Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Анализ и разработка рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала

Анализ и разработка рекомендаций по повышению эффективности использования кадрового потенциала

Разработка мероприятий по увеличению прибыльности работы организации. Этапы проектирования кадровой политики на предприятии. Изучение мотивации и адаптации персонала. Основные предложения по совершенствованию штатского потенциала и заработной платы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 12.10.2015
Размер файла 142,4 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Два раза в год в компании проходит сессия стратегического планирования, на которой рассматриваются и анализируются кадровые проблемы на предприятии. Средствами диагностики в этом случае являются расчеты динамики роста персонала, расчет текучести персонала, анкеты выходного интервью, помогающие выявить основные причины текучести персонала, фотографии рабочего времени, позволяющие провести наблюдения чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник.

Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. Планирование кадровой политики в компании в настоящее время осуществляется сроком на один год, что в свою очередь может создавать ряд трудностей при возникновении не запланированных изменений.

Так же в компании практикуется смешанный тип открыто-закрытой кадровой политики. Это обуславливается тем, что компания ориентирована также и на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Смешанный тип кадровой политики включает наиболее оптимальные и эффективные критерии. Так, при найме персонала используется открытый тип кадровой политики, это позволяет создать высокую конкуренции на рынке труда. При адаптации персонала используется тип закрытой кадровой политики, это дает высокую сплоченность коллектива. Во время обучения и развития персонала используется как открытая, так и закрытая кадровая политика. В этом случае Обучение проводится как во внутренних, так и во внешних центрах обучения и развития, что способствует заимствованию нового опыта и формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации. Продвижении персонала обуславливается как высокой мобильностью кадров, так и планированием карьеры внутри организации. Мотивация и стимулирование персонала в данном случае акцентировано не только на материальное стимулирование, но и на удовлетворение стабильности, безопасности и социальном принятии.

Использование реактивной кадровой политики достаточно эффективно, но учитывая, что при таком способе невозможно организовать среднесрочное и длительное планирование кадровой политики на предприятии. АЛРОМизация проекта «Система управления эффективностью» позволит перейти использование активной (рациональной) кадровой политики.

При успешной реализации данного проекта руководство компании будет иметь не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Разработав целевые кадровые программы, станет возможным осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Рациональной кадровая политика позволяет предприятию проводить качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации. Располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Переход к активной (рациональной) кадровой политике предполагает (см. схему):

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно;

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Для повышения эффективности и скорейшего достижения целей проекта «Системы управления эффективностью» мною было предложено ввести автоматизированный управленческий учет в Компании, создать дополнительные модули в программе 1С для расчета показателей эффективности компании (динамика численности персонала, расчет среднесписочной численности, процента текучести персонала).

Для повышения уровня адаптации и оптимизации коммуникаций с сотрудниками разработать раздел в Экстранет (Интернет ресурс компании внутреннего пользования), содержащий информацию о регламентах и процедурах Компании, бланки документов, общую управленческую структуру, внутренние локальные нормативные документы.

Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.

Заработная плата является основным источником дохода рабочих и служащих, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и потребления, она используется как важнейший экономический рычаг управления экономикой.

Учет труда и заработной платы должен обеспечивать оперативный контроль за качеством и количеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

Основной целью вводимого проекта «Системы управления эффективностью» является не только повышение кадрового потенциала предприятия, но и тесно с ним связанная, оптимизация мотивации персонала.

Новый проект обеспечит точную и объективную оценку АЛРОМьных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников.

Позволит выявлять истинные критерии, мешающие развитию потенциала, и успешно их ликвидировать.

Качественная объективная оценка навыков персонала - это четкая, прозрачная, обоснованная система определения уровня заработной платы персонала. На основании выполнения поставленных целей KPI сотрудником начисляется бонус. Для сотрудника выплата бонуса является серьезным стимулом повышения своих достижений в работе. Выполнение поставленных целей в работе сотрудниками влечет за собой повышение эффективности и производительности персонала.

