Глава 2. Исследование процессов управления проектами строительных компаний

2.1 Методика исследования

В рамках практической части исследования было использовано несколько методов сбора первичных данных: наблюдение, полуструктурированное интервью, опрос. На основании наблюдения и интервью были выделены основные проблемы целевой компании строительной отрасли, описаны текущее и целевое состояния. Также в процессе интервьюирования было получено значительное количество дополнительной информации, которое впоследствии оказало влияние на результаты проверки рабочей гипотезы. Структура и расшифровки интервью четырех сотрудников представлены в приложении 1. На основании выделенных в процессе интервью проблем проводилось анкетирование среди руководителей строительных проектов с целью оценки важности выявленных проблем.

Затем аудитория респондентов была расширена до представителей российской строительной отрасли. Доработанная версия анкеты распространялась в группах, посвященных управлению проектами в строительстве в профессиональной социальной сети. Анкета была размещена также в англоязычных группах и одной украинской группе, однако отклики были получены только из русскоязычных групп.

Результаты анкетирования были обработаны следующим образом. Для каждого респондента был определен уровень зрелости управления проектами компании, в которой работает респондент. Затем список проблем для удобства анализа был разделен на 4 группы: формирование процессов управления, регламентация процессов управления, оптимизация процессов управления, соответствие проектов стратегии и вклад сотрудников в развитие компании. Разделение было проведено тремя способами, логика которых описана ниже, для поиска наиболее высокой доли объясняемой дисперсии при расчете регрессии по данным анкетирования.

После этого были рассчитаны три варианта регрессии, по одному для каждого способа включения проблем в группы. Дальнейший анализ проводился по варианту с наиболее высокой долей объясняемой дисперсии.

2.2 Определение проблем и ограничения системы целевой компании

Строительная компания, являющаяся объектом исследования, реализует проекты по строительству автодорог и аэродромов. Портфель компании в среднем состоит из тридцати проектов, географически распределенных по всей территории РФ (Тамбов, Москва, Иркутск, Тугулым, Челябинск и др.). Компания представляет собой крупный холдинг, владеющий несколькими строительными управлениями, проектным институтом, асфальтобетонными заводами. Управляющая компания, размещенная в Москве, объединяет территориальные представительства. Среди характеристик компании: большой штат персонала и дорожно-строительной техники, опытные ценные сотрудники на должностях руководителей проектов, высокая текучесть рядовых сотрудников бэк-офиса, ручное управление на уровне высшего руководства, сложная для финансирования бизнес-модель (после заключения контракта с фиксированной ценой, выручка поступает (происходит «процентование») только после приемки работ; компания вынуждена делать ставку на стратегию минимизации издержек и использовать заемные средства для финансирования текущей деятельности при больших объемах «незапроцентованных» работ). Управление проектами производится командой непосредственно на объектах. Производится планирование объемов работ, в офис предоставляется отчетность по результатам и запросы на ресурсы. Дополнительно для повышения информированности руководства и качества предоставляемой в центральный офис информации в Офисе управления проектами введена роль куратора проекта.

Куратор в данном случае выступает не как спонсор проекта, а как связующее звено между объектов и центральным офисом, выполняя административные функции.

Среди проблем, выявленных в ходе наблюдения, можно отметить следующие:

* удаленность руководителей проектов, плохое качество связи;

* устаревшая и неполная база нормативных документов;

* загруженность Офиса управления проектами текущими задачами;

* загруженность высшего руководства, использующего ручное управление;

* обособленность подразделений управляющей компании;

* отсутствие авторитета у кураторов проектов;

* затянутый процесс согласования документов при отсутствии замечаний.

В ходе интервью респонденты выделили следующие проблемы компании:

отсутствие планирования выплат контрагентам (за поставку материалов, субподрядные работы и др.);

трудоемкий процесс согласования документов внутри компании;

требования руководства по предоставлению большого объема отчетности в нестандартных формах;

непрозрачность распределения финансирования в портфеле проектов компании;

постоянные корректировки планов в центральном офисе;

дефицит кадров, необходимость совмещения должностей;

использование высшим руководством ручного управления;

отсутствие регламентированной системы процессов в компании с четкими правилами работы и распределением ответственности;

недостаточные квалификация и авторитет сотрудников Офиса управления проектами;

географическая удаленность строительных объектов от центрального офиса.

Стоит также отметить особенности дорожно-строительных проектов, реализуемых этой компанией. Во-первых, реализация идет по заранее определенным участкам дороги (пикетам и захваткам), поэтому в план-графике сложно выделить отдельные работы, а качество нужно контролировать постоянно, так как работа ведется слоями и после завершения очередного слоя невозможно исправить дефекты нижних слоев.

В таблице 1 представлен анализ результатов опроса. Жирным шрифтом выделены наиболее важные с точки зрения руководителей проектов проблемы.

