Практическое применение теории мотивации в организации
Теории, виды мотивации и стимулирования, их отличительные черты и характеристика. Описание факторов, методов и принципов системы мотивации, основные направления её совершенствования. Повышение эффективности процесса мотивации работников предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.10.2015 |
| Размер файла | 616,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.
Таблица 16 - Факторы, влияющие на удовлетворенность работников
|
Поддерживающие факторы |
Мотивирующие факторы |
|
|
Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки). Льготы, социальный пакет. Психологический климат, межличностные отношения. Стиль управления руководителей. Физические условия труда, оснащенность рабочего места. Стабильность и надежность рабочего места. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск). Самостоятельность и независимость в работе, полномочия. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития). Участие в обсуждении и принятии управленческих решений. Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии. |
Возможность профессионального и личностного роста. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.). Личная ответственность за результаты работы. Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми. Занимаемая должность, ваш статус в организации. Возможность продвижения по службе, карьерный рост. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе. |
Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале (таблица 17):
Таблица 17 - Шкала удовлетворенности работников
|
Совершенно не удовлетворен |
Не удовлетворен |
Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен |
Удовлетворен |
Совершенно удовлетворен |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.
Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Выше приведены результаты оценки удовлетворенности персонала АО «БТА Ипотека».
Из таблицы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики.
На мотивацию сотрудников БТА И влияют следующие факторы:
Непосредственно влияют (группа А):
А 1: Так как в банке труд изначально носит коллективный характер, то каждый сотрудник осознаёт важность хорошего климата в рабочей группе, также они прекрасно понимают свою зависимость от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
А 2: Компьютерные технологии постоянно обновляются, новые программы сокращают время многих банковских операций, но вызывают проблему обучения сотрудников старшего возраста.
А 3: Степень всех сотрудников банка чрезвычайно высока, вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а их последствия сказываются на банке в целом, поэтому менеджеры банка пытаются стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операций и взвешенном принятии решений, кроме того поощряется принятие положительно результативных решений.
А 4: На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос "Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?" ответ "достаточно часто" дали каждый третий операционист и руководитель, и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями); и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д.
Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: "выключить компьютер" можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме "аврал", рабочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.
Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.
Косвенно влияют (группа Б):
Б 1: Высокая степень заинтересованности всех работников в качественном обслуживании клиентов банка, в повышении конкурентоспособности банка, а, следовательно, и в улучшении своего собственного благосостояния.
Б 2: Поддерживаются горизонтальные связи между отделами и подразделениями банка, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это восполняет недостаток информации и способствует взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Происходит регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами между подразделениями.
Б 3: Так как в основе банковской деятельности лежит квалифицированный интеллектуальный труд, то происходит регулярная подготовка персонала. В таблице 18 рассмотрены слабые и сильные стороны предприятия.
Таблица 18 - SWOT-анализ внутренней среды персонала «АО БТА Ипотека»
|
Методы управления персоналом в коммерческом банке |
Значимость |
Возможности |
Оценка |
Угрозы |
оценка |
разница между оценками |
||
|
Сильные |
1.Экономические |
5 |
Повышение мотивации |
5 |
Страх сотрудников потерять работу |
3 |
2 |
|
|
2.Организационные |
5 |
Улучшение жизни сотрудников |
3 |
Рост стоимости жизни |
3 |
0 |
||
|
2.1эффективные формы контроля |
4 |
Повышение ответственности сотрудников |
4 |
Страх работников не оправдать доверие |
3 |
1 |
||
|
2.2оптимальное использование человеческих ресурсов |
5 |
Универсальность сотрудников |
3 |
Перегрузка работников |
3 |
0 |
||
|
2.3Применение новых технологий |
5 |
Снижение количества времени затрачиваемого на каждую операцию |
5 |
Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста |
3 |
2 |
||
|
3.Социально-психологические |
5 |
Повышение образовательного и культурного уровня работников |
5 |
Угроза недооценки каждого сотрудника |
1 |
4 |
||
|
Итого |
25 |
16 |
9 |
|||||
|
Слабые |
1.Монотонная и длительная работа с компьютером |
4 |
Быстрая физическая и психологическая утомляемость |
5 |
Снижение работоспособности |
5 |
0 |
|
|
2.Неравномерная загруженность рабочего дня |
5 |
Возможность возникновения стрессовых ситуаций |
4 |
Ухудшение здоровья сотрудников |
4 |
0 |
||
|
Итого |
9 |
9 |
0 |
Из данных отраженных в таблице видно, что сильные стороны превосходят слабые и у Компании есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы мотивации персоналом.
