанию экономической функции в ущерб социальной, социально-психологической, нравственной. В основе диалектического единства материальных и нематериальных стимулов лежат взаимосвязи между различными группами потребностей и интересов. Поскольку физиологические, материальные потребности могут быть удовлетворены прежде всего при помощи материальных стимулов, постольку им принадлежит приоритет.

Однако человек - целостное социальное явление. В той же мере, как физиологические, ему присущи духовные, социальные потребности, которые в определенной степени могут быть удовлетворены при помощи материальных стимулов. Главную же роль в их удовлетворении играют стимулы нематериальные.

Взаимосвязь между стимулами формируется на основе переплетения личных, коллективных и общественных интересов, которые существуют в противоречивом единстве. Нематериальные стимулы ориентированы в значительной степени на коллективные и общественные интересы. Однако в отрыве от личных материальных интересов они снижают свой стимулирующий заряд, так как теряют связь с важнейшими личностными потребностями, лежащими в основе этих интересов.

Шестой принцип - учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и др. характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие. Особое внимание следует уделять направленности той или иной личности на внешний или внутренний объект (т. е. экстра- и интроверсию). От этого во многом зависит функциональное разделение труда и выполнение производственных задач. Руководителям следует время от времени изучать путем тестирования характерологические особенности своего персонала наряду с изучением их потребностей. Обладание знаний о своем персонале поможет руководителям правильно выстроить линию поведения в различных ситуациях производственной деятельности Тихонова О. Б. Основные принципы мотивации// Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7. С.361-366.

Седьмой принцип - использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников. Для повышения активности и развития инициативы подчиненных руководитель должен стремиться больше пользоваться поощрениями, чем наказаниями. Применяя наказания, необходимо считаться не только с обстоятельствами, при которых был совершен проступок, но и с индивидуальными особенностями подчиненного. Следует всегда помнить, что наказание - не цель, а только средство для поддержания дисциплины и воспитания подчиненных. Руководитель, рассматривающий нарушения как нечто неизбежное и не принимающий мер к их устранению, неправильно понимает свои задачи и ставит себя в нелепое положение перед подчиненными. Частое применение наказаний является свидетельством недостаточной способности руководителя подбирать кадры, воспитывать их, создавать условия для внедрения сознательной дисциплины.

Руководитель должен помнить о том, что, как бы его ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения его личной заинтересованности в стимулировании инициативы.

Восьмой принцип - наличие обратной связи. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Что касается практики применения вышеуказанных принципов, то тут необходимо отметить следующее. До кризиса на рынке труда предпочтение отдавалось молодым специалистам (до 29 лет), сейчас - более опытным и лояльным 30-40-летним. В итоге вынужденные жесткие антикризисные меры, предпринятые некоторыми работодателями сектора в разгар кризиса, привели к ряду негативных последствий. Банки стали проводить существенное сокращение численности персонала, предлагая сотрудникам уйти в вынужденный неоплачиваемый отпуск или перейти на частичную занятость, вводить мораторий на прием новых сотрудников. Получило распространение применение таких механизмов, как жесткое лимитирование расходов на оплату труда, мораторий на повышение должностных окладов, значительное сокращение вознаграждений (годовых премий и бонусов) и бюджетов расходов на обучение, снижение дополнительных льгот.

Сегодня в политике управления персоналом стали преобладать несколько иные подходы. Особое внимание уделяется повышению эффективности труда и бизнес-процессов в целом, удержанию ключевых специалистов без применения инструментов материальной мотивации. Повышается значимость таких факторов, как полная прозрачность действий, отсутствие двойных стандартов, «честная игра» руководства банков в отношении персонала и в политике оплаты труда. Кредитные организации активно формируют системы корпоративной социальной ответственности в качестве инструмента удержания и повышения лояльности сотрудников, эффективного механизма управления рисками и возможностями в рамках ключевой деятельности, укрепления деловой репутации и доверия к финансовому сектору.

В текущем периоде банки реализуют комплексную антикризисную политику в области управления кадрами, включающую оптимизацию расходов на персонал, совершенствование технологий управления персоналом, укрепление дисциплины и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе. В числе важнейших кадровых задач - сохранение и укрепление работоспособного коллектива, оптимизация структуры персонала, повышение уровня компетенций и эффективности труда, развитие командного взаимодействия, поддержание благосостояния сотрудников, создание и развитие кадрового резерва.

Изменяются и подходы к управлению материальной мотивацией персонала. Особое значение приобретает использование показателей, скорректированных с учетом риска, для формирования и распределения фондов премирования, а также внедрение программ долгосрочного вознаграждения. Возрастает роль нематериальной мотивации сотрудников, которая включает поощрение профессионализма, определенных личностных характеристик сотрудников, лояльности работодателю. Необходимым становится проведение регулярного (на ежегодной основе) мониторинга удовлетворенности сотрудников как основы для политики оперативного реагирования на возникающие проблемы, для разработки системы управления социальными конфликтами. Повышается роль положительного имиджа банка в восприятии сотрудников, достигаемого путем активизации корпоративных интранет-порталов, печатных СМИ. Особое внимание уделяется политике вовлеченности сотрудников в реализацию стратегии банка, укреплению восприятия ими своего банка как привлекательного работодателя, партнера, стабильной и солидной компании.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности в труде вызваны не объективными обстоятельствами, а специфическими особенностями руководства или при противоречиях между целями, поставленными перед работниками, и материальными условиями их выполнения.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РФ

2.1 Краткая характеристика Сберегательного банка Российской Федерации на примере Вернадского отделения Московского банка ОАО «Сбербанк России»

Вернадское отделение № 7970 является структурным подразделением Московского банка Сбербанка России. Отделение предоставляет весь комплекс финансовых услуг для частных, корпоративных клиентов, финансовых организаций - от приема платежей, зачисления доходов на счета Банка до заключения Универсального договора банковского обслуживания. В Вернадском отделении Сбербанка России клиенты могут получить кредиты на выгодных для обеих сторон условиях, оформить банковские карты.

Вернадское ОСБ оказывает услуги индивидуальным предпринимателям. Еженедельно специалисты проводят бесплатные юридические консультации для представителей малого и среднего бизнеса. Кредитование, операции с ценными бумагам, организация расчетно-кассового обслуживания юридических лиц, инкассация денежных средств - на все эти вопросы клиенты получат исчерпывающую информацию.

На начало 2009 года пришелся пик мирового экономического кризиса. В I квартале в большинстве стран мира произошло резкое и глубокое, в отдельных случаях превышавшее 20%, падение промышленного производства и ВВП. Положительные темпы роста сохранили лишь единичные страны.

В России в I квартале 2009 года падение ВВП составило 9% квартал к кварталу, однако уже во II квартале ситуация начала стабилизироваться, а в III и IV кварталах был зафиксирован небольшой рост. В целом по итогам года падение ВВП составило 7,9%.

На фоне столь глубокого экономического спада российская банковская система столкнулась с двумя основными проблемами:

- падением спроса на банковские услуги со стороны платежеспособных заемщиков. На фоне восстановления ликвидности банковской системы это привело к тому, что впервые за последние годы клиентские депозиты банковской системы росли быстрее кредитов;

- существенным ростом кредитных рисков.

В отчетном году в российской экономике наблюдалось снижение объемов промышленного производства и ухудшение качества заемщиков. Произошел резкий спад платежеспособногоспроса на банковские кредиты. По итогам года кредиты предприятиям возросли всего на 0,3%, при этом Сбербанк оказался в числе тех банков, кто заметно увеличил кредитный портфель. В результате доля Сбербанка на рынке кредитов корпоративным клиентам увеличилась на 1,3 п.п. -- до 31,8% (приложение 1).

Экономический спад, рост безработицы и финансовой неопределенности обусловили возврат населения к сберегательной модели поведения после нескольких лет опережающего роста потребления и роста кредитной активности. В результате объем рынка кредитов физическим лицам сократился.

Розничный кредитный портфель Сбербанка также сократился, но в меньшей степени, что позволило Сбербанку увеличить долю на рынке кредитования населения на 1,4 п.п. -- до 32,7% (рис. 2.1).

Ситуация с ликвидностью российского банковского сектора на протяжении года, наоборот, была стабильной -- депозиты клиентов большую часть года увеличивались, причем темп их роста опережал темп роста кредитов. Постепенно у банков, включая Сбербанк, появилась возможность снизить объемы финансирования в Банке России и больше использовать рыночные источники фондирования. Обладая достаточным объемом ликвидных средств, Сбербанк имел возможность не включаться в ценовую конкуренцию за привлечение средств клиентов, что положительно сказалось на расходах Банка, но привело к сокращению доли на рынках привлечения.

Рис. 2.1 Прирост кредитов и привлеченных средств клиентов в целом по банковской системе

Наличие значительного объема накопленной ликвидности при отсутствии надежных заемщиков на российском рынке определили рост вложений банков, включая Сбербанк, в ценные бумаги. Портфель ценных бумаг Группы Сбербанка за год вырос более чем в 2 раза и превысил 1 трлн руб. Доля Сбербанка в совокупном объеме вложений в государственные ценные бумаги российских банков возросла за год с 7,6 до 25,2%.

