Анализ эффективности информационных систем управления проектами строительства линейных объектов и идентификация ключевых ошибок в процессе внедрения

Критериями низкой важности были наличие уже обученных специалистов на рынке труда. Как пояснил сотрудник, занимающийся развитием проектных технологий в компании, это было связано с тем что осуществилось обучение уже работающих в компании планировщиков и выход мена рынок труда для поиска новых сотрудников с уже имеющейся квалификацией не был необходим. Так же столь специализированные инструменты не распространены в российских компаниях и в отсутствии опыта внедрения специалистов на рынке нет. Важным критерием при этом было оказание поддержки сотрудников консалтинговой компании в области компетенций сотрудников. Однако с течением времени ситуация изменилась и компании все же пришлось прибегнуть к поиску квалифицированного сотрудника и созданию нового рабочего места.

2.4 Оценка эффективности инструментов календарно-сетевого планирования для проектов строительства линейного типа

В данной части работы рассматривается эффективность использования двух различных инструментов планирования - диаграммы Ганта и циклограммы. На основе этих двух инструментов в компании работали две различные ИСУП и целью данной части является рассмотреть некоторые ситуации, присущие для линейного строительства и как в них работают данные инструменты.

На Рис. 8 приведен пример диаграммы Ганта с тремя последовательно связанными работами:

Рис. 8 Пример диаграммы Ганта

Основные цели диаграммы Ганта - показать как работы расположены во времени относительно друг друга с учетом всех зависимостей между ними и их длительностей и дать оценку даты окончания проекта. Данный инструмент эффективен при внесении данных о работах проекта, которые имеют только параметр времени. Примером типа такого проекта может быть любой объект строительства наземного типа: там, где все работы производятся в фиксированном месте. В строительстве магистральных трубопроводов под наземные объекты попадают возведение временных зданий и сооружений, компрессорные станции и другие объекты.

Однако для объектов с большой протяженностью появляется необходимость учета не только параметра времени, но и параметра расстояния. Она появляется по причине того, что место проведения работ постоянно меняется, и меняются сами параметры этого места. В связи с этим в диаграмму Ганта необходимо вносить данные параметра расстояния, но в виде дополнительных полей, что приводит к некоторым ограничениям и снижению эффективности.

Так же для линейных объектов необходимо вести учет нелинейного распределения объема работы во времени. Объем работ привязан к особенностям трассы, на которой выполняются работы. Например, объем работ по вырубке леса будет отличаться на каждом участке в соответствии с плотностью леса этого участка. Это влияет на производительность ресурса и на скорость выполнения работы. Если данную особенность нелинейного распределения физического объема отбрасывать теряется четкость планирования. Из-за этого нельзя точно сказать какой объем должен быть выполнен строительной бригадой за сутки или за месяц. Без учета распределение физического объема работа на диаграмме Ганта выглядит как одна линия (Рис. 9):

Рис. 9 Пример работы на диаграмме Ганта с линейно распределенном физобъемом

Если же учитывать данную особенность, то ввиду ограничений на диаграмме Ганта это будет реализовано следующим образом: в соответствии с изменением объема на каждом участке работа должна быть разбита на несколько под-работ, каждой из которых назначен свой физический объем, распределенный линейно внутри этого участка (Рис. 10).

Рис. 10 Пример работы на диаграмме Ганта с нелинейно распеределнным физобъемом

Данное ограничение диаграммы Ганта приводит к необходимости детализации работ в несколько раз, что в конечном итоге увеличивает размер графика проекта. Следствием этого в свою очередь можно выделить повышенную сложность чтения информации с диаграммы и повышенные трудозатраты для создания графика, обладающего такой детализацией.

Другим ограничением является труднодоступность отслеживания пространственно-временных коллизий на графике. В строительных проектах, если брать за пример проекты наземного строительства, зачастую работы выстраиваются последовательно, то есть между работами ставится зависимость типа окончание-начало, то есть работа-последователь не может начаться до того момента, пока не завершится работа предшественник. В строительстве зданий это означает, что следующий уровень (например, этаж) не может быть построен, пока не будет готов нижний уровень (например, другой этаж или фундамент).

Для линейного строительства такие связи являются редкими в связи с технологией строительства. Первая работам начинается в определенный день и ее протяженность во времени может занимать больше года. Если все линейные работы расположить последовательно, то общая длительность всего проекта может занять более 10 лет. Однако располагать работы последовательно не требуется. Когда началась работа предшественник, работа последователь может начаться с определенной задержкой. К моменту ее начала на определенном участке работа предшественник на данном участке уже будет завершена, что позволит не ждать, пока завершится вся работа предшественник. То есть в такой ситуации будет использоваться зависимость типа старт-старт.

Однако линейные работы могут обладать различными производительностями, что при применении зависимости типа начало-начало может привести к возникновению пространственно-временных коллизий. Суть пространственно-временных коллизий в том, что при соблюдении всех технологических зависимостей по времени выполнения нельзя сказать достоверно, что в какой-либо момент работа последователь не начинает выполнять раньше, чем работа предшественников.