Компания имеет сеть региональных представительств (в 16 крупнейших городах Казахстана). Штат сотрудников представлен 419 специалистами, из которых 250 работают в Центральном офисе Компании. Характеристика персонала приведена в таблице 19, а также на рисунке 12.
Таблица 19 -- Половозрастная характеристика персонала 2012 года в АО "БТА Ипотека"
|
Возраст (лет) |
Мужчины уд.вес(%) |
Женщины д.вес(%) |
Всего уд.вес(%) |
|
|
16-18 |
5 |
7 |
6 |
|
|
18-25 |
23 |
26 |
25 |
|
|
25-35 |
33 |
32 |
32 |
|
|
35-45 |
29 |
28 |
29 |
|
|
45-60 |
7 |
6 |
7 |
|
|
Старше 60 |
3 |
- |
1 |
|
|
ИТОГО |
100 |
100 |
100 |
Анализ: из таблицы 19 видно, что в Компании преимущественно работают сотрудники, чей воззраст колебелется от 25 до 35 лет.
Рисунок 12 -- Возрастная характеристика персонала АО "БТА Ипотека"
Количество сотрудников в каждом подразделении утверждаются при планированиии бюджета. При появлении вакантно места Компания объявляет конкурс на вакантное место. Возможные источники для заполнения вакансии определяются ОУП (отдел управления персоналом): внутренние резервы компании (перемещение и продвижение сотрудников), кандидаты по рекомендации, по объявлениям в СМИ, по объявлениям на сайте компании, кандидаты из рекрутинговых и кадровых агентств. как среди сотрудников Компании, так и в средствах масовой информации.
По завершению адаптационного периода и испытательного срока Отдел по управлению персоналом проводит аттестацию на знание сотрудником регламентирующих документов обязательных к исполнению всеми сотрудниками Компании. К таковым относятся:
- Основы ипотеки;
- Стандарты качества обслуживания;
- Кодекс корпоративной этики;
- Положение о конфиденциальности информации
Также для успешного завершения испытательного срока учитывается мнение непосредственного руководителя. Руководителю необходимо заполнить «Оценку успешности прохождения адаптации» (приложение А). Новый сотрудник также заполняет анкету «Самооценка результатов адаптации» (приложение Б). При положительном результате аттестации и одобрении непосредственного руководителя испытательный срок завершается. В случае, если по каким - либо причинам сотрудник увольняется (отрицательные результаты испытательного срока, по собственным желаниям, по статься КЗОТ, и т.п.) сотрудник заполняет «Анкету при увольнении» (приложение С).
Все эти анкеты анализируются Отделом по управлению персоналом с целью оптимизации системы управления персоналом. Учитывая низкую текучесть персонала можно отметить, что действующая система «работает».
В компании разработана система проведения обучения, повышения квалификации персонала. В таблице 20 и на рисунке 13 отображена образовательная характеристика персонала АО «БТА Ипотека».
Таблица 20 -- Образовательная характеристика персонала
|
Образование |
Мужчины уд.вес (%) |
Женщины уд.вес (%) |
Всего уд.вес (%) |
|
|
Средне специальное |
1 74 19 6 100 |
2 78 17 3 100 |
1,5 76 18,5 4 100 |
|
|
Высшее |
||||
|
2 высших |
||||
|
3 высших |
||||
|
Итого |
Анализ: из таблицы 20 видно, что в Компании преимущественно 80 % сотрудников имеют высшее образование, остальные 20 % имеют средне специальное, 2 и 3 высших образования.
