Практическое применение теории мотивации в организации

Таблица 31 - Социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом АО «БТА Ипотека»

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов. При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых.

3. Еще один момент, недочет в системе мотивации и стимулирования персонала - наличие бонусной системы только для ряда подразделений. К примеру, в отделе Поступравления каждый из сотрудников подразделения обслуживает клиента по всем вопросам, возникающим после выдачи займа. Подразделение в центральном офисе состоит из 14 человек. При этом никто не заинтересован обслужить большее количество клиентов. Не установлены нормативы по минимальному количеству клиентов. В результате, один из сотрудников может «отлынивать» от работы, другой выполняя двойной объем, вскоре понимает не справедливость, отсутствие «вознаграждения» вскоре увольняется. Подобная текучка кадров скажется на имидже Компании, а соответственно и на её прибыли. В данном случае считаю правильным провести хронометраж по основным услугам посткредитного обслуживания и установить лимиты. При снижении объемов клиентов возможно проведение сокращения штата. А установив лимиты, у нас появляется возможность введения бонусной программы. За счет экономии в фонде оплаты труда, возможно, осуществлять выплату бонуса. Данная мера позволит избежать текучки, жалоб со стороны клиентов, а соответственно и сохранить авторитет Компании.

Также для осуществления эффективности банка необходимо:

1. Сотрудничать с базовыми учебными заведениями, предоставлять будущим специалистам практику на предприятии с целью выявления высококвалифицированных кадров и в будущем привлекать их на работу в данное предприятие.

2. Обновить «Программу по закреплению молодых специалистов снижению текучести кадров, омоложения кадрового состава», данная программа обеспечит профессиональную пригодность, комплексную систему эффективности персонала и создание механизма управления.

3. Не допустить процесс демотивации, то есть необходимо: при приеме на работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в АО «БТА Ипотека»; нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки; поддержать идеи и инициативы; дать возможность человеку лично и профессионально расти; в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в АО «БТА Ипотека»:

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

- Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

- В предложенной же для АО «БТА Ипотека» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Выводы по главе:

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для повышения экономического стимулирования существующая на АО «БТА Ипотека» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на АО «БТА Ипотека» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Заключение

Основной целью дипломной работы является развитие и совершенствование мотивации трудовой деятельности на примере АО «БТА Ипотека» путем проведения следующих мероприятий:

1. Проведение совершенствование организационной структуры системы управления персоналом АО «БТА Ипотека».

2. Проведение совершенствования системы оплаты труда

3. Внедрение мероприятий по повышению социальной защищенности персонала

4. Мероприятия по внедрению аттестации персонала

5. Также был произведен расчет социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в АО «БТА Ипотека»;

6. и наконец, были предложены мероприятия по внедрению совершенствования управления персоналом в АО «БТА Ипотека».

В теоретической части дипломной работы были рассмотрены основные понятия и значение мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях. Здесь же были рассмотрены основные теории мотивационной деятельности, наиболее известные из них: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Мною были выделены также три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. В частности были рассмотрены особенности каждой из моделей.

Здесь же была проведена сравнительная характеристика традиционных и современных подходов мотивации персонала.

В заключении была рассмотрена необходимость управления мотивацией персонала в практике Российских организаций путем материального и нематериального стимулирования персонала.

В аналитической части были рассмотрены вопросы связанные с анализом производственно-хозяйственной деятельности АО «БТА Ипотека».

В частности, краткая экономическая характеристика деятельности АО «БТА Ипотека», организационная структура управления АО «БТА Ипотека», проведен анализ численности и ранжирования персонала банка.

Здесь же была проанализирована система управления персоналом АО «БТА Ипотека» путем анализа организационной структуры, состава и функций системы управления персоналом АО «БТА Ипотека».

В целях более полного использования творческого потенциала личности, точного учета специфики выполняемых работ и обеспечения оптимального сочетания коллективных и личных интересов используется целая система трудовых договоров, имеющая в своем составе варианты контрактных отношений различных видов и типов, сроков действия и финансовых условий.

В АО «БТА Ипотека» уделяется внимание социальной защите работников, присутствует материальное стимулирование работников, участие в прибылях. Положительным моментом является уделение большого внимания моральным формам стимулирования, которые немаловажны для работников: организация питания, транспорт с полным обслуживанием, выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей.

1. В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует сформированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности.

2. Что касается численного состава банка, то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.

3. Для успешной работы фирмы и для работы с клиентами имеются все необходимые технические возможности. По организационному уровню заметим, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

4. Анализ функций управления персонала показал невыполнение многих функций из основных. Наверное, выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также сформирование резерва кадров на выдвижение обязательно должны выполняться.

5. Анализ мотивации персонала банка показал, что на уровне ценностного и практического сознания сотрудники относятся к прагматической ориентации. Ранжирование ценностей труда показало, что первое место было отдано хорошей работе, как интересной, доставляющей удовольствие, с хорошим заработком.

6. Индексы удовлетворенности показали достаточно низкую удовлетворенность сотрудников своей работой и неудовлетворенность размерами оплаты труда. Также исследование показало, что сотрудники не связывают заработную плату с трудовым вкладом в данном банке.

7. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников банка.

Поэтому для сформирования и поддержания нормального психологического климата в коллективе, а также для осуществления некоторых функций управления персоналом предлагается пригласить профессионального психолога.

На основе вышеперечисленных выводов можно разработать результирующий документ аналитической части проекта, то есть задание на проектирование.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников банка нет достаточной мотивации для эффективной работы.

Персонал банка не готов брать на себя всю полному ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

Таким образом, с целью совершенствования мотивации трудовой деятельности в АО «БТА Ипотека» в проектной части были проведены следующие мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности:

- Проведение совершенствование организационной структуры системы управления персоналом АО «БТА Ипотека».