Таблица 1. Результаты опроса руководителей строительных проектов

Проблема	Количество респондентов, поставивших оценку «4»	Количество респондентов, поставивших оценку «5»
Отсутствие планирования выплат контрагентам (за поставку материалов, субподрядные работы и др.)	4	1
Трудоемкий процесс согласования документов внутри компании	0	0
Требования руководства по предоставлению большого объема отчетности в нестандартных формах	4	0
Непрозрачность распределения финансирования в портфеле проектов компании	1	0
Постоянные корректировки планов в центральном офисе	2	0
Дефицит кадров, необходимость совмещения должностей	2	2
Использование высшим руководством ручного управления	2	1
Отсутствие регламентированной системы процессов в компании с четкими правилами работы и распределением ответственности	3	4
Недостаточные квалификация и авторитет сотрудников Офиса управления проектами	0	0
Географическая удаленность строительных объектов от центрального офиса	0	0



Таким образом, наиболее важными проблемами в управлении строительными проектами являются:

отсутствие планирования выплат контрагентам (за поставку материалов, субподрядные работы и др.);

требования руководства по предоставлению большого объема отчетности в нестандартных формах;

дефицит кадров, необходимость совмещения должностей;

отсутствие регламентированной системы процессов в компании с четкими правилами работы и распределением ответственности.

Анализируя результаты исследования, можно заметить, что самым ограниченным ресурсом в компании является время ее сотрудников, а особенно - высшего руководства. Поэтому люди сопротивляются дополнительным обязанностям в виде нестандартных форм отчетности, вынуждены совмещать должности и из-за этого не полностью или не вовремя выполнять свои функции. А при отсутствии регламентации процессов и ответственности в компании все вопросы эскалируются до уровня высшего руководства, которое вынуждено применять ручное управление (выполнять функции руководителя проекта на местах) и посещать по два строительных объекта в день в разных регионах России.

Использование времени руководства для операционного управления проектами в условиях параллельной реализации около 10 проектов резко снижает эффективность и темп реализации проектов. Для анализа взаимосвязи проблем компании по методике Э.Голдратта было построено дерево текущей реальности, которое представлено на рис.1. Можно заметить, что одной из корневых проблем является отсутствие регламентированных процессов управления проектами в компании.

В ходе интервью респонденты выделили некоторые характеристики будущего, желаемого состояния компании. Были названы более полное овладение своими прямыми обязанностями, расширение текущего функционала, более высокий уровень общей организованности процессов, отсутствие задержек в оплатах, отсутствие отставаний проектов по срокам, тщательный предварительный просчет финансовых потоков проекта, прозрачная система управления проектами, регламентированные роли и обязанности.

Для достижения целевого состояния, по мнению респондентов, требуются различные действия со стороны как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, а также внешних консультантов. Упомянутые мероприятия представлены в таблице 2.

Рисунок 1. Дерево текущей реальности целевой компании



Таблица 2. Действия сотрудников по достижению целевого состояния компании

Действия со стороны рядовых сотрудников	Действия со стороны высшего руководства	Действия со стороны внешних консультантов
Вовремя и в требуемом качестве предоставлять отчетность	Обеспечение наличия достаточного количества персонала на объектах	Помощь с переходе с ручного режима на систематические регламентированные отчеты
Налаживать коммуникации между объектами и офисом	Поддержка инициатив	Обучение сотрудников на объектах
Помощь офисных сотрудников в коммуникациях руководителя проекта с заказчиком	Делегирование полномочий на первое время коллегиальным органам
	Постановка целей, обоснование требований

2.3 Исследование уровня зрелости и проблем строительной отрасли

На основании результатов пилотного исследования в целевой компании была составлена анкета для исследования более широкого круга респондентов-представителей строительной отрасли. Основную часть опрашиваемых все еще составляли руководители проектов, однако в ролевой состав респондентов вошли также и участники команды проекта, и сотрудники, занимающие другие должности. Профиль респондентов представлен на рис.2.



Рисунок 2. Профиль респондентов

Обработка результатов анкетирования состояла из двух этапов: определение уровня зрелости управления проектами компании респондента и расчет средней важности для каждой из четырех групп проблем (формирование процессов управления, регламентация процессов управления, оптимизация процессов управления, соответствие проектов стратегии и вклад сотрудников в развитие компании).

На первом этапе в матрице критерий-респондент элементу присваивалось значение 1, если респондент указал, что в компании присутствует указанный критерий, 0 - иначе. Если в среднем оценка по первому уровню зрелости превышала 0,5, респонденту присваивался второй уровнень зрелости, если в среднем оценка превышала 0,5 по второму уровню, респонденту присваивался третий. Критерии были условно разделены на уровни зрелости следующим образом:

1й уровень (понимание общей полезности и наличие процессов управления проектами):

Наличие отдельных практик успешных (завершенных в срок и в рамках бюджета) проектов (не более 10% от общего количества проектов компании);

Наличие сотрудников, проявляющих интерес к методологии управления проектами (не более 10% штата);

Понимание на уровне руководства общей полезности применения методов управления проектами;

Проведено обучение отдельных сотрудников по управлению проектами (не более 10% от всего штата);

Введена единая терминология управления проектами;

Введен общий учет реализуемых проектов (Архив проектов, информационная система, база данных);

Наличие понятных и актуальных процедур планирования проектов;

Наличие планирования ресурсов в проектах (анализ загрузки, требований, возможных конфликтов).

