Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"»

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет

"Высшая школа экономики"»

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: «Развитие концепций лидерства при построении креативных команд»

Студент группы №242 Александрова Е. В.

Научный руководитель Доцент, к.э.н., Матецкая М. В.

Санкт-Петербург 2015

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты лидерства при построении команд в сфере творческих индустрий
• 1.1 Творческие индустрии как феномен 21 века
• 1.2 Лидерство в системе менеджмента творческих индустрий
• 1.3 Креативные команды как форма организации деятельности творческих людей
• 1.4 Стили лидерства и компетенции лидера креативной команды, необходимые для ее построения
• 1.5 Креативность как компетенция творческих людей в культурных индустриях
• Глава 2.Анализ собранного теоретического и практического материала
• 2.1 Анализ зарубежного и отечественного опыта в сфере лидерства в креативных командах в творческих индустриях
• 2.2 Краткая характеристика рынка образовательных услуг в сфере творческого предпринимательства
• 2.3 Объект и предмет, цели и задачи исследования
• 2.4 Обоснование необходимости проведения исследования, методы и гипотезы
• Глава 3. Анализ рынка образовательных услуг в сфере творческого предпринимательства и разработка рекомендаций
• 3.1 Основные игроки на рынке образовательных программ в сфере творческого предпринимательства
• 3.2 Доказательство гипотез ВКР
• 3.3 Разработка рекомендаций по стилям лидерства в сфере творческих индустрий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Менеджмент в сфере творческих индустрий является достаточно мало разработанной темой, поскольку само понятие о творческих индустриях и креативной экономике сформировалось за рубежом лишь в конце 20 века. Тем не менее, развиваясь довольно быстрыми темпами, творческие индустрии, включающие в себя такие отрасли как музыка, кино, театр, фотография, живопись и многие другие, столкнулись с вопросом организации своей деятельности. Организация профессиональной активности творческих людей является крайне сложной задачей, ввиду того, что специфика их деятельности сильно разнится с другими отраслями. Творческим людям не свойственнен стандартный распорядок рабочего времени, они не привыкли ограничивать процессы реализации идей временными рамками, но, тем не менее, творческие проекты, как и многие другие, желают получать прибыль по результатам своей работы. Культурные индустрии, как правило, представлены небольшими группами и командами творческих людей, собравшихся вместе для воплощения в жизнь собственного творческого потенциала. Однако, для реализации данных творческих идей, творческие проекты нуждаются в административной поддержки со стороны лидера, который бы мог принять на себя часть организационных функций и позволить творцам не отвлекаться на несвойственный им род деятельности.

Ввиду представленных особенностей организации профессиональной активности в области творческих индустрий, тема развития концепций лидерства при формировании креативных команд является крайне актуальной, поскольку позволяет описать специфику работы творческих коллективов и определить стили лидерства и лидерские компетенции, которые необходимы для организации менеджмента культурных индустрий. На основе выявленных компетенций будет проведен анализ рынка образовательных услуг в сфере творческого предпринимательства, чтобы определить, возможно ли получить описанные лидерские компетенции для управления креативными командами на рынке образовательных услуг Санкт-Петербурга.

Таким образом, целью представленной выпускной квалификационной работы является изучение образовательных программ в сфере творческого предпринимательства, реализуемых в учреждениях ДПО, НКО (не ВУЗов) в Санкт-Петербурге. В соответствии с темой исследования, объектом исследования будут являться организации творческих индустрий и образования, реализующие программы в области менеджмента и предпринимательства творческих проектов. Предметом исследования - образовательные программы (их содержание; компетенции, на формирование которых они направлены; формат обучения). Основными методами исследования будут являться качественные методы, а именно проведение глубинных телефонных и личных интервью с организаторами образовательных программ. На основе анализа зарубежных и отечественных источников по исследуемой проблеме и в соответствии с проведенным анализом рынка образовательных программ, будут разработаны рекомендации по заполнению пробелов исследования и построению команд в сфере творческих индустрий.

Глава 1. Теоретические аспекты лидерства при построении команд в сфере творческих индустрий

лидерство творческий креативность

В теоретической части данной выпускной квалификационной работы будут рассматриваться такие понятия, как лидерство, лидер, концепции лидерства, стили лидерства, компетенции лидера, компетенции лидера креативной команды, команда, группа, креативная команда, формы организации командной работы, креативность, форматы образовательных программ в сфере творческого предпринимательства. Помимо этого, в данной главе так же будут обозначены гипотезы выпускной квалификационной работы, сформулированные на основе представленных выше целей и задач исследования.

В данной работе будут представлены такие отечественные и зарубежные источники литературы, как работы М. Мумфорда, Э. Хасбэнда, Д. Големана, Т. Юрьева, Н. Бутомо, Д. Абфальтера и других. На основе имеющихся литературных источников, будет представлена характеристика степени проработанности темы исследования и сформулировано собственное видение научно-исследовательской проблемы. В теоретической части работы так же будут описаны процессы, составляющие данную проблему, и определены возможные пути решения проблемы.

1.1 Творческие индустрии как феномен 21 века

Данная выпускная квалификационная работа посвящена исследованию образовательных программ в сфере творческого предпринимательства, а именно программ по развитию управленческих компетенций для менеджеров творческих индустрий при взаимодействии с креативными командами. Таким образом, необходимо определить, насколько развита тема данного исследования, и сформулировать определение лидерства в системе менеджмента творческих индустрий. Помимо этого, необходимо обозначить, что мы вкладываем в понятие творческих индустрий, исходя из целей исследования.

