Совершенствование процесса управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Совершенствование процесса управления персоналом»

по специальности «5B050700 - Менеджмент»

Алматы, 2013



Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы исследования управления персоналом
• 1.1 Организация управления персоналом на предприятии
• 1.2 Процесс отбора и найма работников в организации
• 1.3 Зарубежный опыт процесса отбора и найма персонала
• 2. Анализ организации и управления персоналом в ТОО «Прогресс-07»
• 2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО «Прогресс-07»
• 2.2 Управление кадрами, отбор и найм работников в ТОО «Прогресс-07»
• 3. Совершенствование отбора и найма персонала ТОО «Прогресс-07» 45
• 3.1 Подготовка кадров как фактор повышения квалификации работников
• 3.2 Рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более 100 лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении. История развития управления персонала, по мнению исследователей, следует рассматривать с 1900 г., когда началась специализация в этой области человеческой деятельности.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмеча-лось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм (самовольный невыход на работу - прогул).

В 70--80-е годы кадровые службы наряду с оперативным планиро-ванием начинают заниматься перспективным, долговременным планиро-ванием трудовых ресурсов. Участие кадровой службы в формировании стратеги-ческого управления организации становится ключевым и необхо-димым.

Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов

Происходящий сдвиг от «кадровой политики» к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Вместе с тем называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды.

Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Целью дипломной работы является изучение вопроса совершенствования процесса управления персоналом, а также разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Для реализации цели по совершенствованию процесса управления персоналом необходимо решение следующих задач:

1. Проанализировать теоретические основы исследования управления персоналом в организации.

2. Определить процесс отбора и найма работников, основные факторы мотивации труда и набора персонала в организации.

3. Изучить зарубежный опыт процесса отбора и найма персонала;

4. Провести анализ организации и управления персоналом.

5. Провести исследование современного состояние и уровень развития управления персоналом.

6. Разработать практические рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала.

Предметом исследования дипломной работы является процесс управления персоналом организации.

Объект наблюдения ТОО «Прогресс - 07».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обоснована актуальность, объект исследования, сформулированы цели и задачи работы, методы исследования, методологическая и теоретическая основа исследования, структура работы.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические вопросы управления персоналом организации, процесс отбора и найма работников в организации, этапы отбора персонала в организации, изучение зарубежного опыта отбора и найма персонала в организации.

Во второй главе дана общая характеристика, анализ организации и управления персоналом в ТОО «Прогресс-07», изучение современного состояния и уровень развития ТОО «Прогресс-07», а также рассмотрено управление кадрами, отбор и найм работников на предприятии.

В третьей главе рассматривается вопрос совершенствования отбора и найма персонала на предприятии, подготовка кадров как фактор повышения квалификации работников, а также разработаны рекомендации по совершенствованию процедуры отбора и найма персонала.

В заключении подводятся итоги по проведенному исследованию.

При написании работы были использованы монографии, научные и учебные издания по управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам совершенствования процесса управления персонала.



1. Теоретические основы исследования управления персоналом

1.1 Организация управления персоналом на предприятии

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента в XX веке сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать концепции управления персоналом.

Процесс управления персоналом включает в себя организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию, адаптацию и обучение. В управление персоналом организации включаются процессы управления его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. К организации управления персоналом следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу организации управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы организации управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров и рекрутинга, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Организация управления персоналом опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Принципы организации управления персоналом (ПОУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПОУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

1. научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

2. отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

3. линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Если менеджер желает обеспечить стабильное существование своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. После того как работа спланирована, она должна быть организована, а сотрудники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда.

Под планированием понимается систематический процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Обычно организация формирует единый план для управления общей деятельностью, но в его рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации разрабатывают свои планы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

В любом плане всегда присутствует организационный этап - создание реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности ресторана. Она нацелена на систематизацию деятельности менеджера и исполнителей. поскольку всю работу выполняют люди, то посредствам этой функции определяется, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого их количества и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, то есть распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация - это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организация деятельности ведет к повышению эффективности работы предприятия., с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Мотивация - это процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающий их активно трудится для достижения поставленных целей.