2й уровень (приверженность единой методологии управления проектами):

Осознание ощутимых выгод от использования управления проектами (более точное планирование, получение быстрых результатов, экономия бюджета на уровне компании)

Поддержка управления проектами на всех уровнях управления

Наличие общей методологии управления проектами (система политик, регламентов и инструкций, установленные процессы и методы управления, стандартные формы документов)

Наличие системы контроля по проектам (регулярное обеспечение заинтересованных лиц необходимой информацией в установленных формах)

Разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами

3й уровень (гибкое использование методологии и интеграция процессов управления проектами в деятельность компании):

Интеграция проектного офиса или центра управления проектами в процессы компании;

Интегрированные процессы управления проектами и операционной деятельности;

Поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления);

Балансировка степени формализации управления проектами в зависимости от специфики проекта;

Постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами.

На следующем этапе проблемы, по которым были получены оценки важности от 0 (не сталкивался) до 5 (очень важная) для упрощения анализа были сгруппированы тремя способами. Три способа группировки проблем (Табл.3-5) отличаются между собой отнесением к разным группам проблем, которые нельзя однозначно определить в ту или иную группу (необходимость предоставления большого объема отчетности в нестандартных формах, затрудненный анализ выручки и денежных средств и др.). Для каждого из трех способов были рассчитаны средние оценки по группе проблем для каждого респондента и на основании этих данных рассчитаны регрессии. Для дальнейшего анализа был выбран первый способ распределения проблем в группы, как показавший наиболее высокую долю объясняемой дисперсии.

Таблица 3. Распределение проблем на группы, способ 1

Формирование процессов управления	Регламентация процессов управления	Оптимизация процессов управления	Соответствие проектов стратегии и вклад сотрудников в развитие компании
Неопределенная длительность процесса согласования документов по проекту внутри компании Необходимость предоставления большого объема отчетности в нестандартных формах Непрозрачность распределения финансирования между проектами в компании Постоянные корректировки утвержденных планов со стороны высшего руководства Дефицит кадров, необходимость совмещения нескольких должностей Использование высшим руководством ручного управления Неопределенный/непрозрачный процесс разработки плана управления безопасностью Неопределенный/непрозрачный процесс управления претензиями Отсутствие регулярного планирования выплат контрагентам	Отсутствие регламентированных процессов управления проектами Недостаточные квалификация и авторитет сотрудников Проектного офиса	Затрудненный анализ выручки и движения денежных средств Отсутствие необходимой дорожно-строительной техники на объектах Наличие такого количества неисправной дорожно-строительной техники, что это влияет на сроки, качество и бюджет проекта Длительные перемещения техники с одного строительного объекта на другой Географическая удаленность строительных объектов от центрального офиса, низкое качество телефонной и интернет-связи на объектах Превышение нормативов показателей влияния проекта на окружающую среду	Необходимость обосновать связь проекта со стратегией компании для принятия решения о его реализации Отсутствие поддержки проектных инициатив руководством компании



Таблица 4. Распределение проблем на группы, способ 2

Формирование процессов управления	Регламентация процессов управления	Оптимизация процессов управления	Соответствие проектов стратегии и вклад сотрудников в развитие компании
Неопределенная длительность процесса согласования документов по проекту внутри компании Непрозрачность распределения финансирования между проектами в компании Постоянные корректировки утвержденных планов со стороны высшего руководства Использование высшим руководством ручного управления Неопределенный/непрозрачный процесс разработки плана управления безопасностью Неопределенный/непрозрачный процесс управления претензиями Отсутствие регулярного планирования выплат контрагентам	Отсутствие регламентированных процессов управления проектами Недостаточные квалификация и авторитет сотрудников Проектного офиса Необходимость предоставления большого объема отчетности в нестандартных формах Затрудненный анализ выручки и движения денежных средств Дефицит кадров, необходимость совмещения нескольких должностей	Отсутствие необходимой дорожно-строительной техники на объектах Наличие такого количества неисправной дорожно-строительной техники, что это влияет на сроки, качество и бюджет проекта Длительные перемещения техники с одного строительного объекта на другой] Географическая удаленность строительных объектов от центрального офиса, низкое качество телефонной и интернет-связи на объектах Превышение нормативов показателей влияния проекта на окружающую среду	Необходимость обосновать связь проекта со стратегией компании для принятия решения о его реализации Отсутствие поддержки проектных инициатив руководством компании



Таблица 5. Распределение проблем на группы, способ 3

Формирование процессов управления	Регламентация процессов управления	Оптимизация процессов управления	Соответствие проектов стратегии и вклад сотрудников в развитие компании
Неопределенная длительность процесса согласования документов по проекту внутри компании Непрозрачность распределения финансирования между проектами в компании Постоянные корректировки утвержденных планов со стороны высшего руководства Дефицит кадров, необходимость совмещения нескольких должностей Использование высшим руководством ручного управления Неопределенный/непрозрачный процесс разработки плана управления безопасностью Неопределенный/непрозрачный процесс управления претензиями Недостаточные квалификация и авторитет сотрудников Проектного офиса Отсутствие регулярного планирования выплат контрагентам	Отсутствие регламентированных процессов управления проектами Необходимость предоставления большого объема отчетности в нестандартных формах Превышение нормативов показателей влияния проекта на окружающую среду	Затрудненный анализ выручки и движения денежных средств Отсутствие необходимой дорожно-строительной техники на объектах Наличие такого количества неисправной дорожно-строительной техники, что это влияет на сроки, качество и бюджет проекта Длительные перемещения техники с одного строительного объекта на другой Географическая удаленность строительных объектов от центрального офиса, низкое качество телефонной и интернет-связи на объектах	Необходимость обосновать связь проекта со стратегией компании для принятия решения о его реализации Отсутствие поддержки проектных инициатив руководством компании