Творческие индустрии являются достаточно новой тенденцией, появившейся лишь в конце 1990-х годов, хотя упоминание о творческих индустриях в настоящее время встречается в многообразии отраслей, начиная экономикой и заканчивая бизнесом. Они берут свои истоки в Великобритании, где с 1998 года творческие индустрии активно изучаются и считаются эффективным способом организации городского пространства в период постиндустриальной экономики. Являясь неотъемлемым компонентом информационного общества, творческие индустрии исследуются в таких отраслях знаний, как экономика и культура.

Впервые определения творческих индустрий и креативной экономике встречаются в работах таких исследователей, как Р. Флорида, Дж. Хокинс, Ч. Лэндри и Фр. Колбер. Британский журнал Business Week в 2000 году определил креативную экономику как все направления предпринимательства, осуществляемые для получения прибыли через организацию или содействие творческой деятельности. Вместе с тем, британский исследователь Чарлз Лэндри выпустил книгу «Креативный город», в которой затрагивались вопросы креативной экономики и творческих индустрий, как части креативной экономики, которые способствуют улучшению экономической и культурной городской среды.

В развитие творческих индустрий внес значительный вклад отдел правительства Соединенного Королевства DCMS, отвечающий за деятельность в сфере культуры, средств массовой информации и спорта. DCMS выделяет 12 творческих индустрий, формирующих креативную (творческую) экономику. На рисунке 1 представлены данные индустрии.

Рисунок 1. Классификация творческих индустрий, согласно Отделу культуры, СМИ и спорта Великобритании

Составлено по: UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development), 2006.

Существует и другая классификация творческих индустрий, представленная британским исследователем и бизнесменом Джоном Хокинсом. По мнению Хокинса, творческие индустрии необходимо рассматривать с точки зрения отраслей деятельности, задействованных в процессах работы. К описанным выше отраслям Дж. Хокинс добавляет такие отрасли, как игрушки и игры и науку и технику. Хокинс предполагает, что творческие (креативные) индустрии требуют более детального исследования, в то время как исследователь Давид Хэсмондналгн в своих работах наоборот сокращает список культурных индустрий, предпочитая рассматривать лишь основные из них. Тем не менее, Р. Флорида не соглашается с классификацией Дж. Хокинса, полагая, что классификация творческих индустрий должна строиться не в соответствии с отраслями, а в соответствии с профессиями. Р. Флорида подразделяет все креативные индустрии на 2 категории людей, первая из которых представляет суперкреативное ядро и включает такие специальности, как образование, программирование, архитектура и другие, а вторая категория состоит из креативных профессионалов, преимущественно являющихся специалистами в области управления людьми, продаж, юриспруденции и подобных профессий.

Представив достаточно краткий обзор в области развития такой концепции как творческие индустрии, можно допустить, что за 17 лет существования этого понятия, оно было достаточно хорошо изучено зарубежными научными деятелями. Как было отмечено ранее, появление креативной экономики, построенной на творческих индустриях, тесно связано с изменениями в городской среде и общественном ритме. Соответственно, развитие творческих индустрий в зарубужной литературе и в российских источниках, скорее всего, не будет совпадать по временному промежутку, в связи с различиями в темпах развития экономики. Тем не менее, считаем необходимым представить отечественные разработки в области креативной экономики и, на основе подходов зарубежных и российских исследователей, сформулировать определение творческих индустрий, которое будет использоваться в данной выпускной квалификационной работе.

Исследование творческих индустрий в России идет с 2003 года при поддержке Правительства Великобритании. Развитие культурных индустрий в России получило широкое развитие, благодаря таким агентствам Великобритании, как Euclid и Comedia, оказывающим всестороннюю помощь в области развития творческого потенциала городов. С 2004 года в России функционирует Координационный совет по развитию творческих индустрий. Правительство Великобритании сформулировало определение творческих индустрий как деятельность, в основе которой лежит индивидуальное творческое начало, навык или талант, и которая может создавать добавленную стоимость и рабочие места путем производства и эксплуатации интеллектуальной собственности. Культурные индустрии являются динамично развивающейся отраслью, в связи с этим, каждый год появляются новые трактовки данной концепции. В данной выпускной квалификационной работе будет использоваться определение творческих индустрий 2013 года, так как оно является наиболее актуальным и соответствующим целям нашего исследования, проводимого в 2015 году. Под творческими индустриями будут пониматься секторы организованной деятельности, основной целью которых является производство или воспроизводство, продвижение, распространение, и/или коммерциализация товаров, услуг и деятельности культурного и художественного наследия. В главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала» будет представлена классификация творческих индустрий, в зависимости от заявленных целей и задач исследования.

1.2 Лидерство в системе менеджмента творческих индустрий

Проводя научное исследование в сфере творческих индустрий, необходимо сформулировать термин и определить значимость такого феномена как лидерство. В связи с тем, что мы проводим исследование в реалиях российского рынка, а именно в городе Санкт-Петербурге, стоит отметить, что творческие индустрии как явление современной экономики, сталкиваются с рядом проблем, с которыми культурные индустрии за рубежем сталкивались существенно раньше, а иногда и вовсе избегали подобных трудностей. В настоящий момент творческие индустрии в реалиях российского рынка сталкиваются с тем, что значимость креативной экономики существенно занижается, что способствует слабому развитию и поддержке данной отрасли как с материальной, так и с нематериальной точки зрения.

Несмотря на это, концепции лидерства и те компетенции, которых требует рынок от лидера, постоянно видоизменяются и совершенствуются. Такое экономическое явление, как кризис, так же способствует повышению требований к лидерам и их навыкам. Таким образом, в настоящее время от лидера требуются компетенции, способствующие увеличению мотивации подчиненных и их вдохновения, благодаря новым, инновационным способам управления.

