Анализ эффективности информационных систем управления проектами строительства линейных объектов и идентификация ключевых ошибок в процессе внедрения

Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет менеджмента

Кафедра управления проектами

Аксенов Иван Владимирович

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ СТРОИТЕЛЬСТВА ЛИНЕЙНЫХ ОБЪЕКТОВ И ИДЕНТИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ОШИБОК В ПРОЦЕССЕ ВНЕДРЕНИЯ

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ

по направлению подготовки 38.04.02 - Менеджмент

студента группы № 727

Москва 2015



ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• 1. Проекты по внедрению информационных систем УП на предприятие
• 1.1 Причины перехода к проектному управлению
• 1.1.1 Внешние причины
• 1.1.2 Внутренние причины
• 1.2 Проекты по внедрению ИСУП
• 1.2.1 Выбор инструмента КСП
• 1.2.2 Выбор ИСУП
• 1.2.3 Процесс внедрения ИСУП в компанию
• 1.3 Проблемы, возникающие в процессе реализации проектов по внедрению ИСУП
• 1.3.1 Сопротивление персонала изменениям
• 1.3.2 Несоответствующая требованиям квалификация сотрудников
• 1.3.3 Несоответствие технических требований
• 1.3.4 Проблемы интеграции с другими системами
• 1.3.5 Неудовлетворительный результат внедрения
• 1.3.6 Проблема учета будущих изменений
• 2. Анализ процесса внедрения ИСУП в российскую строительную компанию
• 2.1 Методика проведения исследование
• 2.2 Анализ требований заказчика по предоставлению информации по проекту
• 2.3 Анализ внутренней среды компании
• 2.4 Оценка эффективности инструментов календарно-сетевого планирования для проектов строительства линейного типа
• 2.5 Оценка эффективности ИСУП, использующих различные инструменты календарно-сетевого-планирования
• 2.6 Анализ типичных ошибок в процессе внедрения ИСУП на предприятие
• 2.6.1 Проблема сопротивляемости сотрудников нововведениям
• 2.6.2 Текущая квалификация сотрудников
• 2.6.3 Проблема интеграции систем
• 2.6.4 Проблемы в разработанных документах проекта
• 3. Рекомендации по устранению типовых ошибок в процессе внедрения ИСУП
• 3.1 Сопротивляемость персонала изменениям
• 3.2 Уведомление сотрудников о внедрении информационной системы
• 3.3 Проблема неудовлетворительного результата внедрения
• 3.4 Проблема учета будущих изменений
• 3.5 Проблема отсутствия сотрудников, обладающих развитыми компетенциями
• 3.6 Определение технологической платформы
• 3.7 Перенос существующего опыта в другую компанию
• Выводы
• 4. Использованная литература
• 5. Приложение
• 5.1 Приложение № 1. Анкета 1
• 5.2 Приложение № 2. Анкета 2

• ВВЕДЕНИЕ
• В данном научно-исследовательском проекте рассмотрен процесс внедрения информационных систем управления проектами (далее ИСУП) и ошибки, возникающие в ходе его реализации.
• Целью данной работы является оценить эффективность инструментов календарно-сетевого планирования для проектов строительства объектов линейного типа (магистральных трубопроводов) и провести анализ ошибок, возникающих при внедрении ИСУП, собрать их в категории и разработать рекомендации по устранению этих ошибок и повышению эффективности процесса внедрения. Исследования в данных направлении ранее проводились рядом исследователей - эффективность инструментов календарно-сетевого планирования рассматривалась в работах [14], [15], [16], [17], [23], [24], ошибки внедрения и их влияние - в работах [21], [22], [31], [32], [33], [28], где были подробно описаны аспекты, частично затронутые в данной работе. Однако научная новизна данного исследования состоит в анализе ошибок внедрения и в оценке эффективности каждой из ИСУП и на ряде реальных проектов по строительству трубопроводов при разработке графиков проекта детализированного уровня.
• Данное исследование является актуальным так как в долгосрочной перспективе (>5лет) планируются крупномасштабные проекты по строительству объектов линейного типа, такие как магистральные газопроводы и нефтепроводы, в которых возникает необходимость детального планирования графиков и их контроля [50], [51].
• Задачами данного исследования ставятся:
• • рассмотреть инструменты календарно-сетевого планирования с точки зрения их преимуществ\недостатков;
• • оценить влияние данных преимуществ\недостатков, с точки зрения трудозатрат, на разработку графика с использованием двух разных ИСУП;
• • создать категории типовых ошибок, возникающих при внедрении ИСУП на предприятие;
• • проанализировать источники данных ошибок;
• • оценить степень влияния ошибок на эффективность внедренной ИСУП;
• • разработать рекомендации по устранению и предотвращению появления ошибок.
• В первой главе исследования описаны исторические причины перехода к проектному управлению, внутренние и внешние, рассмотрены стадии внедрения ИСУП, рассмотрены проблемы, возникающие при внедрении, и приведена классификация наиболее часто встречающихся ошибок.
• Во второй главе рассмотрены инструменты календарно-сетевого планирования, диаграммы Ганта и циклограмма, и их функциональность в смоделированных условиях, типичных для линейного типа строительства. Проведено сравнение ИСУП, использующих данные инструменты, дано сравнении эффективности систем, выраженное в трудозатратах. Изложены основные найденные ошибки по результатам внедрения.
• В третьей главе даны рекомендации для компаний, занимающихся линейным типом строительства, относительно выбора используемых инструментов и даны рекомендации на тему предотвращения возникновения ошибок при внедрении, в соответствие с приведенной классификацией
• Источниками информации для первой главы являются книги и учебные пособия по управлению проектами, а также статьи зарубежных и отечественных авторов, взятых из периодических академических журналов. Источниками информации для второй главы являются нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти, научные труды зарубежных авторов, зарубежные периодические издания, внутренние источники компании и источники из интернета.
• Практическую применимость данное исследование представляет для строительных генподрядных и подрядных организаций, осуществляющих деятельность по строительству линейных объектов и разрабатывающих графики календарно-сетевого планирования с использованием инструмента диаграммы Ганта, а так же для компаний, внедряющих ИСУП к себя на предприятие с целью снизить количество ошибок внедрения и их последствия. календарный сетевой планирование строительство