- Проведение совершенствования системы оплаты труда

- Внедрение мероприятий по повышению социальной защищенности персонала

- Мероприятия по внедрению аттестации персонала

- Также был произведен расчет социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в АО «БТА Ипотека»;

- и наконец, были предложены мероприятия по внедрению совершенствования управления персоналом в АО «БТА Ипотека».

Реализация мероприятий позволит в будущем руководству АО «БТА Ипотека» поможет создать более эффективную систему мотивации персонала, что несомненно улучшит экономическую деятельность банка с повышением основных факторов: установление норм производительности труда; оценка эффективности организации труда; изучение проблемы мотивации, вероятности конфликтов; прием на работу; определение затрат времени и средств на управление и конечно же прибыль, рентабельность.

Список литературы

1. Отчетные данные АО «БТА Ипотека» за 2000-2012 годы.

2. Н. Волгин. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная / Человек и труд, №3, 2009.

3. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 2007.

4. Бердалиев К.Б. Менеджмент: Учебное пособие. - Алматы: Экономика, 2006.

5. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 2010

6. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Статистический ежегодник Казахстана, 2011. Статистический сборник / Под ред. А. Е. Мешимбаевой / Агентство Республики Казахстан по статистике. - Астана, 2012.

8. Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М.: Из-во МГУ, 2009.

9. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч.пособие “ Гончаров В.И. Менеджмент. Минск: Мисанта. 2011

10. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2011.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2009.

12. Н. Волгин. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2008.

13. Психология управления. - М.: , 2011

14. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2009

15. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2008

16. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 2006

17. М.Мейер. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО.- 2009. - №4. - С.12-16.

18. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Японии”. M.: Экономика, 2011

19. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. - 28 с.

20. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

21. www.afn.kz - Постановление Правления Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.

22. www.ipoteka.kz - сайт Компании БТА «Ипотека».

Приложение А. «Оценка успешности прохождения адаптации

Итоговое решение о сотруднике»

Оценка работы сотрудника (заполняется наставником и начальником подразделения)

Оцените работу по каждому из параметров по 5-бальной шкале:

Ф.И.О. нового сотрудника ___________________________________

Подразделение, должность ________________________________

Дата _________________

Посчитайте итоговую сумму и определите уровень адаптации курируемого Вами нового сотрудника , на основе чего дайте основные рекомендации, чему следует уделить внимание

40- 32 балла - высокий уровень (все в норме): полная адаптация и принятие новым сотрудником правил и стандартов Компании, высокая совместимость с коллективом подразделения, установлены коммуникации с сотрудниками других подразделений, необходимые для выполнения должностных обязанностей, ярко выраженная самостоятельность и мотивация на успешную работу.

31-24 балла - средний уровень (нуждается в поддержке): недостаточная адаптация и принятие новым сотрудником правил и стандартов Компании (наличие редких нарушений), средний уровень совместимости с коллективом, не полностью установлены коммуникации с сотрудниками других подразделений, необходимые для выполнения должностных обязанностей, среднее выраженная самостоятельность и мотивация на успешную работу.

23-16 баллов - низкий уровень (нуждается в активной помощи и контроле): низкая адаптация и принятие новым сотрудником правил и стандартов Компании (наличие частых нарушений), средний уровень совместимости с коллективом, не полностью установлены коммуникации с сотрудниками других подразделений, необходимые для выполнения должностных обязанностей, среднее выраженная самостоятельность и мотивация на успешную работу.

от 15 баллов и ниже - не рассматриваются для оценки, ставится вопрос о пригодности данного сотрудника для работы в Компании.

Рекомендации

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Куратор Должность Подпись Ф.И.О.

Итоговое решение руководителя подразделения:

1. Перевести в постоянные штатные сотрудники

2. Отказать в переводе в постоянные штатные сотрудники и расторгнуть трудовой договор.

3. Продлить испытательный срок на период ___________________

Комментарии руководителя подразделения:

__________________________________________________

Начальник подразделения Должность Подпись Ф.И.О.

Приложение В. «Самооценка результатов адаптации»

Ф.И.О. _______________________________________________________

Подразделение __________________________________________

Должность______________________________________________

Дата __________

Посчитайте итоговую сумму и определите ваш уровень адаптации, на основе чего определите то, над чем Вам необходимо поработать

40- 32 балла - высокий уровень (все в норме): полная адаптация и принятие новым сотрудником правил и стандартов Компании, высокая совместимость с коллективом подразделения, установлены коммуникации с сотрудниками других подразделений, необходимые для выполнения должностных обязанностей, ярко выраженная самостоятельность и мотивация на успешную работу.

31-24 балла - средний уровень (нуждается в поддержке): недостаточная адаптация и принятие новым сотрудником правил и стандартов Компании (наличие редких нарушений), средний уровень совместимости с коллективом, не полностью установлены коммуникации с сотрудниками других подразделений, необходимые для выполнения должностных обязанностей, среднее выраженная самостоятельность и мотивация на успешную работу.

23-16 баллов - низкий уровень (нуждается в активной помощи и контроле): низкая адаптация и принятие новым сотрудником правил и стандартов Компании (наличие частых нарушений), средний уровень совместимости с коллективом, не полностью установлены коммуникации с сотрудниками других подразделений, необходимые для выполнения должностных обязанностей, среднее выраженная самостоятельность и мотивация на успешную работу.

от 15 баллов и ниже - не рассматриваются для оценки, ставится вопрос о пригодности данного сотрудника для работы в Компании.

Выводы, на что мне необходимо уделить внимание, работая в Компании:_________________________________________________________

Размещено на Allbest.ru