Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Московский государственный университет

технологий и управления

Факультет экономики и предпринимательства

Кафедра "Организация производственной и коммерческой деятельности"

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Развитие системы управления персоналом в кафе-кондитерской «Печки-Лавочки» ИП Антонова И.В.

Разработал: Новикова И.В.

Руководитель: профессор Филатов О.К.

Консультант: Савина Ю.И.

Москва 2007 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Современные системы управления трудовыми ресурсами в организациях

1.1 Стратегическое управление трудовыми ресурсами организации

1.2 Современные системы оплаты труда

1.3 Системы поощрения и мотивации

1.4 Набор и развитие

Глава 2. Анализ деятельности предприятия кафе-кондитерской "Печки-Лавочки"

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Производственная структура предприятия

2.3 Ассортимент выпускаемой продукции

2.4 Основные технико-экономические показатели кафе-кондитерской «Печки-Лавочки»

Глава 3. Анализ эффективности управления персоналом и рекомендации по его совершенствованию

3.1 Влияние мероприятий на изменение технико-экономических показателей предприятия

3.2 Методы управления человеческими ресурсами

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы - с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации - а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего начать, но и не имеет плана будущего строения. Получается стройка по типу «лепи как попало, авось что-нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти не может

Руководство людьми (или, как сейчас принято говорить, управление персоналом) - дело не менее тонкое, чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получится». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Дипломная работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

Актуальность темы дипломной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине 20-го века процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению от машин сигналов и другой информации. Объектом исследования является персонал организации, трудовые отношения и поведение человека в организации. трудовой ресурс управление мотивация

Предметом исследования является управление персоналом как специфическая сфера управления: набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели:

- исследовать персонал в современной организации, основные факторы повышения его роли в современном обществе;

- изучить человеческий капитал в управлении персоналом; социальный фактор, как фактор эффективности организации;

- изучение, внедрение современных технологий управления персоналом, чтобы сотрудник мог наращивать и использовать свой трудовой и творческий потенциал и, благодаря этому, содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Задачи дипломной работы:

- показать управление персоналом, как специфическую сферу управления; определить цели, субъекты, функции, методы управления персоналом;

- разработать наиболее эффективные технологии управления персоналом.

Исследования в области управления персоналом в течение длительного времени осуществлялось раздробленно, в рамках различных наук: экономики, психологии, социологии и других наук. В современных условиях в области управления человеческими ресурсами и в частности руководства персоналом накоплен значительный материал, разработаны эффективные теории, методы и технологии

1. Современные системы управления трудовыми ресурсами в организациях

1.1 Стратегическое управление трудовыми ресурсами организации

В современных условиях на смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом или персонал-стратегии, означающей:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также оттого, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Существует несколько основных видов стратегии предприятия:

- стратегию предпринимательства;

- стратегию динамического роста;

- стратегию прибыли (рациональности);

- стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

- стратегию резкого изменения курса.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий, и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов, также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых предприятие действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития предприятия.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферы деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Набор - прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Но, если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал предприятия крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников предприятия в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если предприятие берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с предприятия связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для предприятия изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем, организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

1.2 Современные системы оплаты труда

Основные системы и формы оплаты труда:

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. Существуют следующие системы и виды оплаты труда:

1. Сдельная система оплаты труда - это такая система, при которой оплата производится по количеству выполненной работы. Эта система применяется, когда есть возможность учитывать количественные показатели результата труда и нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного производственного задания. Сдельная расценка - это производная величина, которая определяется путем деления часовой (дневной) ставки по соответствующему разряду выполняемой работы на часовую (дневную) норму выработки; либо умножения часовой (дневной) ставки на установленную норму времени в часах или днях. Чтобы определить конечный заработок, необходимо сдельную расценку умножить на количество произведенной продукции (выполненных работ).

