Совершенствование процесса управления персоналом

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение -- продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т. д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собеседования, а также испытательного периода руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Опрос специалистов показал, что в настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений (по затраченному времени) направлены на совершенствование трудовых отношений, подбор кандидатов на вакантные должности, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития, а также организацию заработной платы. При этом далеко не во всех случаях они могут самостоятельно принимать соответствующие решения, а делят эту обязанность, прежде всего с линейными руководителями и с другими службами.

Таким образом, сегодня все больше преобладают не учетные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень специалистов кадровых служб. В их составе психологи, специалисты по управлению, методам обучения (педагоги) и трудовым отношениям, подготовка которых в широких масштабах ведется в университетах.

В последние годы во внутриорганизационном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

В соответствии с этими целями рассмотрим как формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой в зарубежных странах.

1.3 Зарубежный опыт процесса отбора и найма персонала

Начиная с 1960-х годов, за рубежом начинает создаваться инструментарий для формализации процесса отбора персонала, повышения его эффективности и объективности. Если в прошлом задача отбора в первую очередь состояла в том, чтобы найти соответствующих людей для определенных видов работ, то в XXI веке важность гибкости и быстрый темп изменений заставляют более пристально взглянуть на соответствие работе в более широком контексте. Способность человека справляться с масштабом и скоростью перемен стала главной проблемой. Важность когнитивных способностей и структуры личности человека для достижения личных результатов и внесения вклада в работу команды не подвергается сомнению, что выражается в стремительном росте использования психометрических тестов и аналогичных процедур в компаниях.

Опыт США показал, что самыми распространенными методами отбора стали: собеседование, наведение справок, центры оценки. В Великобритании наиболее часто используются такие методы как центры оценки, метод биографических данных, тестирование. Во Франции - графологическая экспертиза, центры оценки, тестирование.

Собеседование (интервью) - наиболее часто используемый метод, с помощью которого определяются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенным квалификационным требованиям. Интервью может быть:

· по заранее подготовленной схеме;

· слабоформализованное;

· выполняемое без специальной подготовки.

Используют следующие виды интервью:

· биографическое интервью - сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата;

· поведенческое интервью - основано на вопросах относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой;

· ситуационное интервью - построение определенных ситуаций и предложение кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации;

· проективное интервью - основано на построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж.

При проведении тестирования используют 2 вида тестов:

· тесты способностей - используются для оценки потенциальной способности кандидата решать различные задачи;

· личностные тесты - используются для оценки совокупности личностных характеристик человека, ценностей и социальных установок, которые формируют убеждения и поведение индивидуума.

Центры оценки - предполагают использование ряда методов в течение длительного периода времени для получения полной картины в отношении кандидата. Данная технология включает в себя посещения организации и презентацию информации о ней, структурированные интервью, тестирование, имитацию работы и т.д.

Биографический метод - проверка биографии и рекомендаций. Работодатели связываются с нынешним и прошлым руководст-вом кандидата и выясняют текущее положение и зарплату кандидата, его мотивацию, компетентность, способность работать в команде.

Графология - анализ почерка. При графологической экспертизе специалист изучает почерк и подпись канди-дата для определения его потребностей, желаний и психологического облика.

Среди нетрадиционных методов отбора, применяемых на российских предприятиях, преобладают:

· стрессовое интервью, цель которого - определить стрессоустойчивость кандидатов;

· Brainteaser-интервью - его суть в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого метода -- проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя;

· графология и астрология;

· метод отбора по сочетанию имени, фамилии и отчества кандидата;

· метод определения характера человека по отпечаткам пальцев.

Итак, в данной главе были рассмотрены понятия, этапы, концепции, наиболее часто применяемые методы отбора персонала при приеме на работу. Процесс отбора персонала был представлен в качестве подсистемы системы управления персоналом, были рассмотрены цели и функция этой подсистемы, ее структурные элементы. Также был приведен опыт отбора персонала при приеме на работу за рубежом и в России.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей -- рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников -- нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие -- рабочие», «управляющие -- исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост -- японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130--150 работников -- один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.

организуется обучение руководителей подразделений.

обучение носит практический характер.

обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.

устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)^[3].