2.4 Анализ полученных данных

Стоит отметить, что количественная оценка в данном случае носит иллюстративный характер и не может быть использована как основание для однозначных выводов по двум причинам. Во-первых, размера выборки (34 респондента) недостаточно для статистической репрезентативности выборки, во-вторых, даже вариант с наиболее высокой долей объясняемой дисперсии среди трех расчетных вариантов в абсолютном значении составляет слишком малую величину. Тем не менее, связь уровня зрелости и четырех групп проблем можно представить следующим уравнением (1):

M = -0,02*PD -0,23*PF +0,07*PO + 0,15*SA (1)

M - уровень зрелости управления проектами (maturity);

PD - формирование процессов (process development);

PF - регламентация процессов (process fixation);

PO - оптимизация процессов (process optimization);

SA - соответствие стратегии (strategy alignment).

Из полученного уравнения видно, что чем более важны в компании вопросы оптимизации процессов и соответствия проектов стратегии, тем, скорее всего, выше уровень зрелости управления проектами в компании. При этом вопросы соответствия стратегии влияют более чем в два раза сильнее, чем оптимизация процессов. Наличие проблем в процессах как таковых оказывает довольно слабое влияние на уровень зрелости, а проблемы с регламентацией процессов влияют наиболее сильно, причем отрицательно. Последнее замечание - довольно неожиданный результат, тем не менее, подтверждающий, что регламентации процессов следует уделять внимание на начальных уровнях зрелости управления проектами.

На рисунке 3 графически представлена важность групп проблем для различных уровней зрелости управления проектами.

Проблемы формирования, оптимизации процессов и соответствия стратегии одинаково важны для всех уровней зрелости, при этом формирование процессов и соответствие стратегии важны более, чем оптимизация процессов. Наиболее интересный результат по группе проблем, связанных с регламентацией процессов. Для третьего уровня зрелости эта группа имеет среднюю важность, тогда как на первом и втором уровне зрелости - очень высокую.

Рисунок 3. Профили уровней зрелости

Выводы по результатам исследования

В ходе исследования было определено, что основным ограничением целевой компании является время ее сотрудников, особенно - высшего руководства. Одной из причин этого является отсутствие системы управления проектами в компании, понимания и следования единым процессам планирования и мониторинга проектов. Более того, при анализе других компаний отрасли результаты показали важность проблем регламентации процессов и в других компаниях. Целевую компанию, которая находится на первом уровне зрелости, можно назвать типичным представителем полученной выборки, в которой 56% (19 респондентов) также находятся на первом уровне зрелости, 32% (11 респондентов) - на втором уровне, и лишь 12% (4 респондента) - на третьем.

По результатам исследования гипотеза о том, что проблемы, связанные с регламентацией процессов управления проектами более важны компаниям строительной отрасли на начальном уровне зрелости управления проектами, чем компаниям с более высоким уровнем зрелости не отвергается.



Глава 3. Разработка подхода к повышению эффективности проектного управления в строительных компаниях

3.1 Подход решению проблем компаний строительной отрасли

В текущих посткризисных условиях, сопровождающихся постоянным повышением конкуренции на рынке, компаниям необходимо приложить все усилия для устранения дезорганизации и напряжения, созданных антикризисными мерами, для повышения своей конкурентоспособности. В стандарте управления строительными проектами большое внимание уделяется области, связанной с управлением финансами как на уровне проекта, так и на уровне компании. В совокупности с финансовыми условиями, с которыми компании сталкиваются после кризиса, экономия издержек становится первоочередной целью. При этом для сохранения репутации и своей позиции на рынке компании не могут жертвовать качеством производимой продукции и результатов. Решением данной проблемы видится экономия за счет более эффективного использования времени, материальных и трудовых ресурсов при реализации проектов. Для компаний, работающих в одном регионе, выходом также могла бы стать смена поставщика материалов и ресурсов, однако специфика строительных проектов, в которых материалы зачастую закупаются в том регионе, в котором ведется строительство, может лишь ограничить выбор из небольшого списка поставщиков.

Более эффективное использование времени и ресурсов предлагается получить с помощью оптимизации процессов управления проектами. Это позволит как повысить качество конечного продукта за счет своевременных и основанных на верных данных решений, так и сократит издержки, связанные с простоями техники и персонала, дополнительными объемами работ в результате ошибок и пр. Также правильная организация процессов будет способствовать освобождению времени топ-менеджмента, повышению самостоятельности руководителей проектов и стабилизации темпов реализации проектов.

Для оптимизации процессов управления проектами разработан подход, более подробно описанный в следующих частях работы. Этот подход может быть использован российскими строительными компаниями на начальных уровнях зрелости для систематического решения наиболее важных проблем в управлении проектами. Использование подхода предполагает следование следующей структуре:

Идентификация проблем управления проектами;

Ранжирование идентифицированных проблем;

Разработка мер по решению проблем и расчет эффекта от их реализации;

Расчет суммарного эффекта всей программы мероприятий;

Разработка дорожной карты реализации программы с учетом ранжирования;

Детализация элементов системы управления проектами с учетом выявленных особенностей и необходимых мероприятий.