В процессе анализа анкет выходного интервью были выявлены негативные факторы, повышающие текучесть персонала. Мною была предложена разработка ряда мероприятий, ликвидирующих данные факторы. Так основными показателями стали:

1) Система оплаты труда;

2) Высокая интенсивность труда, неравномерная нагрузка, перегрузки;

3) Отсутствие перспектив для карьерного роста;

Все эти факторы можно успешно ликвдировать с помощью вводимого проекта «Система управления эффективностью». Так как данный проект позволяет повысить мотивацию персонала и оптимизировать систему оплаты труда. Открывает возможности профессионального и как следствие перспективы карьерного роста для сотрудников компании. Позволяет определить степень загруженности пепрсонала, выяывить критерии, влияющие на интенсивнсть труда и произвести мероприятия по перераспределение должностных функций, либо автоматизацию и оптимизацию трудовых процессов.

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения кадрового потенциала. Это касается не только менеджеров высшего звена, но и рядовых работников предприятия. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения кадрового потенциала должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого предприятия. Таким образом, можно констатировать, что система повышения кадрового потенциала абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Грамотное построение кадровой политики предприятия - наиболее трудная задача управления. Управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка, решая которую необходимо сочетать психологию с математическим искусством управления.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи повышения кадрового потенциала можно рассматривать такую формулировку:

«Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе в данной компании».

Для успешной работы компании необходимо буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности.

В данной дипломной работе я попыталась отразить всю сложность этой задачи и на примере организации ООО «АЛРОМ» показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее оптимальных решений, безусловно, является АЛРОМизация проекта «Системы управления эффективностью».

Показатели

2009 год

2010 год

Темп роста, %

1

2

3

4

Объем производительности продукции, тыс.руб.

Затраты на заработную плату, тыс.руб.

Среднесписочная численность работающих, чел.

1804060

658596

710

2215224

533174

612

123

81

86

1

2

3

4

Средняя заработная плата, руб.

Средняя выработка произв. продукции на одного работающего, тыс.руб. (объем/численность)

Уд. вес з/п в ст-ти продукции, % (ФОТ/объем)

Себестоимость произведенной продукции, т.р.

Уд вес з/п в себест. продукции, % (ФОТ/ С/С)

38650

2541

36,5

1568300

42

36300

3620

24,10

1945200

27,5

94

142

82

124

65

Компания находится на правильном пути, и запуск данного проекта позволит не только качественно оценивать и определять компетенции сотрудников, их достижения и развитие, позволит раскрывать моменты мешающие развитию, назначать эффективные мероприятия по повышению эффективности кадрового потенциала, но и вывести компанию на новый уровень и способствовать упрочнению лидерских позиций на рынке услуг.

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы ООО «АЛРОМ»

Из приведенных расчетных данных можно сделать вывод о том, что рост производительности труда опережает рост заработной платы в 2009-2010 гг. на 42%, что свидетельствует об эффективной работе проделанной предприятием по организации труда, по выявлению и использованию резервов по снижению трудоемкости продукции.

На АЛРОМизацию проекта «Системы управления эффективности» компания выделила 30 000 000 рублей. АЛРОМизация данного проекта занимает 3 года. В начале 2011 года проект должен быть полностью внедрен и АЛРОМизован.

Проект был запущен в 2009 году и уже сейчас ощутимы позитивные изменения в компании. За расчетный период объем производительности продукции увеличился на 23 %, что повлекло за собой увеличение прибыли компании. Прирост прибыли составил 400 000 000 рублей.

Экономическая эффективность от внедрения данного проекта составляет:

Э = 400000000-30000000 = 370000000 руб.

ГЛАВА 5. ОХРАНА ТРУДА

Понятие охраны труда содержится в ст.1 Федерального закона «Об основах охраны труда в РФ» от 17 июля 1999г.№181-ФЗ и сформулировано следующим образом: «Охрана труда - система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно- технические, санитарно- гигиенические, лечебно- профилактические, реабилитационные мероприятия». Под иными мероприятиями следует понимать мероприятия, направленные на выполнение требований пожарной безопасности, промышленной безопасности и т.п., в ходе трудовой деятельности работников. Необходимо отметить, что охрану труда нельзя отождествлять с техникой безопасности, производственной санитарией, гигиеной труда, так как они являются элементами охраны труда, её составными частями.

