Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Дипломная работа: 90 стр., 7 рисунков, 19 таблиц, 33 использованных источника, 5 приложений

КАДРОВАЯ РАБОТА, производительность труда, стимулирование ТРУДА, КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ,

Кадровый резерв

Цель дипломной работы - анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий» и разработка мероприятий по ее оптимизации.

Объект дипломного исследования - кадровая работа

ОАО «Беларуськалий».

Задачи дипломного исследования:

- определить основные показатели, оценивающие кадровую работу современного предприятия;

- проанализировать кадровую работу в ОАО «Беларуськалий»;

- разработать направления по совершенствованию кадровой работы в ОАО «Беларуськалий»;

- предложить технологию внедрения программы по оптимизации кадровой работы в ОАО «Беларуськалий».

При проведении исследования использовались сравнительный метод и метод анализа документов.

Элементом новизны полученных результатов является внедрение на предприятии новых видов обучения персонала (групповое обучение, личностное совершенствование), развитие кадрового потенциала, формирование кадрового резерва, а также стимулирование труда с применением коэффициентов трудового участия.

Область возможного практического применения результатов - промышленные предприятия.

Автор подтверждает, что приведенный в дипломной работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние объекта исследования, а все заимствованные из литературных источников идеи и положения сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические аспекты оценки кадровой работы предприятия
• 1.1 Основные направления кадровой работы современного предприятия
• 1.2 Стратегия развития предприятия как определяющий фактор приоритетов кадровой работы
• 1.3 Критерии эффективности кадровой работы предприятия
• 2. Анализ кадровой политики в ОАО «Беларуськалий»
• 2.1 ОАО «Беларуськалий» как субъект хозяйственной деятельности
• 2.2 Анализ кадрового состава и структуры персонала в ОАО «Беларуськалий»
• 2.3 Оценка работы с кадрами в ОАО «Беларуськалий»
• 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ОАО «Беларуськалий»
• 3.1 Направления совершенствования кадровой политики
• 3.2 Совершенствование мотивирования персонала как основа снижения текучести кадров в ОАО «Беларуськалий»
• 3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
• 4. Технология реализации предлагаемой Программы
• 4.1 Обоснование коанды менеджеров
• 4.2 Профессионально-психологическая оценка членов команды
• 4.3 Участие автора в конкурсе на новую должность
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и его персонал.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу предприятия. Именно кадры имеют первостепенное значение в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую работу, целенаправленную деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой работы предприятия является персонал (кадры). Кадры - это работники предприятия, связанные с ним трудовым договором. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Опыт зарубежных стран доказывает, что высокая квалификация кадров позволяет существенно повышать эффективность работы организации. Поэтому изменения в принципах управления кадрами должны быть направлены в первую очередь на реализацию эффективной кадровой работы, которая приобретает решающее значение в современных условиях.

Возрастание роли кадровой работы в белорусских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой документации.

В настоящее время основными требованиями, которые предъявляются к кадровой работе, являются:

- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

- активизация деятельности по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

- разработка и внедрение экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

- организация участия персонала в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

Актуальность данной темы дипломной работы обусловлена тем, что в настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном подходе к процессам управления кадрами предприятия, создании эффективных систем управления, соответствующим современным требованиям рыночной экономики, с учетом обеспечения экономического роста социальной направленности.

Объектом исследования является кадровая работа ОАО «Беларуськалий».

Предметом исследования является хозяйственно-экономическая деятельность ОАО «Беларуськалий».

Цель дипломной работы - анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий» и разработка мероприятий по ее оптимизации.

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

- определить основные показатели, оценивающие кадровую работу современного предприятия;

- проанализировать кадровую работу в ОАО «Беларуськалий»;

- разработать направления по совершенствованию кадровой работы в ОАО «Беларуськалий»;

- предложить технологию внедрения программы по оптимизации кадровой работы в ОАО «Беларуськалий».

Поставленные задачи определили структуру дипломной работы, которая включает в себя реферат, введение, четыре главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Теоретической и методической основой выполнения работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по данной проблеме, публикации специалистов, интернет-источники, нормативные и законодательные акты, а также материалы ОАО «Беларуськалий» за 2010-2012 гг.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания дипломной работы.

