Управление строительной компанией

Исследование уровня зрелости и проблем строительной отрасли. Подходы к оценке зрелости управления. Определение проблем и ограничения системы целевой компании. Разработка подхода к повышению эффективности проектного управления в строительных компаниях.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 06.11.2015
Размер файла 1,3 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время популярность использования инструментов, методов и подходов проектного управления на практике растет во многих отраслях экономики, и российская действительность - не исключение. Существует множество моделей оценки степени и эффективности использования управления проектами в компаниях, разработаны различные модели зрелости, однако в каждой отрасли и каждой компании существуют свои особенности ведения бизнеса, к которым необходимо адаптировать систему управления проектами для получения наибольших выгод от ее использования. При этом необходимо учитывать, что любые действия, предпринимаемые менеджментом компании, должны быть направлены на повышение дохода как прямыми (качество и цена производимого продукта, оптимизация затрат на производство и логистику и т.д.), так и косвенными способами (повышение производительности поддерживающего персонала, улучшение процессов бэк-офиса, внедрение новых технологий управления и т.д.). Действия такого рода обычно направлены на решение конкретных проблем, выявленных в процессе деятельности компании. Стоит отметить, что даже для строительной отрасли, в которой долгое время применяется управление проектами, существуют общие для многих компаний проблемы.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Выявление теоретико-методологических проблем строительной отрасли на основании анализа литературы;

2. Выявление практических проблем для целевой компании и других компаний строительной отрасли;

3. Определение ограничения системы для целевой компании;

4. Оценка важности выявленных проблем;

5. Определение уровня зрелости управления проектами изучаемых компаний;

6. Соотнесение уровня зрелости и выявленных проблем компаний-респондентов;

7. Разработка подхода к решению каждой из проблем;

8. Оценка эффекта от реализации предложенных мер;

9. Разработка дорожной карты реализации программы повышения эффективности;

10. Разработка модели системы управления проектами для целевой компании с учетом выявленных проблем и уровня зрелости.

Объектом исследования являются российские строительные компании. Предмет исследования - процессы управления проектами в строительных компаниях.

Данная работа структурирована следующим образом. В первой главе приводится обзор публикаций по темам, затрагивающим особенности управления строительными проектами, необходимость и эффект от использования управления проектами в компании, зрелость управления проектами. Во второй главе представлено исследование процессов управления проектами в строительных компаниях, описана методика проведения исследования и приведены результаты качественного и количественного анализа полученных результатов. В третьей главе поэтапно описана разработка подхода к повышению эффективности процессов управления строительными проектами: анализ выявленных проблем для разработки мероприятий по их решению, расчет экономии от реализации мероприятий, разработка дорожной карты реализации мероприятий.

Глава 1. Теоретико-методологические проблемы в управлении строительными проектами

1.1 Особенности и проблемы управления проектами в строительстве

Некоторые исследователи полагают [Пхен, Ли, 2004], что навыки, необходимые для успешного управления проектами, не являются специфическими для проектов разных отраслей. Это относится к навыкам лидерства, которые исследователи предлагают развивать, основываясь на традициях как Запада, так и Востока. Авторы приводят китайское выражение, которое можно перевести как «Рынок - это поле битвы». Действительно, в управлении военной стратегией и управлении проектами присутствуют схожие принципы: необходимо упорядочить объект управления для снижения сложности управления, своевременно информировать руководство об изменениях, разрабатывать долгосрочные планы и развивать в сотрудниках компетентность и мотивировать их. Вместе с тем, западные традиции управления, представленные известной управленческой решеткой Блейка и Моутона, могут быть сопоставлены с принципами китайских военачальников. В результате сопоставления были получены основные характеристики ролей руководителя проекта и команды управления проектом. Так, было отмечено, что роль руководителя проекта в большей степени состоит в том, чтобы направлять работу проектной команды, нежели следить за общим развитием проекта и контролировать ограничения по временным рамкам для удовлетворения требований заказчика. При этом руководитель строительного проекта должен обладать как сильными лидерскими качествами, так и развитыми навыками планирования, также большое внимание уделяется умению работать с людьми. Что касается команды управления проектом, исследование автором показало, что при использовании подхода «управление на основе целей» все же важным навыком является способность разрешать конфликты внутри команды. Исследователи также отмечают, что опрошенные ими респонденты выбрали «Коллективное управление», совмещенное с управлением на основе целей как наиболее подходящий стиль лидерства для использования в строительных проектах.

Однако современная высокотехнологичная среда не позволяет реализовать успешный проект, основываясь только на личных качествах команды и руководителя проекта. Необходимыми также являются специальные технические знания и навыки, особенные для каждой отрасли, в том числе и для строительства.

Расширенная версия PMBoK для управления строительными проектами помимо классических десяти областей знаний (которые полностью применимы в строительстве с минимальными модификациями и оговорками, как утверждает стандарт) содержит дополнительные четыре: управление безопасностью проекта, управление окружением проекта, управление финансами проекта, управление претензиями к проекту.

Управление безопасностью проекта включает процессы, призванные обеспечить реализацию проекта без инцидентов, которые могут привести к повреждениям, травмам или нанести иной вред. Это одно из центральных направлений управления проектами в строительстве, которому традиционно уделяется большое внимание. Для планирования управления этой областью необходимо учесть все имеющиеся законодательные и нормативные акты, релевантные для данного проекта, существующие политики компании, детали контракта и расположение строительного объекта. В результате разрабатывается план управления безопасностью. На этапе исполнения целью управления безопасностью является предвидение и избегание инцидентов с помощью информирования и обучения персонала. Неотъемлемой частью процесса является отчетность по результатам проверок, обучения, протоколирование несчастных случаев как в текстовом виде, так и в виде фотографий и видео.