1. ПРОЕКТЫ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УП НА ПРЕДПРИЯТИЕ

1.1 Причины перехода к проектному управлению

1.1.1 Внешние причины

В компаниях, реализующих свою деятельность в виде проектов, в определенные моменты возникают потребности в оптимизации их планирования, анализа и контроля. Источники потребностей для компаний зачастую разные, но их объединяет и общие факторы. В исследовании [25], в котором приняли участие 329 компании из ФРГ, описано, что основанные потребности изменений приходят извне (Рис. 1). На их долю приходит более половины причин для поиска и перехода к информационным системам управления проектами (далее ИСУП) - 78% от общего количества. Это значит, что компаниям требуется адаптироваться к быстроизменяющимся условиям, при которых замедленная реакция способна повлечь за собой снижение конкурентоспособности компании на рынке. Это так же означает что не сами компании являются инициаторами изменений в своих проектных бизнес-процессах, а что эти изменения являются обязательными условиями для ведения бизнеса с заказчиком. Заказчик устанавливает свои требования о предоставлении информации в различных формах (диаграмма Ганта, табличное представление, отчеты) что влечет за собой необходимость работать с новыми инструментами. Достижение целей проектов требуют тесного взаимодействия функций и вовлечения множества внешних сторон, что ведет к необходимости общения с ними в едином информационном поле, которое каждая из сторон понимает, и которое эффективно в работе для исполнителя.

Рис. 1 Типы причин внедрения ИСУП

1.1.2 Внутренние причины

Согласно данным, 22% из опрошенных компаний также видят свои внутренние проблемы и пытаются их минимизировать с помощью внедрения ИСУП (Рис. 2).

Самым часто упоминаемым фактором является получение конкурентного преимущества на рынке. Конкурентное преимущество среди других компаний, предоставляющих свои продукты и услуги для заказчика, появляется за счет использования стандарта управления проектами и специализированными инструментами, позволяющими наиболее быстро и эффективно планировать, контролировать и предоставлять заказчику информацию о ходе реализации. Также стандартизированные бизнес-процессы и единый язык, используемый на международном уровне, открывает возможности для создания новых каналов коммуникаций между компаниями, повышая эффективность делового сотрудничества и обмена опытом по лучшим из практик, но зачастую это долгосрочная перспектива.

Существенным весом из класса внутренних причин также является «возрастающее количество проектов внутри компании» (17%). Количество одновременно реализуемых проектов влияет на то, насколько эффективно каждый из них может быть управляем, и так же на прозрачность связанных с проектами бизнес-процессов, что в свою очередь имеет влияние на такие параметры как сроки выполнения, стоимость и качество того продукта или услуги, что получается по стадии завершения.

Рис. 2 Типы внутренних причин внедрения ИСУП

Переход к более сложным и продолжительным проектам требует увеличения количество специалистов, ответственных за его планирование и контроль реализации, что в конечном итоге приводит к необходимости использования специальных инструментов управления проектами.

Однако сами инструменты без знания того как их надо правильно внедрять и использовать в ходе промышленной эксплуатации - не являются эффективными и зачастую, если они пришли на замену другим инструментам, это может снизить производительность и прозрачность проектной деятельности еще сильнее, несмотря на изначальную цель эти параметры повысить. Последствия неправильного внедрения могут привести к множеству негативных факторов, и компании приходится терпеть дополнительные издержки на доработку внедрения. В самом пессимистичном варианте компании придется вовсе отказываться от использования внедренного инструмента во избежание дальнейших негативных последствий.

1.2 Проекты по внедрению ИСУП

ИСУП активно используются во многих направлениях бизнеса. При усложнении деятельности и при увеличении количества проектов компаниям необходимо автоматизировать часть бизнес-процессов и модернизировать их чтобы можно было оперативно получать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Для ИСУП, внедренных на предприятии, менеджментом ставится цель повысить прозрачность деятельности, уменьшить трудозатраты на разработку графиков выполнения работ, снизить возможные ошибки, связанные с человеческим фактором [25].

Внедрение ИСУП в компанию можно представить трех условных последовательных стадий (Рис. 3):

1. выбор инструмента календарно-сетевого планирования (КСП);

2. выбор ИСУП, использующей данный инструмент;

3. процесс внедрения выбранной ИСУП.

Рис. 3 Стадии внедрения ИСУП

Каждая из приведенных стадий важна в общем процессе. Если исключить хотя бы одну из них - это приведет к тому, что ИСУП будет работать с большим количеством ошибок или не будет работать вообще. Например, даже если компания выбрала инструмент который подходит для ее деятельности и нашла на рынке программный продукт, использующий данный инструмент, плохо внедренная система не приживется в компании и не будет работать, хотя первые две стадии выбора были сделаны верно и ожидался положительный результат.

В связи с этим в данном исследовании поставлена следующая гипотеза:

· H1: в процессе реализации проектов по внедрению информационной системы возникают ошибки, снижающие его эффективность и ценность для конечного пользователя.

Далее рассмотрим каждую из стадия более подробно.