3.2 Анализ выявленных в ходе исследования проблем

Как было указано в главе 1, внедрение проектного управления нецелесообразно начинать повсеместно, используя все известные инструменты и сложные системы. Также зачастую типовые решения не приносят результата в силу неадаптированности к особенностям отрасли и компании. Для исследования особенностей отрасли было проведено анкетирование, направленное на определение уровня зрелости управления проектами в компании респондента и ранжирование выделенных в интервью с экпертами проблем. Обработка результатов анкетирования состояла из двух этапов: определение уровня зрелости управления проектами компании респондента и расчет средней важности для каждой из четырех групп проблем (формирование процессов управления, регламентация процессов управления, оптимизация процессов управления, соответствие проектов стратегии и вклад сотрудников в развитие компании).

На первом этапе в матрице критерий-респондент элементу присваивалось значение 1, если респондент указал, что в компании присутствует указанный критерий, 0 - иначе. Если в среднем оценка по первому уровню зрелости превышала 0,5, респонденту присваивался второй уровень зрелости, если в среднем оценка превышала 0,5 по второму уровню, респонденту присваивался третий. Как показало проведенное автором исследование, большинство компаний строительной отрасли в России находится на начальном уровне зрелости, поэтому внедрение проектного управления предлагается начинать с базовой системы управления проектами и решения наиболее важных проблем.

Затем были проанализированы все указанные экспертами проблемы и оценки их важности, составлен список, сортированный по важности проблем: от наиболее важной к наименее важной. Для каждой из 19ти проблем был предложен подход к ее решению, основанный на теоретических принципах управления проектами и практическом опыте участия в консалтинговом проекте внедрения проектного управления в строительной компании. Для каждой проблемы был оценен эффект от применения подхода к решению, указаны качественные и количественные результаты, выражающиеся в экономии длительности и бюджета проекта. Количественные данные основаны на экспертной оценке автора, коллег-консультантов и сотрудников компании заказчика.

Представленная информация может быть использована для разработки полноценной программы повышения эффективности компании, реализующей строительные проекты. Проекты в составе программы могут объединять задачи, которые предполагает решение той или иной проблемы. В связи с этим для каждой проблемы определена выгода для компании, на которую направлено решение этой проблемы. При реализации программа позволит получить следующие выгоды:

Единые понятные процессы;

Оптимизация трудозатрат;

Отказ от "тушения пожаров";

Ресурсное планирование;

Развитие специальных областей знаний;

Повышение финансовой прозрачности;

Связь проектов со стратегией.

Для расчета эффективности предложенной программы использовалась информация о сроках и бюджетах портфеля проектов компании (Таблица 6):

Таблица 6. Портфель проектов целевой компании

№	Наименование проекта	Длительность, мес	Бюджет, тыс.руб
1	Проект 1	14	Нет данных
2	Проект 2	3	Нет данных
3	Проект 3	48	1 297 000,00
4	Проект 4	7	Нет данных
5	Проект 5	48	Нет данных
6	Проект 6	32	1 713 000,00
7	Проект 7	7	Нет данных
8	Проект 8	7	Нет данных
9	Проект 9	3	Нет данных
10	Проект 10	5	Нет данных
11	Проект 11	3	Нет данных
12	Проект 12	6	862 000,00
13	Проект 13	9	1 047 000,00
14	Проект 14	4	Нет данных
15	Проект 15	6	Нет данных
16	Проект 16	9	Нет данных
17	Проект 17	5	Нет данных
18	Проект 18	4	Нет данных
19	Проект 19	48	198 000,00
20	Проект 20	7	Нет данных
21	Проект 21	24	Нет данных
22	Проект 22	4	Нет данных
23	Проект 23	5	Нет данных
	Средняя длительность, мес	13	1 023 400,00
	Количество параллельных проектов	8

В Таблице 7 представлен список проблем и описаны подходы к решению, указана экономия от реализации предлагаемых мер.

Таблица 7. Проблемы управления строительными проектами и подходы к их решению

№	Проблема	Приоритет*	Подход к решению	Эффект при применении в кризис	Экономия времени, дней на весь проект	Экономия затрат на проект	Комментарии	Выгода программы
1	Постоянные корректировки утвержденных планов со стороны высшего руководства	2,7	Фиксированный процесс и предпосылки планирования (нормативы производительности техники), регламентация процесса подачи заявок на финансирование и предоставление отчетности по проекту	Сокращение трудозатрат ПТО и РП на перепланирование, сокращение времени принятия решений для руководства	32,5	-	Процесс планирования проекта в среднем занимает около 5 дней. Корректировки от руководства поступают не реже 1 раза в месяц. При допущении о необходимости перепланировать в среднем половину задач проекта, экономия трудозатрат составит 2,5 дня	Единые понятные процессы
2	Использование высшим руководством ручного управления	2,5	Смена руководства, ограничение участия в проекте ролью согласанта последней (не промежуточных) версии документов	Сокращение длительности согласования документов в центральном офисе****	20	3,00%	Сокращение затрат достигается за счет сокращения простоев техники и персонала	Отказ от "тушения пожаров"
3	Неопределенная длительность процесса согласования документов по проекту внутри компании	2,47	Ограничение длительности операций в процессах, закрепленных регламентами планирования и мониторинга	Сокращение сроков проекта за счет ускорения согласования документов****	30	3,00%	Сокращение затрат достигается за счет сокращения простоев техники и персонала	Единые понятные процессы
4	Отсутствие регламентированных процессов управления проектами	2,38	Введение системы управления проектами, проведение обучения задействованных в проектах сотрудников	Сокращение затрат времени на выяснение требований к предоставляемой информации	6,5	-	При запросах информации в среднем 1 раз в два дня (15 запросов в месяц) , на которые тратится около 15 минут, экономия составит 3,75 часа в месяц	Единые понятные процессы
5	Недостаточные квалификация и авторитет сотрудников Проектного офиса	2,06	Налаживание отношений сотрудников ОУП с РП (командировки), руководителя ОУП назначить РП одного из проектов; организация обучения по управлению проектами сотрудников ОУП	Сокращение длительности предоставления отчетности с проектов	-	-	Из-за недоверия к сотрудникам ОУП и непонимания целей предоставления им отчетности РП снижали приоритет запросов отчетности и не выходили на связь от 2 дней до недели. Экономия времени на налаживание связи (около 2 часов в месяц) позволит сотрудникам ОУП более эффективно выполнять свою работу, а руководству - более оперативно принимать решения	Оптимизация трудозатрат
6	Отсутствие регулярного планирования выплат контрагентам	2,03	Регламентация сроков предоставления реестра платежей в центральный офис	Сокращение сроков проекта на величину платежа и доставки материалов, оборудования и затрат на закупку без надбавки за срочность	104	13,00%	Эффект по затратам отражается на статье затрат на материалы и оборудование (-20%), при этом поставляется в срок 60-70% материалов (0,8*0,4*0,8=~7%); сокращение сроков выражается в экономии затрат на услуги техники и механизаторов (0,3*0,2=6%)**	Единые понятные процессы
7	Дефицит кадров, необходимость совмещения нескольких должностей	1,97	Расчет трудозатрат ОУП и ПТО на основании их функционала, оптимизация численности подразделений	Сокращение затрат при наличии профицита человеческих ресурсов, повышение качества результатов работы	-	-		Оптимизация трудозатрат
8	Отсутствие поддержки проектных инициатив руководством компании	1,91	Разработка процедуры рассмотрения инициатив	Повышение мотивированности сотрудников, качества их работы	-	-		Отказ от "тушения пожаров"
9	Затрудненный анализ выручки и движения денежных средств	1,82	Регламентация предоставления финансовой информации по проекту	Сокращение затрат времени на выяснение требований и поиск необходимой информации, предоставление информации в фиксированных форматах	3,25		4 запроса в месяц, 30 минут на запрос	Повышение финансовой прозрачности
110	Необходимость предоставления большого объема отчетности в нестандартных формах	1,79	Введение системы отчетности с едиными формами отчетов по проекту	Сокращение трудозатрат ПТО и РП	39	-	Затраты на непроизводственный персонал относят на статью общих затрат по сотрудникам центрального офиса и не аллоцируют на проекты При введении еженедельного мониторинга на подготовку отчета можно отвести 4 ч/часа в неделю (16 ч/часов в месяц), тогда как при регулярном (в среднем раз в 2 дня) обращении руководства с запросом информации на подготовку отчетов уходило около 40 ч/часов в месяц	Оптимизация трудозатрат
11	Неопределенный/непрозрачный процесс управления претензиями	1,76	Включение раздела "Управление претензиями" в плановые и отчетные документы	Снижение затрат на штрафы***	22	7,69%	При возникновении проблем по решению технического надзора работы могут быть приостановлены на срок до нескольких месяцев, а суммы штрафов составлять до нескольких месячных бюджетов	Развитие специальных областей знаний
12	Необходимость обосновать связь проекта со стратегией компании для принятия решения о его реализации	1,74	Введение методики соотнесения целей проектов и элементов стратегии (использование деревьев целей)	Выбор "правильных" проектов, экономия на инвестициях в "ненужные" проекты	-	100%	Возможно экономить до полной стоимости проекта при отказе от его реализации до начала работ по проекту	Связь проектов со стратегией
13	Географическая удаленность строительных объектов от центрального офиса, низкое качество телефонной и интернет-связи на объектах	1,59	Коммуникации РП на ежемесячных ПК	Решение и предотвращение ресурсных конфликтов, снижение времени простоев техники	13	1,00%	Улучшить качество связи не представляется возможным из-за удаленности и тяжелых условий работы в регионах; если в среднем каждый месяц на ПК собираются 5-6 РП, и хотя бы у одного решается проблема отсутствия ресурсов, которая привела бы к задержке сроков в среднем на неделю (заказ и доставка наймовой техники), экономия времени в среднем на проект составит 5дней/5 проектов=1 день, что сэкономит 0,2*1/22=~1% месячного бюджета проекта	Ресурсное планирование
14	Непрозрачность распределения финансирования между проектами в компании	1,5	Введение системы ранжирования проектов на уровне портфеля	Прекращение следования стратегии "тушения пожаров", инвестиции в более эффективные проекты	-	-		Повышение финансовой прозрачности
15	Неопределенный/непрозрачный процесс разработки плана управления безопасностью	1,26	Включение раздела "Управление безопасностью" в плановые и отчетные документы	Снижение затрат на штрафы***	22	7,69%	При возникновении проблем по решению технического надзора работы могут быть приостановлены на срок до нескольких месяцев, а суммы штрафов составлять до нескольких месячных бюджетов	Развитие специальных областей знаний
16	Отсутствие необходимой дорожно-строительной техники на объектах	1,15	Введение управления ресурсами на уровне портфеля проектов, расчет загрузки ресурсов, выравнивание ресурсов	Снижение времени простоев, снижение затрат на срочный найм техники	8	6,00%	Сокращение сроков выражается в экономии затрат на услуги техники и механизаторов (0,3*0,2=6%)**	Ресурсное планирование
17	Длительные перемещения техники с одного строительного объекта на другой	1,09	Коммуникации РП на ежемесячных ПК, введение управления ресурсами на уровне портфеля проектов, расчет загрузки ресурсов, выравнивание ресурсов	Снижение времени простоев, снижение затрат на срочный найм техники засчет заблаговременного перемещения нужной техники	8	6%	Сокращение сроков выражается в экономии затрат на услуги техники и механизаторов (0,3*0,2=6%)**	Ресурсное планирование
18	Наличие такого количества неисправной дорожно-строительной техники, что это влияет на сроки, качество и бюджет проекта	1	Разработка графика ремонта и выделения финансирования на его проведение	Снижение времени простоев, снижение затрат на срочный найм техники, снижение затрат на срочный ремонт техники	8	6%	Сокращение сроков выражается в экономии затрат на услуги техники и механизаторов (0,3*0,2=6%)**	Ресурсное планирование
19	Превышение нормативов показателей влияния проекта на окружающую среду	0,82	Включение раздела "Управление влиянием на окружающую среду" в плановые и отчетные документы	Снижение затрат на штрафы***	22	7,69%	При возникновении проблем по решению технического надзора работы могут быть приостановлены на срок до нескольких месяцев, а суммы штрафов составлять до нескольких месячных бюджетов	Развитие специальных областей знаний
				Общая экономия, дней, тыс.руб	182,25	502 253,23
				Общая экономия, % от среднего	45%	49%