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6--7 -- специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

компьютеризация кадровых служб;

развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

поиск оптимальных организационных структур управления;

разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

Если рассмотреть японскую модель управления персоналом,то можно увидеть что она основана на принципе пожизненного (долгосрочного) труда человека в той или иной компании. Заработная плата здесь индексируется в зависимости от стажа, повышается со временем социальная защищенность сотрудников. Фирмы благодарят своих работников за преданность, доминирует коллективное начало: интересы компании превыше личных интересов. Политика управления «фирма - это ее сотрудники» приносит успех, во всяком случае, в Японии.

Отличительная черта руководителя японской компании - это его всесторонняя развитость. Считается, что начальник предприятия должен знать и уметь все, что знакомо его подчиненным. Регулярно проводящиеся курсы повышения квалификации позволяют руководителям корпораций осваивать новые области.

Каждый сотрудник японской компании должен осознавать значимость собственного труда для блага предприятия, коллективы в Японии работают почти в автономном режиме - управление и руководство как таковое им не нужно. Несколько иначе организована работа в США.

Если в Японии происходит стимулирование персонала на долгосрочную работу в компании, идет обучение и «выращивание» квалифицированных кадров в стенах предприятия, то в США важно сразу принять на работу человека знающего и опытного. Уделяется большое внимание психологической совместимости сотрудников, учитываются интересы индивидуальные, личностные. Американская модель управления подразумевает прием на работу узкоспециализированных кадров, знать все (как в японской модели) не должен никто, даже руководитель. Кроме того, работа в США - это гибкая система оплаты, не связанная с продолжительностью деятельности человека на одном месте.
В США явно ощущается нехватка среднего и младшего квалифицированного персонала, что можно связать с недостаточным моральным стимулированием кадров, принимаемых на работу. Узкая специализация сотрудников в результате выливается в нежелание осваивать новые профессии, скажем, переходить с должности простого рабочего на должность мастера. Если вас интересует работа в США на лето, можно гарантировать наличие вакансий в ряде фирм, к тому же краткосрочный наем в Америке доминирует над заключением долгосрочных контрактов.

Можно сделать вывод, что в мире существуют различные процессы отбора и найма персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны.

Японская система-- одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство -- умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых -- повышение эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 -- 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 -- 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.



2. Анализ организации и управления персоналом в ТОО «Прогресс-07»

2.1 Современное состояние и уровень развития ТОО «Прогресс-07»

ТОО «Прогресс-07» - предприятие по изготовлению корпусной мебели, которое действует в соответствии с Законодательством Республики Казахстан. В своей деятельности ТОО «Прогресс-07» руководствуется нормативными актами Президента и Правительства РК, уставом. Организационно-правовая форма - товарищество с ограниченной ответственностью.

Целью создания являются оказание качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников полным социальным пакетом.

Компания «Прогресс-07» работает на мебельном рынке с 2007 года.

В соответствие с Уставом организации, основными видами деятельности предприятия являются:

- Производство стульев и другой мебели для сидения

- Производство мебели для офисов и предприятий торговли

- Производство кухонной мебели

- Производство прочей мебели

- Различного рода коммерческая деятельность.

Основное направление - производство корпусной мебели, зеркал, мебели из стекла и текстиля. Изготовление корпусной мебели и другой продукции производится на современном оборудовании.

Реализуется мебель, как собственного производства, так и партнёров. Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

Предприятие является юридическим лицом, обладает всеми правами юридического лица и несет все обязанности юридического лица, предусмотренные действующим законодательством Республики Казахстан. Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, гербовую печать со своим наименованием, бланки.

Организационная структура управления ТОО «Прогресс-07» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия.

Линейно-функциональная структура ТОО «Прогресс-07» реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первыми руководителями единолично.

Структура предприятия ТОО «Прогресс-07» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Линейно-функциональная структура «Прогресс-07» является наиболее распространенной, особенно среди средних звеньев управления. На нижних уровнях управления структуры наиболее характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные. Как и любая другая, данная структура имеет преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3) возможность привлечения консультантов и экспертов

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Среднесписочная численность компании составляет 70 человек.

При оценке кадровой политики предприятия, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально - демографическим характеристикам.

Рассмотрим некоторые показатели подробнее.

В таблице 2.1 и рисунке 2.1 представлены общеэкономические и кадровые показатели предприятия, необходимые для анализа трудового потенциала.