В зависимости от способа подсчета заработка при сдельной оплате различают несколько форм оплаты труда:

- прямую сдельную - при этой форме труд работников оплачивается за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

- сдельно-прогрессивную - при которой оплата повышается за выработку сверх нормы;

- сдельно-премиальную - при ней оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки, достижение определенных качественных показателей: сдачу работ с первого предъявления, отсутствие брака, рекламации, экономию материалов;

- косвенно-сдельную - применяют для оплаты труда вспомогательных рабочих (наладчиков, комплектовщиков и др.); размер их заработка определяется в процентах от заработка основных рабочих, труд которых они обслуживают;

- аккордную - эта форма означает, что совокупный заработок определяют за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ; разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (например, договору подряда).

Расчет заработка при сдельной системе оплаты труда осуществляется по документам о выработке. Сдельные расценки не зависят от того, когда выполнялась работа: в дневное, ночное или сверхурочное время.

2. Повременная система оплаты труда, при которой размер зарплаты зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки работника, а не от количества выполненных работ. В зависимости от единицы учета отработанного времени применяются следующие тарифные ставки: часовые, дневные и месячные.

В повременной системе оплаты труда выделяют две формы: простую повременную и повременно-премиальную.

При простой повременной оплате труда заработок рабочего определяют, умножая часовую или дневную тарифную ставку его разряда на количество отработанных им часов или дней. При определении заработка других категорий работников необходимо соблюдать следующий порядок. Если работник отработал все рабочие дни месяца, то оплату составит для него установленный для него оклад. Если в данном месяце отработано неполное число рабочих дней, то заработок определяется путем деления установленной ставки на календарное количество рабочих дней. Полученный результат умножается на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

Повременно-премиальная форма оплаты труда означает, что за хорошие результаты работы персонал поощряется выплатами премий.

Комбинированная система оплаты труда:

Заслуживает внимания опыт развития форм оплаты труда в угольной промышленности Германии, где широко используется так называемая комбинированная система оплаты труда, сочетающая элементы сдельной и повременной оплаты.

При этой форме одна часть заработной платы выплачивается рабочему за проработанное время независимо от производительности труда по основной ставке (60-80% тарифа), а другая часть - за выполнение объема (выработку) по установленной расценке. Полную тарифную ставку рабочий получает при производительности труда, соответствующей норме, а в случае отклонения фактической выработки от нормы заработная плата изменяется, как и при сдельщине, но более плавно. Доля основной ставки в тарифе принимается тем выше, чем меньше степень влияния рабочего на производственный процесс. Подчеркивается, что эта доля должна быть не слишком высокой, чтобы не ослаблять стимула к повышению производительности труда, и не слишком низкой, чтобы обеспечить отличие данной формы оплаты от традиционной сдельщины.

При оплате по основной ставке в норме выработки учитывается определенная величина простоев, обусловленных технологией и нарушениями производственного процесса, благодаря чему отпадает необходимость согласования значительного числа возмещений за время простоев. Лишь при особенно больших простоях, происходящих не по вине рабочего, ему выплачивают заработную плату, соответствующую выполнению нормы на 90 %.

Система оплаты труда за квалификацию:

Представляет интерес разработанная специалистами США новая система оплаты труда, которая получила название «оплата за квалификацию».

Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности.

В данном случае ему платят не за то, что он делает, а за то, что знает, то есть оплачивается не фактический труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Эту систему оплаты труда чаще применяют корпорации, использующие, в основном, аппаратурные технологические процессы, а также производства с принудительным ритмом (в химической, пищевой, бумажной промышленности) или фирмы тех отраслей, для которых характерно крупносерийное производство и где развиты производственные бригады с разной степенью автономии.

Механизм новой системы включает понятие «единицы квалификации», которая определяет сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

В принципе, система оплаты труда за квалификацию, может быть использована для материального стимулирования наиболее квалифицированной части рабочих, как на эксплуатации, так и на ремонте оборудования, но при этом должна быть проведена экспериментальная проверка применимости новой формы оплаты.

Структура заработной платы:

Структура заработной платы включает обязательные элементы и дополнительные выплаты. Причем, обязательные элементы структуры оговариваются в коллективных договорах, договоре предприятия, индивидуальном договоре работника.