Стоит отметить, что на данный момент существует многообразие определений лидерства, предложенных зарубежными и отечественными учеными. Тем не менее, необходимо понимать, что лидерство в творческих индустриях существенно разнится с лидерством в отраслях знаний, не связанных с творческой деятельностью, в связи с тем, что требует совершенно других компетенций и навыков от самого лидера. Как правило, творческие индустрии представлены небольшими проектами в сферах дизайна, фотографии, живописи, музыки, кино и телевидения. Эти проекты, в свою очередь, представлены небольшими группами или командами людей, контроль деятельности которых является крайне сложной задачей. Таким образом, необходимо представить определение лидерства, связанное с творческой деятельностью, то есть определение креативного лидерства.

Понятие креативного лидерства в науке и бизнесе является достаточно новым, в связи с этим, люди не всегда правильно понимают и трактуют его смысл. М. Дроске определяет креативное лидерство как лидерство, которое обескураживает, вдохновляет, позволяет создавать и внедрять нетипичные и невообразимые решения и стратегии, которые позволяют производить непохожие на другие результаты, позволяют пробудить организацию и посмотреть на ее деятельность с другой точки зрения. Такое определение лидерства гармонирует с темой исследования, так как представленные в нем лидерские качества свойственны творческим, креативным людям. Тем не менее, является крайне необходимым рассмотреть и другие понятия креативного лидерства, лидера, его компетенций и концепций лидерства в рамках исследуемой проблемы.

По мнению американского исследователя гарвардского университета Д. Перкинса, занимающегося вопросами образования в сфере управления творческими людьми, креативность может быть свойственна любому сотруднику, вне зависимости от его профессиональной деятельности. Согласно модели креативности Д. Перкинса, существует 6 общих черт креативных людей, необходимых для формирования лидерских концепций:

· сильная приверженность личности к самовыражению через художественные средства;

· способность преуспевать в нахождении решений;

· подвижный, быстрый ум;

· готовность брать на себя риски;

· объективность;

· внутренняя мотивация.

Согласно Д. Перкинсу, лидерство в творческих индустриях существенно разнится с лидерством в других отраслях деятельности, ввиду того, что уровень свободы подчиненных является разным. Таким образом, по мнению Д. Перкинса, для достижения эффективности при управлении креативными людьми, необходимо найти баланс между сотрудниками, клиентами, аудиторией и партнерами.

Другой интересной работой, связанной с тематикой данного исследования, является книга К. Билтона, исследующая взаимосвязи между менеджментом и креативностью и рассматривающая творческие подходы к управлению. По мнению К. Билтона, в современном мире творческие индустрии не являются более творческими, чем другие отрасли деятельности. Более того, рассматривая специфику управленческой деятельности в творческих индустриях, К. Билтон и С. Каммингс отмечают, что для эффективного управления творческими людьми необходимо сочетать в себе такие качества, как дилетанство в бизнесе и целеустремленное участие в бизнес-процессах. По мнению авторов, основной отличительной чертой лидерства в творческих индустриях является именно то, что лидеру необходиму ставить себя не во главе процессов управления, а в середине происходящей деятельности. Авторы так же отмечают, что предложенный многими исследователями «игривый» подход к управлению более не является эффективным при управлении креативными группами, посколько «веселые» условия труда, как правило, лишь сокращают генерирование креативности, а не увеличивают его.

1.3 Креативные команды как форма организации деятельности творческих людей

В большинстве своем, творческие индустрии, такие как музыка, кино, фотография, фестивальная деятельность, дизайн и другие, представлены небольшими проектами. Преимущественно, численность людей, участвующих в данных проектах, тоже крайне невелика. Деятельность организаций, работающих в культурных индустриях, чаще всего носит проектный характер. Таким образом, в контексе исследуемой проблемы, мы можем говорить о таких понятиях, как группа и команда, как формах организации деятельности творческих людей с целью реализации проектов. Стоит отметить, что существует значительная разница между такими понятиями, как группа и команда. Под группой понимается скопление людей, имеющих регулярные контакты, тесно взаимодейтсвующих между собой, взаимно влияющих друг на друга, обладающих чувством товарищества и работающих вместе для достижения общих целей. Под командой понимается рабочая группа с общей целью, через которую члены команды развивают личностные взаимоотношения для достижения поставленных целей и задач. Стоит подчеркнуть, что командой может являться как целая организация, так и отдел предприятия, отвечающий за выполнение определенной деятельности. На рисунке 2 «Группа, коллектив, организация, команда» представлена роль команды в организации и возможные форматы существования команд.

Рисунок 2. Группа, коллектив, организация, команда

Составлено по: Новиков, Д. А. Математические модели формирования и функционирования команд/Д. А. Новиков. - М.: Издательство физико- математической литературы,2008.

Основным отличием группы от команды является то, что в группе люди объединены общностью интересов и родом профессиональной активности, а в команде люди объединены общей целью. На рисунке 3 представлены основные отличия группы (слева) от команды (справа), согласно Роберту Венгрзяну.

Рисунок 3. Отличия группы от команды, согласно Р. Венгрзяну

В связи с тем, что тема данной выпускной квалификационной работы звучит как развитие концепций лидерства при формировании креативных команд, необходимо уделять внимание не столько термину «команда», сколько термину «креативная команда». В настоящее время словосочетание «креативная команда» можно услышать или прочесть в многообразии вариаций: креативная команда стилистов салона, креативная команда дизайнеров, креативная команда бренда, креативная команда автомобильного производителя, креативная команда рекламистов. Однако, несмотря на то, что этот термин встречается крайне часто в повседневной жизни, возможно, не всегда с правильной точки зрения, теоретическая база этого понятия как в зарубежной, так и в отечественной литературе достаточно слабо разработана.