Кроме понятия охраны труда в ст.1 ФЗ «Об основах охраны труда в РФ» даются и другие определения, а именно:

Безопасность-это отсутствие недопустимого риска, связанного с возможностью нанесения ущерба. Безопасные условия труда - это условия труда, при которых воздействие на работающих вредных или опасных производственных факторов исключено, либо уровни их воздействия не превышают установленные нормативы.

Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника. Вредный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию.

Опасный производственный фактор - производительный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме.

В основном законе нашего государства Конституции Российской Федерации, принцип охраны труда определен в статье 37«…Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены…»

В Трудовом кодексе РФ отражены следующие вопросы:

- «Охрана труда»;

- «Труд женщин»;

- «Труд молодежи».

Основные принципы государственной политики в области охраны труда представлены в ФЗ «Об основах охраны труда в РФ» от 23 июля 1999 года (отменен в связи с принятием Трудового кодекса РФ - прим. составителя).

- признание приоритета жизни и здоровья работника по отношению к результатам производственной деятельности;

- государственное управление и координация деятельности в области охраны труда, государственный контроль и контроль над соблюдением требований охраны труда;

- установление единых нормативных требований по охране труда для предприятий всех видов собственности;

- обеспечение общественного контроля соблюдением законодательства в области охраны труда;

- обязательность расследования несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваниях;

- обучение безопасным методам труда и подготовка специалистов в области охраны труда;

- гарантирование компенсации за вред, причиненный работникам другие принципы.

Дополнительные условия охраны труда рассматриваются при составлении коллективного договора и контракта, т.е. индивидуального трудового договора.

5.1 Анализ производственного травматизма

Таблица 1 Статистический анализ травматизма и заболеваемости

Показатели

Годы

2006

2007

2008

2009

2010

Среднесписочное число работающих Р

400

430

450

480

510

Число несчастных случаев Т

0

1

0

1

0

Процент пострадавших от числа всех работающих, %

0

0,23

0

0,2

0

Число дней нетрудоспособности Д

0

120

0

21

0

Показатель частоты травматизма

0

2,32

0

2,08

0

Показатель тяжести травматизма

0

120

0

21

0

Показатель нетрудоспособности

0

278,4

0

43,68

0

Число профзаболеваний

0

0

0

0

0

Число потерянных рабочих дней по профзаболеваниям

0

0

0

0

0

Число потерянных рабочих дней по профзаболеваниям, приходящихся на каждого работающего

0

0

0

0

0

Число общих заболеваний

24

18

20

15

10

Число потерянных рабочих дней по общим заболеваниям

168

126

140

90

70

Число потерянных рабочих дней по общим заболеваниям, приходящихся на каждого работающего

0,42

0,29

0,31

0,18

0,13

Кч = 1000 * Т/Р,

где Т - количество несчастных случаев за определенный период (месяц, квартал, год);

Р - среднесписочное количество работающих за тоже время;

Д - число человеко-дней нетрудоспособности у всех постаревших за определенное время.

2006г.: Кч = 1000*0/400 = 0;

2007г.: Кч = 1000*1/430 = 2,32;

2008г.: Кч = 1000*0/450 = 0;

2009г.: Кч = 1000*1/480 = 2,08;

2010г.: Кч = 1000*0/510 = 0

Таблица 2 Распределение несчастных случаев по организационно-техническим причинам

Наименование причин

Годы

2006

2007

2008

2009

2010

Кол-

во

%к

итогу

Кол-

во

% к

итогу

Кол-

во

% к

итогу

Кол-

во

% к

итогу

Кол-

во

% к итогу

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Нарушение администрацией Трудового кодекса