Рисунок 13 -- Образовательная характеристика персонала
Помимо получения стабильного дохода, каждый уважающий себя сотрудник хочет и дальнейшего развития. Компанией предусмотрено два варианта обучений - возмещаемый и не возмещаемый. Если обучение проводятся бизнес тренерами Компании - данное обучение возмещению не подлежит. Обучение, проводимое посредством привлеченных бизнес тренеров, подлежит возмещению. Суть возмещения заключается в необходимости отработки в Компании определенное время (в зависимости от стоимости обучения и должности сотрудника). В случае увольнения сотрудника до отработки, сотрудник обязан оплатить стоимость, рассчитанную с учетом отработанного периода.
Выводы по главе:
1. В АО «БТА Ипотека» уделяется внимание социальной защите работников, присутствует материальное стимулирование работников, участие в прибылях. Положительным моментом является уделение большого внимания моральным формам стимулирования, которые немаловажны для работников: организация питания, транспорт с полным обслуживанием, выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей.
2. В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует сформированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.
3. Что касается численного состава банка, то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.
4. Для успешной работы банка и для работы с клиентами имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.
5. Анализ функций управления персонала показал невыполнение многих функций из основных. Наверное, выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также сформирование резерва кадров на выдвижение обязательно должны выполняться.
6. Анализ мотивации персонала банка показал, что на уровне ценностного и практического сознания сотрудники относятся к прагматической ориентации. Ранжирование ценностей труда показало, что первое место было отдано хорошей работе, как интересной, доставляющей удовольствие, с хорошим заработком.
7. Индексы удовлетворенности показали достаточно низкую удовлетворенность сотрудников своей работой и неудовлетворенность размерами оплаты труда. И все-таки разработка системы мотивации персоналом может иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также внедрением системы премирования.
8. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников банка.
3. Совершенствование системы мотивации персонала на примере АО «БТА Ипотека»
3.1 Проблемы мотивации труда на казахстанских предприятиях
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:
- организация питания внутри компании;
- оплата транспортных расходов;
- медицинское обслуживание;
- помощь в получении дополнительного образования;
- программы страхования;
- организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов;
- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
- организация совместных поездок.
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
1. Обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
2. Выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными, которые указаны в таблице 21.
Таблица 21 - Способы экономического стимулирования различных групп персонала
|
Персонал |
Вознаграждения |
|
|
Специалисты управления |
- Индивидуальные комиссионные с объемов работы- Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль- Групповые комиссионные с увеличения объемов посткредитования за прошлый год- Групповая система долевого участия в прибыли- Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой |
|
|
Сотрудники отделов |
- Групповая сдельная система оплаты труда- Премии за досрочное завершение работы- Премии за сверхурочную работу- Общая схема долевого участия в прибыли |
|
|
Секретарь |
- Вознаграждение за сверхурочную работу- Общая схема долевого участия в прибыли- Повышение до управляющего офисом |
|
|
Управляющий отделом |
- Вознаграждение за сверхурочную работу- Часть групповой производственной премии- Общая схема долевого участия в прибыли- Предложение о долевом участии в бизнесе |
Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 22.
Таблица 22 - Сравнительная характеристика систем заработной платы
|
Система |
Условия |
Преимущества |
Недостатки |
|
|
1. Повременная оплата |
Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической |
Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками |
Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам |
|
|
2. Сдельная оплата |
Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения |
Вознаграждение непосредственно связано с результатами |
Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода |
|
|
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.) |
Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им |
Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства |
Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи |
|
|
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела) |
Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах |
Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне |
Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям |
|
|
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия) |
Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество |
Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы |
Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов |
|
|
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга) |
Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов |
Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию |
Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности |
|
|
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы |
Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы |
Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка |
Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять |
Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения работников фирмы и др.
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников (таблица 23).
Таблица 23 - Формы повышения квалификации сотрудников
|
1.Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы. |
|
|
2.Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности. |
|
|
3.Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. |
Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Мне представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:
- руководители высшего и среднего звена - раз в три года;
- руководители нижнего звена - раз в пять лет;
- ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;
- исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.