Одно из немногих определений, встречающихся в современной литературе, гласит, что креативная команда - это скопление творческих людей и сумасшедший гениев. Тем не менее, данное определение не является достаточно емким и грамотно описывающим всю специфику деятельности креативных команд. В связи с этим, необходимо разработать собственное определение креативной команды, которое позволит расширить теоретические данные по исследуемому вопросу. В данном исследовании под креативной командой будет пониматься команда людей, работающих на достижение общей цели, а именно на создание материальных или нематериальных благ в сфере творческих индустрий.

Креативные команды являются одной из форм организации деятельности внутри предприятия и направлены на то, чтобы генерировать новые, креативные идеи сотрудниками. В зависимости от целей, креативные команды можно подразделить на 3 вида: команды, созданные по общности интересов, команды, созданные по профессиональной активности, и команды по целям. На рисунке 4 представлена классификация креативных команд, согласно Погореловой Е. В.

Рисунок 4. Классификация креативных команд

Составлено по: Погорелова, Е.В. Креативные команды в совершенствовании принятия управленческих решений на предприятиях /Е.В.Погорелова //Креативная экономика - 2008. - № 4 (16) - 9-13.

По мнению Н. Бутомо, эксперта по развитию бизнеса, в креативной команде, как и в любой другой команде, необходимо распределение ролей с целью организации грамотного распределения ответственности. Согласно известному исследователю Р. М. Белбину, существует 8 командных ролей: руководитель, навигатор, генератор идей, наблюдатель, работник, снабженец, коллективист и человек, расставляющий точки над «i». Развивая концепцию Р. М. Белбина и адоптируя ее, согласно такому явлению современности, как креативная команда, Никита Бутумо подразделяет всех членов креативной команды на:

· креативный изобретатель;

· делатель;

· креативный маркетолог;

· креативный финансист;

· креативный менеджер;

· креативный внешний потребитель.

На рисунке 5 представлен анализ различий в функциональных обязанностях ролей обычной команды и креативной.

Рисунок 5. Различия в составе и ролях обычной и креативной команды, согласно Н. Бутомо

Наиболее важной темой данной выпускной квалификационной работы является развитие управленческих навыков лидера при построении креативных команд. Необходимо разобраться в том, что в зарубежной и отечественной литературе понимается под построением команд и какие способы построения команд существуют в настоящее время. Построение команд тесно взаимосвязано с распределением командных ролей. Некоторые исследователи полагают, что построить креативную команду значит правильно распределить в ней командные роли. В теоретической части данной работы мы постараемся обращаться к наиболее актуальным литературным источникам, так как тема данной дипломной работы является мало исследованной и, соответственно, постоянно возникают новые идеи, методы и концепции. Американский исследователь и креативный директор Minneapolis ad agency Colle+McVoy Э. Хасбэнд, полагает, что построение креативных команд в современном мире является крайне сложной задачей, поскольку роли в творческих командах и названия их участников меняются постоянно. Грамотно построенную креативную команду можно охарактеризовать не только правильным сочетанием профессиональных навыков ее членов, но и рациональным сочетанием личностных черт сотрудников, некоторыми из которых не может обладать только один сотрудник.

Э. Хасбэнд определил 8 ролей, с помощью которых можно построить креативную команду в 2015 году. Данная классификация еще не была переведена на русский язык, однако является наиболее подходящей для использования в выпускной квалификационной работе. Поэтому считаем необходимым перевести классификацию ролей в креативной команде 2015 года от креативного директора Minneapolis ad agency Colle+McVoy. Э. Хасбэнд выделяет следующие роли в креативной команде:

1. Человек, задающий вопрос: «А что, если...?». Человек, задающий вопрос : «А что, если...?» представляет команде масштабные идеи и предлагает начать их реализацию вместе с ним. Такой сотрудник помогает каждому члену команды принять маштабную идею, осуществляя свою деятельность таким образом, что в итоге ни один член команды не вспомнит, кто придумал и предложил эту гениальную идею. Ключевыми навыками человека, задающего вопрос: «А что, если...?» являются следующие:

· впитывает культуру, черпает вдохновение абсолютно из всего;

· сопоставляет факты и находит взаимосвязи между событиями;

· превращает вдохновение в идеи.

2. Активатор. Основная функция активатора заключается в том, чтобы воплощать идеи в жизнь, превращая «А что, если мы это сделаем?» в «Вот, как мы могли бы это сделать». Ключевыми компетенциями активатора являются:

· обращать мечты в реальность;

· говорить «нет» только в том случае, когда это абсолютно необходимо;

· улаживать разногласия между многообразием личностей.

3. Технолог. Технолог всегда знает возможности креативной команды и что может быть возможным, если перестроить, перепроектировать и обойти уже существующие методы работы. Понимание возможностей позволяет технологу выводить масшабные идеи на реализацию и контролировать участие членов команды в реализации идеи. Ключевыми навыками технолога являются шифровка, разработка и проектирование.

4. Коннектор (человек, отвечающий за внешние связи). Коннектор всегда четко видит потребности людей и аудитории, для которой разрабатываются идеи. Более того, он представляет общую картину процесса и умеет адаптировать ее к жизненным реалиям, учитывая профессиональный опыт членов команды. Ключевыми компетенциями коннектора являются:

· углубленное исследование рынка и средств массовой информации;

· превращение данных в идеи и воплощение идей в жизнь в творческом процессе;

· проектировочное мышление.