1. Теоретические аспекты оценки кадровой работы предприятия

1.1 Основные направления кадровой работы современного предприятия

Кадровая политика представляет деятельность ее субъектов, реализующих свою власть в отношении персонала. В учебной и справочной литературе кадровая политика рассматривается как стратегия, общий курс формирования, развития и рационального использования персонала, работы с кадрами, деятельность по формированию требований к персоналу, по его подбору, подготовке и основные подходы к решению кадровых проблем [9, с. 110].

Решение задач кадровой политики в практической деятельности составляет суть кадровой работы. Сюда относится деятельность по планированию, подбору, подготовке, расстановке, переподготовке, оценке, воспитанию и рациональному использованию кадров. Кадровая работа, таким образом, является средством реализации кадровой политики.

Понятие «работа с кадрами» охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая -вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Следует отметить, что работа с кадрами осуществляется на нескольких уровнях:

- руководитель предприятия;

- кадровой службой;

- линейными руководителями.

В данной работе будет рассматриваться лишь второе направление такой деятельности.

В организации работы с кадрами программной целью на современном этапе становится овладение механизмом управления профессиональной деятельностью человека в условиях материального и духовного производства.

В этой связи увеличивается значение этических, социально-психологических, обще гуманистических проблем, активизирующих профессиональную деятельность человека. Такой подход к организации работы с кадрами ведет к изменению содержания управления персоналом, а следовательно, организационной структуры кадровой службы. При этом указанная реорганизация направлена на решение комплекса проблем, связанных с эффективным использованием человеческого фактора в социально-экономическом развитии общества.

Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы с кадрами на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:

- создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;

- обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;

- регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров [18, с. 82].

Целями кадровой работы предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; - повышение эффективности производства и труда, в частности достижения максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно- технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [27, с. 62].

Содержание и направление кадровой политики и организации кадровой работы не остаются неизменными ; они подчинены целям и задачам, которые встают перед обществом и государством в определенные исторические периоды. Вместе с тем в работе с кадрами сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в основе процессов планирования, подбора, подготовки, расстановки и использования кадров. Эти принципы - отражение социально-экономических закономерностей развития общества, результат исторического опыта работы с людьми, накопленного практикой управления в ходе государственного строительства. Они служат своеобразными ориентирами и критериями рациональной организации кадров, предопределяют конкретные формы и методы управления людьми, приемы и способы кадровой работы.

На постановку кадровой работы существенно влияет личность руководителя, поэтому первостепенной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадрах, обеспечивающая постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечение принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления.

Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности) - основная задача кадровой политики и основополагающая идея кадровой работы. Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника - главное требование научной организации подбора и расстановки кадров, один из основных принципов кадровой политики.

Таким образом, профессиональные работники по кадрам призваны обеспечивать наиболее полную и гармоничную самореализацию человека в процессе труда, развивать и предметно использовать научные знания о свойствах человека, особенностях профессиональной деятельности, формировании и функционировании коллективов и общества в целом, развивать человеческие ресурсы для удовлетворения индивидуальных, групповых и национальных профессиональных потребностей и стремлений [30].

Работники по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях: микроуровень - конкретный работник; мезоуровень - трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы; макроуровень общества и государства - национальный и интернациональный.

Систему работы с кадрами целесообразно рассматривать как единый, взаимосвязанный и долговременный комплекс, обеспечивающий постоянное совершенствование:

- структуры кадров на всех уровнях и во всех звеньях хозяйства в соответствии с изменяющимися организационной структурой управления, социально-экономическими условиями, новой техникой и технологией;

- механизма прогнозирования, анализа и планирования кадровой работы, ее нормативной базы;

- организационных, экономических, правовых, социально-психологичес-ких, педагогических рычагов, а также стимулов повышения эффективности работы с персоналом, научной организации труда и управления;

- форм и методов подбора и расстановки кадров, комплекса мер по оценке и профессиональному продвижению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Система работы с кадрами - явление многогранное, поэтому при ее разработке необходимо учитывать как внутренние связи между составляющими этой системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки и т.д. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления следует учитывать при решении таких вопросов, как увязка потребностей и интересов общества и индивидуума, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных социотехнических систем (предприятий, организаций, учреждений и т.д.) [13, с. 57].