Мотивация персонала - важнейшая проблема, которую постоянно решают менеджеры предприятий индустрии гостеприимства. Ряд проведенных исследований свидетельствует о том, что отличное обслуживание выступает в качестве главного фактора привлечения клиентов во второй, в третий раз и т.д. в первый раз клиента можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, разнообразным меню. Во второй раз он приходит, несомненно, благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Поэтому в ресторанах должен быть обеспечен высокий уровень мотивации сотрудников и особенно тех, кто имеет прямое воздействие на клиентов и их восприятие обслуживания. Тем не менее на практике нередки случаи, когда большинство служащих, участвующих в многосторонних личностных контактах, относятся к категории наименее оплачиваемых.

После того как составлен план работы ресторана, организован труд, установлены параметры мотивации, появляется необходимость в выполнении еще одной функции менеджмента - контроля.

Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с планом.

Функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

Методы управления.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

В практике управления ресторанным предприятием одновременно применяют различные методы и их сочетания.

К основным группам методов относятся:

1) экономические;

2) организационно-административные;

3) социально-психологические.

Экономические методы управления.

Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей, поэтому им отводится центральное место.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспечить «отзывчивость» организации на экономические стимулы. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный подход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Экономические методы предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Организационно-административные методы управления.

Базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы проявления организационно-административные методов:

- обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);

- согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);

- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).

Все формы организационно-административные методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

- вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненным, как нажим «сверху»;

- пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

- осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

Использование организационно-административные методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, когда они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Социально-психологические методы управления.

Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные приемы управления.

В качестве основных форм организации управления персоналом используются такие формы как мотивация и стимулирование персонала. Рассмотрим данные формы в совокупности.

Мотивация - это некая программа, заложенная в каждом человеке и определяющая мотивы его поведения. Программа эта чаще всего врожденная, хотя под влиянием различных жизненных обстоятельств она, безусловно, претерпевает изменения.

Стимулирование - это те способы и инструменты, которыми можно воздействовать на мотивы, заложенные в человеке.

Теорий мотиваций существует великое множество. Одна из наиболее удачных - теория мотиваций Владимира Герчикова, которая широко применяется в организации управления персоналом. Ее достоинство состоит именно в актуальности для бизнеса, так как она дает хорошо применимые на практике инструменты. Согласно этой теории существует пять основных типов мотивации:

1. Профессиональная. Характерна для людей, которые заинтересованы в постоянном росте, развитии. Работа для них - это прежде всего интерес. Они с удовольствием учатся, читают специализированную, профессиональную литературу, по собственной инициативе повышают свой профессиональный уровень.

2. Инструментальная. Характерна для людей, работа для которых прежде всего инструмент зарабатывания денег, а вовсе не интерес к профессии как к таковой. Подобного специалиста интересует в первую очередь не то, чем он будет заниматься, а сколько ему за это будут платить. Но надо понимать, что цель людей с таким типом мотивации - не просто больше получать, а именно зарабатывать деньги. Эти люди как раз не бездельники. Они готовы много и упорно трудиться, но всегда потребуют за это соответствующее вознаграждение.

3. Люмпенизированная. Характерна для людей, цель которых меньше работать. При этом люди с таким типом мотивации готовы получать за свою работу ровно столько, чтобы просто выживать. Работа для них - не более чем вынужденная необходимость. Типичный пример человека с таким типом мотивации - сотрудник, постоянно занимающийся самым низкоквалифицированным трудом, причем не в силу сложившихся обстоятельств.

4. Хозяйская. Присуща людям, ощущающим личную ответственность за все, что они делают. Их девиз: «Я хозяин, я отвечаю за все». Такой тип мотивации характерен (а точнее, должен быть характерен в идеале) для владельцев и руководителей предприятий.

5. Патриотическая. Как следует из названия, это такой тип мотивации, при котором определяющим фактором для человека является работа в какой-то определенной сфере или конкретной компании. Такими людьми движут принадлежность к определенному профессиональному кругу, гордость за свое предприятие. Для них чрезвычайно важно, что они работают именно в этой компании.

Несомненно, нет людей, которым был бы присущ только один тип мотивации. В человеке могут быть заложены и профессиональные, и хозяйские, и патриотические мотивы. Тем не менее для любого человека можно выделить доминирующий, определяющий его поведение и отношение к работе тип мотивации.

Характерный для человека от рождения доминирующий тип мотивации может изменяться под воздействием различных внешних обстоятельств. Так, у специалиста с доминирующей профессиональной мотивацией, достигшего определенного «потолка» и желающего занять руководящую должность, неизбежно усиливаются хозяйские мотивы. А если он берет, например, кредит, инструментальные мотивы в его поведении, обусловленные необходимостью зарабатывать деньги, чтобы расплатиться с кредитором, начинают играть более значимую роль.