Таблица 2.1 - Общеэкономические и кадровые показатели ТОО "Прогресс-07"

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
			2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6
Общеэкономические показатели
	Объем продаж, услуг	Млн. тенге.	12,3	13,4	23,9
	Величина основных фондов	Млн. тенге.	2,1	2,3	2,7
Кадровые показатели
	Численность персонала	Чел.	52	54	70
	В том числе по категориям: рабочие руководители специалисты прочие служащие	Чел.	14 5 8 25	16 5 8 25	26 5 10 29
	Образовательный состав персонала: неполное среднее общее среднее среднеспециальное незаконченное высшее высшее	Чел.	1 2 20 14 15	2 1 22 12 17	0 1 30 20 19
	Возрастной состав персонала: до 18 лет 18 - 25 лет 26 - 36 лет 37 - 50 лет свыше 50 лет	Чел.	0 27 20 5 0	0 27 22 5 0	0 35 29 6 0
	Структура персонала по полу: мужчин женщин	%	70 30	71 29	80 20
	Стаж работы: Рабочие: До 1 года 1 - 5 года более 5 лет Руководители, специалисты, прочие служащие: высшее образование среднее специальное практики	%	7,3 70,9 21,8 100	6 68 26 100	3,9 74,5 21,6 100

Рисунок 2.1 - Организационно - управленческая структура

По сравнению с 2011 годом, в 2012 году численность персонала возросла на 3,7 % (рис.2.2). Это связано с увеличением объема оказываемых услуг, расширением рынка сбыта оборудования и, как следствие, с необходимостью создания большего количества бригад сервисного обслуживания. Численность персонала резко возросла в 2012 году (практически на 30 %), что связано с расширением компании. К сожалению, в 2012 г. текучесть кадров стала увеличиваться. Основными причинами текучести на предприятии можно назвать: заработная плата ниже, чем у конкурентов, задержки в ее выплате (1-2 месяца), условия труда (6-ти дневная рабочая неделя, необходимость работать в выходные и праздничные дни, плохое состояние помещений, отсутствие предприятия общественного питания поблизости от места работы), низкое качество отбора кадров.

Рисунок 2.2 - Численность работников ТОО «Прогресс-07» с 2010 по 2012 г.

На рисунке 2.3 мы можем видеть структуру персонала в ТОО «Прогресс-07» по категориям. Достаточно высокая доля (26 %) рабочих связана со спецификой деятельности ТОО «Прогресс-07»: это монтажники (установщики) пластиковых окон.

Рисунок 2.3 - Структура персонала по категориям работников

Большая доля прочих служащих состоит, в основном, из сотрудников отделов продаж, рекламы и реализации (сбыта).

Специалисты - это сотрудники со специальным и узкоспециальным образованием, занимающиеся проектными и расчетными работами и техническими разработками. персонал управление отбор найм

Из таблицы 2.1 мы видим, что по сравнению с 2011 г. в 2012 г. существенно увеличилось количество рабочих и служащих, что связано с расширением компании, набором все большего количества исполнителей. В то же время количество руководителей не изменилось - структура управляющего звена осталась прежней, новых должностей не добавилось, количество отделов не увеличилось, увеличился только количественный состав подчиненных.

Относительно небольшое увеличение (2 человека) наблюдается также по категории специалистов. Это связано с тем, что предприятие не очень активно занимается новыми разработками и изысканиями, поэтому на данном этапе с учетом двух новых сотрудников (конструкторов - исполнителей) достаточно тех сотрудников, которые уже работают.

По возрастному составу можно отметить следующее: 50 % сотрудников относятся к категории 18 - 25 лет (сотрудники более старшего возраста относятся, как правило, к руководству предприятия, либо к проектно - строительному отделу, т.е. к должностям, где необходимы значительный опыт и соответствующая квалификация) (рис.2.4).



Рисунок 2.4 - Возрастная структура персонала

При этом у большей части основной возрастной категории (18 - 25 лет) уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, у них происходит постепенный рост квалификации, они имеют возможности дальнейшего развития.

Это связано с тем, что в ТОО «Прогресс-07» работает большое количество рабочих (в частности, монтажников, что связано со спецификой деятельности ТОО «Прогресс-07»), для которых имеет большое значение профессиональный опыт.