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

В том числе:

Применение сверхурочных работ;

Отсутствие спецодежды;

Отсутствие индивидуальных средств защиты;

Прочие;

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Некачественный инструктаж и обучение рабочих безопасным приемам работы

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Отсутствие контроля за выполнением правил внутреннего распорядка

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Нарушение правил перевозки рабочих

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Нарушение технологического процесса

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Неисправное состояние машин, механизмов, оборудования и инструмента

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Неправильная организация труда, работа в опасной зоне

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Отсутствие или неисправность вспомогательных инструментов и приспособлений

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Несоблюдение норм и правил техники безопасности

-

-

1

100

-

-

1

100

-

-

Прочие

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Кт = Д/Т

2006г.: Кт =0/0 = 0;

2007г.: Кт = 120/1 = 120;

2008г.: Кт = 0/0 = 0;

2009г.: Кт = 21/1 = 21;

2010г.: Кт =0/0 = 0

Кобщ = Кч * Кт

2006г.: Кобщ = 0*0 = 0;

2007г.: Кобщ = 2,32*120 = 278,4;

2008г.: Кобщ = 0*0 = 0;

2009г. Кобщ = 2,08*21 = 43,68

2010г.: Кобщ = 0*0 = 0

5.2 Аттестация рабочих мест

Аттестация рабочих мест по условиям труда - это система анализа и оценки рабочих мест для проведения оздоровительных мероприятий, ознакомления работающих с условиями труда, сертификации производственных объектов, для подтверждения или отмены предоставления компенсаций и льгот работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда.

Аттестации подлежат все имеющиеся в организации рабочие места. Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда используются в целях:

планирования и проведения мероприятий по охране и условиям труда в соответствии с действующими нормативными правовыми документами;

сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;

рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменении технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и здоровья работников.

При аттестации выявляются наиболее травмоопасные участки работы и оборудование. Составляется перечень опасных и вредных факторов производственной среды, показателей тяжести и напряженности трудового процесса. Производится определение фактических значений опасных и вредных производственных факторов на рабочих местах, оценка тяжести и напряженности труда на рабочих местах. В оценку травмоопасности рабочих мест входит:

оценка производственного оборудования;

оценка приспособлений и инструмента;

наличие и исправность средств коллективной защиты;

обеспеченность работников средствами индивидуальной защиты.

Фактическое состояние условий труда на рабочих местах состоит:

1 из оценки по степени вредности и опасности;

2 из оценки о степени травмоопасности;

3 из оценки обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты, а также эффективности этих средств.

В соответствии с Руководством Р 2.2.013-94 «Гигиенические критерии оценки условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса» условия труда на рабочих местах подразделяются на следующие классы:

1 Класс - оптимальные условия труда - такие условия труда, при которых сохраняется не только здоровье работников, но и создаются предпосылки для поддержания высокого уровня работоспособности;

2 Класс - допустимые условия труда - условия труда, характеризующиеся такими уровнями производственных факторов, которые не превышают значений, установленных гигиеническими нормативами, а возможные изменения функционального состояния организма восстанавливаются во время регламентного отдыха или к началу следующей смены и не должны оказывать неблагоприятного воздействия в ближайшем и отдаленном периоде на состояние здоровья работающих и их потомство;

3 Класс - вредные условия труда - условия труда, которые характеризуются наличием вредных производственных факторов, превышающих гигиенические нормативы и оказывающих неблагоприятное воздействие на организм работающего и (или) его потомство;

4 Класс - опасные (экстремальные) условия труда - условия труда, характеризующиеся такими уровнями производственных факторов, воздействие которых в течении рабочей смены (или ее части) создают угрозу для жизни, высокий риск возникновения тяжелых форм острых профессиональных поражений.