1.2.1 Выбор инструмента КСП

Под инструментами КСП в данной работе понимаются такие инструменты как диаграмма Ганта, циклограмма, и другие. Для каждого вида деятельности есть своя специфика, когда надо учитывать те или иные факторы, и пользоваться исключительно классическими инструментами может быть невыгодно с точки зрения трудозатрат, из-за потери информации или по другим причинам. В данной работе будут рассмотрены и сравнены между собой два инструмента КСП: диаграмма Ганта и Циклограмма.

Диаграмма Ганта представляет собой графическое представление информации по проекту, позволяющее выводить данные в более удобном формате для чтения и правки. Диаграмма Ганта отображает работы по оси времени, где длинна работы означает ее продолжительность, а стрелки между работами показываются технологические взаимосвязи друг с другом (логика выполнения работ) (Рис. 4).

Рис. 4 Пример диаграммы Ганта

Циклограмма представляет собой диаграмму, построенную в координатах «время - расстояние». Циклограмма используется для того чтобы показать информацию о том когда, а так же где запланировано производство работ, какие работы были выполнены и на каких территориальных участках [39], [40], [44] (Рис. 5). Между работами также как и на диаграмме Ганта могут быть показаны технологические зависимости между работами в виде стрелок.

Рис. 5 Пример циклограммы

Ввиду того, что работа располагается в двух измерениях, она приобретает угол наклона. Внешний угол наклона (б на Рис. 5) показывает производительность работы, то есть выполнение количества единиц объема за единицу времени. Чем данный угол больше - тем больше производительность работы, и наоборот [40]. Таким образом на циклограмме можно отслеживать с какой производительностью выполняется каждая из работ.

Таким образом можно видеть что в зависимости от выбора того или иного инструмента КСП, планировщик получает возможность контролировать необходимые ему параметры при создании календарно-сетевых графиков.

1.2.2 Выбор ИСУП

ИСУП представляет из себя программный продукт, служащий для автоматизации и ускорения части процессов по управлению проектами, таких как разработка календарно-сетевого графика, его анализ и другие. В основе ИСУП заложен инструмент КСП, с помощью которого выполняются поставленные задачи. Представленные на рынке и предлагаемые для внедрения на предприятия ИСУП достаточно различны, однако основная масса из них работает с использованием механизма календарно-сетевого планирования и методе расчета критических путей. В основном ИСУП построены на работе с табличной формой и ее визуализации на основе использования инструмента диаграммы Ганта. Об этом можно судить на основе исследования, проведенного Gartner в 2010 году [18]. В нем исследователи выделили компании по объему способности роста (прирост выручки, охватываемые сферы бизнеса, качество обслуживание клиентов и другое) и полноте видения (понимания рынка, стратегия маркетинга, бизнес-модель и другое) (Рис. 6). В исследовании описано что крупными игроками рынка, предлагающими комплексное решение управления проектами, являются компании Microsoft c линейкой продуктов Project , HP c продуктом Project and Portfolio Management (PPM), Oracle с линейкой Primavera и другие. Все эти продукты используют диаграмму Ганта как основной инструмент КСП [38], [47], [48]. Одновременно с этим крупные компании не представлены в категории «рыночные ниши», где присутствуют небольшие компании со специализированными решениями, заточенными под узкие и нестандартные требования заказчиков, и ориентирующиеся на конкретный сектор в соответствии со своей специализацией. В отличие от лидеров, где рынок сосредоточен между шестью компаниями, рыночные ниши поделены между множеством небольших организаций. Это объясняется тем что «лидеры» предлагают типовые решения, подходящие для широкого спектра потребителей, в то время как в нишах продукты компаний имеют каждая свои особенности, позволяющими конкурировать как с такими же компаниями, так и с гигантами индустрии.

Рис. 6 "Магический квадрант" для ИТ систем управления проектами и портфелями

Примеров таких особенностей достаточно много. Они могут быть связаны с различными факторами, начиная от специфики бизнеса и заканчивая правовыми особенностями, которые необходимо учитывать при разработке проектов.

В данной работе рассмотрена специфика, свойственная для строительства магистральных трубопроводов, относящейся к линейному типу строительств.

Определение линейного типа строительства приводится в постановлениях №87 Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 г [1]., а также в постановлении Правительства Российской Федерации от 7 июля 2009 г. “О внесении изменений в Положение о составе разделов проектной документации и требованиях к их содержанию” [2]:

“К линейным объектам, за исключением объектов капитального строительства обустройства месторождений полезных ископаемых, относятся следующие виды объектов капитального строительства: железнодорожные линии; автомобильные дороги; искусственно созданные внутренние водные пути; трамвайные линии; линии электропередачи; трубопроводы; линии связи (в том числе линейно-кабельные сооружения); теплопроводы; коллекторы; газопроводы; водоводы; иные виды подобных объектов капитального строительства, расположенных в пределах красных линий, утвержденных в составе документации по планировке территории применительно к таким объектам”.

К самым крупным линейным объектам относятся магистральные трубопроводы, строящиеся с целью перемещения больших объемов нефти и нефтепродуктов (нефтепроводы) или газа (газопроводы). Так, например, протяженность магистрального газопровода Джубга -- Лазаревское -- Сочи составляет 171,6 км [48], а самый длинный магистральный газопровод Уренгой -- Помары -- Ужгород имеет конечную протяженность в 4451 км [49].

Кроме линейного типа строительство существует также наземное строительство (другое название - площадочное строительство) [36]. Под определение наземные строительные объекты попадает возведение зданий и сооружений, а также их капитальный и текущий ремонт и реконструкция. Важной особенностью является то, что наземное строительство происходит на определенной территории - площадке, и во времени все работы производятся только на данной территории. Линейный тип строительство в сравнении с наземным типом подразумевает что место проведения работ с течением времени меняется, так же как и окружающие это место условия.