К числу обязательных относятся следующие элементы:

- заработная плата, обеспечивающая достаточный прожиточный минимум (с учетом оплаты квартиры, домашних расходов, а также на содержание автомобиля, отпуск и др.);

- социальные выплаты (например, в страховые кассы);

- надбавки к базовой заработной плате: за стаж, условия труда и сложность (использование в работе иностранных языков, командировки);

- доплаты (например, по условиям договора с работниками об участии в прибылях).

Возможными дополнительными формами вознаграждения являются:

- премии за рационализаторские предложения, производительность труда, выполнение соответствующих объемов работ (этот вид может включаться в сдельную оплату труда);

- выплаты за участие в сбыте продукции, снижение себестоимости при обеспечении высокого качества продукции и услуг, выполнение работ в намеченные сроки, совершенствование организации труда;

- надбавки за личные достижения в работе, дисциплину и инициативность (зачастую эти виды устанавливаются без использования четких критериев оценки).

Следовательно, управление структурой заработной платы заключается в определении соотношения гарантированного и возможного заработков для однородных профессий и специальностей; в выборе видов дополнительного вознаграждения.

Методы повышения гибкости заработной платы:

Важнейшей проблемой при совершенствовании организации оплаты труда работников является повышение ее гибкости. При этом следует различать внешнюю и внутреннюю гибкость заработной платы.

Под внешней (или макроэкономической) гибкостью понимается изменение заработной платы в зависимости от динамики макроэкономических показателей развития страны (валового национального продукта, производительности труда, инфляции, внешнеторгового баланса); под внутренней (микроэкономической) - увязка заработной платы с результатами деятельности предприятия, на котором человек работает, и его личными достижениями. В обоих случаях речь может идти как о прямой заработной плате, так и о косвенных выплатах из социальных фондов.

Гибкость заработной платы на макроэкономическом уровне реализуется, главным образом, через ее индексацию по отношению к розничным ценам, регулирование минимума заработной платы. Гибкость в формировании прямой заработной платы дополняется гибкостью косвенных выплат, осуществляемых из социальных фондов предприятий.

Вообще, как свидетельствует зарубежный опыт, в роли индексируемой величины могут выступать заработная плата, различные социальные выплаты и пособия (иногда социальные программы в целом), а также шкала подоходного налога. Последний метод нашел широкое распространение в США, где методом индексации осуществляется корректировка прогрессивной шкалы подоходного налога. Это делается для того, чтобы работник, получивший в условиях инфляции компенсационную прибавку к заработной плате для сохранения достигнутого уровня жизни, не лишался ее из-за перемещения вследствие этого на более высокую ступень налоговой шкалы.

Некоторые ученые отрицают необходимость индексации заработной платы и полагают, что индексировать следует лишь пенсии, стипендии и заработную плату работников бюджетных организаций.

Формулы регулирования применяемые в индексации можно подразделить на три категории.

Пропорциональная компенсация обычно выражается в процентах и, очевидно, не затрагивает дифференциации в доходах, которая является достаточно острой проблемой в каждой стране.

Фиксированная компенсация. Для нее характерна тенденция к повышению дифференциации в доходах, поскольку та же самая (фиксируемая) сумма у низкодоходных групп населения составляет большую долю в процентах, чем у высокодоходных.

Смешанная компенсация. Эта формула предполагает сочетание эффектов как пропорциональной, так и фиксированной компенсации.

Фиксированные выплаты наиболее подходят при наличии гиперинфляции или, как «средство быстрого реагирования» на рост цен. Во всех других случаях подходы к компенсации роста цен могут быть более разнообразны, но в любом случае должны соответствовать сложившейся ситуации.