В свою очередь вредные условия труда (3 класс) по степени превышения гигиенических нормативов и выраженности изменений в организме работающего подразделяются на 4 степени вредности:

1 степень 3-го класса (3.1) - условия труда, характеризующиеся такими отклонениями от гигиенических нормативов, которые, как правило, вызывают обратимые функциональные изменения и обуславливают риск развития заболевания;

2 степень 3-го класса (3.2) - условия труда, характеризующиеся такими уровнями производственных факторов, которые могут вызвать стойкие функциональные нарушения, приводящие в большинстве случаев к росту заболеваемости с временной утратой трудоспособности повышению частоты общей заболеваемости, появлению начальных признаков профессиональной патологии;

3 степень 3-го класса (3.3) - условия труда, характеризующиеся такими уровнями вредных факторов, которые приводят, как правило, к развитию профессиональной патологии в легких формах в период трудовой деятельности, росту хронической общесоматической патологии, включая повышенные уровни заболеваемости с временной утратой трудоспособности;

4 степень 3-го класса (3.4) - условия труда, при которых могут возникать выраженные формы профессиональных заболеваний, отмечаться значительный рост хронической патологии и высокие уровни заболеваемости с временной утратой трудоспособности.

В Положении о порядке проведения аттестации рабочих мест по условия труда приведена следующая классификация условий труда по факторам травмобезопасности:

Класс 1 - оптимальные - полное соответствие оборудования и инструмента требованиям нормативных правовых актов; установлены и исправны требуемые средства защиты; средства обучения и инструктажа составлены в соответствии с требованиями;

Класс 2 - допустимые - повреждения и неисправности средств защиты, не снижающие их защитных функций (частичное загрязнение сигнальной окраски, ослабление отдельных крепежных деталей и т.п.);

Класс 3 - опасные - повреждены, неисправны или отсутствуют предусмотренные конструкцией оборудования средства коллективной защиты (ограждения, блокировки, сигнальные устройства и т.д.), неисправен инструмент; отсутствуют инструкции по охране труда, либо имеющиеся инструкции составлены без учета соответствующих требований, нарушены условия их пересмотра; отсутствуют, либо составлены некачественно средства обучения безопасности труда (правила, обучающие и контролирующие программы, учебные пособия и др.), нарушены условия их пересмотра.

Форма 1

Карта аттестации рабочих мест по условиям труда

Рабочее место

Количество работников Занятых на этих рабочих

местах

Количество рабочих мест

с классами условий труда

Обеспеченность СИЗ в соответствии с нормами выдачи

Результаты аттестации, количество РМ

Наименование профессии

Количество рабочих мест

Оптимальными и допустимыми

вредными

Травмоопасными

аттестовано

Условно аттестовано

Не аттестовано

1 и 2

3.1

3.2

3.3

3.4

4.0

3.0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

водитель

33

33

-

33

-

-

-

-

-

33

-

33

-

кладовщик

20

20

-

20

-

-

-

-

-

20

-

20

-

уборщица

2

4

-

2

-

-

-

-

-

4

-

2

-

секретарь

3

3

3

-

-

-

-

-

-

3

3

-

-

бухгалтер

13

13

13

-

-

-

-

-

-

13

13

-

-

Менеджер по продукту

20

20

20

-

-

-

-

-

-

20

20

-

-

5.3 Мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда

Форма 2

Мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда

Содержание мероприятий

Количество

Стоимость работ тыс.руб.

Ответственные завыполнение мероприятий

Количество работников, которым улучшаются условия труда

Количество работников, высвобождаемых с тяжелых физических работ

Всего

В том числе женщин

Всего

В том числе женщин

1

2

3

4

5

6

7

8

Устройство новых и реконструкция имеющихся отопительных и вентиляционных систем в производственных и бытовых помещениях- в соответствии с требованиями ГОСТ 12.1.005, ГОСТ 12.2.028, СНиП 2.04.05.

1

2500

Директор по персоналу

55

4

-

-

Приведение естественного и искусственного освещения на рабочих местах, в цехах, бытовых помещениях, местах массового перехода людей, на территории к нормам - в соответствии с требованиями СНиП 23-05-95.