5. Прагматист (человек, руководствующийся практическими соображениями). Прагматист и человек, говорящий: «А что, если...?» составляют Инь янь, в том случае, когда человек, говорящий: «А что, если...?» предлагает изобретать колесо, прагматист предлагает использовать уже изобретенное колесо в целях работы креативной команды, соблюдая финансовые и временные рамки. Основными компетенциями прагматиста являются:

· отслеживать конечные цели;

· убеждать в том, что идея действительно работает;

· трансформировать «это невозможно» в «давайте найдем способ, чтобы сделать это».

6. Переписчик. Реализация масштабных идей требует большого количества письменной работы, поскольку необходимо не только воплотить идеи на этапе их реализации, но и ухватить их смысл и усовершенствовать их в фазе концептуализации. Переписчик является своего рода мастером маскировки, находя для каждого проекта индивидуальные личности и стили. Ключевыми навыками переписчика должны являться следующие:

· извлечение сущности идей;

· нахождение силы в каждом слове;

· нахождение общего языка с членами команды.

7. Визуализатор. Задачей визуализатора является не просто хорошо представить идею, но так же создать изображения и другие зрительные образы, которые могут позволить раскрыть и прояснить посыл, заложенный в идее. Тайная власть визуализатора заключается в том, что, воплощая идеи через зрительные образы, он создает такие изображения, которые позволяют другим участникам команды сказать: «Да, это именно то, что я пытался сказать». Ключевыми компетенциями визуализатора являются:

· мастерство в создании образов, сочетании цветов, представлении движений и создании визуальных эффектов;

· показывать, а не рассказывать;

· представлять знакомые идеи с незнакомых ракурсов.

8. Директор по маркетингу. Директор по маркетингу всегда знает, что масшабная идея измеряется исключительно ее результатами, что заставляет его смотреть на вещи через призму того, как он может продать эту идею совету директоров или генеральному директору, и соответствует она долгосрочной стратегии компании или нет. Основными навыками директора по маркетингу являются:

· видение творчества с точки зрения бизнеса;

· долгосрочное планирование;

· готовность отказаться от самых «любимых» идей в том случае, если они не будут работать.

В главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала» будут проанализированы представленные роли членов креативной команды и трансформированы, в соответствии с целями исследования. В добавление к теме построения креативных команд, хотелось бы отметить, что отечественный исследователь Т. Юрьев, имеющий большой практический опыт в построении креативных команд и в организации их деятельности, выделяет 2 аспекта в создания творческих коллективов: психологические характеристики и системные правила. При построении креативной команды необходимо учитывать, что всем членам творческой команды нужно получать как минимум одно материальное или нематериальное вознаграждение. На рисунке 6 «Типы мотивационных вознаграждений» представлены данные психологические аспекты.

Рисунок 6. Типы мотивационных вознаграждений для креативных команд, согласно Т. Юрьеву

Рассматривая второй аспект, который выделяет Т. Юрьев, то есть системные правила построения креативных команд, стоит подчеркнуть, что в креативной команде, как и в любой другой команде или любом отделе, должен быть свой руководитель, в данном случае - креативный директор творческой команды. Автор так же, как и другие исследователи, отмечает необходимость грамотного и четко обозначенного распределения ролей внутри творческого коллектива, уделяет внимание процессу документации, контролю исполнения решений, професиональной этике и установлению контактов и тесных взаимосвязей с внешними источниками информации. В главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала» будут проанализированы сходства и различия в подходах зарубежных и отечественных исследователей на тему построения креативных команд. На рисунке 7 «Возможная структура креативной команды, согласно Т. Юрьеву» представлено возможное распределение ролей внутри креативной команды.

Рисунок 7. Возможная структура креативной команды, согласно Т. Юрьеву

1.4 Стили лидерства и компетенции лидера креативной команды, необходимые для ее построения

Эффективное управление людьми в творческих индустриях ценится не меньше, чем в других отраслях деятельности, несмотря на высокий уровень свободы участников творческих коллективов. Работа участников креативной команды заключается в том, чтобы придумать новую, оригинальную идею, однако придумать оригинальную идею и реализовать ее не является одним и тем же действием. Таким образом, участники креативной команды всегда создают идею, а ее реализацией должен заниматься лидер творческого проекта, то есть человек, который может оценить значимость предложенной идеи, оформить ее, согласно требованиям рынка, сделать рекламу этой идеи и постараться ее продать с получением максимальной прибыли. Исходя из этого, перед руководителем стоит крайне сложная задача, заключающаяся в оценке потенциальных возможностей креативной команды и умении направить данные возможности в правильное русло.

Управление креативными командами становится крайне сложной задачей для организаций, занимающихся творческими и инновационными проектами. По мнению Абфальтера, управление творческими людьми наиболее грамотно называть управлением креативными экспертами, так как отрасль творческих индустрий характеризуется высоким уровнем профессионализма ее участников. По мнению автора, лидерство в креативной команде можно приравнивать к эффективности ее работы, что только подчеркивает значимость менеджмента в творческих индустриях. Рассматривая лидерство в креативных командах, Абфальтер подчеркивает, что лидер креативной команды может быть найден на любой ступени иерархии организации.

Ключевым отличием лидера креативной команды от лидера любого другого коллектива является то, что основным результатом работы лидера творческих индустрий является полученный опыт, что так же характерно и для потребителей продуктов творческих команд. Данный опыт является, преимущественно, эмоциональным и основанным на сильных переживаниях (как положительных, так и отрицательных), что позволяет считать лидера креативной команды своего рода руководителем эмоциями в коллективе. При этом, лидеру необходимо управлять не только эмоциями членов креативной команды, но и своими собственными, что существенно усложняет его задачу.