Такое распределение по возрасту связано также с тем, что такая должность как монтажник или менеджер торгового зала требует от работников энергичности, нацеленности на результат, высокого уровня коммуникативности. Всеми этими качествами обладает персонал в возрасте 18 - 25 лет.

Характеризуя трудовой потенциал, можно сделать вывод о наличии резервов (на предприятии достаточно большое число сотрудников, обладающих профессиональным опытом, находящихся в наиболее трудоспособном возрасте), которые могут быть использованы для достижения целей ТОО «Прогресс-07» (рис.2.5).



Рисунок 2.5 - Структура персонала по образованию Добавьте таблицу

Среднеспециальное образование имеют, как правило, сотрудники среднего и низшего звена, в частности, монтажники, что связано со спецификой деятельности ТОО «Прогресс-07». Для данной категории работников большое значение имеет практический опыт, а наличие высшего образования представляется руководству необязательным. Как правило, это выпускники ПТУ.

В управлении ТОО «Прогресс-07» все сотрудники имеют высшее образование. Это говорит о том, что люди, занимающиеся управлением, имеют хорошую теоретическую, образовательную подготовку. У персонала наблюдается ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.

Для компании ТОО «Прогресс-07» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Технико-экономические показатели работы предприятия - это система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Технико-экономические показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов и т.д.

Объем производства предприятия в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно к ТОО «Прогресс-07» за 2009, 2010 и анализируемый нами 2012 год (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Продукция	Ед. измерения	2009 год	2010 год	2011 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Товарная продукция	Тыс. тенге	31790	42290	67360	5033	60%
Реализованная продукция	Тыс. тенге	31790	42290	67360	5033	60%

Товарная продукция равна реализованной, так как предприятие ТОО «Прогресс-07» производит продукцию на заказ, то есть сразу же после изготовления устанавливается заказчику.

Столь большое увеличение товарной продукции и реализации во многом зависит от существенного увеличения мощностей предприятия, запуска двух дополнительных станков (форматно-раскроечного и сверлильно-присадочного), а так же от значительного увеличения количества заказов вследствие уменьшения конкурентов на рынке по причине кризиса.

Объемы производства продукции по отдельным категориям за рассматриваемые годы выглядят следующим образом (Таблица 2.3).



Таблица 2.3

Продукция	Ед. измерения	2009 год	2010 год	2011 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Кухни	Тыс. тенге	22255	29535	47150	3523	60%
	Шт.	80	87	120
Шкафы-купе	Тыс. тенге	6360	8440	13470	1006	60%
	Шт.	70	80	107

Предприятие ТОО «Прогресс-07» производит любую корпусную мебель, но основная доля заказов приходится на кухни (70%) и на шкафы-купе (20%), а 10% - остальная мебель. Как видно из таблицы 3 с каждым годом количество заказов кухонь увеличивается, что связано с уменьшением числа конкурентов и с увеличением доли рынка компании. Увеличение дохода от кухонь на 60% в 2011 году по сравнению с 2010 объясняется тем, что в 2011 году было много заказов размером более, чем на 500 тыс. тенге. Шкафы-купе также реализовывали в среднем на сумму 75 тыс. тенге. за ед.

Предприятие с каждым годом растет и развивается, а, следовательно, совершенствуется и система управления. Структура предприятия ТОО «Прогресс-07» синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Меняется так же и система производства: дополнительно запускается новое, современное и более совершенное оборудование для производства корпусной мебели, ведется непрерывная работа по совершенствованию качества продукции, по поиску более дешевых альтернатив фурнитуры, не уступающих по качеству и удешевляющих мебель, что обеспечивает большие конкурентные преимущества компании ТОО «Прогресс-07». Постоянно ведутся разработки новых продуктов и доработка существующей продукции. К примеру, не так давно появилась новая услуга декорирование фасадов элементами фьюзинга. Фьюзинговая печь (запекание стекла при температуре 600 градусов) рождает множество рисунков диковинной красоты, которые могут служить как вставками в мебельные элементы, так и самостоятельные изделия на стекле, например при изготовлении подвесного потолка, раздвижных дверей.

Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить конкурентную среду, покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов компании. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

В планы будущей деятельности организации входит сохранение достигнутых объемов производства продукции, расширение рынков сбыта, освоение производства новых видов мебели для более полного удовлетворения требований потребителей (в 2012 году было запущено производство кухонных диванчиков, что является нововведением в организации).