В качестве примера рассмотрим следующую ситуацию. На Рис. 11 изображены 3 работы с выставленной между ними зависимостью типа старт-старт плюс задержка 10 дней.

Рис. 11 Пример набора работ на диаграмме Ганта, связанных зависимостями старт-старт

Как видно на рисунке, работы выполняются с одинаковой длительностью, что позволяет сказать, что у них одинаковая производительность за одну единицу времени. Технологическая зависимость соблюдается и работа В начинается позже работы А на 5 дней и заканчивается так же позже на 5.

Далее изменим параметр производительности для работы В - установим производительность в два раза выше, что приведет к сокращению длительности работы вдвое, до 15 дней (Рис. 12).

Рис. 12 Пример пространственно-временной коллизии на диаграме Ганта

В результате данных действий получилась пространственно-временная коллизия - ее можно заметить, так как в определенный момент работа B завершается по всему участку линейного строительства до того, как завершится работа А по всему этому участку. Следовательно, несмотря на зависимость типа начало-начало, технология строительства не будет соблюдаться, так как темп работы В вдвое выше по сравнению с темпом работы А. Для того, чтобы технология строительства была соблюдена, необходимо изменить зависимость начало-начало на зависимость типа окончание-окончание для работы А и работы Б. Поскольку в идеальной ситуации, когда работы обладают одинаковой продолжительностью (производительностью), задержка между началами двух работ была равна задержкой между их окончаниями, добавим к данной зависимости задержку, равную 5 дням. После расчета расписания проекта получается следующий график выполнения работ (Рис. 13):

Рис. 13 Пример исправления пространственно-временной коллизии

То есть для работы, чей последователь обладает большей производительностью, необходимо выставлять зависимость окончание-окончание, а для работы, чей последователь обладает меньший по сравнению с ним производительностью зависимость начало-начало.

Особенностью такого графика является появление антикритической работы (работа В). При уменьшении продолжительности работы B, продолжительность проекта возрастает, а при увеличении сократится. Это напрямую связано с необходимостью соблюдать технологию строительства и при этом выполнить каждую из работ в отведенную продолжительность. Это ситуация показывает, что в некоторых случаях увеличение количества ресурсов или их производительности (что ведет к сокращению продолжительности работы) может увеличить срок всего проекта, а не уменьшить его, даже не смотря что при расчете расписания все работы являются критическими (Рис. 14)

Рис. 14 Пример антикритической работы на диаграмме Ганта

Однако работы с такими связями все еще могут не соблюдать технологию строительства, если ввести понятие нелинейной производительности. Работа, в зависимости от определенного участка, может выполняться быстрее или медленнее, и можно предположить что на определенном участке за счет этой разницы технология может быть нарушена.

Таким образом, с использованием диаграммы Ганта нельзя исключить возможность возникновения пространственно-временных коллизий не детализируя график до такой степени, что все изменения, влияющие на производительность и объем работ не будут учтены.

Те же самые ситуации рассмотрим с применением другого инструмента планирования графика проекта - циклограммы. Так, например, циклограмма была рассмотрена в работах [16], [23], [24] как один из инструментов метода линейного планирования, который был определен авторами как «визуальное представление для строительного плана проекта, имеющего свойства повторения своих отдельных своих частей, который показывает логику плана и взаимоотношения между работами по линейному строительства». По своей сути циклограмма является расширенным представлением диаграммы Ганта, где кроме параметра времени проекта так же добавлен параметр расстояния, позволяющий понимать когда и на каком месте запланированы работы.

Рис. 15 Пример календарно сетевого графика на циклограмме

На Рис. 15 по горизонтальной оси слева направо расположена шкала расстояния, по вертикальной сверху вниз расположена ось времени. На циклограмме видно, что проект должен начаться в начале сентября и закончится в конце первой недели ноября, при этом все работы производятся на участке от 0 до 100 км. Исходя из внешнего угла наклона можно сказать что работа В выполняется быстрее работ А и С. Между работами так же выставлены зависимости, чтобы на каждом участке работы выполнялись последовательно (A>B>C).

Смоделируем следующую ситуацию по аналогии с ситуацией на диаграмме Ганта, изображенной на Рис. 10. Существует необходимость отобразить нелинейное распределение физического объема работы. В отличие от той же ситуации на диаграмме Ганта, на циклограмме нет необходимости прибегать к разбиению работ на подработы, в каждой из которых физобъем распределен линейно для каждого участка. Работа в координатах расстояние-время может быть изогнута под определенном углом на каждом участке, что будет показывать изменение ее производительности (изменение внешнего угла наклона). Так например на Рис. 16 изображена ситуация, когда большая часть объема работы В сосредоточена на участке от 0 до 25 км и на участке от 75 до 85 км.