Другой характерной особенностью лидера креативной команды является тот факт, что формальная власть руководителя не является эффективным инструментом при работе в творческих индустриях, что не позволяет лидеру креативной команды обладать стандартным набором компетенций руководителя. Членам креативных команд, обладающим техническими навыками, необходимыми для выполнения поставленных лидером задач, часто не хватает коммуникативных навыков и навыков командной работы. Таким образом, одной из важнейших компетенций лидера творческого коллектива, по мнению К. Пирса, является развитие навыков командной работы у участников проекта, а так же навыков построения межличностных связей, что позволяет существенно повысить уровень работы креативной команды.

Описывая теоретическую базу компетенций лидера креативной команды, стоит отметить работу Г. Смита, выделяющего 3 ключевых навыка лидера креативной команды: умение защитить свою команду от посторонних лиц, умение защитить членов креативной команды от самих себя и стараться не защищать команду от самой команды. Под умением защитить свою команду от аутсайдеров Смит подразумевает, что вмешательство непрофессионалов в обсуждение идей членов креативной команды разрушает работу коллектива. Описывая умение защитить свою команду от самих себя, Смит подчеркивает, что креативным людям свойственно никогда не быть полностью удовлетворенными результатами своего труда, что не может позволить команде двигаться дальше. Таким образом, автор подчеркивает, что лидер креативной команды в творческих индустриях должен четко разграничивать процессы критики проделанной работы и удовлетворенности результатом и находить баланс между этими двумя категориями. Тем не менее, лидер никогда не должен защищать креативную команду от самой себя, так как в данном случае команда является наиболее безопасным местом не только для того, чтобы преуспевать в создании и реализации новых идей, но и для того, чтобы терпеть неудачи.

Другой современный исследователь, Дж. Баумгартнер, описывая компетенции лидера креативной команды, отмечает, что руководителю творческими коллективами должно быть свойственно:

· не быть креативным, но понимать креативность;

· ценить разнообразие, подбирая членов креативной команды;

· идентифицировать сильные и слабые стороны команды;

· доверять своим людям;

· уважать неудачи;

· поощрять дебаты;

· уметь выделять наиболее перспективные идеи;

· воплощать идеи в реальные проекты.

Дж. Фридман отмечает, что креативной команде не нужен менеджмент, ей нужно лидерство, и именно при наличии лидера, грамотно расставляющего приоритеты в своей работе, работа команды может быть эффективной. Согласно исследованию IBM от 2010 года, креативность является наиболее важным фактором для будущего успеха лидера, а лидер креативной команды должен обладать следующими компетенциями:

· ожидать больших изменений в бизнес модели при реализации стратегии;

· внедрять подрывные инновации;

· чувствовать себя комфортно в ситуациях неопределенности;

· экспериментировать при построении новых бизнес-моделей;

· изменять направления деятельности организации для увеличения инновационного потенциала.

Анализ описанных выше теоретических данных будет представлен в главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала», помимо этого, будут сформулированы компетенции "идеального" лидера креативной команды в творческих индустриях. Более того, будет произведено сравнение навыков "идеального" лидера креативной команды и тех навыков, которые можно получить руководителю творческого коллектива на рынке образовательных услуг в сфере творческого предпринимательства в городе Санкт-Петербурге.

Изучая вопрос о развитии концепций лидерства при построении креативных команд, стоит отметить, что манера, в которой руководитель управляет творческим коллективом, оказывает существенное влияние на эффективность работы креативной команды. Таким образом, в данной работе считаем необходимым рассмотреть существующие теоретические концепции стилей лидерства, чтобы в дальнейших главах проанализировать, могут ли данные стили руководства являться эффективными при управлении креативными командами в сфере творческих индустрий.

В зарубежной литературе существует несколько подходов к классификации лидеров в организации, среди наиболее значимых исследований можно выделить разработки Э. Флейшмэна, К. Левина, Р. Таненбаума и других. Стоить отметить, что все перечисленные выше работы были написаны во второй половине 20 века, что позволяет нам сделать предположение о том, что представленные концепции лидерства могут считаться неэффективными при построении креативных команд и управления над ними. Несмотря на это, считаем необходимым представить существующие научные концепции, чтобы в главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала» проанализировать их эффективность.

Согласно К. Левину, существует 3 стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный (попустительский), в зависимости от уровня влияния лидера и его команды на принимаемые в организации решения. Авторитарному стилю лидерства, в данном случае, не характерно совместное принятие решений коллективом, однако демократический стиль характеризуется именно участием команды в процессе принятия решений. Либеральному стилю лидерства, по Курту Левину, характерно минимальное участие руководителя в управлении командой, таким образом, фактически, вся ответственность за принятие решения перекладывается на команду. На рисунке 8 наглядно продемонстрированы стили лидерства по К. Левину и их основные характеристики.

Рисунок 8. Стили руководства

Составлено по: Lewin, K. A Dynamic Theory of Personality. - USA: - Lewin Press, 2014.

Расширяя вариацию стилей лидерства, представленную К. Левиным, Р. Таненбаум предлагает рассмотреть не только сами стили, но и их диапазон, так как проявления каждого из стилей руководства могут быть различны при работе в разных организациях. Так Р. Таненбаум подразделяет шкалу на 2 категории: ориентация на руководителя и ориентация на подчиненных. По мнению Р. Таненбаума, из всей классификации, представленной К. Левиным, демократический стиль руководства является наиболее продуктивным при работе с командой, так как в нем присутствует совместное принятие решений коллективом организации и ее лидером, а так же уделяется особое внимание творческим процессам и креативности каждого отдельно взятого члена команды. На рисунке 9 «Диапазон стилей лидерства» продемонстрирована шкала Р. Таненбаума, расширяющая представленную К. Левиным, концепцию.