* - средневзвешенная оценка важности проблемы по шкале от 0 до 5 (0 - не сталкивался, 5 - очень важно) на основании опроса 34 экспертов строительной отрасли.

** - используется допущение о следующем распределении затрат по проекту: 80% - затраты на материалы, 20% - затраты на услуги техники и механизаторов. Допущение основано на обобщенной модели затрат целевой компании.

*** - используется допущение об однократной реализации данного риска в течение проекта.

**** - средняя длительность проекта составляет 13 месяцев.

3.3 Расчет эффективности программы

При расчете эффективности учитывалась не только сумма сэкономленных средств, но и стоимость реализации предложенного подхода к решению проблем. Таким образом, была получена суммарная возможная экономия при условии реализации всех мероприятий для одного проекта (Таблица 8, строки 1-2.3). Также был учтен масштаб (количество параллельных проектов в компании) и получена общая экономия на компанию в месяц (процентное соотношение рассчитано относительно среднего месячного бюджета проекта).

Таблица 8. Расчет эффективности программы мероприятий

№	Статья экономии/затрат	Экономия, % от бюджета проекта	Экономия, тыс. руб
1	Общая экономия с одного проекта	49%	502 253,23
2	Стоимость повышения эффективности	1,3%	13 150,00
2.1	Консалтинг	1,0%	10 000,00
2.2	Обучение	0,0%	150,00
2.3	Командировки	0,3%	3 000,00
3	Общая экономия на компанию	391%	4 004 875,85

3.4 Соответствие предложенного подхода модели Г. Керцнера

Предложенные подходы к решению были соотнесены с критериями повышения зрелости управления проектами по Г. Керцнеру.

В таблице 9 показано, что при решении проблем используются почти все критерии начальных уровней, и почти не используются критерии перехода на четвертый и пятый уровни.

Критерий «Поощрять обучение (или прием на работу) сертифицированных профессионалов в области управления проектами» не может использоваться в целевой компании, так как в строительстве большее внимание уделяется опыту работы в отрасли и знанию особенностей строительства, чем знанию методологий управления проектами.

Таблица 9. Соотнесение предлагаемого подхода и критериев продвижения по Г.Керцнеру