Необходимость учета места проведения работ на определенном участке несет за собой дополнительные задачи в связи с тем, что:

· окружающие условия по разному влияют на объемы работ, интенсивность их производства;

· постоянная перебазировка, перемещение от одного участка к другому, влечет за собой увеличение сроков производства работ;

· место складирования материалов остается неизменным, в то время как место выполнения работ постоянно двигается;

· прочие причины, влияющие на сроки производства работ.

В связи с этим в данном исследовании поставлена вторая гипотеза:

· H2: при разработке графиков календарно-сетевого планирования проектов строительства линейного типа эффективнее использовать инструмент циклограммы (диаграммы время-расстояние), чем диаграмму Ганта.

1.2.3 Процесс внедрения ИСУП в компанию

Последней стадией является процесс внедрения информационной системы, которое предполагает изменение и реинжиниринг части бизнес-процессов и процессов принятия управленческих решений. Процесс внедрения ИСУП на предприятии состоит из ряда этапов [7]:

1. Выявление потребности в информации - Определение того какие потребности в информации компания испытывает - является основополагающим этапом

2. Системный учет масштабов изменений - этап служит для определения значимости в компании изменений, от локальных, до глобальных

3. Перестройка бизнес-процессов - пересмотр потока работ на всех стадиях жизненного цикла проекта и бизнес-процессов производства продуктов и услуг с целью уменьшения издержек

4. Создание ИТ-инфраструктуры - подразумевает собой создание ряда технологий для задач по координации работ внутри проектов и принятию управленческих решений

5. Реализацию проекта разработки и внедрения ИСУП

Этап реализации проекта разработки и внедрения ИСУП в свою очередь также делится на множество этапов, которые можно представить в следующей классификации [7]:

1. Определение целей, которые организация хочет достичь и факторов, на которые должно повлиять внедрение проектной системы;

2. Составление временного плана по внедрению ИСУП;

3. Оповещение и подготовка персонала компании к перестроениям. Оценка позитивного/негативного отношения сотрудников к переменам;

4. Управление организационными изменениями;

5. Составление и утверждения плана-графика обследования;

6. Управление обследованием. Построение модели «как есть»;

7. Анализ модели «как есть». Проведение GAP-анализа на предмет того «как есть» и «как должно быть». Утверждение модели «как должно быть»;

8. Формулирование требований к программному обеспечению (адаптируемость, возможности интеграции, пример успешно реализованных с помощью данного ПО проектов и другие). Выбор ПО.

9. Управление настройкой и адаптацией ПО, согласно требованиям бизнес-модели;

10. Тестирование и отладка;

11. Запуск ИСУП в промышленную эксплуатацию;

12. Обучение и сертификация пользователей и администраторов;

13. Организация работы технической поддержки.

В конечном итоге результатом, который должен удовлетворить заказчика, является повышение эффективности от использования внедренной ИСУП. Эффективность от использования внедренной системы в основном рассматривается как:

1. Уменьшение трудозатрат при разработке графиков производства работ, выраженных в человеко-часах;

2. Увеличение качества разработки графиков производства работа, выраженного в снижении количества ошибок и увеличении количества детализированный информации, влияющей на сроки выполнения работ.

Критериями эффективности систем календарно-сетевого планирования по результатам внедрения информационной системы можно разбить на качественные и количественные. Качественные критерии основаны на экспертной оценке, выставляемой в виде системы ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха для внедренной на предприятии ИСУП является возможность выявления:

· недостатков и неточностей в графике производства работ;

· недостаток трудовых ресурсов, машин и механизмов;

· неверной технология производства, логики выполнения работ;

· чрезмерной\недостаточной интенсивности работ;

· возможность выгрузки из ИСУП утвержденных в компании отчетов для согласования графиков производства работ.

Количественными критериями эффективности являются факторы, которые можно выразить в численных показателях. К таким факторам относится:

· сокращение времени и трудозатрат, выраженных в человеко-часах, на составления графика производства работ и его контроль;

· сокращение количества работ в графике при сохранении его детализации.

1.3 Проблемы, возникающие в процессе реализации проектов по внедрению ИСУП

Проекты разработки и внедрения ИСУП в процессе своей реализации сопровождаются ошибками, совершаемыми на различных этапах, которые влияют на различные параметры проекта.

Параметр стоимости проекта внедрения обычно фиксирован для заказчика в рамках заключенного договора, если услуга по внедрению осуществляется третьим лицом, а не собственными силами. При понимании того, что проект в реальности не будет реализован в заданном бюджете, зачастую приводит к снижению качества конечного продукта.

Параметр времени исполнения так же зафиксирован в виде сроков в техническом задании по внедрению ИСУП, однако возникающие ошибки способны сдвинуть по времени запланированные этапы внедрения, что в итогу приводит к срыву сроков. Для того чтобы избежать срыва сроков, также снижается качество продукта внедрения, поскольку расширение временных рамок увеличивает стоимость, которая зачастую фиксирована.

В данном разделе научно-исследовательского проекта подробно разобраны наиболее распространенные проблемы, препятствующие внедрению ИСУП и достижению ключевых факторов успеха, и сгруппированы в отдельные категории.

1.3.1 Сопротивление персонала изменениям

Наиболее часто встречающейся проблемой при внедрении любых нововведений на предприятие является противостояние сотрудников компании. Нежелание переобучаться, адаптироваться к новой системе может вызывать саботаж среди работников и сильно замедлять процесс внедрения новых систем, а также сводить эффективность их использования при длительном саботаже к минимуму. Причины появления ситуации негативного восприятия кроются в личных качествах каждого из сотрудников. Согласно статье [10] существуют наиболее распространенные заблуждения сотрудников, оказывающие негативное влияние на перемены. Во-первых, это объяснение, что система проектного управления уже существует в организации в формально закрепленном или неформальном виде и внедрение новой системы не привнесет в процессы никакой дополнительной полезности. Это заблуждение сопряжено с тем, что неформально элементы проектного управления существуют практически в любой организации, что дает повод сомневаться в нужде дублировании, как кажется сотрудникам, практически идентичной системы.