Организация осуществляет политику в области научно-технического развития путем приобретения современного импортного технологического оборудования, в стоимость которого входят затраты на проведение научно-исследовательской работы по созданию новейших образцов оборудования, вычислительной техники и новых технологических решений.

В последние годы практически во всех регионах мира происходит быстрое наращивание производства и расширение ассортимента корпусной мебели. В целом можно говорить о тенденции роста и развития мебельной промышленности.

Мероприятия, предпринимаемые для улучшения положения ТОО «Прогресс-07»:

-повышение эффективности контроля над всем процессом производства;

-поиск резервов для снижения себестоимости продукции;

-максимальная загрузка имеющихся мощностей производства мебели;

-повышение производительности труда;

-поддержание стабильного качества продукции;

-улучшение технических характеристик существующей продукции, расширение ассортимента;

-поиск новых рынков сбыта мебели и новых потребителей.

Рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ТОО «Прогресс-07»:

-Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков;

-Предприятие ТОО «Прогресс-07» может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ТОО «Прогресс-07».

- От собственников предприятия ТОО «Прогресс-07» и управляющих им требуется пристальное внимание к качеству и конкурентоспособности продукции предприятия при проведении работы по повышению устойчивости его развития в данном периоде и в будущем.

- для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых она имеет конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.

- компании «Прогресс-07» нужно находить новые пути понижения цены и отыскания мебели наиболее привлекательной для потребителя по дизайну, то есть нужно продавать в салоне не любые шкафы и столы, а мебель именно такого дизайна и качества, в которых потребитель нуждается больше всего. Так компания сможет значительно увеличить свои продажи.

- так как большинство людей приобретают мебель на заказ, дизайнерам-конструкторам следует повышать свою квалификацию и осваивать новые компьютерные программы для моделирования различной мебели.

- мебельные компании следует также постепенно осваивать розничную торговлю, которая помимо гарантированного сбыта выпускаемой продукции обеспечивает чуткое реагирование на запросы потребителей.

Подводя общий итог, следует отметить, что компания ТОО «Прогресс-07»стоит не на последнем месте по количеству заказов на изготовление корпусной мебели. И свои позиции на мебельном рынке компании ТОО «Прогресс-07» определенно следует укреплять и использовать как можно больше своих возможностей в жесткой конкурентной борьбе.

Таким образом, можно сказать, что компания ТОО «Прогресс-07» эффективно осуществляет свою деятельность, многое привносит на рынок товаров и услуг. Организация работает слаженно, вся система управления организацией продумана до мелочей.

2.2 Управление кадрами, отбор и найм работников в ТОО «Прогресс-07»

Вопросами поиска сотрудников в ТОО «Прогресс-07» занимается менеджер по персоналу (по сути, инспектор по кадрам) в количестве одного человека - это женщина предпенсионного возраста. В силу возраста ответственный за поиск сотрудник не обладает необходимыми техническими навыками, не владеет современными методиками (например, не пользуется Интернетом).

Менеджер по персоналу не всегда обладает подробной информацией о характере вакантных должностей информация черпается из должностных инструкций, но должностные инструкции, в свою очередь, содержат общую информацию. На деле функции персонала заявленным в инструкции не соответствуют - так, например, в должностной инструкции менеджера торгового зала нет упоминания о том, что он должен работать с контрольно - кассовым аппаратом, на деле это имеет место быть, и наоборот: в инструкции офис - менеджера говорится о ведении переписки с зарубежными партнерами на английском языке, на практике такого не было, зарубежных партнеров нет.

В качестве основного минуса можно отметить сами методы и организацию поиска персонала - в основном поиск осуществляется при помощи размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных телеканалах, практикуется даже расклейка объявлений по городу. Необходимо отметить, что данные методы дороги, но малоэффективны - кадровик тратит огромное количество времени на общение с абсолютно неподходящими кандидатами, отклик на разные типы объявлений различен, а исследование эффективности размещения объявлений в различных СМИ (мониторинг) не проводилось.