Контроль над результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об их уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок, которая приведена ниже в таблице 24.
Таблица 24 - Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации).
|
№ |
Оцениваемый параметр |
Границы оценки |
Ваша личная оценка |
|
|
1 |
Профессиональная полезность семинара |
0-10 |
||
|
2 |
Профессиональная компетентность преподавателя |
0-5 |
||
|
3 |
Информационная насыщенность курса |
0-7 |
||
|
4 |
Качество раздаточного материала |
0-3 |
||
|
ИТОГО |
При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.
Рассмотрим проблемы мотивации труда казахстанских предприятий на примере нефтегазовых компаний. Нефтегазовые компании страны через организацию своего производства обеспечивают не только развитие экономики Казахстана, но и реализацию социальных программ государства. Ведущими компаниями отрасли являются АО «НК «КазМунайГаз», «Аджип ККО» и ТОО «Тенгизшевройл», но и в других, более чем в 30-ти нефтегазовых предприятиях Казахстана исследование опыта управления персоналом является полезным, на наш взгляд, для всех остальных производственных предприятий других отраслей страны, формирующих ее экономический потенциал, национальную конкурентоспособность и государственную безопасность. Потому, что в нефтегазовых компаниях сконцентрировался комплексно-национальный и зарубежный опыт кадрового менеджмента, так как большинство данных компаний являются совместными с зарубежными партнерами предприятиями, а также потому, что в нефтегазовой отрасли Казахстана в 2007г. было занято 116,9 тыс. человек или 2,6% общего трудового потенциала страны и 15,97% общего количества работников, осуществляющих свою трудовую деятельность на промышленных предприятиях республики.
Анализ системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана, проведенный в диссертации, показал, что система кадрового менеджмента в каждой компании своя и является индивидуальной. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики, к которым можно отнести следующие:
- в нефтегазовых компаниях больше, чем на предприятиях других отраслей уделяется внимание развитию мотивации у персонала;
- в крупных компаниях уже созданы определенные элементы участия системы управления персоналом в его профессиональной подготовке и переподготовке, в решении отдельных социальных проблем для наиболее полезных производству сотрудников. Основанием для данного утверждения может служить анализ комплекса методов управления персоналом, существующего у отдельных нефтегазовых компаний РК (таблица 25).
Однако анализ существующей организационно-экономической системы управления персоналом в нефтегазовых компаниях выявил и отрицательные моменты осуществления данного процесса. Исследования показали, что в компании «Аджип ККО», ведущей строительство нефтеперерабатывающего завода «Болашак» на месторождении «Батыс-Ескен» нарушаются конституционные права казахстанских рабочих: работа осуществляется по 60 часов вместо 40, не обеспечена безопасность и охрана труда, допущено в 2008 г. пять несчастных случаев, из которых два со смертельным исходом, по которым вина руководства компании доказана полностью.
Таблица 25 - Комплекс методов управления персоналом нефтегазовых компаний Республики Казахстан
|
№ п/п |
Наименование компаний |
Методы управления |
||||||||
|
Жесткость организационных мер |
Зависимость основного оклада от результатов труда |
Наличие надбавок к заработной плате |
Наличие премий |
Наличие бонусов |
Наличие социальной помощи |
|||||
|
в образовании |
сохранении здоровья |
в решении жилищно-коммунальных проблем |
||||||||
|
1 |
АО «Мангистауммунайгаз» |
* |
+ |
+ |
+ |
+ |
- |
+ |
- |
|
|
2 |
ТОО «СП Арман» |
* |
- |
- |
+ |
- |
- |
- |
- |
|
|
3 |
АО «КазахойлЭмба» |
* |
+ |
- |
+ |
- |
- |
+ |
- |
|
|
4 |
ТОО «Тенгизшевройл» |
* |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
5 |
Аджип ККО |
* |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
* наличие сильного влияния фактора как метода управления + наличие соответствующих мер управления - отсутствие соответствующих мер управления |
||||||||||
|
Примечание - авторские исследования |
Не во всех нефтегазовых компаниях Казахстана проводится прогнозное планирование обеспечения кадрами в будущем, не везде служба управления персоналом активно участвует в выработке управленческих решений, вовремя осуществляет формирование состава кадрового резерва.