Надо понимать, что нет хороших и плохих типов мотивации. Просто каждый работник с присущим ему доминирующим типом мотивации должен быть «на своем месте».

Стимуляторы, впрочем, как и взыскания, для сотрудников с различными преобладающими типами мотивации различны. Человека с профессиональной мотивацией не слишком стимулировать только деньгами. Для него очень важно иметь представление о перспективах своей карьеры. Такого специалиста могут очень заинтересовать относительно свободный график работы, определенные поблажки. Как правило, его не нужно строго проверять, так как он сам с удовольствием сделает свою работу. А вот человека с люмпенизированной мотивацией проверять нужно обязательно. Более того, если «люмпен» не пришел, например, вовремя на работу, его следует еще и строго наказать. Но вряд ли при этом материальное наказание окажется эффективным. Человек с люмпенизированной мотивацией не уволится, если в качестве наказания его заставят выполнить дополнительный объем не самой приятной работы или поставят в неудобную смену. А вот степень воздействия такого наказания будет куда более существенной, чем обычное материальное взыскание.

Что касается хозяйской мотивации, то ею должны обладать все руководители. Иначе они просто не смогут нести ту ответственность, которую подразумевает их должность.

Вряд ли стоит ожидать эффективной работы за оклад от сотрудника с инструментальной мотивацией. Это - типичный «сдельщик». Он должен четко понимать, за что ему платят деньги. Соответственно, и лучшее стимулирование для такого сотрудника, например, если речь идет об официанте,- возможность помимо чаевых получить проценты от продаж. Если же в качестве взыскания проводить с ним беседы на тему «что такое хорошо, и что такое плохо», это, скорее всего, не возымеет на него должного воздействия.

Бонусы по итогам работы за месяц.

Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Рассмотрим ее наиболее подробно на примере менеджеров предприятия.

Факторы лояльности Y = 30%:

- выполнение должностных обязанностей - 20%;

- личная инициатива - 20%

- поддержка коллег - 20%;

- опоздания - 20%;

- вежливость по отношению к коллегам - 10%;

- внешний вид - 10%.

В - бонус, который выплачивается при условии выполнения 100%.

В = Y*10%.

Менеджер в конце оценивает работу сотрудников по всем выше перечисленным составляющим. В конце месяца составляется общий итог работы. В случае выполнения всех 100%, сотруднику назначается премия в размере 10% от переменной части заработной платы Y, а именно:

В = 140000*10% = 14000 тг.

Если же сотрудником в течении месяца работы по тем или иным причинам было набрано меньшее число баллов, например, 90%, то его переменная часть будет равна:

Y = 1400*0,9 = 1260 тг.

В этом случае работник теряет 140 тг.

Таким образом, данная система служит одновременно и элементом системы депремирования.

1.2 Процесс отбора и найма работников в организации

Персонал организации - это один из видов ресурсов предприятия.

Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Персонал или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Эти факторы задают нормативную численность работников, которую на практике почти никогда не удается обеспечить, поэтому кадровый потенциал более объективно характеризуется списочной численностью, то есть теми сотрудниками, которые официально работают в организации в данный момент. В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной. К списочной численности относятся все категории работников: постоянные, сезонные, временные, оформленные не менее чем на пять дней. Так как не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов.

Движение персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей, таких как интенсивность оборота, коэффициент постоянства, коэффициент текучести и так далее.

Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам - полу, возрасту, образованию, стажу работы, профессии, специальности, квалификации, занимаемой должности.

На их основе выделяют группы работников, которые образуют структуру персонала. По-другому ее называют социальной структурой. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура персонала отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов), и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделения социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, инженерно-технических работников, служащих, рабочих.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В отношении общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников; например, «занятые простейшим трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «выполняющие работу вручную, не при машинах», «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов» и так далее.

Подбор персонала -- это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности. С точки зрения организации на подбор работников влияют три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда. В завершение сформулируем ряд важнейших принципов подбора персонала на предприятиях в условиях рыночных отношений:

-- свобода выбора будущей профессии должна быть обеспечена возможностью получения соответствующего образования, причем приоритет должен быть отдан государственной системе;

-- выбранная профессия должна в полной мере соответствовать способностям работника и потребностям отечественной экономики;

-- рыночный спрос на все категории персонала должен быть сбалансирован с объемами производства и наличием рабочих мест как в экономике, так и на предприятии;

-- как принято в мировой экономике, профессиональный отбор и оценка всех категорий работников должны осуществляться по конечным результатам труда;

-- закрепление персонала на производстве и его профессиональное движение следует осуществлять с учетом японского опыта пожизненного найма;

-- цена рабочей силы в отечественной экономике должна быть поднята до уровня развитых зарубежных стран.