По данным, предоставленным менеджером по персоналу, наибольший отклик по перечисленным способам получается все же при размещении рекламы в газете. При этом в компанию обращаются люди зачастую не подходящие под описанные критерии (например, учащиеся дневной формы обучения на вакансию менеджера торгового зала, хотя в описании вакансии указано "законченное образование") или изначально имеющие запросы, превышающие варианты предложенные руководством предприятия (пожелание по заработной плате у водителя, работающего на своей машине - 60 000 тенге, в то время как руководство готово предложить не более 50 000 тенге).

Поиск персонала изначально не систематизирован - схема данных кадровых процессов такова: руководители соответствующих структурных подразделений дают распоряжение менеджеру по персоналу найти сотрудника на определенную вакансию, менеджер по персоналу размещает объявление (модуль, либо строчное) в газете. Далее поступают звонки от кандидатов. Так как телефон менеджера по персоналу сблокирован еще с двумя отделами кандидаты дозваниваются с большим трудом, очень часто на звонок отвечает случайно оказавшийся на телефоне сотрудник, не обладающий необходимой информацией (в силу чего предприятие теряет возможность приобрести квалифицированные кадры, так как специалисты на данном рынке весьма востребованы и имеют возможность выбирать работодателей).

Что касается рекламы на телеканалах, отклик по ней, по оценке сотрудника кадровой службе, вообще крайне невысок, таким образом, значительная денежная сумма (стоимость двухдневного "прогона" в строке рекламы составляет порядка трех тысяч тенге) тратится зря.

Чтобы обеспечить бесперебойный приток новых кандидатов (особенно в сезон) предприятию приходится публиковать рекламу как в виде модулей, так и виде строчных объявлений в каждом выходе газеты "Работа для Вас". Учитывая, что стоимость одного слова составляет от 50 тенге, а стоимость черно - белого модуля средних размеров - от 3500 тенге, предприятие несет очень большие затраты на размещение рекламы о поиске работников.

В течение периода с 1.01.2011 по 1.08.2011 на предприятии существовало следующее количество свободных вакансий:

Плотники - 5;

Менеджеров по продажам- 9;

Офис - менеджера - 1.

Но, в силу того, что люди на данных должностях долго не задерживались, потребность в новых сотрудниках была постоянной. Так, в течение указанного периода на должность офис - менеджера были приняты четыре девушки. Исходя из этого, предприятию приходилось размещать рекламу в газете в двух выходах за неделю.

Рассчитаем общее количество денежных средств, затраченных руководством предприятия на организацию размещения объявлений о поиске менеджеров по продажам и монтажников в различных СМИ за период с 1.01.2012 по 1.08.2012 (табл.2.4).

Таблица 2.3 - Затраты на рекламу по поиску персонала

Рекламный источник	Вид рекламы	Стоимость	Количество выходов	Общая стоимость
Газета "Работа для Вас"	Модуль	900 тг. (с учетом скидки)	62 (два раза в неделю)	55 800 тг.
Газета "Работа для Вас"	Строчная информация	112 тг. (с учетом скидки)	62 (два раза в неделю)	6 994 тг.
Газета "Работа для Вас"	Строчная информация	70 тг. (с учетом скидки)	62 (два раза в неделю)	4340 тг.
НТН-4	"Бегущая строка"	900 в сутки (с учетом скидки)	Две недели	1200 тг.
Общая стоимость размещения рекламы по поиску сотрудников на две должности: 68 334 тыс.

Наблюдается явное несоответствие затраченных финансовых средств и полученных результатов (постоянная текучесть, несоответствующие должности кандидаты и т.д.).

Процедуру поиска на предприятии необходимо в корне перестраивать, вводить новые методы, необходимо провести ряд маркетинговых исследований и т.д.

Процедура отбора персонала на вакантные должности является ключевой составляющей процесса найма персонала. Целью проведения этой процедуры является выбор на вакансию кандидата, который максимально соответствует предъявляемым требованиям. В целом процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

В ходе исследования выяснилось, что на данном предприятии вопрос текучести кадров не анализировался, так как, во - первых, специальным фиксированием и подсчетом подобных данных никто ранее не занимался, а также в силу того, что часть сотрудников, принимаемых на работу, не имеет официального оформления, записи в трудовой книжке и т.д. Подобные действия позволяют предприятию не проводить официально денежные средства, выплачиваемые сотруднику, не оформленному официальным путем, и не платить налоги, что, в свою очередь позволяет существенно сократить расходы предприятия.

Подобная ситуация традиционно имеет место быть на вакансии монтажника.