1

1500

Директор по персоналу

55

4

-

-

Организация обучения, инструктажа, проверки знаний по охране труда работников предприятия - в соответствии с требованиями ГОСТ 12.0.004.

1

900

Директор по персоналу

518

311

-

-

Разработка, издание (размножение) инструкций по охране труда, а также приобретение других нормативных правовых актов и литературы в области охраны труда.

1

100

Директор по персоналу

518

311

-

-

Вероятность безопасной работы

Р = (1-1/12*5)2 = 0,97

Полученный показатель свидетельствует о том, что существует достаточная уверенность в безопасной работе рассматриваемых бригад в течение наступающего года, так как фактическая величина Р оказалась больше ее стандартного значения (0,95).

Мероприятия по охране труда

Эффективность мероприятий по улучшению условий труда

Э = (0,6 * N + 1,25 * D) * d + 8 * N*d, руб.,

где N - число несчастных случаев;

D - суммарная деятельность нетрудоспособности;

d- средняя дневная зарплата, руб.

Э = (0,6*2+1,25*141)*30000+8*2*30000 = 5 803 500 руб.

Срок окупаемости затрат на мероприятия по охране труда

Т = М / (Q1-Q2), лет,

где М- годовые затраты на мероприятия по охране труда, руб.;

Q1 и Q2 - потери и убытки по нетрудоспособности до и после проведения мероприятий по охране труда, руб.

Т = 5000000/(4230000-2400000) = 2,73 лет

Затраты на мероприятия по охране труда целесообразны и эффективны, т.к. срок их окупаемости не превышает нормативный ( Т ‹ 12,5 лет)

Т ‹ 2,73 лет

Экономическая эффективность мероприятий по охране труда:

Э1 = (К/Т) - Тз, руб.,

где К - капитальные вложения, руб. на 100 работающих (667000 руб.);

Т - нормативный срок окупаемости, лет (12,5 лет);

Тз - ежегодные затраты на мероприятия по охране труда, руб., на 100 работающих.

Э1= (667000/12,5)-9803 = 43557 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема диплома «Оценка и предложения по совершенствованию использования кадрового потенциала» является актуальной для любого предприятия, работающего в современных условиях и нацеленного на долгосрочное эффективное функционирование.

В данной дипломной работе я попыталась отразить всю сложность этой задачи и на примере организации ООО «АЛРОМ» показать несколько современных и экономически оправданных способов ее решения. Так, одним из наиболее оптимальных решений, безусловно, является АЛРОМизация проекта «Системы управления эффективностью».

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения кадрового потенциала. Это касается не только менеджеров высшего звена, но и рядовых работников предприятия. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения кадрового потенциала должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого предприятия. Таким образом, можно констатировать, что система повышения кадрового потенциала абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Грамотное построение кадровой политики предприятия - наиболее трудная задача управления. Управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка, решая которую необходимо сочетать психологию с математическим искусством управления.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи повышения кадрового потенциала можно рассматривать такую формулировку:

«Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе в данной компании».

Для успешной работы компании необходимо буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс в пользу работника - и неизбежно увеличение «утечки кадров». В пользу организации - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности.

В процессе работы был произведен расчет распределения функций управления в компании.

Анализируя итоги расчета по определению трудоемкости решений управленческих процессов, мы видим, что имеет место крайне неравномерное распределение нагрузки на должностных лиц и профильные отделы ООО «АЛРОМ». Была выявлена низкая загруженность двух подразделений компании: финансового и экономического отделов. В результате было предложено создать новую организационную структуру, обеспечивающую эффективное управление хозяйственной деятельностью путем ликвидации экономического отдела путем слияния и передачи его функций финансовому отделу. Экономический эффект от внедрения организационных преобразований составил 1 436 400 руб.

В процессе работы была проанализирована кадровая политика предприятия. В Компании принята реактивная кадровая политика. Использование реактивной кадровой политики достаточно эффективно, но учитывая, что при таком способе невозможно организовать среднесрочное и длительное планирование кадровой политики на предприятии. Успешная АЛРОМизация проекта «Система управление эффективностью» позволит осуществить переход на использование активной (рациональной) кадровой политики.