При подборе персонала работникам кадровой службы следует достаточно точно выяснить те цели и ожидания, которые человек принесет с собой в организацию. Это помогает создавать и использовать эффективную систему мотивации труда. В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника подбора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник подбора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора; внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий по рекомендациям работников предприятия и т. п.

Руководство организаций проводит подбор тогда, когда возникает или осознается потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала (новое штатное расписание) или текучести кадров. Главная задача менеджера по персоналу -- обеспечить наличие нужных людей в нужное время на нужном рабочем месте. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредством анализа содержания работы или должности (специальными знаниями, квалификацией, практическими навыками, определенными способностями и опытом работы, степенью ответственности за подчиненных и т. д.).

Схематически подбор персонала может быть представлен следующим образом (рисунок 1.1).



Рисунок 1.1 - Схема подбора персонала

Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой в организации в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации организации на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри организации. Если же организация ориентируется на приток работников извне, то и роль подбора работников извне будет приоритетной. Важно постоянно помнить, что подбор работников на постоянную работу -- далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей организации. Сотрудников можно не только нанимать, но и брать напрокат. Временный наем давно уже стал распространенной практикой.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса:

-- где искать потенциальных работников (источники);

-- как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками, для того чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутренний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно отнести следующие источники:

-- государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

-- высшие, средние специальные или иные учебные заведения;

-- клиенты и поставщики;

-- конкурирующие организации;

-- лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;

-- читатели той или иной печатной продукции: газет, журналов и т. д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 -- Сравнение источников набора персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
1. Возникновение шансов для служебного роста	1. Ограниченные возможности для выбора персонала
2. Незначительные затраты на привлечение персонала	2. Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность
3. Претендентов на должность хорошо знают в организации	3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов
4. Знание претендентом данной организации	4. Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника
5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности	5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации
6. Решается проблема занятости собственных работников	6. Перевод на новую должность не удовлетворяет количественно потребность организации в персонале
7. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом	7. Требуются дополнительные затраты на переподготовку или повышение квалификации работника, занявшего вакантное место
8. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием работника)
9. Возможность избежать для организации высокой текучести персонала
10. Большая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией
1. Широкие возможности выбора персонала	1. Высокие затраты на привлечение персонала
2. Возникновение новых импульсов для развития организации	2. Недостаточное знание организации
3. Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в персонале организации	3. Длительный период адаптации
4. Вновь принятому работнику, как правило, легче добиться признания	4. Негативное воздействие на социально-психологический климат в коллективе
	5. Отсутствие возможностей служебного роста для сотрудников организации
	6. Значительный удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести персонала



Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источника зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

-- из числа кандидатов были отобраны максимально подходящие для организации работники;

-- издержки, связанные с наймом, были незначительны;

-- личные интересы работников организации были бы не ущемлены;

-- сохранялась структура персонала с одновременным притоком новых идей в организацию;

-- не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения сотрудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой организации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации используют следующие методы:

-- размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

-- объявления о наборе по радио и телевидению;

-- обращение в городские и районные центры занятости населения, на биржу труда;

-- обращения в частные агентства по трудоустройству;

-- публикация статей познавательно-событийного содержания организации приглашением специалистов;

-- заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;

-- информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;

-- распространение приглашений на улице и через почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции -- сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты -- группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансии, имеющиеся в организации, можно представить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специалиста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирующие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадровых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, не просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.

Этапы отбора персонала в организации

Набор кандидатов является основой для следующего этапа -- отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается кандидат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой (рисунок 1.2). На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Рисунок 1.2 -- Типичный процесс отбора персонала в организацию

Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора -- высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

-- на профессиональные знания и навыки;

-- на уровень развития интеллекта и других способностей;

-- на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).

Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.

Стадия первичного отбора независимо от применяемых методов завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования -- интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке общих характеристик кандидата -- аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторонним процессом -- не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидатами:

-- один представитель организации встречается с одним кандидатом;

-- один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;

-- несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;

-- несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распространенным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько приемов: предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

...