По мнению Говоровой Н. А., содержание кадровой работы составляет:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Правильно организуемая кадровая работа, по мнению Журавлева П. В., обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д. [10, с. 218].

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой работы в конкретных организационно-технических и социальных условиях.

Оценка работы подчиненных позволяет руководителю решить широкий круг задач. С одной стороны, это производственные задачи: выполнение планов, достижение поставленных целей, обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации или обслуживание производственных процессов, возможно проведение диагностики организации по выявлению недостатков кадровой и дисциплинарной работы, а с другой - это задачи, связанные с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении [31].

Для создания в организации системы оценки рабочих показателей необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными, по мнению Калигина Н.А., являются следующие:

- заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

- наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности;

- установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда [12, с. 51].

Традиционно ответственность за проведение оценки персонала лежит как на непосредственных руководителях оцениваемых работников, так и на специалистах кадровых служб (отдел кадров или отдел персонала) и отделов труда и заработной платы. В их обязанности входят следующие задачи, решение которых может решить задачу создания эффективной системы оценки персонала:

1. Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке рабочих показателей и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе реализации системы оценки.

2. Разработка методов и процедур, которые будут использоваться для оценки рабочих результатов.

3. Разработка соответствующей документации, положений, инструкций, бланков, форм отчетности.

4. Обучение руководителей. Руководители должны знать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим проведением процедуры оценки рабочих показателей персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведения оценки работников.

7. Анализ полученной информации и подготовка отчетов для руководства. Эти отчеты содержат результаты, полученные с помощью, действующей в организации системы оценки, и предложения направленные на повышение эффективности работы персонала [12, с. 52].

Аттестация персонала в организации представляет собой непрерывный процесс и включает несколько этапов:

- определение графика аттестации;

- подготовка комиссии и сотрудников;

- аттестационное собеседование;

- результаты аттестации.

По сути, это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение. Аттестация является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по службе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного руководителя, специалиста, работника.

По мнению Говоровой Н. А., существуют следующие методы проведения аттестации и оценки персонала.

1. Оценка на основании письменных характеристик. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

2. Наиболее традиционным методом аттестации является метод «Стандартных оценок». Данный метод отличается простотой. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность, и односторонность оценки, потому что оценку дает сам руководитель единолично.

3. При использовании сравнительных методов аттестации руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. С помощью ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации [31].

В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Следует отметить, что традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. Они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года.

Данные методы ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

В отличие от них нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Следует упомянуть и психологические методы оценки, которые являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала сотрудников с помощью психологических методов [31].

Таким образом, кадровая работа представляет собой вид управленческой деятельности, комплекс организованных и согласованных между собой правовых, управленческих, социально-экономических, психолого-педагогических и других мер, направленных на практическую реализацию требований кадровой политики.

1.2 Стратегия развития предприятия как определяющий фактор приоритетов кадровой работы

Определяющим при выборе приоритетов в кадровой работе является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно реализуемая кадровая работа способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии, по мнению Зудиной Л.Н., являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия [11, с. 29].

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую работу, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления [11, с. 29]:

- производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

- диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку;

- ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой работы выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно подходу, разработанному Журавлевым П.В., различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы).

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка.

Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка.

Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются [10, с. 220].

Кадровая работа в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т.п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация - вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей.

Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сферы деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников).

Применительно к кадровой работе реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности - ликвидация предприятия или продажа его. Это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты [3, с. 22].

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов.

Предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую работу следующим образом:

- увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых. Однако этот путь, судя по количеству безработных, не получил широкого распространения;

- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому, выплачивая работнику весьма низкую заработную плату) в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (работа невмешательства);

- тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы). Что касается менее квалифицированной части рабочих, набор которых на рынке труда в короткие сроки не представит труда, то их увольняют;

- значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников [34].

Таким образом, проводимая кадровая работа напрямую зависит от выбранной стратегии развития предприятия. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой работы выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. При этом необходимо отметить, что эффективное развитие предприятия невозможно без грамотно организованной кадровой работы.

1.3 Критерии эффективности кадровой работы предприятия

кадровый приоритет профессиональный должность

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой работы выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя предприятия заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям [20, с. 87].