Во-вторых, это опасение сотрудников по поводу потери значимости своей роли в рамках организации в результате привнесения в процесс изменений, или потери существующий на текущий момент организационной культуры в компании.

В-третьих, это позиция, высказывающая сомнение в том, что предлагаемая для внедрения ИСУП будет функционировать именно так, как это представляется при ее демонстрации. Сомнения базируются на том, что демонстрация происходит в идеально созданных для системы условиях, то есть так подстроены условия под функциональность системы, а не система под реальные условия.

Согласно другой статье [21], где рассматривался схожий вопрос, исследователями было выяснено, что в большинстве случаев работники на самом деле не сопротивляются изменения, но сопротивляются последствиям, которые им неизвестны и в ходе которых могут они потерять свой статус, столкнуться с возможностью понижения заработной платы или не обрести комфорт в новых условиях труда.

Также другие исследователи доказали что существуют факторы, которые влияют на то, как работник относится к изменениям внутри компании [22], [36], [31].

Полностью в их исследованиях были подтверждены следующие гипотезы:

· Восприятие работника о том, насколько важна его роль в организационных процессах принятия решений связанных с изменениями отрицательно коррелирует с сопротивлением изменений в организации

· Восприятие работника о необходимости проводить изменения - отрицательно коррелирует с его поддержкой изменений в организации

Один из подходов к объяснению первостепенных причин оказания работниками сопротивления организационным изменениям так же были описаны в работе [32]. В ней были выделены несколько причин из-за которых появляется сопротивление изменениям:

1) При изменениях работнику неясно как они могут отразиться на нем, то есть среда изменений непрозрачна и работники не в состоянии увидеть возможные последствия, которые будут спровоцированы изменениями;

2) Сильно влияние, разрушающее привычные нормы, приводит к выходу их комфортных рабочих условий и провоцирует чувства работника на сопротивление;

3) При изменениях на работника оказывает давление, появляется необходимость адаптации к новым условиям

4) Изменения, происходящие из чьих-то личных оснований, без участия сотрудника в процессе принятия решений

В других исследованиях [33]. [34] сопротивлений персонала так же выделили критических препятствия на пути успешного внедрения любых систем:

· конфликт интересов;

· недостаточная приверженность сотрудников компании руководству, в частности лицам ,принимающим решения;

· отсутствие экспертизы по организационным изменениям;

· отсутствие реинжиниринга бизнес процессов для работы с системами;

· сопротивление самих сотрудников, вызванных ил личными причинами (т.е. другие).

Сами исследователи выдвинули ряд гипотез, которые по ходу исследования было полностью подтверждены: во-первых негативное влияние между сопротивлением изменениям и степенью достижения поставленных целей будет слабее при большей инициативности менеджмента в области управления изменениями. И во-вторых негативное влияние между сопротивлением изменениям и степенью удовлетворенности пользователя будет слабее при большей инициативности менеджмента в области управления изменениями.

1.3.2 Несоответствующая требованиям квалификация сотрудников

Распространенной проблемой при внедрении является текущая квалификация сотрудников. Новое программное обеспечение (ПО), входящее в состав ИСУП, как и новые или модернизированные бизнес-процессы влекут за собой изменения, которые требуют адаптации пользователей. Вследствие этого в процессе внедрения должно быть не только обучение модулям ИСУП в соответствии со спецификой работы каждого сотрудника, но и подготовлена эмуляция работы системы для моделирования работы с ПО. Также перед непосредственной работой с информационной системой требуется создать понимание того, как цели и задачи выполняет каждый из модулей системы, как они объединены, как происходит процесс интеграции с другими системами.

Также важно принимать во внимание не только квалификацию сотрудника, касающуюся данной ИСУП, но и в целом опыта работы в других системах. Без знания логики процессов и способов их выполнения на общем уровне работать сразу со специализированными программными инструментами с эффективной отдачей невозможно.



1.3.3 Несоответствие технических требований

Несоответствие техническим требованиям ПО является проблемой предъявляемой к существующим на данный момент в организации электронно-вычислительных машин и иной оргтехники. С данной проблемой сталкиваются на раннем этапе, когда выявляются факторы, способные повлиять на успешное внедрение ИСУП. Нехватка вычислительных мощностей и специализированных машин может иметь сильное влияние на бюджет внедрения. В случае появления такой проблемы компании необходимо самостоятельно или через объявление тендера обновить свой технологический парк оргтехники и провести закупку всех необходимой компьютерной продукции (серверные станции) для создания подходящей под ее нужды ИТ-инфраструктуры (создание локальной сети, и другое).

Кроме этого, компании следует предусмотреть дополнительные расходы на технику, которая не упоминается как обязательная для работы с ИСУП, но являющаяся опциональной и приносящей облегчений для повседневных задач (плоттеры, беспроводные технологии и другое).