Дискуссионной проблемой является выбор индексируемой величины. В развитых капиталистических странах наиболее часто индексируется тарифы (оклады). Вместе с тем, ряд французских компаний в последние годы используют прямое регулирование фонда заработной платы в зависимости от уровня инфляции. Оба подхода имеют существенные недостатки. Так, в случае индексации фонда заработной платы, его прирост может быть использован для найма дополнительных работников или же уравнительного распределения средств между работниками без учета их трудовых усилий. С другой стороны, некоторые ученые полагают, что поскольку индексация прямо не связана ни с качеством, ни с количеством, ни с результатами труда, ее привязка к тарифу или окладу в современных условиях не целесообразна и даже вредна. Поэтому следует индексировать фонд оплаты. Л дальше распределение последнего должно осуществляться в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда работников.

Микроэкономическая (внутренняя) гибкость заработной платы, проявляется двояко: устанавливается зависимость заработка; во-первых, от индивидуальных качеств и заслуг работников (индивидуализация заработной платы), во-вторых, от результатов деятельности предприятия.

В механизме индивидуализации заработной платы западные специалисты выделяют индивидуализацию условии найма и индивидуализацию повышений заработной платы.

При индивидуализации условий найма зарплата ограничена условиями отраслевых соглашений, где фиксируются минимальные ставки заработной платы и тарифные коэффициенты для всех категорий трудящихся. На практике, однако, подобные препятствия успению обходятся, так как каждое предприятие свободно в определении фактических тарифных ставок. При этом «вилка» ставок для каждого разряда или категории работников, как правило, настолько велика, что работники низшего разряда могут получать большую оплату, нежели трудящиеся более высокой квалификации. Тогда отраслевые минимальные ставки и коэффициенты теряют свое значение.

Существенной корректировке подвергаются на предприятиях и отраслевые соглашения об оценке качества труда. Если на уровне отраслей в расчет принимаются профессиональная подготовка и сложность выполняемых функций, то на предприятиях во все большей степени - индивидуальные качества работника.

Индивидуализация повышений заработной платы включает, по оценкам западных экономистов, пять элементов, образующих в совокупности целостную систему. В их числе - определение размеров минимальной годовой заработной платы для каждой категории работников с учетом всех выплат; неодинаковые повышения заработков в рамках заранее заданного прироста общего фонда заработной платы; отказ от индексации заработной платы по мере роста цен; принятие во внимание при решении вопроса о персональных прибавках к заработной плате заслуг работников, а не их стажа, как было раньше; определение процедуры оценки индивидуальных заслуг.

Во-первых, очень сложно сбалансировать большие и меньшие повышения заработной платы в рамках заданного фонда, поскольку привести к единому знаменателю самые разные виды труда весьма непросто. В результате на практике индивидуальные повышения заработной платы базируются не столько на научных методах, сколько на произвольных, субъективных оценках руководства, что, разумеется, не улучшает социальный климат на предприятиях. Отсюда и неоднозначные последствия применения индивидуальных повышений на разных предприятиях.

Во-вторых, по мнению некоторых специалистов, индивидуализация заработной платы часто выглядит малосовместимой с организацией современного производства, все участники которого тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Объективно она заставляет трудящихся думать, прежде всего, о том, как четче выполнить все предписания начальства, тем самым возрождая отношения на производстве по Тейлору. В своих крайних проявлениях индивидуализация подменяет заботу о действительно результативном труде стремлением к показухе. В связи с этим специалисты высказывают мнение, что критерии и методы оценки индивидуальных заслуг должны стать более гибкими, учитывающими особенности коллективного труда и предусматривающими корректирующие процедуры.

Несмотря на все присущие ей недостатки и противоречия, индивидуализация заработной платы получает вес более широкое распространение в экономически развитых странах. В США 75% компаний применяют нетрадиционные формы оплаты труда. Известно, что в Японии доля заработной платы, зависящая от индивидуальных итогов работы и финансового состояния фирмы достигает 25-30%.

Для России наиболее актуально на современном этапе развивать гибкость заработной платы (как внешнюю, так и внутреннюю). При этом микроэкономическая гибкость заработной платы достигается благодаря ее индивидуализации и зависимости размера вознаграждения от результатов деятельности цеха (отдела) и предприятия в целом. Также важно внедрять новые системы оплаты труда (оплата труда за квалификацию, комбинированная система оплаты труда).