В некоторых компаниях предпочтение отдается больше зарубежным специалистам, чем населению Казахстана. Есть в данных компаниях примеры нарушения трудового законодательства страны в области формирования социального партнерства и использования коллективных трудовых договоров.
Тем не менее, почти во всех нефтегазовых компаниях Республики Казахстан экономическая мотивация построена ступенчато и это можно отметить как положительный момент в их системе управления персоналом, поскольку первой ступенью определена базовая оплата труда, а последующими - надбавки за профессионализм, опыт, качество и интенсивность труда в виде премий, бонусов и разовых выплат. Для этого практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду (таблица 26).
Особое место в управлении персоналом в нефтегазовых компаниях Казахстана отводится выбору рациональной организационной системы управления в виде структуры соподчиненности и состава производственных служб, а также выбору способов формирования корпоративной культуры. Однако повсеместно в Казахстане появилась закономерность, что результаты труда работников никак не связаны с результатами деятельности компаний и что практически работники отстранены от принятия управленческих решений, слабо информированы о финансовых итогах функционирования своих предприятий.
Таблица 26 - Структура мотивации в виде доходов и динамика показателей по труду отдельных нефтегазовых компаний РК
|
Показатели |
Тексако Норc Бузачи ИНК |
АО «Анако» |
Аджип ККО |
|||||||
|
годы |
годы |
годы |
||||||||
|
2006 |
2007 |
2007 в % к 2006 |
2006 |
2007 |
2007 в % к 2006 |
2006 |
2007 |
2007 в % к 2006 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
Основная заработная плата, в % к итогу Надбавки за выслугу лет, профессионализм, в % к итогу Премии, в % к итогу Оплата отпусков, в % к итогу Материальная помощь, в % к итогу Итого общая сумма экономических стимулов, в % |
48,0 19,6 18,0 7,2 7,2 100 |
49,1 22,3 17,1 7,0 4,5 100 |
102,3 113,8 95,0 97,2 62,5 - |
62,4 12,0 18,6 7,0 - 100 |
62,5 12,0 18,2 7,3 - 100 |
100,2 100 97,8 104,3 - - |
78,1 15,1 - 6,8 - 100 |
78,3 15,5 - 6,2 - 100 |
100,2 102,6 - 91,2 - - |
|
|
Число принятых на работу, чел. Число уволенных по всем причинам, чел. Число уволенных по собственному желанию, чел. Коэффициент прибытия Коэффициент текучести Выработка (производительность), тонн: - за 1 час - за 1 день - в среднем на 1 работника, млн. т. |
16 15 5 0,02 0,08 802 4849 1298 |
12 9 4 0,01 0,06 814 4931 1319 |
75,0 60,0 80,0 68,2 75,0 101,5 101,7 101,6 |
9 7 6 0,06 0,07 798 4415 1308 |
8 8 7 0,04 0,08 802 4428 1311 |
88,9 114,3 116,7 67,0 112,9 100,5 100,3 100,2 |
21 23 20 0,1 0,1 769 4218 1264 |
22 24 21 0,12 0,14 770 4269 1265 |
104,8 104,3 105 120 140 100,1 101,2 100,1 |
|
|
Примечание - авторские расчеты по оперативным данным компаний |
В нефтегазовых компаниях Казахстана все больше усиливается авторитарность управления и не всегда ясно, за что может быть повышена заработная плата или выплачена премия. Это позволило разработать в исследовании авторский SWOT-анализ деятельности служб управления персоналом в нефтяных компаниях Республики Казахстан (таблица 27).