1.3.4 Проблемы интеграции с другими системами

Другой часто встречающийся проблемой является то, что на предприятии уже используется ИСУП и то что уже автоматизированная часть бизнес-процессов должна будет иметь возможность двустороннего взаимодействиями с бизнес-процессами, которые только планируется автоматизировать [45], [46]. Возникает проблема в том, как они должны взаимодействовать, какие данные будут передаваться. Вопрос совместимости ПО с технической точки зрения прорабатывается еще на стадии отбора и позднее закрепляется в требованиях технического задания. Однако здесь также важно продумывать перспективу взаимодействия. В случае возникновения новых требований, предъявляемых к программному инструменту, должна быть возможность устранить пробел интеграции внутренними или сторонними способами. Интеграция всего комплекса используемых программ является важной задачей внедрения. Отсутствие интеграции приводит к дублированию информации, задействованию дополнительных ресурсов по ее конвертации, созданию большего объема документов на предприятии. В таких случаях на основе экспертной оценки следует распознать, следует ли:

· модернизировать существующие инструменты, если существующий функционал программы позволяет это сделать путем разработки надстройки над ИСУП в виде модуля интеграции;

· закупить дополнительные сторонние интеграционные решения, позволяющие решить проблему интеграции.

1.3.5 Неудовлетворительный результат внедрения

Данной проблемой является языковой барьер между заказчиком системы и исполнителем, в ходе которого может образоваться несоответствие между тем что было задумано, и тем, что было в итоге получено в результате.

Это может выражаться в том, что некоторые функции или целые модули системы, не были надстроены должным образом под перечисленные требования и нуждаются в функциональной переработке. Такая проблема часто встречается в системе, где требования заказчика были искажены и впоследствии преобразованы в технические требования продукту, где он потерял часть необходимого функционала и приобрел отличающиеся от требований опции.

Другой вид барьера недостижимости желаемого результата является неспособность самим заказчиком четко сформулировать для себя результат. В таком случае результатом нечетких требований и конечное видение продукта внедрения не позволяет достичь желаемого результата практически в любых случаях, даже при исполнении всех требований технического задания.

1.3.6 Проблема учета будущих изменений

Любые системы управления, в том числе системы управления проектами, в результате процесса внедрения должно удовлетворять требованиям, выдвинутым заказчиком на начальном этапе внедрения. Если заказчик удовлетворен результатом, значит в конечном счете продукт внедрения - некая система - является качественной для заказчика. Заказчиком была признана работоспособность и эффективность системы при проведении опытной эксплуатации. Однако эффективность системы, т.е. способность решать поставленные задачи в определенные сроки, меняется с течением времени. При использовании новой внедренной ИСУП следует ожидать, что на первых проектах эффективность от ее использования не будет максимальной. Это связано с тем, что в процессе обучения сотрудников и разработке нормативных документов, таких как пользовательские инструкции, методика, и регламенты, невозможно описать все возможные ситуации и сценарии развития построения календарно-сетевого графика по определенному объекту. Вследствие чего будут возникать нештатные ситуации, которые не описаны в методике. В таком случае руководству самому приходится принимать те или иные решения.

Данные решения принятые в нештатных ситуациях являются накопленным опытом, позволяющим в дальнейшем решать задачи более эффективно, не затрачивая повторное время на разработку идентичных решений. Проблема отсутствия сохранения данного опыта актуальна для больших компаний, где присутствует несколько обособленных лиц принимающих решения, или для компаний с несколькими дочерними организациями, которые не взаимодействуют напрямую друг с другом. Необходимость в ходе каждого цикла работы, например цикла разработки календарно-сетевого графика, фиксировать накопившийся опыт была описана еще в середине XX века Э. Демингом [20], в виде шага из циклического процесса принятия решения, называемого циклом Деминга. Данный процесс практически сразу после появления был принят и переработан в Японии и стал называться PDCA, сокращенно от «Plan-Do-Check-Act» [27]. Данный процесс представляет собой алгоритм, в ходе которого лицо, принимающее решение, осуществляет четыре шага:

· «Plan» - Планирование. На данном шаге происходит постановка целей, утверждение способов их достижения, планирования ресурсов и вся подготовительная работа;

· «Do» - Выполнение. На данном шаге реализуются поставленные задачи;

· «Check» - Проверка. Сбор информации, возникшей в ходе выполнения процесса, поиск отклонений и выяснение причин их возникновения;

· «Act» - Воздействие. Заключительный шаг цикла на котором был изучен полученный опыт, выработалась стратегия его решения и была закреплена в случае повторения схожих ситуаций в будущем.

Позже, в 1987 году цикл PDCA получила видоизменение и появилась ее новое представление - цикл PDSA [29]. Основное его отличие было в третьей составляющей - S - от английского «study» означающего изучение. Изменение было объяснено следующим образом: изучение, в отличие от проверки (шаг «check» в цикле PDCA) сосредоточено на приобретении нового знания. Не достаточно определить что в ходе какой-то ситуации изменение в процессе привело к положительному результату. Необходимо предсказывать как будут изменяться условия, и как в таком случае надо будет реагировать на эти изменения. Таким образом можно исключить, что результат внедрения при первых же изменениях перейдет из положительного в неудовлетворительное состояние.



2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ВНЕДРЕНИЯ ИСУП В РОССИЙСКУЮ СТРОИТЕЛЬНУЮ КОМПАНИЮ

В данной части работы проанализирован опыт внедрения ИСУП в компанию, в частности рассмотрены причины по которым было принято решение о расширении уже имеющейся системы управления проектами, какие были критерии отбора, как проходил процесс внедрения и какие ошибки наблюдались в его процессе.

За основу была взята российская строительная компания, которая участвовала в крупных проектах по строительству магистральных газопроводов на территории России. В течение ее основной деятельности проекты и их графики производства работ (ГПР) реализовывались с использованием различных инструментов и систем управления проектами. Так, изначально все ГПР разрабатывались в одной системе, использовавшей диаграмму Ганта и таблицы как основной инструмент. Графики разрабатывались для двух типов строительных объектов: линейного типа и наземного типа. Однако в связи с недостаточной эффективностью разработки графиков линейных объектов в 2013 году руководством проектного отдела компании было принято решение о расширении корпоративной системы управления проектами (КСУП) дополнительными инструментами планирования и контроля реализации специально для проектов по строительству объектов линейного типа. Это привело к поиску представленных инструментов календарно сетевого планирования и выходу на рынок за поиском предложений по внедрению сторонней компанией ИСУП с использованием данных инструментов.