1.3 Системы поощрения и мотивации персонала

Мотивация:

Одной из составляющих кризисной ситуации экономики является кризис труда, все признаки которого налицо: полностью девальвированы трудовые ценности; труд потерял свою смыслообразующую функцию; труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. В представляемых на разных уровнях антикризисных программах вопрос о смысле трудовой жизни даже не поднимается.

Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда.

Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Ряд представителей философии, психологии, социологии, экономики и права едины в том, что стимулирование необходимо рассматривать как особый способ управления поведением социальных объектов в сфере трудовой деятельности.

Согласно, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Под потребностью, следует понимать такое состояние социальной системы, которое характеризуется нуждой или недостатком чего-либо необходимого для ее нормального функционирования и прогрессивного развития. Под мотивом поведения социальной системы понимается осознание потребности, формулировка цели и программы се достижения, позволяющие начать определенную деятельность по удовлетворению конкретной, актуальной в данной ситуации потребности. Под стимулом понимается предмет или же явление реальной действительности, способствующее выработке таких мотивов поведения объекта управления, реализация которых позволяет достичь целей, поставленных субъектом управления.

Тогда стимулирование в широком смысле слова можно рассматривать как совокупность мер воздействия субъекта на объект стимулирования, позволяющих реализовать разнообразные стимулы. Понятие «мотивация» близко по содержанию к применяемому в отечественной науке термину «стимулирование» и одновременно несколько шире его, так как в значительной мере охватывает внутреннюю психологическую сферу социального объекта.

В настоящее время различные теории мотивации подразделяются на две большие группы:

1. Содержательные теории, механизм мотивации в которых объясняется наличием различных потребностей;

2. Процессуальные теории, обосновывающие возникновение мотивации с учетом теории восприятия и познания.

Содержательные подходы к анализу мотивации включают теории Маслоу, Мак-Клелланда и Герцберга. Например, согласно представлениям Маслоу существуют пять основных категорий потребностей человека:

-физиологические (в пище, воде, отдыхе и т.п.),

- в безопасности и уверенности в будущем (может быть достигнута, например, благодаря работе, позволяющей в последствии получать большую пенсию и т.д.);

- социальные (выражаются, например, в чувстве принадлежности к определенной социальной группе, привязанности, поддержки);

в уважении, признании;

в самовыражении, которые связаны с реализацией человеком своих потенциальных возможностей, росте как личности.

Первые две категории потребностей являются первичными, остальные вторичными. Причем высшие потребности по Маслоу удовлетворяются только после достижения первичных потребностей. Хотя последнее утверждение с современной точки зрения и является не вполне верным, в целом общепризнанно, что теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. При этом современные американские исследования показали, что именно потребности высших уровней могут служить наилучшими стимулирующими факторами, но сравнению с потребностями низших уровней.

В результате можно сделать вывод, что современный руководитель должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие потребности в наибольшей мере стимулируют их трудовую активность, Поскольку потребности со временем меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала однажды, будет эффективно работать все время.

Процессуальные теории мотивации, не отрицая необходимость удовлетворения потребностей работника, основное внимание уделяют анализу типа поведения человека, который зависит от особенностей его восприятия и познания.

Процессуальный подход включает:

- теорию ожидания - пытается увязать уровень вознаграждения и результаты труда;

- теорию справедливости, суть которой в том, что полученное вознаграждение за свой труд работник сравнивает с оценкой аналогичной работы, выполненной другими работниками. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. по мнению работника его коллега получает за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, которое ведет к снижению результативности трудовой деятельности;

- модель Портера-Лоулера, в соответствии с которой только результативный труд позволяет достичь работнику удовлетворения.