Рисунок 9. Диапазон стилей лидерства

Составлено по: Tannenbaum, R. Leadership and Organization (RLE: Organizations): A Behavioural Science Approach. - USA: Routledge, 2013.

Другим исследователем, занимавшимся изучением стилей лидерства является Р. Лайкерт, который, на основании работ К. Левина, представил собственную классификацию стилей лидерства. Согласно К. Левину, существует 4 стиля руководства подчиненными на предприятии, на основании каждого из который выстраивается система лидерства в организации. На рисунке 10 представлена классификация стилей лидерства, по мнению Р. Лайкерта. Р. Лайкерт полагает, что концепция лидерства, основанная на участии, является максимально продуктивной для работы организации, поскольку одним из основополагающих элементов данной системы является особое внимание к трудовым конфликтам, личностным характеристикам подчиненных и внутрикомандному взаимодействию.

Рисунок 10. Системы лидерства по К. Лайкерту

Составлено по: Likert, R. Human Organization: Its Management and Value. - USA: Mcgraw-Hill, 1967.

Обращаясь к современной литературе в области стилей лидерства, следует отметить, что большинство современных концепций построено на основе представленных К. Левином, Р. Лайкертом и Р. Таненбаумом разработок. Приводя пример, хотелось бы отметить работу Л. Грэттона и его коллег, описывающих взаимодействие членов команды и роль выбранного стиля лидерства для достижения максимальной эффективности работы организации. По мнению Л. Грэттона, в настоящее время существует 2 стиля лидерства: лидерство, ориентированное на взаимоотношения внутри команды, и лидерство, ориентированное на достижение поставленной цели. Согласно автору, в команде должен существовать только один лидер для эффективного управления.

Креативные команды в творческих индустриях, как уже было представлено ранее, имеют свою особую специфику, выражающуюся в том, что команды, осуществляющие творческую деятельность и создающие творческие проекты, часто включают в себя не одного, а сразу двух лидеров: генерального директора и арт-директора. Такая модель так же имеет право на существование и описана в работе Е. Катмулла, рассматривающей структуру двойного лидерства в сфере творческих индустрий. По мнению Е. Катмулла, при системе двойного лидерства лидерам необходимо создавать партнерские связи, уметь брать на себя риски и преодолевать ситуации неопределенности.

По мнению некоторых ученых, концепция двойного лидерства Е. Катмулла, имеет право на существование и является схожей с концепцией трансформационного лидерства. Трансформационный лидер - это руководитель, который постоянно вдохновляет и мотивирует своих подчиненных к изменению статуса кво и наделяет членов команды той степенью свободы, которая им необходима для выполнения поставленных задач.

Другой современной концепцией лидерства является модель уполномочивающего стиля лидерства А. Сриваставы и К. Бартола, подчеркивающая важность поощрения инициативы при принятии решений у членов команды, обмена профессиональными знаниями и постоянного развития лидерских навыков и компетенций. По мнению исследователей, такого рода "поддерживающий" стиль лидерства позволяет обучать последователей, то есть членов команды, справедливо относиться к ним и ценить их профессиональный вклад в командную работу.

Согласно Д. Големану, существует 6 стилей лидерства, подходящих для управления творческими людьми и креативными командами, описанных в зарубежных источниках. Данная классификация еще не переведена в отечественной литературе, поэтому считаем крайне необходимым перевести ее на русский язык с целью дальнейшего использования в исследовании. Д. Големан выделяет следующие стили лидерства:

1. Принудительный стиль лидерства/диктатор - доминирующий "мачо" стиль лидерства, уместный в чрезвычайно сложных ситуациях, отнимающий власть у членов команды и, как правило, разочаровывающий подчиненных.

2. Авторитетный стиль лидерства/мечтатель (практичный мечтатель, претворяющий мечту в жизнь) - фокусируется на цели команды и ее видении будущего и вдохновляет последователей. Данный стиль является крайне уместным при работе в новых направлениях деятельности команды и при уточнении целей проекта, которые должны быть достигнуты.

3. Аффилиативный стиль лидерства/человек народа - стиль, фокусирующийся на людях в команде, командообразовании, построении связей внутри команды и заключении союзов. Данный стиль лидерства наиболее практичен при построении креативных команд и восстановлении дисфункциональных связей внутри организации.

4. Демократический стиль лидерства/слушатель - стиль лидерства, наиболее полезный при попытке привлечь наиболее широкий круг людей в процесс принятия решений и для достижения консенсуса.

5. Стиль лидерства, задающий темп/супермен/супервумен - стиль лидерства, при котором лидер подает пример, работая исключительно с чрезвычайно высокими стандартами работы. Такой стиль лидерства, по мнению Д. Големана, наиболее уместен, чтобы повышать ставки, когда члены команды итак отлично мотивированы и высоко компетентны.

6. Обучающий стиль лидерства/воспитатель - стиль лидерства, сосредоточенный на оказании помощи в улучшении сильных сторон членов команды, позволяющий построить ценные навыки, полезные для развития менеджерских и лидерских компетенций.