Так же в компании практикуется смешанный тип открыто-закрытой кадровой политики. Это обуславливается тем, что компания ориентирована также и на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Смешанный тип кадровой политики включает наиболее оптимальные и эффективные критерии. Так, при найме персонала используется открытый тип кадровой политики, это позволяет создать высокую конкуренцию на рынке труда. При адаптации персонала используется тип закрытой кадровой политики, это дает высокую сплоченность коллектива. Во время обучения и развития персонала используется как открытая, так и закрытая кадровая политика. В этом случае Обучение проводится как во внутренних, так и во внешних центрах обучения и развития, что способствует заимствованию нового опыта и формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации. Продвижение персонала обуславливается как высокой мобильностью кадров, так и планированием карьеры внутри организации. Мотивация и стимулирование персонала в данном случае акцентировано не только на материальное стимулирование, но и на удовлетворение стабильности, безопасности и социальном принятии.

Рациональная кадровая политика позволяет предприятию проводить качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации. Располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Переход к активной (рациональной) кадровой политике предполагает (см. схему):

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно;

Анализ трудовых ресурсов предприятия показал, что динамика численности персонала на предприятия составляет 86 %, т.е. наблюдается тенденция замедления притока рабочих.

Значение коэффициента оборота по приему работников наибольшим стало в 2010 году. В 2009 году значение этого коэффициента было меньше на 25%. Коэффициент оборота по выбытию в 2010 году по сравнению с 2009 годом - уменьшился на 19%. Но тем не менее превышает установленные нормы.

Это отразилось на текучести кадров. Наиболее высоким показатель был в 2009 году, когда количество уволившихся по собственному желанию и по сокращению в связи с кризисной ситуацией в стране было самым высоким по отношению к сложившейся среднесписочной численности персонала. Коэффициент текучести кадров в 2010 году по сравнению с 2009 годом - уменьшился на 19%.

В целом, характеристика движения рабочей силы показывает, что на предприятии существует некоторое напряжение в обеспечении трудовыми ресурсами.

Рубеж 2009 и 2010 года - время сложной экономической ситуации в стране. В этот период в Компании произошло перераспределение и оптимизация бюджета. Компания пересмотрела ФОТ (фонд оплаты труда) и социальный пакет компании. Окладная часть дохода сотрудников была уменьшена на 6 %, пересмотрена политика начисления премиальной части. Был значительно сокращен социальный пакет.

Так же была проведения оптимизация штата сотрудников Компании. Несмотря на сложную экономическую ситуацию ООО «АЛРОМ» удалось избежать массовых сокращений и сохранить большую часть штата сотрудников.

Все эти показатели помогли Компании сохранить свою долю на рынке.

В 2009 году годовой бонус составлял 12% от годового оклада сотрудников сервисных подразделений, сбытовых подразделений - 80%.

В 2010 году политика начисления бонусной части и окладной части дохода была пересмотрена в связи с нестабильной экономической ситуацией в стране. Оклады сотрудников были уменьшены на 6%.

Годовой бонус сотрудников сервисных подразделений составил 20%, сбытовых подразделений - 100%.

Период с 2009 по 2010 годы был очень значимым в жизни компании, т.к. за это время удалось успешно начать проект «Система управления эффективностью», дальнейшая АЛРОМизация которого продолжается по настоящее время.

Эта процедура позволила качественно оценить кадровый потенциал Компании и разработать мероприятия для повышения эффективности работы персонала.

Экономическая эффективность от внедрения проекта «Системы управления эффективностью» составляет 370000000 руб.

Для повышения эффективности и скорейшего достижения целей проекта «Системы управления эффективностью» мною было предложено ввести автоматизированный управленческий учет в Компании, создать дополнительные модули в программе 1С для расчета показателей эффективности компании (динамика численности персонала, расчет среднесписочной численности, процента текучести персонала).