Таблица 27 - SWOT-анализ систем функционирования кадровых служб нефтегазовых компании Казахстана
|
Слабые стороны |
Сильные стороны |
|
|
- плохая организация кадрового планирования; - недостаточное участие кадровых служб в мотивации персонала; - недостаточное участие кадровых служб в подготовке кадров, их обучение и создании трудового потенциала; - небольшой спектр функций; - слабое участие в управлении предприятием; - отсутствие связи планов развития персонала с общими планами развития компаний; - отсутствие плана адаптации к возможным рыночным изменениям; - слабая связь с учебными заведениями, готовящих нужных специалистов. |
- наличие определенных социальных программ, привлекательных для персонала; - лучшая, чем в других отраслях, экономическая мотивация; - наличие определенных методов отбора и аттестации кадров; - четкая организация работ в рамках задач компаний; -наличие элементов организационной культуры; - наличие обучающих программ у некоторых нефтегазовых корпораций; -постепенное установление крупными компаниями обратной связи с учебными заведениями. |
|
|
Угрозы |
Возможности |
|
|
- возможности замены кадров более молодыми специалистами; - тенденции к увеличению потенциала экспорта иностранных специалистов; - рост перспектив потери собственного национального трудового потенциала; - уменьшение влияния на эффективность использования трудовых ресурсов; - рост отсутствия возможностей влиять на эффективность использования ресурсного потенциала в будущем; - отсутствие связи работников с развитием производственного капитала в виду их отчуждения от собственности; - отсутствие участия работников в управлении производственной деятельностью компании; - не до конца рационально сформированные организационные структуры управления (ОСУ). |
- развитие мотивации у молодёжи к овладению профессиями нефтегазового комплекса; - расширение функций кадровых служб в направлении развития прав и обязанностей, полномочий и власти; - создание условий для участия в принятии оптимальных управленческих решений на плановой основе; - формирование план - заказов на подготовку молодых специалистов; - создание системы ранжирования оценки качества использования труда и использования в экономической и социальной мотивации; - развитие влияния на подготовку специалистов в стране и создание этим национальной безопасности государства; - установление более развитой системы социальных стимулов к труду, влияющих на развитие приверженности работников к собственным предприятиям; - совершенствование ОСУ компаний. |
Из данного SWOT-анализа (таблица 27) видно, что основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, а способы их преодоления - в улучшении кадрового планирования, в совершенствовании методов оценки индивидуальных результатов труда и своевременной подготовке кадрового резерва для осуществления производственной деятельности.
Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет огромное значение.
Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.
Первая группа:
ценные подарки - в 64 компаниях;
моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях;
отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях.
Вторая группа менее распространена:
внесение имени сотрудника в анналы истории;
вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;
награждение памятными значками - в 11 компаниях.
Третья группа выглядит несколько экзотично:
6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;
3 - предлагают сотрудникам участие в прибыли;
2 компании даже продают сотрудникам акции.
Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.
Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 %% от числа использующих по различным их составляющим).
Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %).
Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно - дешево”, получим следующий рейтинг.
Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):
привлечение средств персонала под %;
моральные поощрения;
занесение в книгу истории организации или на доску почета,
награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;
отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.
Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.
Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами.
3.2 Основные направления в повышении эффективности процесса мотивации работников АО «БТА Ипотека»
Таблица 28 - Руководитель службы управления персоналом
|
Подразделение найма и увольнения персонала |
Подразделение планирования персонала |
Подразделение развития персонала |
Подразделение труда и заработной платы |
Подразделение мотивации персонала |
|
|
Комплектование предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации |
Работа с трудящимися по вопросам найма, увольнения, перевода |
Организация аттестации, участие в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационной комиссии |
Формирование фонда заработной платыОпределение норм по сдельной оплате трудаОпределение ставок окладов |
Качество трудовой жизни. Морально-психологический климат в коллективе |
|
|
Организация своевременного оформления и ведения установленной документации по кадрам |
Анализ причин текучести кадров, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, разработка мероприятий по их устранению |
Разработка системы материального стимулирования работников |
Определение форм и систем оплаты труда для отдельных категорий работников |
Материальное и моральное стимулирование труда |
В связи с тем, что отделом кадров не выполняются функции мотивации, у работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы.