2.1 Методика проведения исследование

Для проведения данного исследования и проверки поставленных гипотез была выбрана следующая методика. Для оценки эффективности и выделения особенностей каждого из инструментов КСП (диаграмма Ганта, циклограмма) были смоделированы конкретные ситуации, характерные для линейной строительной специфики и проанализировано насколько эффективен инструмент в каждой их этих ситуаций. Было исследовано учитываются ли все особенности специфики и каким способом это реализовано.

Для оценки эффективности ИСУП было проведение интервью с планировщиками графиков четвертого уровня с целью определения ключевых стадий планирования ГПР. После этого был разослан анкетный опрос (см. приложение №2) и проводилось исследование отчетных документов с целью выяснить количество трудозатрат, направленное на работу по каждой из стадий по каждой ИСУП. На основе собранных данных был создан сводный отчет, в котором измерен средний показатель трудозатрат при среднем рассчитанном проценте занятости на создание календарно-сетевого ГПР на основе ответов всех планировщиков. Так же был измерен приведенный показатель для возможности точного сравнения в условиях одинаковой загрузки и показатель полной загрузки, который моделирует ситуацию в которой вовлеченность сотрудников равна 100% и учтены технические проблемы. Для учета в ситуации полной загрузки таких проблем была использована следующая формула расчета:

где - количество дней, затраченное на работу в стадии 1, - средний показатель занятости для рассматриваемой ИСУП, t - средний процент времени, который связан с техническими проблемами.

Методика для проверки гипотезы о том, что в процессе реализации проектов по внедрению информационной системы возникают ошибки, снижающие его эффективность и ценность для конечного пользователя была выбрана следующая: для выявления изначальных критериев принятии решения о выборе дополнительной ИСУП и связанных с ними управленческих решений сотрудникам компании предлагалось пройти анкетный опрос (см. приложение № 1), состоящий из 12 вопросов открытого и закрытого типа. После анкетного опроса впоследствии проводилось выборочное интервьюирование с сотрудниками проектного офиса компании с целью детализации полученных в анкете ответов. Интервью не были сосредоточены исключительно на прикладном программном обеспечении, в котором разрабатывался в графиках, но так же охватывали вопросы взаимодействия с бизнес-процессами, описанными в регламенте. На основании полученных ответов по принятым решениям были рассмотрены возникшие в ходе внедрения ошибки и возможные ошибки в будущем, исходная причина которых не была устранена. В связке с ответами респондентов были проанализированы нормативные документы - методика и регламент, с целью найти ошибки и недочеты в них. Для этого также использовался инструмент диаграммы причинно-следственной связи (диаграмма Ишикава).

2.2 Анализ требований заказчика по предоставлению информации по проекту

Рассматриваемая в исследовании компания является генподрядной строительной организацией, заключающей договор с заказчиком на осуществление проекта по строительству магистральных газопроводов. Со стороны заказчика организации предъявляются требования к ведению информации по проекту в определенном виде. Основным требованием является предоставление отчета о запланированном и выполненном объеме работ, а также сроков выполнения в виде таблицы с диаграммой Ганта по укрупненным видам работ (например: подготовка территории, строительно-монтажные работы, испытания и т.д.). Данный укрупненный список работ называется директивным графиком или графиком первого уровня.

Всего разрабатывается четыре уровня графиков. Каждый уровень графика соответствует определенному уровню управления.

График первого уровня называется детализированным графиков или графиком заказчика и является наиболее укрупненным, то есть содержащим только самую основную информацию на первом уровне и последовательно детализируется с каждым следующим.

Второй уровень графика, или контрактный график, более детализирован по сравнению с первым уровнем и несет себе информацию по отдельным блокам работ каждого вида. Второй уровень так же формируется в виде таблицы с диаграммой Ганта и используется в целях привязки поставок материально-технического обеспечения к работам для понимания как отразится на проекте срыв сроков поставок.

Третий уровень графика называется комплексным графиком выполнения работ и предназначен для планирования и контроля работ подрядчиков и соблюдения директивных сроков проекта. Он уточняет график 2-го уровня на основании разработанной рабочей документации и проведенных конкурсных процедур на выбор исполнителей строительно-монтажных работ (СМР), пусконаладочных работ (ПНР) и поставщиков материально-технических ресурсов (МТР).

Четвертый уровень графика называется графиком субподрядчика или детализированным графиком, где все виды работ максимально раскрыты: у каждой из работ есть назначенные ресурсы, единицы измерения, физические объемы (физобъемы) и т.д. Данный уровень графика используется для непосредственного планирования работ и выдачи месячно-суточного задания с плановыми значениями объемов, которые должны быть выполнены за сутки и в целом за ближайший месяц.

Все четыре уровня графиков являются взаимосвязанными между собой и изменение в работах четвертого уровня приводит к последовательным изменениям в вышестоящих уровнях графиков (Рис. 7)

Рис. 7 Уровни календарно сетевых графиков проекта

В основном круге интересов заказчика лежит только первый и второй, уровень графика для анализа сроков, стоимости и прочих параметров, хотя ему может быть предоставлена возможность исследования графиков нижних уровней в особых случаях. Однако зачастую дальнейшая детализация для него является излишней и поэтому основные требования сводятся именно к определенному формату именно для первого и второго уровня. Со стороны генподрядчика заказчику требуется предоставлять графики в том формате, который заказчик может внести для анализа в свою ИСУП. По сути это накладывает ограничения и обязательства для заключение договора на производство работ иметь в компании уже внедренную и функционирующую ИСУП для общения с заказчиком в едином информационном поле. Графики нижних уровней и инструменты, с помощью которых они планируются, является уже личным вопросом предпочтения генподрядчика. Основная задача - аккумулировать информацию с нижних уровней на верхний для выделения ключевых дат.