Вакансия монтажника практически всегда в работе, особенно в весеннее - летний период (что связано со спецификой деятельности компании). Заработная плата на данной должности меньше, чем аналогичная в других компаниях (12 000 оклада против 14 000 в конкурирующей фирме СПРЭД), при этом компания не предоставляет сотрудникам медицинской страховки, оплачиваемого отпуска, сотрудник не получает должных отчислений по фондам.

Соответственно, специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией на данную должность не идут, предприятию приходится набирать молодых людей с техническим образованием (как правило, средне - специальным), без опыта работы и обучать их на месте. Учитывая вышеперечисленные обстоятельства, как только сотрудник набирается опыта, он уходит в конкурирующую компанию, способную предложить более высокую заработную плату и лучшие условия труда.

Учитывая высокую конкуренцию в данной отрасли (компаний, занимающихся пластиковыми окнами на рынке очень много на сегодняшний день, текучесть кадров по данной вакансии практически непрерывная (грамотные кадры нужны всем).

Другие "проблемные должности" - это менеджер торгового зала и офис - менеджер.

Из числа данных сотрудников изначально не соответствовали по различным показателям описанию должностей около половины. Так, часть менеджеров торгового зала, является студентами, в том числе дневной форм обучения, учебный график у многих изначально ставил под сомнение возможность совмещения его с работой и эффективность такой трудовой деятельности. Сотрудникам приходится постоянно "подменять" друг друга, а ближе к сессии работники - студенты увольняются "по собственному желанию" (4 человека уволились перед летней сессией в 2012 г.).

Таким образом, мы приходим к выводу, что оценка потенциала работника крайне важна уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии важно устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень культуры и т.д.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация выбирает наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему лучшую квалификацию для выполнения работы по вакансии. Решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование, профессиональная подготовка, опыт работы, личные качества.

Для квалифицированного подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны проходить многоступенчатую систему проверки, "отсева" и т.д., рассмотренные в предыдущей главе. В результате в компании должен остаться лучший кандидат.

На предприятии «Прогресс-07» при приеме сотрудника на вакансии среднего и низшего уровней проводится обычное собеседование, причем вопрос о приеме на работу решает в первую очередь менеджер по персоналу, часто без консультации с руководителем соответствующего подразделения. В анкете кандидаты указывают только чисто формальные сведения (Ф.И.О., дату рождения, контактный телефон и т.д.).

В идеальном варианте сотрудники кадровой службы, ответственные за прием сотрудника на работу, после того, как они определились с наиболее достойными кандидатами, наводят справки о кандидате - это может быть, например, телефонная беседа с бывшим работодателем. В «Прогресс-07» просят только характеристику с бывшего места работы (если есть).

Так, из пяти кандидатов на должность монтажника к работе были допущены четверо, последний отказался сам.

Таким образом, процедура подбора на предприятии носит чисто формальный характер.

Лишь для некоторых "топовых" позиций (директор, главный бухгалтер, экономист процедура отбора в ТОО «Прогресс-07» сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится более тщательно. Так как работа на этих должностях более ответственна, соответственно отбор и его выполнение, представляет большую значимость для предприятия и потому эта процедура является более сложной. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются непосредственно директором компании и потенциальными начальниками (рис.2.6).

Рисунок 2.6 - Процесс отбора для руководителей звена

Для этой группы должностей процесс отбора является самым сложным и долгим, так как эти должности требуют скрупулезного отношения к принятию решения о найме того или иного кандидата, а, следовательно, в процессе отбора на должности такого высокого уровня должно быть получено максимальное количество информации (о профессиональном опыте, личных и деловых качествах, образе жизни и т.д.), на основе которой будет приниматься решение о найме. Именно такая сложная и тщательная процедура отбора позволяет с максимальной точностью оценить пригодность претендента на должность (рис.2.7).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.7 - Процесс отбора для должностей среднего уровня (конструктор, офис - менеджер и т.д.)

В связи с тем, что должности среднего уровня подчинённости не предъявляют повышенных требований к претендентам, работа в таких должностях, как правило, требует гораздо меньшей ответственности по сравнению с руководящими должностями высшего уровня, поэтому для принятия решения в отношении найма персонала на такие должности требует несколько меньший объём информации, который будет достаточен для принятия решения о найме того или иного претендента.

...