Чтобы повысить мотивацию работников, необходимо ввести в структуру отдела кадров подразделение о мотивации (таблица 28).
1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Подразделение мотивации является структурным подразделением отдела кадров АО «БТА Ипотека»
Подразделение мотивации находится непосредственно в подчинении у руководителя службы персонала АО «БТА Ипотека», контроль за исполнением функциональных обязанностей осуществляет Руководитель
1.2. Службы персонала АО «БТА Ипотека»
1.3. Структура и штатное расписание Подразделения мотивации утверждаются Председателем Правления АО «БТА Ипотека» по представлению Руководителя службы персонала АО «БТА Ипотека»
1.4. В своей деятельности сотрудники подразделения мотивации руководствуются следующими документами:
действующими законами РК,
указами Президента РК;
правительственными постановлениями и распоряжениями;
ведомственными нормативными актами;
приказами и распоряжениями Правления АО «БТА Ипотека»;
Уставом АО «БТА Ипотека»,
Инструкцией по документообороту, действующей в АО «БТА Ипотека»;
нормативными документами в области организации работы отдела кадров на предприятиях РК;
методическими указаниями и инструкциями, разработанными в отделе кадров;
настоящим Положением о подразделении мотивации.
2. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
Подразделение мотивации обеспечивает надлежащее и своевременное решение задач в следующих направлениях деятельности:
2.1. Качество трудовой жизни
2.2. Морально-психологический климат в коллективе
2.3. Материальное и моральное стимулирование труда
3. ФУНКЦИИ
Подразделение мотивации выполняет следующие функции:
3.1. Изучение, анализ качества трудовой жизни;
3.2. Изучение, анализ морально-психологического климата в коллективе
3.3. Изучение, анализ систем материального стимулирования труда
3.4. Изучение, анализ систем морального стимулирования труда
Таблица 29 - Комплекс мер по повышению мотивации сотрудников АО «БТА Ипотека»
|
Метод мотивации |
Суть метода |
Цель |
|
|
1. Финансовое вознаграждение |
|||
|
1.1 Денежные выплаты за выполнение поставленных целей |
Перед каждым сотрудником будет стоять план выполнения работы, в зависимости от успешности выполнения плана будет приниматься решение о премировании по каждому сотруднику отдельно. |
Каждый сотрудник должен понимать, что только от качества его работы зависит его доход и благополучие. |
|
|
1.2. Участие в прибыли |
Высшее руководство получает по завершении финансового года процент от чистой прибыли компании |
Благополучие руководства напрямую зависит от успехов компании |
|
|
2. Нефинансовое вознаграждение |
|||
|
2.1. Возможность приобретения имущества под ипотеку по сниженным процентным ставкам сотрудникам, перевыполнившим план работ в течение месяца, следующего за отчетным. |
Для работников кредитных отделов разработка плана работ не составляет труда, для офисных сотрудников и обслуживающего персонала критерием перевыполнения плана являются выполнение дополнительных заданий. |
Стремление к жизнеобеспечению удовлетворяется через возможность приобретения имущества высокого качества по сниженным ипотечным ставкам не только для себя, но и для семьи |
|
|
2.2. Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные |
Все работники компании пользуются предоставляемыми компанией льготами |
У сотрудника должна быть уверенность в том, что компания проявляет о нем заботу. |
|
|
2.3. Возможность прохождения обучения за счет компании |
Каждый сотрудник имеет право подать заявку на прохождение обучения внутри компании или за ее пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста. Руководство принимает решение, исходя из результатов работы сотрудника |
Возможность карьерного роста зависит только от трудолюбия и добросовестности сотрудника |
|
|
2.4. Корпоративные праздники |
Целесообразно проводить совместные празднования Нового года, 8 марта, Дня здоровья (летом), Дня рождения компании. |
Сотрудник должен ощущать себя членом одной команды, дружного коллектива |
|
|
2.5. Соревнования между отделами |
Каждый отдел может вызвать на соревнование любой другой отдел. В течение месяца комиссия оценивает качество и скорость обслуживания клиентов, точность документооборота и учета и финансового р... |
Подобные документы
Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.