Помимо представленных стилей лидерства, так же существует классификация лидерства, включающая 2 направления: женский и мужской стили лидерства. Поскольку в данной работе мы не акцентируем внимание на гендерных особенностях, в виду того, что лидер креативной команды - это, в первую очередь, большой профессионал, мы не будем сосредотачиваться на особенностях лидерства, свойственных женскому и мужскому стилю руководства. В главе 2 «Анализ собранного теоретического и практического материала» будет рассмотрен анализ представленных стилей лидерства и определены возможные стили лидерства для руководителей креативных команд в сфере творческих индустрий. В главе 3 «Рекомендации по устранению пробелов исследования» будет подтверждена или опровергнута гипотеза об эффективности определенных стилей лидерства на основании полученных в результате качественного анализа данных.

1.5 Креативность как компетенция творческих людей в культурных индустриях

Культурные индустрии отличаются от других отраслей деятельности большим сосредоточением творческих людей, создающих материальные и нематериальные ценности. Существуют люди, работающие в творческих индустриях, но не принимающие участия в создании культурного наследия, так же существуют и те креативные люди, которые реализуют творческие идеи, не работая в отрасли творческих индустрий. Как уже было описано ранее, одной из особенностей творческих индустрий являются формы организации работы над проектами. Преимущественно, такими формами могут являться малый бизнес, самозанятость, неофициальное трудоустройство. Более того, рабочие отношения в творческих индустриях играют одну из наиболее значимых ролей в эффективности работы проекта, определяя его стоимость и результаты. Говоря о стоимости творческих индустрий, стоит подчеркнуть, что она определяется как творческой деятельностью отдельно взятых единиц в проекте, так и организаций, с которыми они взаимодействуют. В данной выпускной квалификационной работе мы хотели бы уделить особое внимание такому понятию как креативность, как компетенции творческих людей, ограничиваясь специалистами, работающими исключительно в культурных индустриях.

Тема креативности является достаточно актуальной на протяжении последних нескольких десятилетий, порождая новые способы определения данного понятия. Обобщенным определением креативности, согласно М. Мумфорду, является производство новых и полезных идей. По мнению Р. Стернберга, под креативностью всегда понимается создание чего-то стоящего и оригинального. Описывая креативность, он уделяет внимание социальным группам, полагая, что под креативностью можно понимать создание продукта, который можно считать новым, полезным и подходящим, по мнению знающих социальных групп.

Е. Торренс рассматривает креативность как процесс становления чувствительным к проблемам, недостаткам, пробелам в знаниях, недостающим элементам дисгармонии. Помимо этого, Е. Торренс подчеркивает значимость таких элементов креативности как выявление трудностей, поиск новых и оригинальных решений, формулирование гипотез, их тестирование, повторное тестирование, получение результатов. М. Боден выделила несколько типов креативности: комбинаторную, подразумевающую создание новых, неожиданных и ценных идей и артефактов, благодаря грамотному сочетанию существующих идей и артефактов, исследовательскую, позволяющую через создание новых идей и артефактов расширить понимание отрасли, и трансформационную, включающую создание новых и уникальных идей и артефактов, которые способны изменить видение мира.

Одной из ключевых особенностей креативности является способность представлять мир в другом свете, находить скрытые закономерности и связывать не связанные между собой явления и события, генерируя новые решения и идеи. Креативность включает в себя 2 процесса: мышление и производство, что подразумевает, что, если у человека есть идеи, но он не работает над ними, он является человеком, наделенным хорошим воображением, но не креативным человеком. Другие исследователи, расширяя термин креативности, данный Т. Эмебайл определяют креативность как создание новых, уникальных и оригинальных идей, которые связаны с процессами и процедурами, происходящими на рабочем месте. Согласно Л. Столлу, в настоящее время существует более сотни определений понятию креативность, что не позволяет выявить однозначно верного термина.

Несмотря на достаточное разнообразие определений понятия креативность и наличие достаточно подробного определения Е. Торренса, считаем необходимым разработать собственное определение, позволяющее описать все характеристики данного понятия и включить предполагаемую гипотезу исследования. В данной работе под термином креативность мы будем понимать врожденный уровень творческой одаренности личности или приобретенные творческие навыки, позволяющие создавать новые, уникальные и оригинальные идеи и продукты творческой деятельности в сфере творческих индустрий.

С тех пор, как креативность как компетенция творческих людей стала считаться эффективным навыком для создания инновационных идей и продуктов, исследователи начали размышлять о том, каким свойством личности является данная компетенция: врожденным или приобретенным. Американский исследователь Дж. Лэнд в 1968 году разработал тест, проверяющий креативность. Данный тест Дж. Лэнд разработал для NASA, с целью проверки творческого мышления у инженеров и ученых. Результаты теста настолько превзошли ожидания исследовательской группы, что Дж. Лэнд решил опробовать этот тест на 1 600 детях в возрасте 3 до 5 лет, чтобы определить, является ли креативность врожденным или приобретенным навыком. Более того, Лэнд опробовал этот тест спустя несколько лет на тех же детях, только когда им было 10, а затем 15 лет. Результаты исследования показали, что креативность встречается у детей в возрасте 5 лет в 98% случаев, в возрасте 10 лет - 30%, 15 лет - 12%, у взрослых - 2%.

Одной из причин падения креативности при взрослении, по мнению Дж. Лэнда, является система образования, заставляющая детей подчиняться строгим правилам и стараться стать примерными работниками в будущем. По результатам исследования развития креативности, проведенном Дж. Скоттом, можно сделать вывод, что креативность является развиваемой компетенцией, а не врожденной, поскольку может быть получена в ходе обучения по специальным программам развития творческих навыков. По мнению Т. Эмэбайл, креативность - это процесс, который может быть управляемым с помощью обучения специальным методам мышления, проведения исследований и развития воображения.

...