Рис. 16 Пр Пример работы на циклограмме с нелинейно распеределнным физобъемом

Это приводит к тому, что на данных двух участках работы будут производиться медленнее, а на менее загруженных участках - быстрее. Но работа в таком случае просто будет изогнута, но не разделена на части, что уменьшает количество работ в графике и делает его более удобным для работы. Объем при этом на каждом из отдельных участков распределен внутри них линейно, так же как и на диаграмме Ганта

Смоделируем другую ситуацию. Предположим что работа С может начаться через 2 дня после начала работы В (зависимость типа старт-старт с задержкой равной двум дням). При этом у работы В сохраним нелинейно распределенный физобъем. При расчете расписания это приведет к тому, что технология производства работ не будет соблюдаться, несмотря на имеющиеся зависимости между работами.

Это происходит из-за того, что нелинейно распределенный физобъем может изменить сроки выполнения работ на определенном участке, но в целом, поскольку абсолютное количество объема работы не было изменено, сроки выполнения работ не изменились.

В отличие от диаграммы Ганта, такие пространственно-временные коллизии видны на графике, что позволяет их отслеживать и устранять в случае возникновения (Рис. 17).

Рис. 17 Пример ситуация пространственно-временной коллизии

Посмотрим теперь как выглядят антикритические работы на циклограмме. На рисунке показано что работа В выполняется быстрее других работ, и она связана зависимостью типа финиш-финиш с работой А и зависимостью типом старт-старт с работой С (Рис. 18).

Рис. 18 Пример антитриптической работы на циклограмме

Весь проект, состоящий из трех работ заканчивается в конце первой недели ноября. При этом этот график не является оптимальным и его можно оптимизировать. Сделать это можно путем уменьшения производительности работе В. В реальной ситуации это означает сокращение затрат на работу и уменьшение количества необходимых ресурсов. При этом срок выполнения сдвигает с первой недели ноября на конец третьей недели октября, то есть на две недели раньше (Рис. 19).

Рис. 19 Пример оптимизированного график с антикритической работой

В данной ситуации работа В является антикритической, где при увеличении ее длительности срок проекта сдвигается на более ранний. Таким образом затрачивая меньшее количество ресурсов можно добиться уменьшение сроков выполнения всего проекта. По своей сути антикритиеские работы можно видеть как на циклограмме, так и на диаграмме Ганта, так что здесь преимущество у обоих инструментов

2.5 Оценка эффективности ИСУП, использующих различные инструменты календарно-сетевого-планирования

В данной части работы проведен анализ эффективности двух ИСУП, внедренных на предприятие с целью планирования проектов строительства.

Первая рассмотренная ИСУП - Primavera, внедренная в компанию первоначально и для наземного и для линейного строительства и использующая в качестве инструмента планирования диаграмму Ганта.

На основе данных графика третьего уровня в Primavera разрабатывался детализированный график 4-ого уровня, содержащий в себе все подробные сведения о проекте. За каждый график формата Primavera отвечает один планировщик. Данные анкетного опроса для ИСУП Primavera представлены в табл. Всего в данном анкетном опросе участвовало 11 планировщиков компании.

Опрос показал следующие результаты, относительно среднего затраченного времени на разработку одного календарно-сетевого графика производства работ, времени на его актуализацию (ввод факта), исправления и наличия проблем, связанных с работой в ИСУП (Табл. 1).

Табл. 1 Кумулятивные данные опроса об использовании ИСУП Primavera

Если рассматривать работу в ИСУП Primavera по отдельности, то в целом можно сказать об определенных проблемах, влекущих за собой снижение производительности.

К таким проблемам относится необходимость в помощи со стороны других сотрудников при создании графика. Здесь имеется ввиду помощь техническая и методологическая, касательно работы в ИСУП. К такой помощи относятся вопросы о том как сделать правильно и как это сделать технически, то есть инструктаж по навигации в функциональности программе. Такую проблему испытывают все планировщики, однако это высокое число компенсируется тем, что все же планировщики знают более опытного коллегу к которому можно обратится за помощью и получают ее в 45% случаев.

К проблемам с ИСУП Primavera также необходимость дополнительного обучения более чем для половины сотрудников. Это вытекает из-то, что на этапе внедрения было проведено короткое (меньше недели) обучение консалтинговой компанией, что оказалось недостаточным для эффективной работы при разработки ГПР.

Наличие проблем с методикой и регламентом (методическая и нормативная документация) также наблюдается, ее непроработанность сказывается на эффективности работы 55% сотрудников. Это в свою очередь несет за собой определенные последствие по увеличению количеству трудозатрат планировщика, (эти вопросы рассмотрены более подробно в главе 2.6.4). Также это влечет за собой разработку дополнительных решений, о которых не сказано в методике, что приводит к ситуации когда затрачивается дополнительное время для создания решения.

В среднем на разработку детализированного графика у планировщика уходит 95,3 календарных дня при 73% занятости. Отдельно было сказано, что при планировании графика планировщики зачастую сталкиваются с определенными ограничениями. Часть из них были исключительно техническими, такими как проблемы с удаленным подключением к ИСУП, из-за чего происходило потеря ~15% от дневного рабочего времени.

Процент занятости означает сколько процентов рабочего времени тратятся планировщиком в среднем в день исключительно на разработку графика. Если предположить, что планировщик не имеет никаких отвлекающих факторов и использует все рабочее время на разработку графика, при этом брать во внимание технические проблемы (15% времени при 70% занятости), то время разработки сокращается на 34,8 процента или на 33,2 часа и составляет 62,1 часа.

Актуализация при этом одного графика занимает в среднем чуть более полутора дней, вместе с подготовкой информации к формату, понятному для системы.

Среднее время в неделю на отработку выданных замечаний к графику (если такие существуют) занимают более двух дней. К отработке замечаний входит назначение дополнительных кодов, добавление или удаление работ и ресурсов связанных с изменениями или ошибками при разработке.

Вторая рассмотренная ИСУП - TILOS (Time-Location System), использующая в качестве основного инструмента планирования циклограмму. Данная ИСУП была внедрена в компанию исключительно для проектов линейного строительства.

В TILOS разрабатывался детализированный график 4 уровня. За каждый график формата отвечает один планировщик. Данные анкетного опроса для ИСУП TILOS представлены в табл. Всего в данном анкетном опросе участвовало 6 планировщиков компании. Четыре планировщика до этого имели опыт разработки календарно-сетевых графиков проекта в ИСУП Primavera, двое не имели опыта работы ни в одной из рассмотренных систем на начало внедрения ИСУП TILOS в компанию (Табл. 2).

Табл. 2 Кумулятивные данные опроса об использовании ИСУП TILOS

При использовании ИСУП TILOS виден определенный прогресс с методологической стороны.

Во-первых можно видеть, что половина сотрудников испытывает необходимость дополнительного обучения по работе с ИСУП TILOS. Это связано с тем, что при внедрении часть сотрудников было обучено. Однако с ростом популярности использования ИСУП в компании с ней стали работать новые планировщики, которые не попали на изначальное обучение, проводившееся консалтинговой компанией. В их случае обучение приходилось проходить самостоятельно, на качество такого обучения ниже ввиду отсутствия широкого спектра учебников и литературы по работе с данной ИСУП на русском языке.

Во-вторых процент сотрудников, нуждающихся в помощи со стороны других коллег ниже на 17%, то есть в абсолютном значении на 1 человека. При этом абсолютно все сотрудники имеют доступ к помощи, которая решает большинство проблем, связанных с технической и методологической составляющей. Такой прогресс был достигнут путем создания нового рабочего места внутри компании для «ментора». Первично создание нового места не предполагалось, однако опрос показал необходимость постоянного сотрудника с уже имеющимися компетенциями, несмотря на действующую техподдержку со стороны консалтинговой компании. По сути ментором является рядовой сотрудник, исполняющий обязанности планировщика, однако у которого есть предыдущий опыт работы в системе. Благодаря этому другие планировщики получают внутренний в компании контакт с лицом, обладающего опытом по работе с ИСУП и вопросы адресуются ему. Такой решение проблемы удобны, потому как нет необходимости брать поддержку у сторонней консалтинговой компании, занимающейся этим же вопросами, и в случае если вопросы по работе в системе иссякнут, сотрудник остается на постоянной должности как планировщик. При этом опыт по разработке графиков в ИСУП для остальных планировщиков накапливается намного быстрее.

В-третьих, если подходить с другой стороны, наличие проблем и вопросов связанных с методологической и/или нормативной документацией намного выше. Это можно объяснить тем, что нишевые решения в управлении проектами, специализирующийся на какой-то определенной сфере (в данном случае линейное строительство) менее популярны, в отличие от типовых решений (таких как Primavera), и следовательно внедряющие компании имеют намного меньший опыт внедрения. Меньший опыт так же распространяется на качество написанных нормативных документов и в итоге там не учитываются возможные будущие изменения. Если сравнивать данных подход с циклом PDCA, то все ступени цикла были выполнены. Однако сравнивая с циклом PDSA можно сказать о том что не было совершено необходимых действий чтобы предугадать как в дальнейшем будет развиваться система, то есть при внедрении не было в полной мере ступени «study» - изучение. Как итог система ИСУП стала более популярной в компании, к ней начали предъявлять новые требования и замечать ошибки вследствие чего возникли вопросы к нормативной документации.

Говоря о трудозатратах на разработку одного календарно-сетевого графика производства работ в ИСУП TILOS можно сказать следующее. Общее время разработки составляет 43,7 дней при 70% занятости. Для того чтобы корректно сравнивать обе ИСУП между собой, необходимо привести их к одинаковой занятости, например 73%. В этом случае получается что в среднем в ИСУП Primavera тратится 95,3 дней, в том время как в ИСУП TILOS 41,9 дней, что на 53,4 дня меньше. На актуализацию графика при одинаковой занятости тратится так же меньше времени в днях: 1,73 против 0,84 дней.

Рис. 20 Диаграмма сравнения ИСУП с точки трудозатрат необходимых для разработки детализированного графика (в календарных днях)

Исходя из данных диаграммы можно утверждать, что даже при полном рассчитанном показателе загрузки ИСУП Primavera менее эффективна с точки зрения вложенных трудозатрат по сравнению с семидесятипроцентной загрузкой в ИСУП TILOS при разработке графиков.

Это связано в первую очередь с уменьшением количества работ, благодаря тому что в циклограмме нет необходимости создавать подработы для учета нелинейного физобъема. Так же возможность выявления пространственно-временных коллизий сокращает количество необходимых доработок графика для исключения всех ошибок. Таким образом ИСУП, использующая инструмент циклограммы, является более эффективной для создания календарно-сетевых графиков проектов линейного типа строительств, чем ИСУП, использующая инструмент диаграммы Ганта. Гипотеза H2 была подтверждена.

2.6 Анализ типичных ошибок в процессе внедрения ИСУП на предприятие

В процессе внедрения ИСУП на предприятия были выявлены ошибки. Некоторые из них не были устранены на ранней стадии и в какой-то момент сказывались на эффективности работы с системой. Указанные в первой главе категории типовых ошибок при внедрении можно применить для данного примера российской строительной компании.

2.6.1 Проблема сопротивляемости сотрудников нововведениям

Сопротивляемость сотрудников внедрению новой ИСУП практически отсутствовала. Это обуславливается тем, что компанией было проведено совещание непосредственно с планировщиками и были указаны проблемы, которые система была призвана решить. Однако возникла проблема с тем, что расширение уже существующей системы и уже существующих бизнес-процессов повлекло за собой загруженность планировщиков из-за необходимости работать в новой системе, параллельно эксплуатируя текущую. Проблема так же не решилась путем освобождения планировщика от других процессов для сосредоточения именно на разработки графика пилотного проекта в новой ИСУП, поскольку его задачи перешли к сотрудникам, объем работы которых увеличился.

Вследствие быстрой передачи квалификации и обязательств другим сотрудником это отразилось не только на производительности работы, но и на качестве разрабатываемых в уже существующей ИСУП графиках.

2.6.2 Текущая квалификация сотрудников

Некоторые проблемы, касающихся текущей квалификации сотрудников были учтены еще при выборе решения о внедрении конкретной информационной системы. Так было определено, что обязательным требованием является русскоязычный интерфейс программного обеспечения, изначальный или локализированный, поскольку не все обладали достаточными навыками для работы с англоязычной версией продукта.

Так же текущие сотрудники были обучены силами сторонней консалтинговой компании, специализирующейся на консалтинге в области управления проектами. Обучение группы сотрудников, которые будут непосредственными пользователями ПО, на базе которого построена ИСУП, было построено таким образом, чтобы покрыть максимальное количество теоретических и практических знаний по работе с линейными проектами посредством данного ПО за короткий двухдневный срок. Был проведен стандартный курс подготовки пользователей по работе с системой с рассмотрением блоком вопросов наиболее часто встречающихся на практике. Также была создана инструкция для пользователей, содержащая в себе основные темы по работе в ИСУП.

Однако проблемой стал временной разрыв. Хронологически, система начала тиражироваться только после успешной реализации двух пилотных проектов. Для их реализации потребовалось определенное время, за которое другие планировщики потеряли часть своей квалификации работы в новой системе из-за отсутствия отработки практических навыков. Для их восстановления пришлось заключить дополнительный договор с консалтинговой компанией на выделение сотрудника для уже личного, а не группового обучения, что сказалось на фактическом бюджете внедрения ИСУП.

Другая проблемой, которая не относится напрямую к проблеме внедрения, но является последствие ее непроработки - передача компетенций. В случае когда планировщик решает покинуть свое место работы он должен передать компетенции другому сотруднику, который в свою очередь уже передаст ее новому лицу по факту его прихода на открытую вакансию в компании. По факту временного периода передачи недостаточно и необходимо привлекать консалтинговую компанию для обучения сотрудника навыкам работы с ИСУП.

2.6.3 Проблема интеграции систем

Данная проблема была решена с самого начала, так как одним из главных критериев поиска была система, которая обладала возможностью двухстороннего обмена информацией с уже существующим набором ПО. Однако в планах компании имеется дальнейшее расширение ИСУП, как было выяснено в анкете и интервью, и возможно потребуется интеграция с будущими системами. Данный фактор требуется принимать во внимание при выборе ИСУП для избегания будущих ошибок.

2.6.4 Проблемы в разработанных документах проекта

В рамках проекта внедрения ИСУП в компанию были разработаны следующие документы:

· Методика планирования, актуализации и контроля графиков проектов

· Регламент планирования, актуализации и контроля графиков проектов с использованием программного обеспечения

Отдельно стоит отметить, что кроме методики и регламента были написаны регламенты интеграции ИСУП и ролевые пользовательские инструкции при работе с ИСУП, однако они освещают в основном технические вопросы и в данной работе не рассматриваются на предмет наличия в них проблем.

2.6.4.1 Ошибки подходов к изучению методики

Методика несет в себе методически рекомендации, которых следует придерживаться при разработке графика. Знакомство с методикой изначально проходила в рамках подготовки сотрудников работе с ИСУП, однако не все новоприбывшие сотрудники, не успевшие пройти обучение, знакомятся с методикой самостоятельно. При сравнении графиков на этапе согласования выявляются различия в подходах к формированию, что делает процесс сравнения затруднительным. Саму проблему можно обозначить как отношение к методике именно как к методическим рекомендациям, нежели как к обязательному документу и отсутствие людей и процессов, которые могли бы выявлять в графиках несоответствие методики, а так же проконтролировать процесс ее соблюдения.

2.6.4.2 Ошибки в регламенте

Регламент планирования, актуализации и контроля графиков проектов с использованием программного обеспечения и регламент интеграции описывает бизнес-процессы, в соответствии с которыми происходит процесс разработки графика, предоставления информации, его согласования и другое

При изучении регламента планирования, актуализации и контроля графиков проектов с использованием программного обеспечения также были выявлены определенные ошибки и недочеты, которые не позволяют устранить ошибки.

На Рис. 21 изображена схема бизнес-процессов планирования при разработке графиков. Сверху выделены роли в организации генподрядчика (выделено зеленым цветом) и подрядчика (выделено синим). По вертикали расположена ось, которая делит бизнес-процессы на этапы. Всего в процессе планирования предусмотрено 8 этапов. Основной целью данной группы процессов является:

· планирование Графика производства работ

· согласование Графика производства работ с Руководством подрядчика

· согласование Графика производства работ с Руководством генподрядчика

Основными результатами данной группы процессов является:

· сформированный график производства работ;

· сформированный график производства работ, согласованный Руководством подрядчика;

· сформированный график производства работ, согласованный Руководством генподрядчика;

· сохраненный целевой план графика производства работ.

Как уже было сказано выше данный регламент содержит в себе определенные упущения, которые на практике приводит к сбоям в бизнес-процессах, множественным итерациям при согласовании графиков и другим.

Проблемные процессы на рисунке подсвечены красным цветом.

Рис. 21 Схема регламента разработки графика в ИСУП (красным выделены проблемные процессы)

Подробно разберем проблемные процессы.

Табл. 3 Карточка бизнес-процессов «Предоставление данных для разработки детального графика и сопровождение планирования детализированного графика»

Внедрение новых ИСУП сопряжено с изменениями, которые могут восприниматься по разному. С одной стороны целью ИСУП является автоматизировать часть бизнес-процессов, упростить и ускорить их работу. Этого эффекта ждут от внедрения. Но с другой стороны внедрение новых систем и новых инструментов работы сопряжено с изменениями к которым необходимо адаптироваться.

Вовлечение сотрудников, которые будут непосредственно работать с системой, в процесс принятия решений позволяет им почувствовать значимость своей роли, указать на ошибки операционного характера которые им знакомы из опыта, задать технические вопросы на ранней стадии о том как реализовывать те или иные требования в ИСУП. Вовлечение сотрудников поможет сделать более объективный выбор за счет проработки более детальных вопросов и сократить количество ошибок.

При постановки перед фактом о внедрении новой системы без разъяснения целей сотрудники способны саботировать процесс внедрения и существенно снизить его эффективность.

Если же у компании нет возможности привлечь сотрудников к процессу принятия решений, то необходимо провести совещания с теми, кого внедрение ИСУП затронет значительно с точки зрения изменения деятельности. Проведение совещаний, на которых разъясняется цели внедрения и какие проблемы планируется решить с внедрением ИСУП способны также оказать положительное влияние на возникновение определенных перемен, даже если в процессе принятия решения принимало участие только руководство.

Так же важно дать возможность сотрудникам ознакомится с технической частью, то есть с ПО. С этой целью, компаниями, занимающимися разработкой и внедрением ИСУП, проводятся ознакомительные бесплатные семинары, а также демонстрируются ознакомительные стенды на конференциях, посвященных управлением проектами или проблемам управления определенной отрасли. Такое решение взаимовыгодно по нескольким причинам. Во-вторых, сотрудники предприятия получают возможность увидеть реальные примеры работ, реализованные с помощью данной ИСУП и ее инструментов. Это поможет доказать эффективность ее использования в отрасли и дать возможность сравнить как происходит процесс работы в системе и без нее или с в другой ИСУП.

Важным фактором в процессе подготовки является так же то, чтобы сотрудники видели заинтересованность своего руководства. Все общие тренинги и семинары должны проводиться не исключительно для планировщиков, но и для вышестоящих должностей, чтобы возникло понимание, что внедрение ИСУП нужно компании.

3.3 Проблема неудовлетворительного результата внедрения

Одной из проблем является ситуация, в которой исполнителем не были достигнуты желаемые заказчиком результаты. Она существует из-за того что целью внедрения было достичь закрепленные в техническом задании нормы, а не предвосхищать результат. В действительности закрепленные нормы могут быть достигнуты, но конечный результат не удовлетворит заказчика. Данная проблема имеет решение путем более тщательного мониторинга работы обслуживающей компанией в процессе внедрения. Важным моментом для предотвращения возникновения данной ситуации является сопоставление требований заказчика с теми требованиями к продукту внедрения, которые возникли и компании исполнителя в ходе их трансформации в технические характеристики. Для этих целей служит метод структурирования функции качества -- СФК (QFD -- Quality Functional Deployment), основу которого составляет «дома качества» (Рис. 20). Данный метод помогает отследить потребности заказчика и возможность реализации его технических характеристик, с инженерной точки зрения. Он полезен для того, чтобы избавиться от ситуаций, когда уже после выбора компании и запуска проекта по внедрению возникли непреодолимые обстоятельства, которые влияют на качество предоставляемых компанией исполнителем услуг.

СФК состоит из восьми этапов:

На первом этапе определяются потребительские требования к продукту. Примером таких требований к ИСУП может быть удобный интерфейс ПО, локализация, успешный пример использования в отрасли и другие.

Второй этап СФК состоит из ранжирования потребительских требований. Для ранжирования требуется оценить рейтинги этих требований и выявить противоречия, которые не позволят создать желаемый продукт.

Третий этап СФК - переход к разработке инженерных характеристик. Перед этим этапом ставится задача составления списка инженерных характеристик продукта. В случае с ИСУП инженерными характеристиками может быть создание локальной сети, базы данных, вычислительные мощности компьютеров и др.

Четвертый этап заключается в вычислении зависимости потребительских требований и инженерных характеристик. С этой целью строиться таблица-матрица для обозначения типов связи. Стандартно используется три типа: слабая, средняя и слабая связь. После установления связи становиться понятно, какие инженерные характеристики оказывают наибольшее влияние на удовлетворения потребителя, какие - слабо, а какие на него не влияют вовсе.

Пятый этап СФК - определение взаимосвязей между инженерными характеристиками, поскольку они могут противоречить друг другу (на Рис. 20 определение взаимосвязей происходит в корреляционной матрице - «крыше» дома). Например, такая характеристика как минимизация времени на передачу информации вступает в противоречие с созданием локальной системы без возможности подключения к сети Интернет, так как этот тип системы наименее приспособлен к скоростной передачи данных.

На шестом этапе проходит определение весовых показателей инженерных характеристик с учетом присвоенного им рейтинга важности, а также зависимости между требованиями заказчика и инженерными характеристиками.

На седьмом этапе производиться учет технических ограничений, поскольку не все инженерные характеристики могут быть достигнуты по ряду причин. С учетом этого на выходе получаются скорректированные значения инженерных характеристик.

Последний, восьмой этап, включает в себя оценку конкурентов при разработке определенного продукта и последующего вывода его на рынок, но при внедрении ИСУП данный этап не требуется реализовывать, так как система предназначена для внутреннего потребления.

Рис. 25 «Дом качества»

Другим инструментом, позволяющим заранее определить желаемый результат - является GAP-анализ. Он позволяет сформировать видение текущей и желаемой ситуации, а так же сформулировать те действия, которые помогут устранить этот разрыв. Зачастую данный вид анализа производится на ранних этапах внедрения для определения всех требований и действий, однако, если его проигнорировать на этапах завершения проекта внедрения может быть обнаружено, что проект не соответствует ожиданиям заказчика.

3.4 Проблема учета будущих изменений

Еще одним важным условием успеха внедрения является учет влияния будущих изменений. Данный принцип напрямую связан с циклом PDSA. Если разработанная документация по проекту внедрения не является типовой, то необходимо вносить в регламент процессы по совершенствованию ИСУП после прохождения каждой итерации, так как скорее всего, в ней не учтены многие ситуации, возникающие при разработке реального графика. Говоря иначе, в ИСУП должен быть предусмотрен метод выявления ошибок, сохранение опыта их решения и его тиражирование. Если ошибка или недочет был решен, но способ решения нигде не остался закрепленным, это уменьшает эффективность системы во времени с предъявлением к ней все больших требований из-за того что о нем не стало известно.

Другой проблемой учета таких изменений является их формат. Стандартно, чтобы изменить нормативный документ нужно пройти несколько стадий согласования, и после этого получается обновленная версия документа. Проблема такого формата что в конечном итоге выходит документ, в котором не сказано какие изменения были произведены. Для того чтобы это понять необходимо прочитать его полностью и сравнить с предыдущей версией. Зачастую такой подход не работает, так как работники будут саботировать данный процесс и документ прочитан не будет. Это происходит из-за того, что чтение документа добавляет обязанностей, при этом это никак не компенсируется и приоритет других поставленных задач также не меняется.