курсовая работа [194,1 K], добавлен 03.05.2014Сущность мотивации как функции управления. Основные теории мотивации. Организационно-экономическая характеристика УП "Голубая птица". Анализ форм и методов мотивации персонала предприятия. Совершенствование механизмов стимулирования труда работников.
дипломная работа [342,8 K], добавлен 18.12.2015Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.
курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.
курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014Факторы, влияющие на эффективность труда работников. Этапы мотивации как процесса в организации. Основные теории мотивации, их историческое становление и применение. Способы мотивации менеджерами организаций, их направления и оценка эффективности.
контрольная работа [79,0 K], добавлен 30.05.2009Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в современных условиях хозяйствования. Классификация мотивационных моделей. Проблемы теории и практики мотивации в России. Методы мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ".
дипломная работа [811,1 K], добавлен 08.09.2011Теоретические основы мотивации персонала: роль, значение, определение понятий; теории мотивации и потребности человека; зарубежный опыт. Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии ООО "Ротокс": типичные ошибки, совершенствование системы.
дипломная работа [2,6 M], добавлен 13.08.2011Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности. Проблемы мотивации высокопроизводительного труда на ООО "Авто-Ориентир". Основные направления совершенствования моральной и материальной мотивации персонала предприятия.
дипломная работа [110,1 K], добавлен 07.08.2012Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012Общая характеристика мотивации. Содержательные теории мотивации. Теории процесса мотивации. Особенности системы мотивации на автомобильном заводе. Анализ и совершенствование системы мотивации на заводе ОАО "КАМАЗ". Выражение общественного признания.
курсовая работа [60,7 K], добавлен 21.08.2011Сущность мотивации и стимулирования труда. Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте. Принципы мотивации в Современной гуманитарной академии, ее преимущества и недостатки. Пути совершенствования и внедрения системы мотивации в академии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 01.07.2011Понятие и структура мотивации трудовой деятельности, основные теории. Определение потребностей, интересов, ценностных ориентаций, мотивов трудового поведения отдельных групп работников; механизмы реализации мотивации и стимулирования на предприятии.
курсовая работа [222,8 K], добавлен 12.03.2011Понятие мотивации. Теории мотивации. Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении. Способы мотивации. Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от предприятий других стран.
курсовая работа [57,0 K], добавлен 08.06.2003Роль и значение мотивации персонала. Понятия стимулирования и теории мотивации. Базисная группа мотивационных факторов и влияние стадий развития организации. Типичные проблемы, низкий уровень исполнительской дисциплины и высокая конфликтность коллектива.
курсовая работа [35,8 K], добавлен 23.11.2011Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012Понятие и аспекты мотивации. Анализ теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Современные теории мотивации. Экономические мотивы деятельности людей. Неэкономические способы мотивации.
курсовая работа [155,5 K], добавлен 07.06.2007Понятие и содержание процесса мотивации. Современные теории мотивации персонала. Анализ и оценка мотивационных моделей, применяемых в российских туристических фирмах. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в туристской организации.
курсовая работа [37,0 K], добавлен 20.05.2011Содержательные и процессуальные теории мотивации, их применение. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теории потребностей Д. МакКлелланда, мотивации Ф. Герцберга. Теории ожидания В. Врума, справедливости С. Адамса, усиления мотивации Б. Скиннера.
реферат [1,5 M], добавлен 09.12.2013Основные теории мотивации. Изучение мотивации как управленческой функции и психологического процесса на примере УП "Голубая птица". Организационно-экономическая характеристика предприятия. Перечень рекомендаций для повышения мотивации сотрудников.
дипломная работа [254,7 K], добавлен 02.05.2016Теории, основные направления мотивации. Понятие потребности, вознаграждения. Основные направления мотивации персонала в эпоху мирового кризиса. Рекомендации, по применению подходов к мотивированию в современных условиях. Способы стимулирования работников.
курсовая работа [36,9 K], добавлен 01.07.2014