Совокупный объем активов банковской системы за год вырос на 5%, при этом рост был на 90% был обеспечен тремя государственными банками: Сбербанком, ВТБ и Россельхозбанком. В результате доля Сбербанка в активах банковского сектора по итогам года возросла с 24,7 до 26,2%.

Кризисные явления в российской и мировой экономике сопровождались существенным ростом кредитных рисков. Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле юридических лиц по банковской системе за 2009 год возросла с 2,1 до 5,9%, в портфеле физических лиц -- с 3,7 до 6,8%. Отношение объема созданных резервов к кредитному портфелю возросло в 2 раза -- с 5,1 до 10,3% (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Доля Сбербанка на различных сегментах финансового рынка

Увеличение расходов на формирование резервов стало главным фактором существенного снижения прибыльности банковской системы по итогам 2009 года. Прибыль до уплаты налогов из прибыли банковского сектора уменьшилась в 2 раза по сравнению с 2008 годом, при этом из тридцати крупнейших российских и иностранных банков восемь зафиксировали убыток. В результате проведения достаточно консервативной политики по обеспечению покрытия кредитных рисков прибыль Сбербанка составила только около 20% суммарной прибыли банковского сектора.

Коллектив Сбербанка был и остается одним из основных активов и конкурентных преимуществ Банка. Кадровая политика Банка направлена на создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале.

На 31 декабря 2009 года в российских подразделениях и филиалах Сбербанка работало 249 829 человек. Свыше 75% работников имеют более чем 3-летний стаж работы в Сбербанке, из них более 10% работают в Банке более 20 лет. Около 173 тыс. работников Сбербанка закончили высшие учебные заведения и 52 тыс. имеют среднее профессиональное образование ( рис. 2.3, 2.4).

Рис. 2.3 Демографический состав Сбербанка России на 31 декабря 2009 года

Рис. 2.4 Сведения о стаже работы персонала в системе Сбербанка России на 31 декабря 2009 года

В 2009 году многие стратегические проекты Банка перешли в активную фазу и охватили всю систему Сбербанка. Была реорганизована структура центрального аппарата, оптимизирована организационная модель филиальной сети и численность персонала. В результате к концу 2009 года фактическая численность персонала Банка сократилась на 7,2% (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Динамика фактической численности персонала Сбербанка

В ходе оптимизации функции подразделений были перераспределены, исключены дублирующие или несвойственные им функции. Все изменения направлены на разграничение зон ответственности и переход от продуктовых вертикалей управления к сквозным, ориентированным на клиента бизнес-блокам.

Под воздействием новых требований к уровню знаний и профессиональных навыков создан Корпоративный университет Сбербанка, концепция которого подразумевает сочетание образовательных программ и интерактивных приложений. В развитии Корпоративного университета большую роль оказывает сотрудничество с ведущими европейскими бизнес-школами и бизнес-консультантами. Банк внедрил глобальную корпоративную систему дистанционного обучения, позволяющую вести обучение по единым программам в филиалах Банка на территории России и стран, где находятся дочерние банки.

В рамках Корпоративного университета в 2009 году стартовала в сотрудничестве с ведущими российскими провайдерами комплексная программа обучения и развития менеджеров Сбербанка. Реализованы инновационные учебные программы для формирования новой корпоративной культуры, среди которых «Производственная Система Сбербанка (ПСС)» и «Качественный сервис». Подготовлен к реализации проект Выс шей международной банковской школы, обучение в которой станет обязательным для менеджеров высшего звена управления Банка. Реализуется программа отбора и развития молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

Всего в 2009 году прошли обучение более 184 тыс. сотрудников Банка -- менеджеров, специалистов и операционно-кассовых работников.

В рамках новой концепции стратегического сотрудничества с ведущими российскими вузами Сбербанк заключил договоры с Государственным университетом -- Высшей школой экономики, Финансовой академией и Академией народного хозяйства при Правительстве РФ, Санкт-Петербургским государственным университетом. Банк активно работает с вузами в регионах и помогает готовить молодых специалистов для своих филиалов.

Важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач является система мотивации персонала. Ее изменения направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы каждого сотрудника и углубление дифференциации вознаграждения в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей.

В 2009 году в рейтинге работодателей РБК «TOP-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк поднялся с 22-го на 4-е место. Улучшение условий труда и повышение привлекательности Сбербанка как работодателя являются одними из ключевых направляющих деятельности Банка.

2.2 Анализ действующей системы мотивации персонала в Сберегательном банке Российской Федерации в разрезе всех категорий персонала (руководство, специалисты, исполнители)