Для того, чтобы содержать документы в актуальной версии и при этом сделать их эффективными, то есть сотрудники с ними будут ознакомлены, сделать их в формате «что нового». Данный формат позволит тезисно изложить изменения в документе, их причины (если требуется) и дать ссылки на более подробное описание в основной версии документа.

3.5 Проблема отсутствия сотрудников, обладающих развитыми компетенциями

Если при внедрении ИСУП в компанию сотрудники проходили кратковременное обучение по работе в с программой и самостоятельно осваивали нормативные документы, то существует большая вероятность возникновения множества вопросов в ходе создания графика. Если ответ на вопросы не будет найден в виду отсутствия необходимых компетентных кадров, метод выполнения может быть не самым оптимальным, что скажется на эффективности ИСУП в целом. Решением такой проблемы может быть создание нового рабочего места и поиск «ментора» на рынке труда. В данном случае ментором выступает человек, имеющий достаточный опыт и компетенции по работе с системой. Основным занятием в компании ментора будет осуществление поддержки для остальных планировщиков. Когда же спустя определенная время компетенции планировщиков повысятся, ментору можно передать часть обязанностей, по сути переведя его на должность штатного планировщика, обладающего высокими компетенциями.

3.6 Определение технологической платформы

Решения, которые предоставляют различные компании в виде ПО, затрагивают также технический аспект внедрения. Одной из проблем является недостаток вычислительных мощностей, который являлся барьером к возможности внедрения ИСУП. Когда данный барьер преодолевается компанией, путем обновления своего парка компьютеров, создается вопрос о том, насколько действующая ИТ-инфраструктура поддерживает современные технологии и насколько критичным для компании является использование этих современных технологий. Современные технологи позволяют компаниям решать некоторые проблемы и барьеры, происходящих в бизнес-процессах, которые в режиме повседневной работы задерживают передачу информации и, как следствие, выполнение работ. Технологические платформы, на которых строится ИСУП, можно подразделить на две части:

· Локальные ИСУП

Локальные информационные системы обладают наименьшим требованиям к ИТ-инфраструктуре. Как правило, локальные ИСУП представляют 1-10 компьютеров без возможности прямого взаимодействия, либо обладающие такой возможностью путем объединения в локальную сеть. Такой вариант информационный системы предполагает использование в малом бизнесе, где проектная деятельность не сильно распространена и не требует более продвинутых технологических решений.

В качестве примера можно привести «Microsoft Project 2013», установленный на нескольких компьютерах, не объединенных в локальную сеть, где передача информации осуществляется посредством переноса на других носителях. В крупных проектах такой вариант затрудняет работу с данными и является неэффективным.

· ИСУП, построенные на серверных технологиях с использованием баз данных

Данное решение ориентировано на средний и крупный бизнес, так как требует развитой ИТ-инфраструктуры и призвано решать комплексные задачи. ИСУП с поддержкой баз данных позволяют автоматизировать процесс передачи и хранения информации, путем хранения массива данных на сервере с возможностью одновременного доступа для нескольких пользователей. Одновременный доступ нескольких пользователей позволит работать с разными частями графика проекта параллельно, что сократит время, в отличии от последовательного процесса. Достаточно часто именно этот тип решения в проектных IT-компаниях и компаниях, занимающихся проектным видом деятельности. Негативные стороны внедрения ИСУП с использованием серверных технологий является его стоимость их внедрения и обслуживания.

3.7 Перенос существующего опыта в другую компанию

Внедрение и калибровка ИСУП как комплекса не только технических, программных и информационных средств, но также организационных и методологических происходит на временном отрезке в течении нескольких лет, путем наладки дополнительного ПО, оснащенного новыми требуемыми функциями по мере развития системы. Можно предположить, что если опыт создания такой ИСУП является успешной и оказывает эффективное воздействие на работу предприятия, то другие компании, действующие в той же экономической сфере, могут совершить попытку реализовать этот опыт у себя.

Однако ввод всех систем на предприятие одновременно может не принести ожидаемых результатов. Параллельный ввод в эксплуатацию всех нововведений приводит к созданию массива данных, который сотрудникам необходимо обработать. Новый ряд технологий и методологических изменений требует постепенной адаптации и не может быть успешно внедрен и усвоен персоналом компании за короткий промежуток времени. В случае попытки это сделать система управления проектами не будет работать должным образом. Это означает что даже после реализации одновременного внедрения всех систем и образования из них единой ИСУП - работа с этой информационной системой может негативно отражаться на проектах компании: на ее рисках временного, денежного и качественного характера. Также можно предположить, что нестабильность системы ведет к усложнению проекта ввиду потери прозрачности организационных процессов и увеличению вопросов сотрудников о том, как функционировать в новой системе из-за короткого периода переподготовки, в ходе которого не все вопросы персонала были рассмотрены.