Управление окружением проекта включает процессы, призванные обезопасить близлежащие к строительному объекты и идентифицировать возможное влияние, которое строительство может оказать на окружающую среду. В данном случае целью является не избегание причинения вреда окружающей среде, которое в любом случае произойдет, но удержание показателей влияния в нормативных границах и информирование всех стейкхолдеров.

Управление финансами проекта направлено на привлечение и освоение финансовых ресурсов и больше относится к анализу выручки и движения денежных потоков, а также долгосрочному управлению, чем классической процесс управления затратами проекта. Последний представляет собой более оперативный уровень управления, учет ежедневных затрат на труд и материалы.

Управление претензиями включает в себя процессы идентификации, оценки, предотвращения и разрешения конфликтов по поводу дополнительных видов работ, выплаты компенсаций и др.

Процессы в рамках четырех дополнительных областей знаний появляются на стадии планирования проекта, частично присутствуют во время исполнения и контроля проекта и также представлены на стадии завершения.

В книге Криса Хендриксона [Hendrickson, 1999] представлены основополагающие концепции управления проектами в строительстве для владельцев, инженеров, архитекторов и строителей. Хендриксон утверждает, что жизненный цикл продукта строительного проекта изначально отличается от общего, предлагаемого стандартами, поскольку включает анализ рынка, концептуальное планирование и технико-экономическое обоснование, проектирование, поставки и строительство, сдачу объекта в эксплуатацию, обслуживание объекта, деконструкцию площадей. Большое внимание отводится подбору участников проекта и распределению ролей, а также учету затрат. Но в целом книга представляет собой скорее изложение классической теории управления проектами на примере строительства, чем попытку выделить особенности управления проектами в строительстве и предложить наиболее эффективные инструменты.

В Великобритании было проведено исследование [Chen, 2006] среди менеджеров строительных проектов для определения наиболее важных элементов компетентности. В результате исследователи разделили подход к управлению строительными проектами на три концепции: УП как планирование и контроль, УП как организация и координация, УП как прогнозирование и управление проблемами. Они довольно ясно соответствуют уровням управления, предлагаемым концепциями общего менеджмента: операционный, тактический и стратегический уровни. Интересно, что респонденты, образовавшие такие группы, не различались между собой по уровню иерархии, а лишь использовали различные подходы и инструменты управления.

Иранские ученые в своем исследовании [Parchami, 2015] выделяют определенные элементы организации, которые влияют на управление проектами в строительной отрасли. Управление проектами рассматривается как наличие Проектного офиса и соответствующих процессов в компании. Среди элементов поддержка высшего руководства, структура управления проектами организации, наличие профессионалов в управлении проектами в организации, необходимость использования процессов управления проектами в организации, наличие связи стратегии компании и развития в ней проектного управления, длительность реализуемых проектов, численность персонала компании, количество параллельно реализуемых проектов, географическая распределенность проектов.

Довольно много проблем можно отметить в управлении проектами полного цикла строительства (от проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию) по EPC-контрактам [Yeo, 2002]. Проблемы включают неясные взаимозависимости работ, наложение фаз проекта друг на друга, фрагментирование работ, сложную организационную структуру, неопределенность в прогнозировании точных результатов. Исследователи предлагают метод критической цепи как один из способов решения некоторых из этих проблем. Совместно с концепцией цепи поставок с помощью внедрения критической цепи предлагается улучшить управление поставками проекта. Главный фокус делается на идентификацию ограничения потока поставок и расположение буферов для защиты потенциальных ограничений. Авторы уверены, что это поможет повысить уровень доверия поставщиков и партнеров, упорядочить планирование, избежать траты времени и ресурсов, синхронизировать расписания проектов, снизить неопределенность и повысить удовлетворенность клиентов.

Существует довольно большое количество способов измерить успех проекта, от соответствия показателей сроков, качества и бюджета запланированным значениям до комплексного удовлетворения стейкхолдеров, в частности, основных спонсоров. Также можно измерять влияние проекта на компанию, бизнес-окружение, соответствие ожиданиям клиента, достижение целей проекта [Serrador, 2014]. Предлагают измерять отдельные элементы проекта, например, развитие навыков команды, повышение командного духа, профессиональный рост отдельных участников команды. В целом успех проекта можно рассматривать в пяти аспектах: эффективность проекта, удовлетворенность команды (оба аспекта измеряются сразу по завершении проекта), влияние на клиента (измеряется через несколько месяцев после завершения проекта), успех для бизнеса и стратегический успех (измеряются спустя годы после завершения проекта). В соответствии с результатами исследования авторов, строительная отрасль не показывает никаких значительных особенностей в измерении успеха проектов по сравнению с другими.

Тем не менее, литовские авторы [Zavadskas, 2013] предлагают определенный набор метрик для оценки эффективности строительных проектов на основании исследования наиболее часто возникающих проблем в проектах. Эти проблемы включают недостаточные качество управления проектом, налаженность работы с поставщиками и подрядчиками, качество управления ключевыми работами, степень уделения внимания контролю и другим процедурам, призванным снизить риски проекта. Предлагается десять метрик эффективности работы команды проекта: рентабельность проекта, отношение фактических затрат к выручке, выручка на одного представителя высшего руководства, количество инцидентов в течение реализации проекта, количество повторных указаний на одни и те же проблемы при аудитах качества проекта, задержка сдачи проекта, соответствие бюджету, управление документацией, влияние на окружающую среду, риски персонала.

1.2 Подходы к оценке зрелости управления проектами

Оценка зрелости управления проектами получила популярность с ростом распространения проектов в организациях и повышения их значимости с получения отдельного результата до реализации стратегических целей компании. Поскольку с помощью проектов теперь решаются не только технические задачи, но и развивается бизнес и осуществляются организационные изменения, необходимо оценить способность компании использовать проектное управление в различных целях и улучшать выполнение процессов проектного управления, что и является целью моделей зрелости.

В комплексном обзоре существующих моделей зрелости, представленных Малининой, предлагается деление моделей на три типа: уровневые (ступенчатые), непрерывные и лепестковые. К первому типу относятся многие модели зрелости, разработанные в области информационных технологий и разработки ПО, модель Гарольда Керцнера, Berkeley PM Maturity model, IPMA Delta, модель организационной зрелости (МОЗ) IPMA-СОВНЕТ и др. Ярким примером непрерывных моделей является модель OPM3. Автор выделяет более 30 моделей зрелости, которые могут быть классифицированы на три типа, каждый из которых обладает фиксированными характеристиками, преимуществами и недостатками. Уровневые модели характеризуются четко выделенными уровнями зрелости, переход по которым осуществляется последовательно, однако такой тип моделей сложно адаптировать под реальные компании, в которых различные показатели развиты неравномерно. Непрерывные модели отличаются замкнутостью процесса совершенствования проектного управления, позволяют адаптировать структуру под наиболее приоритетные потребности организации, но при этом в таких моделях отсутствуют четкие методики для развития зрелости управления проектами. Лепестковые модели отражают зрелость управления проектами в различных областях по единой шкале, позволяют включить широкий список характеристик и сохранить при этом понятную структуру модели, при этом отсутствуют рекомендации по улучшению выделенных аспектов управления проектами в компании.

При превосходстве, на первый взгляд, непрерывных моделей над уровневыми, стоит отметить отсутствие на данный момент легко применимой и адаптируемой для любой компании модели. Попытка разработать такую модель была предпринята американским Институтом управления проектами PMI, сотрудники которого предложили использовать цепочки зависимых лучших практических методов управления проектами как отражение уровней зрелости [Кук, 2006]. Было отмечено, что одним из наиболее важных элементов для организации являются процессы стандартизации, изменения, контроля и совершенствования деятельности. При разработке было проанализировано 27 подобных моделей зрелости, многие из которых создавались для конкретных отрасли или компании. В соответствии с моделью, совершенствование управления проектами должно происходить постепенно, сначала необходимо определить наиболее приоритетные области развития. К ним обычно относится разработка верхнеуровневого документа по управлению проектами, стандартов, регламентов и методик выполнения процессов и операций, документация и отслеживание правильности выполнения процессов.

На этом этапе не обязательно вовлекать в процесс всех сотрудников компании, пока не внедрены критические элементы системы управления проектами. Среди критических факторов успеха внедрения управления проектами автор выделяет следующие:

Правильно выбранный спонсор;

Правильно составленный бизнес-кейс;

Реалистичные обязательства;

Готовность к изменениям;

Правильно выбранный менеджер проекта;

Вовлеченность в планирование рисков;

Игра по правилам (соблюдение принятых норм ведения бизнеса).

При всей обобщенности модели, практики управления проектами отмечают, что использовать OPM3 на деле сложнее, чем ожидалось [Полковников, 2006]. При стремлении сделать стандарт простым и универсальным было получено большое количество лучших практик, применение которых требует от специалистов высокой квалификации и наличия высокого уровня зрелости управления проектами в компании.

Говоря об использовании ступенчатых моделей, можно упомянуть опыт создания и развития проектно-ориентированной организации в Postbank Systems AG, описанные в статье Майкла Гесслера [Гесслер, 2006]. Процесс становления проектного управления в компании сопоставлялся с модель зрелости Керцнера. Был выделен недостаток модели, состоящий в том, что она слабо учитывает внешние по отношению к организации факторы и внутренние особенности развития организации. Развитие уровней зрелости может идти параллельно, тогда как модель предполагает линейную логику. Также к модели не учитываются пути карьерного развития сотрудников в контексте управления проектами. Развитие проектного управления в организации было разделено на три фазы: фаза возникновения (4 года), фаза расширения (1 год), фаза реконструкции (1 год).

Во время первой фазы были сформулированы базовые идеи относительно управления проектами и создан офис управления проектами (несмотря на то, что модель Керцнера предполагает создание офиса только на 4 уровне зрелости). На второй фазе приоритетными направлениями были развитие инструментов и методов управления проектами, обучение сотрудников и развитие сервисов, относящихся к управлению проектами (квалификация, сертификация и др.). На третьей фазе была проведена реструктуризация компании, все руководители проектов объединены в одном подразделении. Автор также выделяет факторы успеха преобразования компании в проектно-ориентированную:

Благоприятный контекст и ситуация;

Представление преобразования как проекта;

Концентрация действий, направленных на одну цель;

Развитие организационной культуры;

Поддержка управляющего коллегиального органа;

Развитие программ повышения квалификации и сертификации;

Разработка карьерной модели, открывающей перспективы роста для менеджеров проектов.

В обзоре подходов к оценке зрелости управления проектами в организациях, Андерсен [Andersen, 2003] справедливо отмечает, что измерение зрелости, по-видимому, всегда будет носить скорее субъективный, чем объективный характер. В своем исследовании автор трактует зрелость проектного управления компании как совокупность действия (способности принимать решения и осуществлять действия), отношения (желания быть вовлеченным) и знания (понимания влияния первых двух сущностей). Влияние этих параметров на зрелость управления проектами оценивается затем на основании результатов анкетирования, построенного с использованием модели компетенций IPMA и ступенчатой модели зрелости, основанной на модели Capability Maturity Model, разработанной для оценки систем программного обеспечения.

При этом подход авторов больше напоминает модель OPM3 использованием разреза Проекты-Программы-Портфели. Слишком малое число наблюдений (59) среди менеджеров среднего звена и руководителей проектов, посещающих Норвежскую Школу Менеджмента, не позволило четко выделить уровни зрелости управления проектами, однако результаты исследования показали, что наиболее важным среди трех составляющих зрелости является отношение, затем следует знание, и лишь в конце - действие. Это объясняется достаточным уровнем знаний в области управления проектами при недостатке практического опыта применения навыков. Таким образом, рекомендацией авторов является разработка индивидуального подхода к повышению уровня зрелости управления проектами в компании в зависимости от типа реализуемых проектов. Например, реализация строительных проектов предполагает значительно меньший объем затрат и ресурсов (по-видимому, имеется в виду реализация типовых проектов), чем проекты фундаментальных организационных изменений.

Интересное сравнение уровня зрелости управления проектами в различных отраслях приводят британские авторы [Cooke-Davis, 2002]. Наибольшее внимание уделяется сравнению “отраслей-первопроходцев”, в которых ранее всего начали применять управление проектами (инженерно-технические отрасли), с компаниями, только недавно адаптировавшими проектную методологию (фармацевтика, НИОКР). Практики управления проектами в организациях были проанализированы в разрезе девяти критериев:

1) Степень проектной организационной культуры;

2) Степень деловой (по сравнению с технической) организационной культуры;

3) Понимание междисциплинарности управления проектами;

4) Авторитет проектного управления по сравнению с операционной деятельностью;

5) Степень независимости (объем полномочий) проекта;

6) Степень развитости системы управления проектами;

7) Централизация информации о проектах;

8) Компетентность персонала, задействованного в управлении проектами;

9) Способность подобрать команду проекта для реализации определенных целей.

Результаты были получены из 31 компании, включая девять крупных и шесть средних фармацевтических компаний, пять телекоммуникационных компаний, четыре оборонных предприятия, три финансовых компании, две крупные строительные компании и две нефтехимических компании. Более высокий уровень зрелости управления проектами показатели строительные и инженерные компании, средние результаты у телекоммуникационных компаний, оценка по фармацевтическим компаниям получилась сравнительно низкой. Таким образом, ожидания более высокой зрелости управления проектами в «отраслях-первопроходцах» подтвердились.

Необходимо также упомянуть исследование практик управления проектами в российских компаниях, представленное на 27м Конгрессе IPMA О.Н. Ильиной и А.В.Полковниковым [Polkovnikov, Ilina, 2014]. Исследование включало оценку зрелости российских компаний различных отраслей (ИТ, финансовый сектор, строительство, телекоммуникации, нефтегазовый сектор и др.) по 5-ступенчатой модели Керцнера. Из 140 опрошенных компаний не оказалось ни одной с уровнем зрелости 4 (бенчмаркинг) или 5 (постоянное улучшение практик). На первом уровне зрелости (общая терминология) оказались 58 компаний (41%), на втором (единые процессы) - 57 компаний (41%), на третьем (единая методология) - 25 компаний (18%). По результатам исследования можно сделать вывод, что в среднем российские компании находятся на втором уровне зрелости управления проектами и используют единые процессы при реализации проектов.

целевой проектный управление строительный

1.3 Методы повышения эффективности деятельности компаний с помощью методологий управления проектами

Общеизвестным является положительный эффект использования управления проектами при повышении результативности компаний. Многие компании, включая AT&T, Boeing, HP, IBM и General Motors отмечают сокращение вывода продукта на рынок при использовании проектного управления более чем в 2 раза, сокращения числа бракованных изделий до 75%, рост прибыли до 6%, а также заметный рост показателя возврата на инвестиции.

Специфика проектов всегда предполагает единовременное изменение, которое необходимо реализовать за конечный отрезок времени с помощью взаимосвязанного набора работ. При этом, в отличие от традиционного процессного управления, проектное управление позволяет сфокусировать внимание команды на одной цели или объекте, предполагает более плоские (по сравнению с классическими иерархическими) организационные структуры, уделяет больше внимания координации команды, чем функциональным навыкам, и предоставляет больше независимости команде. Такой подход позволяет выгодно использовать меняющиеся технологии, выделяя, например, производство нового высокотехнологичного продукта в отдельный проект, и успешно управлять изменениями.

Однако необходимо помнить, что не каждый проект завершается успешно, и не всегда можно однозначно сказать, успешен ли был выполненный проект. В связи с этим необходимо определить факторы успешности проекта. Некоторые исследователи полагают, что ответ на этот вопрос предполагает ответ на три вопроса: какие факторы привели к успешному проекту? Какие факторы привели к успешному управлению проектом? Какие факторы приведут к постоянной успешной реализации проектов? На основании исследования 70 международных корпораций автор предлагает свою точку зрения на эти вопросы.

Во-первых, предлагается деление на критерии успеха (метрики, на основании которых делается вывод об успешности/неуспешности проекта) и факторы успеха (вводные, благодаря которым достигается или не достигается успех). Затем, при определении факторов успеха управления проектом интересным результатом была односторонняя связь между отставанием от графика и перерасходом бюджета: тогда как отставание стабильно сопровождалось превышением бюджета, только малая часть перерасхода была списана на отставание. В связи с этим автор выделил две группы факторов: связанные с выполнением проекта в срок и связанные с отсутствием превышения бюджета. В первую группу включены:

Уровень знаний персонала компании о концепциях управления рисками;

Зрелость организационных процессов для распределения ответственности за риски;

Уровень поддержки актуального реестра рисков;

Уровень поддержки актуального плана управления рисками;

Уровень документированности и организационных процессов в проекте;

Длительность проектов не более 3х лет (оптимально - 1 год).

Во вторую группу включены следующие факторы:

Изменения в содержании проекта возможны только через процесс управления изменениями высокой зрелости;

Целостность системы измерения показателей проекта.

При определении факторов успеха самого проекта важным моментом являются ожидания заказчика, так называемые «предполагаемые выгоды». Они влияют на неформальную оценку проекта высшим руководством, оказывая влияние на решения о распределении ресурсов. При этом необходимо помнить, что выгоды не достигаются усилиями руководителя проекта и команды, а реализуются в процессе операционной деятельности после завершения проекта.

К тому же успех проекта достигается труднее, чем успех управления проектом, так как успех проекта подвержен изменениям как методов управления, так и целей самого проекта, тогда как успех управления зависит только от грамотно выбранных методов. То есть, для достижения успеха проекта выделяется следующий фактор:

Существование эффективного процесса передачи выгод, который включает кооперацию проектной команды и линейных функций.

Для постоянной реализации успешных проектов в компании автор предлагает обратить внимание на процессы управления портфелем проектов и программами. Критическими для корпоративного успеха являются следующие факторы:

Наличие практик управления портфелями и программами, позволяющих проследить связь проектов со стратегией компании и бизнес-целями;

Интегрированная система измерения эффективности проектов, программ и портфелей;

Эффективные средства фиксации извлеченных уроков для обеспечения постоянного совершенствования.

Связь управления проектами и успеха проектов отмечают и шотландские исследователи [Munns, Bjermi, 1996]. Авторы также проводят различие между проектом и управлением им, отмечая, что проект направлен на определение и выбор задач, которые принесут общую выгоду компании. При этом управление проектом ориентировано на планирование и контроль. Как и другие авторы, эти исследователи выделяют свой список факторов успеха. Для проекта это:

Реалистичная цель;

Конкуренция;

Удовлетворение требований клиента;

Определенная цель;

Прибыльность;

Удовлетворенность интересов третьих сторон;

Доступность рынка;

Процесс применения результатов;

Воспринимаемая ценность проекта.

Для управления проектом выделены следующие факторы успеха:

Реалистичное планирование;

Назначение компетентного руководителя проекта;

Поддержка высшего руководства;

Четко определенные задачи;

Грамотно подобранные техники управления;

Спланированное завершение проекта;

Недостаток приверженности проекту.

Важным вкладом данной работы представляется описание критериев успеха управления проектом как подмножества критериев успеха проекта: таким образом, невозможно избежать неудачи в проекте, даже используя идеально подходящие методы управления и наоборот, неэффективные методы управления проектом необязательно приведут к его неудаче.

Арабские исследователи отмечают, что несмотря на значительный прогресс в области процессов, инструментов и систем управления проектами, успех реализации проекта улучшился незначительно [Mir, Pinnington, 2013]. Авторы упоминают исследование PMI 2009 года, оценивавшее ценность, которую управление проектами приносит организации. Результаты исследования подтвердили полезность управления проектами, но получаемая ценность зависит от культуры организации, ее потребностей и успешности внедрения управления проектами. Также отмечается, что связь успешности управления проектом и успешности самого проекта трудно проследить, так как на оба этих явления влияет множество внешних факторов. Однако авторы предпринимают попытку связать эти два явления через модель оценки эффективности управления проектами, которая представлена шестью факторами: лидерство, команда, политики и стратегия, партнерства и ресурсы, процессы управления жизненным циклом и КПЭ.

Основным выводом из исследования является утверждение о том, что организации следует инвестировать в развитие управления проектами, если она ставит своей целью достижение успеха реализуемых проектов. При этом наиболее важным фактором, влияющим на успех проекта, является фактор КПЭ, вторым по важности оказалась команда. Исследование также показало, что влияние на успех проекта оказывают внешние макро-факторы, верхнеуровневое руководство организацией, отношения с клиентами и партнерами.

Все исследования, упомянутые выше, в конечном итоге приходят в одному и тому же выводу, который был сформулирован еще в 1988 году Антоном де Витом. Он говорит о том, что, несмотря на возможность измерения успеха проекта на первый взгляд, на самом деле не существует универсальной методики, которая позволяла бы объективно оценивать успешность проектов. В целом проект считается успешным, если он удовлетворяет предъявляемым техническим требованиям и/или цели, а также если наблюдается высокий уровень удовлетворения требований ключевых стейкхолдеров, включающих руководство организации-исполнителя, проектную команду и ключевых пользователей.

Несмотря на нечеткую связь управления проектом и успешности проекта, не следует недооценивать важность развития в компании правильных процессов управления проектами. Как отмечает Ципес, отдельные инструменты управления проектами необходимы, но при их использовании необходимо добиться баланса с особенностями организации и ее организационной культурой, при этом каждому уровню зрелости управления проектами должен соответствовать свой набор инструментов и методов. Поэтому при внедрении проектного управления важно не ограничиваться отдельным продуктом, а разработать полноценную стратегию, ориентированную на долгосрочное развитие.

Процесс совершенствования методов управления длится десятилетиями. Постоянно появляются новые, более эффективные и более специализированные методы для различных отраслей экономики. Одной из таких инноваций является теория ограничений системы (ТОС), разработанная Э. Голдраттом и описанная в 1997 году в бизнес-романе «Цель». Использованный главным героем подход позволил вывести завод из кризиса и значительно увеличить объем выпуска и рентабельность производства при одновременном сокращении запасов. Предложенный подход радикально меняет мышление производственных менеджеров от бухгалтерских показателей в сторону логики и здравого смысла.

Основным принципом теории является утверждение о том, что производительность системы, не имеющей ограничений, стремится к бесконечности. Таким образом, так как существующие в реальной жизни системы работают с ограниченной производительностью, то в каждой из этих систем есть ограничение, влияющее на общий результат работы системы. Следовательно, для повышения эффективности работы системы, необходимо найти ее «узкое место» и вывести его производительность на максимум.

При этом самым первым шагом при применении теории ограничений является однозначное определение цели системы. Для этого стоит также иметь в виду, что Голдратт выделяет два подхода к оценке действий в системе: подход «мира затрат» и «мира потока». Первый направлен на то, чтобы локально улучшить показатели деятельности системы и, таким образом, увеличить эффективность системы в целом. Для оценки локальных показателей используется сумма затрат по каждому из элементов системы. Очевидно, что минимизация затрат позволит в предельном случае свести их к нулю. Однако, если руководствоваться подходом мира потока, который фокусирует внимание на глобальных результатах деятельности системы, для улучшения которых необходимо лишь выборочно повысить эффективность отдельных элементов, производительность системы можно неограниченно повышать. Голдратт определяет основную цель производственных систем как получение прибыли путем увеличения выработки (валовой прибыли), уменьшения запасов (сырья, незавершенного производства и готовой продукции) и уменьшения операционных расходов (связанных с основной деятельностью компании) в отличие от распространенных тезисов об эффективной работе и повышении производительности.

Итак, при работе с ограничениями системы Голдратт предлагает использовать пятиступенчатый процесс. Первоначально выявляется ограничение системы. Затем принимается решение о том, как максимизировать производительность «узкого места». На третьем шаге в системе проводятся необходимые изменения для того, чтобы подчинить весь механизм принятому решению. После этого ограничение системы исчезает. На последней стадии важно следить за новыми «узкими местами», но не допускать появления инерции в мышлении, то есть решения проблем старыми способами, так как когда ограничение снимается, система меняется настолько кардинально, что экстраполяции из прошлого могут привести к негативным последствиям.

В настоящее время ТОС успешно применяется в управлении проектами в виде метода критической цепи, описанной основоположником теории Э. Голдраттом в романе «Критическая цепь» (Goldratt, 1997). Базовой параллелью между производственным предприятием и проектной организацией является представление о времени как о запасе. Таким образом, если ТОС призывает снижать материальные запасы для повышения прибыли, то для сокращения сроков проекта необходимо снижать время подстраховки задач проекта. Аналогично в управлении проектами применим принцип потока: «защита» сроков сдачи не отдельных задач, а всего проекта в целом. Ключевой вопрос в применении ТОС в проектах - что является ограничением системы в проекте? Очевидно, что для обеспечения завершения проекта в срок необходимо сохранять неизменным критический путь проекта. Тогда время, отведенное на подстраховку отдельных задач (разница между оценочным значением длительности задачи и, по Голдратту, временем, за которое можно с 50%-ной вероятностью завершить эту задачу), можно использовать для защиты критического пути и, следовательно, проекта в целом в виде проектного буфера. Однако проблемы способны возникать не только на критическом пути, но и в некритических операциях. Чтобы предотвратить их влияние на критический путь, в местах соединения критического пути и некритических частей сетевого графика устанавливается так называемый питающий буфер.

Стоит отметить, что проблема «простаивания запасов» в проектах имеет существенно более важное значение, так как при остановке производства запасы не пропадают, но время бездействия в проекте теряется безвозвратно. Известно, что почти в каждом проекте [Голдратт, 2009] реализуются негативные эффекты, связанные с присутствием человеческого фактора. Например, закон Паркинсона гласит, что время, отведенное на работу, всегда будет использовано полностью, вне зависимости от его количества. Студенческий синдром предполагает склонность человека начинать работу в последний момент по ряду причин: отдаленность крайних сроков, наличие более срочных задач и др. Многозадачность и, как следствие, цикличное переключение с задачи на задачу также увеличивают время, необходимое для завершения работы, так как появляются ненулевые временные издержки переключения [Leach, 2000, Steyn, 2000]. Еще одной проблемой является то, что опоздания в ходе реализации проекта аккумулируются, а выигрыши по времени - нет: более раннее завершение одной или нескольких задач не приведет к досрочной сдаче проекта по ряду причин. В частности, работник может намереваться дополнительно перепроверить задание и поэтому не сдает его досрочно, или для продолжения работ недоступны ресурсы, или существует опасение, что после досрочной сдачи будут повышены требования. При отказе от времени подстраховки на отдельных задачах становится возможным минимизировать указанные эффекты, спровоцированные человеческим фактором, и, таким образом, максимально эксплуатировать ограничение проекта.

Например, когда урезается время до такой степени, что люди уже не уверены, смогут ли завершить задание в срок, можно убирать вехи, так как участники сами будут начинать работу так скоро как только возможно.

Различия в терминологии «критический путь» и «критическая цепь» объясняются особенностью нового метода, которая заключается во внимании к ресурсным зависимостям в проекте. Часто ограничением является не время, а ресурс, который выполняет несколько одновременных или накладывающихся друг на друга задач. Голдратт утверждает, что нет принципиальной разницы в методах выравнивания ресурсов, так как все погрешности в конечном счете будут поглощены проектным буфером. Внимание, уделяемое конкуренции за ресурсы, является важной частью подхода, так как часто критический путь и критическая цепь не совпадают, и следование первому может привести к катастрофе [Голдратт, 2009].

Что касается внедрения метода критической цепи в компании, Лич утверждает, что этот процесс проходит быстро и сразу приносит видимые результаты. При этом длительность внедрения зависит от размера компании и количества реализуемых проектов. Автором также предлагается модель внедрения метода как для монопроектных компаний, так и для фирм, работающих с портфелями проектов.

В случае единичного проекта Лич предлагает использовать для внедрения наряду с системным подходом проектный подход по методологии PMBoK:

1. Утвердить проект по внесению изменений;

2. Разработать устав проекта;

3. Определить конечную цель (желаемый результат, требуемую модель поведения);

4. Разработать план управления проектом;

5. Разработать план управления рисками;

6. Реализовать запланированные действия;

7. Провести оценку и контроль внедрения.

Автор не отрицает, что высока вероятность того, что компания столкнется с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников. Это может происходить и по выделенным Голдраттом причинам (нежелание брать на себя дополнительную ответственность, избегание перемен, ожидание нежелательных последствий, аппелирование к особенностям фирмы, которые не позволят внедрить метод и др.), и с использованием аргументации, приведенной Личем из собственной практики (отсутствие практики использования метода в других компаниях отрасли, сложность процессов в компании, непостоянность руководства, приверженность традиции, существующие поощрения за многозадачность и прохождение вех, боязнь критики со стороны руководства, недоверие к эффективности метода и др.). Однако он призывает к разрешению таких проблем, в том числе и методами ТОС, и продолжении внедрения метода критической цепи.

Часто компаниям приходится работать с несколькими проектами одновременно - с портфелем или программой проектов. В этом случае ограничением системы служит ресурс, останавливающий повышение производительности компании после достижения некоторого уровня. Для оптимизации портфеля проектов с точки зрения ограниченного ресурса по Личу вначале каждый отдельный проект организуется по методу критической цепи. Затем проводится синхронизация проектов, аналогичная выравниванию ресурсов в одном проекте: определение приоритетности каждого проекта (в соответствии с которым будет использоваться ресурс-ограничение) и календарное планирование (так, чтобы через ресурс-ограничение проходило максимальное количество проектов). Для управления портфелем проектов Лич предлагает использовать два типа ресурсных буферов: буфер на доступность ресурса (аналог проектного буфера в единичном проекте, позволяющий также провести синхронизацию проектов) и буфер ограничивающего ресурса (аналог питающего буфера). При управлении несколькими проектами важно следовать пятиступенчатому процессу ТОС для идентификации ограничений и соблюдать приоритетность проектов.

Таким образом, метод критической цепи учитывает психологические особенности поведения человека, на которые при разработке традиционных техник, таких как метод критического пути и PERT, не обращали внимания, и позволяет значительно повысить эффективность управления проектами в компании.

Будучи сторонником ТОС, Штейн [Steyn, 2002] также рассматривает возможности применения теории ограничений не только в составлении расписания проекта с использованием метода критической цепи, но и в других областях управления проектами, таких как управление затратами и рисками, а также управление портфелем проектов. Что касается управления пулом проектов, в 90% случаев управление проектами происходит в ситуации наличия нескольких параллельных проектов, потому что большие проекты чаще всего подразделены на субпроекты. Таким образом, возникает проблема распределения общих ресурсов между ними. Автор приводит позицию многих исследователей о том, что ТОС эффективна для индивидуального проекта, однако Голдратт не дает достаточно рекомендаций по поводу того, как действовать в мультипроектном окружении. Ограничиваясь лишь советами касательно внимательного распределения ресурсов, Штейн предлагает следовать пяти шагам ТОС: определить ресурс, ограничивающий мощность, и составить такое расписание, чтобы этот ресурс использовался без накладок, вставляя перед задачами, требующими использования этого ресурса, буферы, защищающие от простаивания следующих задач. Автор призывает инвестировать в дополнительные объемы этого ресурса, чтобы расширить “бутылочное горлышко” и продолжать мониторинг узких мест. Что касается применения ТОС в области управления затратами проекта, автор упоминает работу Тернера, который ратует за ограниченность других ресурсов так же, как в ТОС минимизируется время выполнения задач. В этом случае менеджер проекта является владельцем ресурсного буфера, который может использоваться по обоснованной потребности участников проекта.

Так как за более ранний результат обычно незначительно поощряют, тогда как за ошибки есть весомая ответственность, то работники склонны использовать все имеющиеся в свободном доступе ресурсы. Создание резервов и назначение одного уполномоченного передавать их в пользование решает эту проблему, также позволяя избавиться от эффекта снежного кома, когда затраты планируются прогрессивным методом (снизу вверх). Этот эффект заключается в том, что менеджеры каждого отдела при планировании затрат склонны добавлять к величине определенной специалистами некоторую страховку, и чем больше отделов или иерархических уровней в структуре проекта, тем больше оказывается эта страховка, которую в реальности можно проигнорировать. Также Штейн предлагает использовать ТОС в управлении рисками проекта, соединяя концепцию риска как чего-то, что является или может в будущем стать ограничением системы, а также проблему того, что риски идентифицируются и оцениваются на ранних стадиях проекта, но потом не запускается итеративный процесс выявления новых рисков и переоценки.

Таким образом, несмотря на инновационность и эффективность предложенной Голдраттом теории, она все еще требует доработки, не должна восприниматься как панацея для любого проекта, и для более основательной ее верификации необходим больший объем данных о применении метода критической цепи на практике.

Наряду с большим количеством научных исследований теории ограничения системы и метода критической цепи, в литературе также встречаются и примеры успешного использования этого подхода на практике.

Так, например, был реализован очень срочный проект строительства дамбы в Японии префектурой Миядзаки в сотрудничестве с Goldratt Consulting Japan. Надвигалось время, когда тайфуны очень вероятны, а дамба нуждалась в реконструкции. Чиновники префектуры, консультанты и строители работали единой командой.

Проектом управляли на основе метода критической цепи, в рамках теории ограничений системы. Основное внимание уделялось построению логических деревьев, но, видимо, планирование проекта с помощью МКЦ также использовали. Дамба была построена вовремя, и сотни тысяч людей были спасены, поскольку в тот год тайфун был действительно силен, но дамба выдержала напор стихии. Проект был начат в 2006 году, а выгоды от результата и дополнительные преимущества от использования метода в виде извлеченных уроков используются по настоящее время.

Еще один пример применения ТОС в строительных проектах был реализован тоже в Японии компанией Juntos, осуществляющей деятельность по проектированию и строительству мостов в общественном секторе. Из-за постоянных природных катаклизмов, последствия которых необходимо устранять, министерство государственных земель, инфраструктуры, туризма и транспорта Японии ежегодно инициирует тысячи проектов. В последние годы государственное финансирование снизилось примерно до половины от того, каким оно было во время пика. Перед многими строительными компаниями встала задача сокращения затрат и времени выполнения проектов. Многие компании поняли, что им нужен лучший способ управления проектами. В 2007 году руководство Juntos приняло решение использовать метод Теории Ограничений для управления проектами и вскоре были опубликованы достигнутые результаты:

O выполнение в срок (завершение проектов в изначально запланированные сроки) выросло с 30% до 86%;

O время выполнения проектов сократилось более чем на 20%;

O затраты на материалы и оборудование снизились более чем на 20%;

O улучшился процесса обмена информацией с клиентами.

В российской практике также присутствуют примеры применения ТОС в строительных проектах, фокус в них, как и в западных аналогах, больше на построении логических деревьев и выявлении путей решения концептуальных проблем.

В частности, одним из таких примеров является подразделение “Гидроизоляционные системы” корпорации “ТемпСтройСистема”. Поводом к принятию управленческих решений и осуществлению действий, направленных на изменения, стали убытки отдельных проектов и нехватка оборотных средств компании. Проблемы возникали из-за низкого качества работ, недостаточного количества заказов, реализации стратегии “тушения пожаров” и др. Для анализа ситуации было построено дерево существующей действительности, поиск решения представлен в виде дерева будущей действительности. Среди решений было указано внедрение метода критической цепи для планирования проектов, создание рабочей группы по качеству, улучшение процессов маркетинга и расширение штата рабочих. После внедрения решений средняя сумма контракта выросла в два раза, а доля заключенных договоров к общему числу отработанных контрактов возросло в 2,5 раза. При этом было выявлено непредвиденное ограничение: достигнут предел производительности коммерческого отдела. Также нарушения сроков работ из-за нехватки ресурсов, которые ранее возникали часто, были полностью исключены. Гибкость и сокращение сроков работ значительно повысили удовлетворенность клиентов.

Использование современных методик управления проектами тем более актуально для строительной отрасли, что некоторые из проблем, характерных для строительства, авторы называют “хроническими”. Среди таких проблем выделяют:

Систематическое превышение сроков и затрат на строительство;

Низкая производительность ресурсов;

Недостаточное качество результатов;

Простои ресурсов;

Низкая квалификация работников;

Неприемлемые условия труда;

Несоблюдение норм и требований промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды.

Автор указывает, что до 30% от стоимости строительства составляют потери, которых можно было бы избежать за счет оптимизации рабочих и управленческих процессов. Потери, снижающие ценность результатов проекта, выражаются в следующем:

низкое качество строительной продукции, т.е. большое количество несоответствий продукции требованиям проектной и нормативной документации;

низкая технологичность, т.е. неполный учет в проектной документации реальных условий, в которых будут производиться строительно-монтажные работы;

порча, утрата материалов на строительных площадках;

неоптимальное выполнение работ из-за различных ошибок в деятельности генподрядчика либо смежных подрядных и иных организаций;

нарушения требований промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;

срывы сроков строительства и превышение смет;

низкая мотивация персонала к качественному и результативному труду;

проблемы в управлении цепочками поставок (как правило, приводят к отсутствию тех материалов, которые требуются для производства работ в данный момент, и избытку тех, которые сейчас не нужны);

проблемы в управлении строительным производством непосредственно на площадке (первые же отклонения от графиков работ, которые возникают сразу после начала строительства, влекут за собой переход к неформальному менеджменту и импровизации)

принятие несвоевременных, непоследовательных и даже неуместных решений высшим руководством;

неэффективные коммуникации и информационные потоки.

Основной рекомендацией автора для решения этих проблем является уделение большего внимания планированию ресурсов, вплоть до сдерживания начала работ по проекту, пока не будут доступны все необходимые ресурсы. При этом в ходе проекта необходимо постоянно мониторить загруженность ресурсов и потребность в них, выявлять причины неполного или несвоевременного ресурсного обеспечения проекта.

...

Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.