№	Критерии продвижения по Керцнеру (на какой уровень хотим переместиться - что нужно делать)	Желаемый уровень	Используется в решении проблемы №	Комментарии
1	2 - Организовать обучение персонала управлению проектами	2	4, 5
2	2 - Поощрять обучение (или прием на работу) сертифицированных профессионалов в области управления проектами	2	-	Не соответствует корпоративной культуре целевой компании
3	2 - Поощрять использование сотрудниками общей терминологии управления проектами	2	13, 17, 10, 5, 4
4	2 - Осознать и идентифицировать наличие и доступность в компании средств управления проектами	2	1-19
5	2 - Продвинуться к пониманию принципов управления проектами, заявленных в своде знаний PMBoK	2	4, 5, 10, 13, 16, 17
6	3 - Создать культуру, которая поддерживает как организационную, так и количественную (измеримую) стороны управления проектами	3	5, 13, 17
7	3 - Осознать движущие силы, вынуждающие ввести управление проектами, и выгоды, которые оно сулит, - как краткосрочные, так и долгосрочные	3	4
8	3 - Разработать повторяемые процессы и методологию управления проектами, для того чтобы компания могла получать желаемые выгоды регулярно, а не от случая к случаю	3	1-4, 6, 8-17, 19
9	3 - Разработать систематический учебный план для всех работников компании с целью оказания поддержки управления проектами и улучшения результатов управления	3	-	После апробации проектного управления распространить план обучения на всех сотрудников
10	4 - Интегрировать все процессы управления проектами и смежные с ними в единую методологию, успешность применения которой была продемонстрирована на практике	4	4
11	4 - Поощрять создание в масштабах всех корпорации такой культуры, которая допускает неформальный подход к управлению проектами и отчетность перед несколькими руководителями	4	-	нецелесообразно
12	4 - Развивать поддержку разделения ответственности	4	2, 4, 7, 8
13	5 - Создать в организации подразделение, основной (и, возможно, исключительной) задачей которого является бенчмаркинг	5	-	нецелесообразно
14	5 - Разработать процесс проведения бенчмаркинга применительно к управлению проектами	5	-	нецелесообразно
15	5 - Принять решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу	5	-	нецелесообразно
16	5 - Осознать выгоды от использования бенчмаркинга	5	-	нецелесообразно

3.5 Дорожная карта программы повышения эффективности

Для разработки дорожной карты внедрения проектного управления все выявленные проблемы были разделены на 3 группы по срочности решения (от более срочных к менее срочным) и сложности подходов к решению (от простых к сложным): с 1 по 6 - красная группа, с 7 по 11 - желтая группа, с 12 по 19 - зеленая группа. В результате предлагается вести внедрение проектного управления тремя этапами: на первом определяются базовые принципы системы управления проектами, основные процессы и распределяется ответственность, проводится первое обучение. На втором этапе внимание уделяется управлению финансами и человеческими ресурсами, на третьем - выстраиваются более сложные ресурсные связи на уровне всего портфеля проектов и определяется связь реализуемых проектов со стратегией компании. Полученная дорожная карта представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Дорожная карта повышения эффективности процессов управления проектами строительной компании

3.6 Рекомендации по развитию системы управления проектами целевой компании

Целевая компания управляет одновременно многими проектами строительства автомобильных дорог в РФ используя собственные ресурсы, при этом ресурсы проектов и критичные для всей группы компаний ресурсы (технические, человеческие и финансовые) использовались неэффективно (простои ресурсов, постоянная нехватка критичных ресурсов, ресурсы между проектами передавались несвоевременно и не прогнозируемо). Проблемы была как в неэффективном использовании внутренних ресурсов проекта (состав бригад и их сменность были не сбалансированы, были простои), так и внешних ресурсов (критичные ресурсы были заняты другим проектом несмотря на договоренности).

Для разработки корпоративной системы проектного управления строительством автомобильных работ были привлечены внешние консультанты.

Корпоративная система проектного управления включала следующие компоненты:

1. Модель системы управления проектами организации, которая задавала связь между стратегическим управлением, портфельным управлением, проектным и процессным управлением (как принятые стратегические решения оперативно влияют на управление проектами и задействованные ресурсы)

2. Жизненный цикл управления проектами, который определял какие ресурсы на каком этапе используются, в какие сроки какие задачи реализуются и как проекты пересекаются с процессами организации (текущей деятельностью)

3. Организационную структуру управления портфелем проектов и проектами организации (оптимизированную с учетом количества и параметров проектов и ресурсов проектов)

4. Матрицу взаимодействия на проектах и в организации в целом (кто за какие вопросы отвечает, с кем согласует и кого информирует)

5. Модель поточного управления работами (как выстроить поток работ разных бригад и технических ресурсов, исключив простои и переделки и знать скорость потока работ)

6. Методологию проектного управления (как управлять проектами и оптимизировать ресурсы проектов при достижении результатов)

7. Методологию портфельного управления (какие проекты выбирать для реализации стратегии и как перераспределять ресурсы между проектами)

8. Модель и систему управления изменениями (как стратегическое изменение и изменение в проекте влияет на другие проекты и как идет перераспределение ресурсов)

Внедрение проектного управления в целевой компании осуществлялось в соответствии с первым и вторым этапом по разработанной дорожной карте. Основными целями внедрения проектного управления были выделены следующие:

соблюдение и сокращение сроков реализации проектов;

повышение эффективности использования ресурсов;

снижение затрат при реализации проектов;

повышение эффективности взаимодействия с командами проектов;

повышение эффективности управления портфелем проектов;

повышение прозрачности, обоснованности и своевременности принимаемых решений в Головной компании и на проектах.

Объем работ, включенный в проект, представлен на рисунке 5. Сначала был произведен анализ текущей ситуации в компании, собрана имеющаяся информация по проектам, как плановая, так и отчетная. В качестве связующего звена между консультантами и сотрудниками компании был создан офис управления проектами. Затем было разработано Положение о проектной деятельности, в котором закреплялись основные принципы управления проектами в компании: простота - решения упрощены и типизированы до уровня, позволяющего использовать их без потери эффективности с минимальными трудозатратами; гибкость - применимость решений к проектам разного масштаба в разных регионах; оперативность принятия решений - возможность быстро получать информацию по проектам...