В качестве критериев оценки кадровой работы выступает система трудовых показателей предприятия.

Под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения труда в процессе производства [15, с. 94].

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого главным критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой работы в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой работы.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия [15, с. 95].

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа:

- расчет среднего фактического числа рабочих дней;

- установление средней продолжительности рабочего дня;

- определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.

Важным показателем эффективности кадровой работы является производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (рисунок (1.1)) [34].

Рисунок 1.1- Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работником предприятия

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

- структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

- технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);

- совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

- ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

- обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

- достижение экономии труда и фонда заработной платы;

- соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

- усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

- установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления [16, с. 42].

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа эффективности кадровой работы, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

- собственная экономическая эффективность;

- степень удовлетворенности работников;

- косвенные показатели эффективности работы служащих.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Статистические показатели эффективности управления персоналом [32].

Направления анализа	Показатели
Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень конфликтности в коллективе

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию [32].

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле (1.1):

, (1.1)

где : П - количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле(1.2):

, (1.2)

где : В - количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения) за определенный период времени, чел.;

R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года (формула (1.3)).

(1.3)

Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы [31].

Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, работа государства, в том числе налоговое законодательство и прочие.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом [24, с. 19].

Обобщая теоретические аспекты кадровой работы можно сделать следующие выводы:

1. основными направлениями деятельности кадровой службы является:

- определение потребности в кадрах;

- формирование численного и качественного состава кадров;

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда;

- система развития кадров;

- межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

2. Стратегия развития предприятия определяет приоритеты в работе с кадрами. Этими приоритетами могут быть:

- подбор и расстановка персонала предприятия в связи с реорганизацией производства;

- развитие персонала предприятия;

- удовлетворение потребностей персонала предприятия.

3. К критериям оценки эффективности кадровой работы на современном предприятии можно отнести:

- уровень производительности труда;

- качество выпускаемой продукции/оказываемых услуг;

- социально-психологический климат в коллективе;

- уровень удовлетворенности персонала (коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести кадров).

2. Анализ кадровой политики в ОАО «Беларуськалий»

2.1 ОАО «Беларуськалий» как субъект хозяйственной деятельности

Открытое акционерное общество «Беларуськалий» создано на основании приказа Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь от 27 августа 2010 г. № 281 путем преобразования республиканского унитарного предприятия «Производственное объединение «Беларуськалий» в соответствии с законодательством Республики Беларусь о приватизации государственного имущества и зарегистрированного Минским областным исполнительным комитетом 27 сентября 2010 г.

ОАО «Беларуськалий» является преемником прав и обязанностей названного республиканского унитарного предприятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать Обществу.

ОАО «Беларуськалий» является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак (знак обслуживания), осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством, открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Место нахождения ОАО «Беларуськалий»: 223710, Республика Беларусь, Минская область, г.Солигорск, ул.Коржа, 5.

Основной целью деятельности ОАО «Беларуськалий» является получение прибыли.

ОАО «Беларуськалий» осуществляет следующие основные виды деятельности:

- добыча минерального сырья для химической промышленности и производства удобрений;

- добыча и производство соли;

- производство удобрений.

ОАО «Беларуськалий» вправе осуществлять иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством.

Деятельность, подлежащая лицензированию в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь, осуществляется после получения соответствующего специального разрешения (лицензии). Право ОАО «Беларуськалий» осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение специального разрешения (лицензии), возникает с момента получения такого специального разрешения (лицензии) или в указанный в нем срок и прекращается по истечении срока его действия, если иное не установлено законодательством.

ОАО «Беларуськалий» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Акционеры ОАО «Беларуськалий» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В собственности ОАО «Беларуськалий» находятся:

- имущество, переданное учредителем(ями) (акционерами)

ОАО «Беларуськалий» в его уставный фонд в виде вкладов;

- имущество, приобретенное Обществом в процессе осуществления им предпринимательской деятельности;

- поступления, полученные в результате использования имущества (плоды, продукция, доходы), если иное не предусмотрено законодательством или договором об использовании этого имущества;

- имущество унитарных предприятий, учрежденных ОАО «Беларуськалий»;

- имущество, приобретенное ОАО «Беларуськалий» по другим основаниям, допускаемым законодательством.

...