2.3 Анализ внутренней среды компании

Изначально в организации графики всех четырех уровней разрабатывались в одной ИСУП. Она была построена на базе программного обеспечения «Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management» («Primavera») производства компании «Oracle». Первоначально Primavera была выбрана из-за расширенной, по сравнению с другим ПО, функциональности, которая требовалась для производственных нужд. В ней велись все проекты компании, включающие в себя и наземное и линейное строительство.

Позже, после нескольких лет опыта использования ИСУП на практике планировщиками были обнаружены определенные недостатки. Графики первого и второго уровня являлись достаточно укрупненными, в то время как график третьего и четвертого уровня содержал большое количество работ с набором дополнительных параметров. Для объектов наземного строительства это являлось необходимостью, в то время как для линейных объектов это появлялось из-за ограничения системы. С точки зрения планировщиков и руководства, которого не устраивал формат и трудозатраты, было несколько причин поиска возможной альтернативы ИСУП для линейных объектов.

Основной причиной являлось то, что ИСУП не позволяла принимать во внимание специфику линейного строительства. Из-за этого приходилось детализировать линейные работы при изменении каких либо параметров - объемов работ, производительности ресурсов, воду ограничений по возможности производства работ. В результате выявленных недостатков было принято решение начать поиск отдельной ИСУП, специализированный именно под нужды планирования объектов линейного типа.

Первоначальным инициатором расширения существующей КСУП дополнительной специализированной системой для планирования и контроля строительства линейных объектов было руководство проектного офиса. Предпосылки к этому были в виду недостаточно функционала текущих систем, поскольку они не позволяли принимать во внимание параметры расстояния. Это влекло к чересчур детализированным графикам с большим количеством работ, с которыми впоследствии было тяжело работать. К принятию решения о расширении и выборе ПО на котором должна было базироваться будущая ИСУП не привлекались непосредственные планировщики, обязанности которых потом расширились и которые стали непосредственными пользователями работы с системой.

Основные проблемы, которое способно решить внедрение информационной системы, по мнению руководства проектного офиса, является сокращение времени на разработку графика за счет расширенной функциональности новой ИСУП, а конкретно возможность разработки как с помощью диаграммы Ганта, так и циклограмм. Так же считалось на начальном тапе что внедрение новой ИСУП поможет в перспективе:

· повысить качество графиков (возможность снизить кол-во ошибок, возможность вести дополнительную информацию);

· разрабатывать более детализированные графики нижних уровней при меньших трудозатратах;

· иметь возможность создания единых шаблонов работ и ресурсов для сокращения времени создания новых графиков проектов;

· иметь возможность вести информацию о проекте в едином информационном поле с подрядчиком/заказчиком.

При этом ИСУП желательно должна иметь возможность:

· облегчить работу при помощи возможности удаленной работы (только через сервисы удаленного доступа, а не через возможность доступа к базам данных);

· работы с графиками на мобильных устройствах (например, их актуализация с места стройки в режиме реального времени);

· работы над одним объектом нескольких планировщиков одновременно.

При этом мнения самих планировщиков в целом совпадают с мнением руководства касательно назначения данной системы, и какие проблемы она призвана решить. В ответах анкеты планировщиков так же было высказано мнение о том, что ИСУП позволит производить сравнение графиков между собой. В ходе интервью с сотрудником было выявлено что под этим понимается возможность проводить быструю координацию действий с другими планировщикам, использовать их наработки для графиков своих проектов.

Сама ИСУП попала в поле зрения из-за возможности отображения информации в различных представлениях, как в классической диаграмме Ганта, так и в виде циклограммы. Циклограмма имеет преимущества перед традиционными инструментами, поскольку учитывает специфику линейного строительства, такую как наличие фактора расстояния и разную производительность работ в зависимости от конкретного участка строительства. Так же вывод информации в виде диаграммы Ганта по расстоянию стал интересен для использования в аналитических отчетах о фактически пройденном расстоянии при строительстве участков газопровода.

По итогам анкетирования так же было выявлено, что внедренная система должна была распространиться только на отдельные проекты компании, включающие в себе части линейного строительства. Изначально планировалось провести пилотный проект, по итогам которого принималось решение о тиражировании ИСУП для других проектов газопроводов. Таким образом диверсифицировалось работа с различными ИСУП для различного типа объектов - отдельно для наземных и отдельно для линейных объектов.

Из наиболее важных критериев, которые рассматривались при выборе ИСУП были возможность интеграции с другими системами, наличие на рынке консалтинговой компании, предлагающей услуги по внедрению информационной системы на базе данного ПО, будущие обновления ПО и поддержка.

Отдельно высоко оценивалась возможность сетевой работы, построенная на основе базы данных с удаленным доступом с помощью клиента, однако на рынке не нашлось предложений, способных удовлетворить данному критерию.

Критериями средней важности являлись быстродействие и производительность ПО, легкость обучения работы с программой, стоимость обучения сотрудников работы с ПО, стоимость самих услуг по внедрению ИСУП и стоимость лицензирования ОП,

Высоко оценивалась как руководством так и планировщиками уже отработанная интеграция между внедренными системами календарно-сетевого планирования. Это позволяло избежать необходимости дублирования информации.

...