На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

* степень требуемых физических и психических усилий;

* степень вредности работы для здоровья;

* месторасположение рабочих мест;

* продолжительность и структурированность работы;

* взаимодействие с другими людьми во время работы;

* степень свободы при решении задач;

* понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

* максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

* обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

* получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Кадровая политика ООО «АЛРОМ»

В Компании принята реактивная кадровая политика. Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализирует их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства является мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. На предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Два раза в год в компании проходит сессия стратегического планирования, на которой рассматриваются и анализируются кадровые проблемы на предприятии. Средствами диагностики в этом случае являются расчеты динамики роста персонала, расчет текучести персонала (см. график 3.1.), анкеты выходного интервью (см. Приложение 1), помогающие выявить основные причины текучести персонала , должностные инструкции, фотографии рабочего времени, позволяющие провести наблюдения чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник (см. приложение 2)

Анкета выходного интервью ООО «АЛРОМ»

Для анализа причин желания увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств просим Вас ответить на ряд вопросов Анкеты, обводя кружком номера подходящих для Вас ответов.

Данные ответов не подлежат разглашению.

1. Сообщите вкратце о себе

Ф.И.О. _____________________________________________________

2. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность

3. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?

а) устаревшее или недостаточное техническое оснащение

ж) тяжёлые условия труда (шум, освещение, вибрация, температура, влажность и т.п.)

з) организация рабочего места вполне удовлетворяла

и) другое___________________________________________________

4. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) система оплаты труда неверная

5. Как вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда

а) большая интенсивность труда, перегрузки

6. Социально-психологический климат в коллективе

а) постоянные дрязги и скандалы, напряжённая обстановка

7. Отношения с руководством

а) руководство слишком авторитарно, не учитывало моё мнение

8. Возможности карьерного и профессионального роста

а) отсутствие перспектив для карьерного роста

9. Ваша социальная удовлетворённость

а) работа была далеко от дома

1.4. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.5. Менеджер по персоналу должен знать:

1.5.1. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом;

1.5.2. Законодательство о труде;

1.5.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

1.5.4. Конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;

1.5.5. Порядок ценообразования и налогообложения;

1.5.6. Основы маркетинга;

1.5.7. Современные концепции управления персоналом;

1.5.8. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала;

1.5.9. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;

1.5.10. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов);

1.5.11. Методы и организацию менеджмента;

1.5.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав;

1.5.13. Основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда, основы производственной педагогики;

1.5.14. Этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

1.5.15. Основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

1.5.16. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.6. В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

1.6.1. Уставом;

1.6.2. Настоящей должностной инструкцией.

1.7. Во время отсутствия менеджера по персоналу его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

2. Должностные обязанности менеджера по персоналу:

2.1. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

2.2. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2.3. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

2.4. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников.

2.5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

2.6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим

кадровым решениям до всех работников.

2.7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

2.8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

2.9. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

2.10. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

2.11. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

2.12. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

2.13. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

3. Права. Менеджер по персоналу вправе:

3.1. Требовать от руководства создания необходимых условий для выполнения служебных обязанностей.

3.2. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению, а также вносить предложения по совершенствованию работы предприятия.

3.3. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

3.4. Запрашивать лично или по поручению генерального директора у руководителей и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.

3.5. Привлекать к решению возложенных на него задач специалистов других отделов.

4. Ответственность

Менеджер по персоналу несет ответственность в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации, за:

4.1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией.

4.2. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности.

4.3. Нарушение внутреннего распорядка предприятия.

Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с Положением о ______________ (номер, дата документа).

Руководитель структурного подразделения ____________ "___" _______ 20__ г.

СОГЛАСОВАНО:

Начальник юридического отдела __________________ "__" ____________ 20__ г.

С инструкцией ознакомлен: ___________________ "__" ____________ 20__ г.

Фотография рабочего времени

Нормируемое время:

Тпз - подготовительно-заключительное время

То - основное время

Тв - вспомогательное время

Тобс - время обслуживания рабочего места

Тотд,лн - время отдыха и личные надобности

Ненормируемое время:

Тпзр - время потерь, зависящее от работника

Тпотп - время потерь по организационно-техническим причинам

Тпнр - время потерь непроизводительной работы

Баланс рабочего времени

Проектируемый

Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. Планирование кадровой политики в компании в настоящее время осуществляется сроком на один год, что в свою очередь может создавать ряд трудностей при возникновении не запланированных изменений.

Так же в компании практикуется смешанный тип открыто-закрытой кадровой политики. Это обуславливается тем, что компания ориентирована также и на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Смешанный тип кадровой политики включает наиболее оптимальные и эффективные критерии. Так, при найме персонала используется открытый тип кадровой политики, это позволяет создать высокую конкуренции на рынке труда. При адаптации персонала используется тип закрытой кадровой политики, это дает высокую сплоченность коллектива. Во время обучения и развития персонала используется как открытая, так и закрытая кадровая политика. В этом случае Обучение проводится как во внутренних, так и во внешних центрах обучения и развития, что способствует заимствованию нового опыта и формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации. Продвижении персонала обуславливается как высокой мобильностью кадров, так и планированием карьеры внутри организации. Мотивация и стимулирование персонала в данном случае акцентировано не только на материальное стимулирование, но и на удовлетворение стабильности, безопасности и социальном принятии.

Использование реактивной кадровой политики достаточно эффективно, но учитывая, что при таком способе невозможно организовать среднесрочное и длительное планирование кадровой политики на предприятии. Мною было предложено разработать план мероприятий по переходу на использование активной (рациональной) кадровой политики.

При успешной реализации данного проекта руководство компании будет иметь не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Разработав целевые кадровые программы, станет возможным осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Рациональная кадровая политика позволяет предприятию проводить качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации. Располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. прибыльность кадровый мотивация адаптация

Переход к активной (рациональной) кадровой политике предполагает (см. схему):

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно;

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Метод портфеля

Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно-ориентированной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) сотрудников; прямые, личностные коммуникации, аналогичные контактам на малых предприятиях; так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была определена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характеризовалась тем, что «…некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли «крупных китов» и принять те ценности, которые пытались развить в компании».

В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие руководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают проведению организационных ценностей. К первому типу были отнесены руководители, которые вовлекают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу. Второй тип руководителей не принимает предложений подчиненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается. Руководители третьего типа, с одной стороны в целом разделяют ценности компании, хотя не всегда, а с другой - иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководителей «есть шанс исправиться». Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризуются хорошими краткосрочными результатами в работе и критиковать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результативной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого типа. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отвечали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно сотрудничать друг с другом».

Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты - в данном случае, те человеческие ресурсы, которыми они обеспечены в настоящее время и перспективе. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний рынок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответствующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда).

Традиционным инструментом для выполнения этой работы является формирование профиля привлекательности рабочего места. С его помощью определяется, какие факторы привлекательности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения организации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующих внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение возможностей удовлетворить потребности кандидатов с предложениями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда.

Анализы предприятия и окружающей среды дают в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персонала, ожидаемых в перспективе. Так как ситуационный анализ является исходным пунктом для принятия дальнейших управленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, проводиться он должен как можно более тщательно и со всеми необходимыми для этого расходами.

На втором этапе осуществляется определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

- предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

- обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

Третий этап разработки кадровой стратегии - потребность в развитии. Основной целью данного этапа - анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии.

Различная постановка центральных пунктов в стратегии персонала (согласованная со стратегией бизнеса) показана на рисунке.

Центральные целевые позиции в стратегии персонала

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

- интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

- долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

- интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «что и в какое время необходимо сделать?»).

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов. Разработка политики организации проходит ряд этапов, показанных на схеме:

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