Современные исследования подтвердили обоснованность последней модели, которая доказала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель Портера-Лоулера показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Учитывая сложность объекта стимулирования необходимо максимально разнообразить соответствующие стимулирующие воздействия. Для этого предлагается в зависимости от предмета потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула, выделить пять видов стимулирования: моральное, материальное денежное, материальное неденежное, временем и трудом.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или снижению его престижа (благодарности, грамоты, различные звания, медали, ордена, замечания, выговоры и т.д.). В данном случае в качестве предмета потребности выступают все ценности и явления, способствующие повышению (снижению) престижа, авторитета человека в общественном мнении.

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, сдельным расценкам, различные виды доплат, премии и вознаграждения, дивиденды, лишение премий, вознаграждений и т.д.). В качестве непосредственного предмета потребности здесь выступают деньги, с помощью которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальное неденежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях конкретной системы хозяйствования, принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или же являются дефицитными, вследствие чего право их распределения предоставлено субъекту управления (распределение жилья и т.п.). Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных материальных благ, который с течением времени по мере развитие общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования в ряде из них может существенно меняться.

Стимулирование временем - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени. Здесь специфическим предметом потребности является время.

Трудовое стимулирование - это разновидность стимулирования регулирующего поведение объекта управления на основе изменения чувства удовлетворенности выполняемой работой (занимаемой должностью). Здесь в качестве предмета потребности выступают: наличие творческих элементов в труде, его организации в целом, возможности участия в управлении производством, перспективы продвижения по службе (в том числе в пределах одной и той же профессии), возможности для поездки в творческие командировки и т.д.

При этом в промышленных компаниях экономически развитых стран различные виды стимулирования используются в комплексе.

Премирование:

В середины 80-х годов с появлением работ В.Веймана возникла концепция «экономики участия». Идеи Веймана основаны на том, что «участие», будучи распространенным на все народное хозяйство, не только даст мощный толчок трудовой мотивации, но одновременно придет к гибкому реагированию заработной платы на конъюнктурные колебания и позволит тем самым избежать всплеска инфляции и безработицы во время кризисов.

Анализируя «участие», западные экономисты выделяют его прямые (выплату премий по результатам) и косвенные (участие в капитале) формы.

Широко практикуются премии за рационализаторские предложения, производительность труда, выполнение соответствующих объемов работ. Также широкое распространение в фирмах США получили такие формы оплаты, как надбавки за повышение квалификации, стаж работы, продажа работникам акций компании и ряд других.

В общем, результаты научных исследований, которые показали, что наиболее эффективные размеры индивидуальных премий за производственные результаты составляют 15-35% тарифа (оклада) работника. Необоснованный рост указанных премий ведет к их «обесценению», незаработанности. Кроме того, увеличивается вероятность трудовых конфликтов в случае попыток снижения их размера, так как премия составляет излишне большую долю в заработной плате работника.

Большое распространение получила система бонусов, которая выражается в виде разовых выплат из прибыли (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы. Различают также бонусы за отсутствие прогулов в подразделении, за экспортные заслуги, за выслугу лет, целевые бонусы.

Планы дополнительных выплат связаны чаще всего с деятельностью работников сбытовых организаций по максимизации сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, связанных с работой (деловых командировок не только самого работника, но и его супруги или друга, сопровождающего в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемы налогом и поэтому более привлекательные.

Льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда: премии за переход на службу из других компаний; расходы, связанные с переездом, продажей-покупкой квартир, недвижимости, трудоустройством жены (мужа); премии и другие выплаты, связанные с уходом па пенсию или увольнением. Такие выплаты за рубежом получили название «золотые парашюты». Они предназначены для высших управляющих (или высококвалифицированных работников) и обычно включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.

Системы участия в прибылях:

Среди косвенных методов участия можно выделить участие работников в акционерном капитале, в прибылях и доходах.

Участие в акционерном капитале производится па основе покупки акций организации и получения дивидендов: покупка акций работником организации может происходить как на льготной, так и на безвозмездной основе.

При использовании систем участия в прибылях устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).

Развитие систем участия работников в прибылях и доходах - один из аспектов повышения гибкости систем оплаты труда. Системы участия в прибылях ставят всех работников в равные исходные условии и направляют их трудовую деятельность в единое русло.

Несмотря на очевидные преимущества, системы участия в прибылях имеют и ряд ограничений:

- размер получаемой компанией прибыли и, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые часто не зависят напрямую от работников компании;

- для работников крупных компаний часто довольно трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли;

- не обеспечивается тесной обратной связи между уровнем эффективности и системой управления.

Для того, чтобы преодолеть эти недостатки, многие компании переходят к использованию так называемых планов распределения доходов.

Система распределения доходов подразумевает создание механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности. В то же время этот механизм включает большое число разнообразных премиальных систем, которые основаны на том, что определенная часть зарплаты каждого зависит от эффективности работы подразделения, в котором он находится.

Система участия в доходах стимулирует повышение эффективности деятельности определенной группы работников: завода, отдела или компании в целом. При этом премиальные выплаты получает каждый работник. В отличие от системы участия в прибылях, система распределения доходов построена таким образом, что премиальные выплата зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, удовлетворение потребителей, надежность работы. В результате каждый работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работой и величиной премии.

В этом же стратегическом направлении действует индивидуализация заработной платы. В настоящее время развивается ее современная разновидность - упомянутая выше система вознаграждений (бонусов). Индивидуализация заработной платы, предполагающая установление надбавок отдельным работникам к их основной заработной плате имеет два существенных недостатка: во-первых, она не может проводиться в период замедленного экономического роста и умеренной инфляции, поскольку она может привести к увеличению фонда заработной платы, что ухудшает финансовое положение предприятия. Во-вторых, отсутствует уверенность в том, что работник, добившийся высоких производственных результатов (и получающий индивидуальный оклад), сможет и в дальнейшем сохранить их уровень. Среди преимуществ бонусов - сильная мотивация работников к эффективному труду, отсутствие зависимости от индексов инфляции. Выплата бонусов позволяет дирекции быстро реагировать на достигнутые результаты и не оказывает воздействия на основную заработную плату.

Капиталистически менеджмент наработал огромное количество вариаций планов распределения доходов и участия в прибылях. Однако, существует, по меньшей мере, три ключевых элемента, которые следует учесть, чтобы эти планы были успешными:

1. Bo-первых, план участия в доходах должен обеспечить возможность каждому работнику участвовать в повышении эффективности работы. Участие в доходах - это не просто новая система оплаты, а новый подход к управлению повышением эффективности работы.

2. Во-вторых, система и методика премиальных выплат должна зависеть от тех факторов, на которые каждый работник может оказать непосредственное влияние.

3. Третьим фактором успеха является предоставление работникам возможности самим разрабатывать план участия в прибылях и доходах. В разработке такого плана должны участвовать представители всех заинтересованных групп. Только в этом случает можно рассчитывать на успех.

По мнению, для России наиболее перспективным может оказаться путь сочетания систем участия в прибылях с индивидуализацией оплаты на базе использования вознаграждений (бонусов) за производственные результаты.

1.4 Набор и развитие работников

Набор:

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать вес остальные функции управления.

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Следует получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

- анализ содержания работы;

- описание характера работы (должностная инструкция);

- требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы -- это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако, при таком исследовании, сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы базируется на вопросах для систематического анализа работы. Эти вопросы можно расклассифицировать по следующим группам:

метод ключевых слов (что делается, как, почему и т.д.);

пункты ответственности;

рабочие взаимоотношения;

- требования, предъявляемые работой (физические, аналитические способности, навыки, опыт и др.);

условия труда;

проверка выполнения работы.

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Первый источник имеет меньшие затраты на наем, но внутренних резервов не всегда оказывается достаточно, поэтому производится набор людей извне. Здесь могут быть следующие источники:

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку (или банк данных о внешних кандидатах). Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней.

Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую работу.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Далее проводится собеседование, в ходе которого должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

сможет ли кандидат выполнять данную работу?

будет ли он выполнять ее?

подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Обучение:

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Модель систематического обучения включает следующие элементы:

определение потребности;

...