Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления управленческому персоналу банка необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате банка, либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных услуг.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на 3 % от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл. 3.5).

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нынешней экономической ситуации, которую можно охарактеризовать как «комплексный экономический мировой кризис», одно из последствий, которого сокращение рабочих мест и численности персонала, - развитие оставшегося персонала приобретает все возрастающее значение. На этом фоне проблема развития персонала в современных банковских организациях становится все более актуальной, что обусловлено:

Во-первых, новым этапом эволюции банковской системы России:

- экстенсивные методы развития банковской системы исчерпаны, необходим переход к интенсивным методам развития на основе совершенствования системы управления;

- глобализация финансовой деятельности и перспективы вступления России в ВТО создают новые конкурентные условия;

- стратегические задачи развития регионов России повышают роль региональных банков в этом процессе;

Во-вторых, повышением роли и значения управления персоналом в общей системе управления:

- в условиях постиндустриальной экономики трудовые ресурсы предстают в форме «человеческого капитала», начинающего играть решающую роль среди других факторов производства;

- экономические результаты организации сильнее зависят от социальных факторов (удовлетворенность персонала характером, условиями, оплатой труда, общностью корпоративных интересов, перспективами профессионального роста и т.п.);

- конкурентоспособность бизнеса в возрастающей степени определяется эффективностью управления персоналом.

В основе развития работника лежит субъективное осознание им собственных суждений о своем трудовом будущем - карьере. При этом под карьерой может пониматься как поступательное движение работника вверх по служебной лестнице, так и изменение его способностей и квалификационных возможностей. Действительно, в практике западного менеджмента принято считать, что карьера может быть как целевой (поступательное движение вверх по служебной лестнице), так и субъективной (изменение ценностей и мотивов человека, которые происходят с ним в течение жизни).

В условиях развития рыночных отношений все более важное значение приобретают проблемы мотивации персонала на развитие, которое позволяет организации более полно раскрывать и использовать интеллектуальной потенциал работников, а персоналу дает возможность удовлетворить более широкий спектр своих потребностей. Таким образом, процесс управления персоналом организации, реализуемый через мотивационные функции, предусматривающие использование инструментов, побуждающих к эффективной трудовой деятельности, приобретает в условиях кризиса большое значение. Мотивированный на развитие работник лучше использует свои способности, новые технологии и технические средства на своем рабочем месте, что приводит к получению желаемого результата и более эффективной деятельности всей организации.

Таким образом, исследование системы мотивации персонала в российских банках и поиск путей ее совершенствования являются актуальными проблемами для экономической науки, особенно в условиях кризисных явлений в экономике.

Особенностью труда работников банка является способность к выполнению регламентированных действий в условиях неопределен¬ности (нестабильности) клиентской базы и постоянного расширения потребностей клиентов в банковских продуктах, неограниченного объема информации, при значительных масштабах и сложности механизмов финансового рынка.

Сочетание способности к изменениям, то есть к «нарушению» определенных параметров деятельности, и способности их «соблюдать» - сущностная характеристика и главная особенность банковской рабочей силы.

В отношении мотивации персонала на развитиеважны следующие качества работников банка:

- автономия, четкая ориентация на самостоятельность, способности и само-мотивация к инициативным действиям, ориентированным на интересы всей организации;

- кооперация, необходимая для соучастия сотрудников в разработке общей философии, принятия общих решений и долгосрочного поддержания взаимовыгодных отношений со всеми группами интересов.

Исследование проводилось на базе Вернадского отделения Сбербанка России. Вернадское отделение № 7970 является структурным подразделением Московского банка Сбербанка России. Отделение предоставляет весь комплекс финансовых услуг для частных, корпоративных клиентов, финансовых организаций - от приема платежей, зачисления доходов на счета Банка до заключения Универсального договора банковского обслуживания. В Вернадском отделении Сбербанка России клиенты могут получить кредиты на выгодных для обеих сторон условиях, оформить банковские карты.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников банка определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности банка и максимальным размером не ограничиваются. Компенсационный пакет обеспечивает дифференцированный подход в оплате труда сотрудников в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций, профессиональной компетенции, выполняемых нормативов труда.

Проведя анализ мотивации персонала отделений Сбербанка РФ, отмечаем, что по целому ряду должностей значителен разброс между минимальной и максимальной заработной платой - более, чем в 2 раза. Это касается должностей: начальников подразделений по дилингу, аналитике и финансовому мониторингу; специалистов по валютному контролю, кредитованию и продаже банковских услуг; бухгалтера по учету внутрибанковских операций; сотрудников кассового подразделения Чтобы выявить эффективность и наиболее значимые мотивационные факторы работников, их потребности, а также удовлетворенность работой было, проведено анкетирование среди 110 работников Сбербанка, в том числе 24 респондента из группы специалистов и руководителей, остальные - из группы кассиров и обслуживающего персонала.

Как видно из результатов анкетирования, базовой и премиальной частью оплаты труда более 70% работников вполне удовлетворены, а социальным пакетом не удовлетворены 74% работников. По данным диаграммы можно сделать вывод о высокой потенциальной текучести кадров, поскольку 65% работников не готовы подписать долгосрочный контракт со Сбербанком. Это говорит о том, что не все условия работы на данном предприятии их устраивают.

Многие работники в комментариях к анкете отмечали, что кассиры и обслуживающий персонал в Сбербанке не обладают высоким статусом, и администрация никак не выделяет отличившихся работников.

Проведенные исследования показали, что системы мотивации, функционирующие в Сбербанке, не проработаны до конца, в частности, нуждаются в особом внимании такие направления как социальное обеспечение и нематериальное стимулирование.

Для оптимизации системы мотивации персонала Сбербанка был разработан проект.

Проект предполагал полное изменение принципов установления базовой оплаты.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных услуг.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на 3 % от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