Для повышения уровня адаптации и оптимизации коммуникаций с сотрудниками разработать раздел в Экстранет (Интернет ресурс компании внутреннего пользования), содержащий информацию о регламентах и процедурах Компании, бланки документов, общую управленческую структуру, внутренние локальные нормативные документы.

Учет труда и заработной платы должен обеспечивать оперативный контроль за качеством и количеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы и выплаты социального характера.

Основной целью вводимого проекта «Системы управления эффективностью» является не только повышение кадрового потенциала предприятия, но и тесно с ним связанная, оптимизация мотивации персонала.

Новый проект обеспечит точную и объективную оценку АЛРОМьных менеджерских навыков и потенциала управленческого развития сотрудников.

Позволит выявлять истинные критерии, мешающие развитию потенциала, и успешно их ликвидировать.

Качественная объективная оценка навыков персонала - это четкая, прозрачная, обоснованная система определения уровня заработной платы персонала.

На основании выполнения поставленных целей KPI сотрудником начисляется бонус. Для сотрудника выплата бонуса является серьезным стимулом повышения своих достижений в работе. Выполнение поставленных целей в работе сотрудниками влечет за собой повышение эффективности и производительности персонала.

В процессе анализа анкет выходного интервью были выявлены негативные факторы, повышающие текучесть персонала. Мною была предложена разработка ряда мероприятий, ликвидирующих данные факторы. Так основными показателями стали:

4) Система оплаты труда;

5) Высокая интенсивность труда, неравномерная нагрузка, перегрузки;

6) Отсутствие перспектив для карьерного роста;

Все эти факторы можно успешно ликвдировать с помощью вводимого проекта «Система управления эффективностью». Так как данный проект позволяет повысить мотивацию персонала и оптимизировать систему оплаты труда. Открывает возможности профессионального и как следствие перспективы карьерного роста для сотрудников компании. Позволяет определить степень загруженности пепрсонала, выяывить критерии, влияющие на интенсивнсть труда и произвести мероприятия по перераспределение должностных функций, либо автоматизацию и оптимизацию трудовых процессов.

Компания находится на правильном пути, и запуск данного проекта позволит не только качественно оценивать и определять компетенции сотрудников, их достижения и развитие, позволит раскрывать моменты мешающие развитию, назначать эффективные мероприятия по повышению эффективности кадрового потенциала, но и вывести компанию на новый уровень и способствовать упрочнению лидерских позиций на рынке услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Практический журнал по работе с персоналом «Кадровое дело», периодическое издание.

2. Ежемесячный ситуационный справочник по кадровой работы «Справочник кадровика», периодическое издание.

3. «Консультант плюс», интернет ресурс http://www.consultant.ru/;

4. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2001.

5. В.М. Даринская, И.Н. Чаплыгин Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр. Санкт-Петербург Изд-во Речь, 2009 224с.

6. Д. Ульрих и У. Брокбэнк. НR в борьбе за конкурентное преимущество. Москва, Изд-ао Преттекст, 2008 345с.

7. Ч. Вудраф. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. Москва: HIPPO,2006 384с.

8. В.А. Бодров. Практикум по дифференциальной психодиагностике профессиональной пригодности. Учебное пособие. Москва: ПЕР СЕ, 2004

9. Нarvard Buisnes Review. Управление в условиях кризиса. Москва: Альпина Букс. 2010. 272 с.

10. В.В. Кондратьева 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя Москва: Эксмо. 2008, 832 с.

11. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности.- М.:"ДИС", 2006.- 176с.

12. Н.Д. Врублевский, И.М. Рендухов «Учет расчетов по оплате труда: практическое руководство»: Бухгалтерский учет Москва, 2002г.

13. И.Е. Глушков Бухгалтерский учет на современном предприятии. Эффективное пособие по бухгалтерскому учету: КРОНУС Москва, 2003г.

14. М.И. Баканов, А.Д. Шеремет Теория экономического анализа: Финансы и статистика Москва, 2001г.

Размещено на Allbest.ru

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены