Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Управление строительной компанией

Управление строительной компанией

Исследование уровня зрелости и проблем строительной отрасли. Подходы к оценке зрелости управления. Определение проблем и ограничения системы целевой компании. Разработка подхода к повышению эффективности проектного управления в строительных компаниях.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 06.11.2015
Размер файла 1,3 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

В ходе внедрения проектного управления были разработаны процессы планирования и мониторинга проектов с учетом особенностей целевой компании, одобрены руководством, утверждены и введены в действие в виде регламентов планирования и мониторинга проектов. В качестве приложения к регламенту мониторинга проектов разработаны единые для компании шаблоны отчетных документов, представленные в Приложениях 18-29. Эти документы позволяют регулярно получать полную информацию о произведенных работах, физических объемах, использованных материалах, загрузке и потребности в технике и персонале, актуальных проблемах и рисках и предлагаемых мерах по управлению ими, перемещению автотранспорта на объекте, выявленных нарушениях. Совершенно новыми для компании документами являются Визуальный отчет (отображение выполнения работ по слоям) и Отчет о статусе проекта (представление сводной информации за неделю по проекту для Проектного комитета и высшего руководства). Также введены в действие Положения о Проектном комитете и Офисе управления проектами компании, произведен расчет численности последнего на основании трудозатрат. Помимо Руководителя, в проектный офис включены Кураторы проектов, которые играют роль координатора между Руководителем проекта и Исполнительным директором, а также менеджер по портфелю, в обязанности которого входит подготовка сводной отчетности по всем проектам и эскалация финансовых вопросов на уровень руководства. Проведено 2 заседания Проектного комитета с участием Генерального директора, Исполнительного директора, Руководителя офиса управления проектами и Руководителей проектов. В процессе подготовки к заседаниям был отработан процесс формирования отчетности по проекту. Введение Проектного комитета позволило упростить коммуникации между руководителями проектов на удаленных объектах и оперативно решать ресурсные проблемы (например, при нехватке техники на одном проекте и избытке ее на другом). Повторный аудит системы управления проектами рекомендуется провести через полгода или год после введения системы для выявления эффекта и возможных проблем.

Заключение

В ходе настоящего исследования были выявлены актуальные проблемы строительных проектов, проанализирована их связь с уровнем зрелости управления проектами. Уровни зрелости были сформированы на основе ступенчатой модели с учетом проектной ориентированности отрасли и соответственно более высокими требованиями к управлению проектами.

На основании количественного анализа данных анкетирования было выявлено, что чем более важны в компании вопросы оптимизации процессов и соответствия проектов стратегии, тем выше уровень зрелости управления проектами в компании. Наличие проблем в процессах как таковых оказывает довольно слабое влияние на уровень зрелости, а проблемы с регламентацией процессов влияют наиболее сильно, причем отрицательно.

Качественно была проанализирована важность групп проблем для различных уровней зрелости управления проектами. Проблемы формирования, оптимизации процессов и соответствия стратегии одинаково важны для всех уровней зрелости, при этом формирование процессов и соответствие стратегии важны более, чем оптимизация процессов. Группа проблем, связанных с регламентацией процессов, для третьего уровня зрелости имеет среднюю важность, тогда как на первом и втором уровне проблемы - очень высокую.

По результатам исследования гипотеза о том, что проблемы, связанные с регламентацией процессов управления проектами более важны компаниям строительной отрасли на начальном уровне зрелости управления проектами, чем компаниям с более высоким уровнем зрелости не отвергается.

Для решения наиболее важных проблем строительных проектов был разработан комплексный подход, включающий оценку уровня зрелости компании, определение мероприятий для решения проблем. На основании теоретических подходов и практического опыта были предложены пути решения указанных экспертами проблем.

Мероприятия объединены в программу повышения эффективности управления проектами, рассчитан эффект от реализации программы по срокам и стоимости проектов. Для визуализации программы разработана дорожная карта повышения эффективности. Первоочередные мероприятия, предложенные в дорожной карте, были реализованы в целевой компании строительной отрасли с помощью разработки системы управления проектами, включающей верхнеуровневые принципы управления проектами, методики планирования и мониторинга проектов, шаблоны отчетных и плановых документов.

Таким образом, разработанный подход, представляющий собой основной результат данной работы, включает в себя:

Методику определения ключевых проблем и экспресс-оценки уровня зрелости управления проектами для строительных компаний;

Методику построения дорожной карты программы первоочередных мероприятий по повышению эффективности управления проектами;

Методику оценки эффекта от мероприятий в составе программы;

Вариант построения системы управления проектами в компании с учетом выявленных проблем и уровня зрелости.

Список использованной литературы

1. Воропаев В.И., Миронова Л.В. (2009) Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Управление проектами и программами 04(20), с. 292-295;

2. Гесслер М. (2006) Опыт создания и развития проектно-ориентированной организации, Управление проектами и программами №01(05), с.64-75;

3. Голдратт Э. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. М.: Попурри, 2009. 496 стр.;

4. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер.с англ. - М: Компания Айти; М: ДМК Пресс, 2003. 320 с. ил.

5. Кук Х. (2006) Использование OPM3 в офисе управления проектами (PMO). Управление проектами и программами №02(06), с. 154-165;

6. Малинина М.В. (2011) Современные модели зрелости организационного управления проектами. Управление проектами и программами, №03(27), с.230-240;

7. Полковников А.В. (2006) OPM3 - значительный шаг в направлении развития моделей зрелости управления проектами. Управление проектами и программами №02(06), с. 166-171;

8. Пхен Л.С., Ли Б.С.К. (2004) Восток и запад: развитие навыков лидерства для управления проектами в строительстве. Менеджмент (дайджест) №2/02, с.42-54;

9. Ципес Г.Л. (2009) Типовые решения в управлении проектами: принципы использования и проблемы внедрения, Управление проектами и программами № 04(20), с.296-301;

10. Черных Е.А. (2010) Применение принципа потока в бережливом строительстве, Менеджмент качества №02(10), с.102-121;

11. Abbasi B. et al. (2006) Bi-objective RCPS with robustness and makespan criteria, Applied Mathematics and Computation 180 (2006), pp. 146-152;

12. Al-Fawzan M., Haouari M. (2005) Bi-objective model for robust RCPS, Int.J. Production Economics 97, pp. 175-187.

13. Andersen E., Jessen S. (2003) Project maturity in organizations. International Journal of Project Management no.21, pp. 457-461;

14. Backlund F., Chroneer D., Sundqvist E. (2014) Project Management Maturity Models - A Critical Review. A case study within Swedish engineering and construction organizations. Procedia - Socia; and Behavioral Sciences, no.119, pp.837-846;

15. Chen P., Partington D. (2006) Three conceptual levels of construction project management work. International Journal of Project Management no.24, pp.412-421;

16. Chin Y., Zwikael O. (2014) Project benefit management: A conceptual framework of target benefit formulation. International Journal of Project Management (article in press);

17. Construction extension to a Guide to the project management body of knowledge (2000) PMI, Newtown Square, Pennsylvania, USA, 165p.;

18. Cooke-Davies T. (2002) The “real” success factors on projects. International Journal of Project Management no.20, pp. 185-190;

19. Cooke-Davies T., Arzymanov A. (2003) The maturity of project management in different industries: An investigation into variations between project management models. International Journal of Project Management no.21, pp. 457-461;

20. Cowan-Sanadath K. (2010) Business transformation: Leadership, integration and innovation - A case study. International Journal of Project Management no.28, pp. 395-404;

21. Dilmaghani, F. (2008) Critical Chain Project Management (CCPM) at Bosch Security Systems (CCTV) Eindhoven. Master of Science Thesis. University of Twente;

22. Eve A. (2007) Development of project management systems. Emerald Group Publishing Limited, Industrial and Commercial Training, Vol. 39(2).

23. Ghezail F. et al. (2010) Analysis of robustness in proactive scheduling: a graphical approach, Computers and Industrial Engineering 58(2010), pp. 193-198;

24. Goldratt, E.M. (1997) Critical Chain. Great Barrington (MA): The North River Press.

25. Healy P.M. (1998) Project management: getting the job done on time and in budget. Amsterdam: Elsevier Ltd.

26. Hendrickson C. (1999) Project Management for Construction. Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA l52l3, 415p.;

27. Herroelen W., Leus R. (2003) Project Scheduling under uncertainty: survey and research potentials, European Journal of Operation Research (invited);

28. Herroelen W., Leus R. (2004) Robust and reactive project scheduling: a review and classification of procedures. International Journal of Production Research, Vol.42, no.8, pp.1599-1620;

29. Hinks J. et al. (1997) IT and the design and construction process : a conceptual model of co-maturation. The International Journal of Construction IT, Issue 1, Vol.5, pp.1-25;

30. Leach, L.P. (2000) Critical Chain Project Management. London: Artech House Professional Development Library;

31. Mir F.A., Pinnington A.H. (2014) Exploring the value of project management: Linking Project Management Performance and Project Success. International Journal of Project Management no. 32, pp. 202-217;

32. Munns A.K., Bjermi B.F. (1996) The role of project management in achieving project success. International Journal of Project Management Vol 14, no. 2, pp. 81-87;

33. Parchami Jalal M., Matin Koosha S. (2015) Identifying organizational variables affecting project management office characteristics and analyzing their correlations in the Iranian project-oriented organizations of the construction industry. International Journal of Project Management no. 33, pp. 458-466 ;

34. PMBOK (The Project Management Body of Knowledge) Guide 4th Edition. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008;

35. Polkovnikov A., Ilina O. (2014) The reality of project management practice in Russia: Study results. Procedia - Social and Behavioral Sciences, no. 119, pp. 805-810;

36. Rabbani M. et al. (2005) A new heuristic for resource-constrained project scheduling in stochastic networks using critical chain concept, European Journal of Operational Research 176 (2007), pp. 794-808.

37. Salawu R., Abdullah F. (2015) Assesing Risk Management Maturity of Construction Organizations on Infrastructural Project Delivery in Nigeria. Procedia Social and Behavioral Sciences, no.175, pp.643-650;

38. Serrador P., Turner R. (2014) The relationship between project success and project efficiency. Procedia - Social and Behavioral Sciences no.119, pp. 75-84;

39. Shenu Z., Akintoye A. (2010) Major challenges to the successful implementation and practice of programme management in the construction environment: A critical analysis. International Journal of Project Management, Vol. 28, pp. 26-39;

40. Steyn, H. (2000) An Investigation into the Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling. International Journal of Project Management, Vol. 19, pp. 363-369;

41. Steyn, H. (2002) Project Management Applications of the Theory of Constraints beyond Critical Chain Scheduling. International Journal of Project Management, Vol. 20, pp. 75-80;

42. Van de Vonder S. et al. Project scheduling: a research Handbook. Chapter 2. Proactive-reactive project scheduling trade-offs and procedures. Kluwic Academic Publishers, pp.25-50;

43. Van de Vonder S. et al. Project scheduling: a research Handbook. Chapter 10. Robust and reactive scheduling. Kluwic Academic Publishers, pp.593-640;

44. de Wit, A. (1988) Measurement of project success. Project Management, Vol 6 No 3, pp.164-170;

45. Yakura E. (2002) Charting time: timelines as temporal boundary objects. The Academy of Management Journal, Vol. 45, no.5, pp.956-970;

46. Yeo K.T., Ning J.H. (2002) Integrating supply chain and critical chain concepts in engineer-procure-construct (EPC) projects. International Journal of Project Management no. 20, pp. 253-262;

Приложения

Приложение 1

Расшифровка интервью сотрудников холдинговой компании строительной отрасли

Сотрудник А

I. Текущее состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Проблемы, с которыми респондент сталкивается при непосредственном выполнении служебных обязанностей;

Как куратор одного из объектов могу сказать, с недавнего времени стали проблемой оплаты услуг и товаров контрагентам в части отсутствия планирования не то что на неделю, но даже на следующий день, хотя процедура оплаты предполагает оформление пакета документов и передачу его на согласование и подпись руководству. Часты ситуации, когда оплату необходимо произвести сегодня, а документы еще не поданы. Как следствие, задерживается оплата и вместе с ней работы по проекту, возможен отказ контрагента от дальнейшего сотрудничества, изъятие техники, непредоставление материалов. Если бы был план от руководителя проекта или начальника участка или производителя работ хотя бы на две недели вперед по контрагентам, договорам и оплатам, а также необходимому пакету документов, проблем бы не было, была бы обеспечена стабильная работа. Сейчас в ручном режиме поднимаются проблемы, которые еще невозможно решить, поскольку запаздывает оформление документации. Особенно это важно в осенний период, когда некоторые стройки закрываются в связи с погодными условиями, и пока погода позволяет, мы стараемся завершить как можно больший объем работ. Ежедневные корректировки большого количества документов очень усложняет процесс, когда нет предварительного плана этих корректировок. На моем объекте других проблем нет, потому что он небольшой и находится на стадии завершения.

b. Проблемы компании в целом, которые респондент считает важными;

У людей нет понимания важности и необходимости предоставления информации в Проектный офис по нестандартным формам. У них есть свои удобные формы, в которых они работают, и сотрудникам проектного офиса приходится переносить данные из этих форм в требуемые. Люди привыкли работать в своих формах и в силу своей компетентности считают ее достаточной. Проблема решается командировками на объекты, объяснениями, зачем нужны формы, установлением хороших отношений с руководителями проектов.

II. Будущее (желаемое) состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Видение своей роли при идеальном состоянии компании;

Хочу развиваться и расти. Не была еще на объекте, до производственной части не добралась. Сейчас занимаюсь финансовой частью и слежу за порядком платежей. Также выполняю функции помощника Руководителя Проектного офиса (командировочные и др.). Когда документы будут предоставляться вовремя и в нужных формах, будет уходить намного меньше времени на подготовку сводной отчетности. Тогда смогу заниматься более широко одним или даже двумя объектами. Функция менеджера портфеля не может быть упразднена, должно быть связующее звено и один источник информации для руководства.

b. Характеристики компании при идеальном состоянии;

Сдаваемые объекты в срок - это значит, что нет задержек в оплатах, нет неогранизованности. Проблем с технологией и качеством никогда нет. Каждый человек должен понимать, что принятие любого решения и выполнение работы предполагает определенную процедуру, на которую нужно закладывать время. Нужно вовремя подавать документы, тогда все будет сделано в срок. Тогда будем гораздо лучше укладываться в сроки по контрактам.

III. Способы достижения желаемого состояния (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Какие действия могут предпринять сотрудники компании без вмешательства руководства для решения названных проблем?

Продолжать налаживать коммуникации. Сначала бросали трубку на объектах, не знал, думали, что человек уйдет на следующей неделе. Сейчас уже ситуация намного лучше. От этого наполовину зависит успех Проектного офиса. Второе - это люди на стройке. Если имеется достаточно персонала, которые равномерно загружены и успевают все сделать, то проблем тоже будет меньше. Сейчас из-за недостатка персонала на объектах многие документы оформляются за них кураторами. Также должно пройти время, чтобы люди переключились с ручного режима на систематические регламентированные отчеты.

b. Какие действия необходимы от руководства компании для решения названных проблем?

Если говорить о Руководителе Проектного Офиса, он может помочь в безвыходных критических ситуациях, когда люди на объекте отказываются идти на контакт, можно использовать его как рычаг давления. Они используют и авторитет, и свой огромный опыт, который помогает разговаривать с руководителями проектов на их языке, искать компромисс, понять проблему проекта. Более высокие звенья здесь не задействуются, но все равно это опять ручное управление на единичных задачах. Второе - это официальные документы. Все разработанные регламенты по проектному управлению до сих пор не согласованы и не разосланы руководителям проектов. Конечно, руководство не будет ездить по всем объектам и объяснять, как заполнять каждую табличку. Стоит использовать «сарафанное радио», когда случай на одном объекте в процессе коммуникации обсуждается на других, и люди понимают, какие действия может предпринять руководство вследствие появления сопротивления. Но первоочередным образом это задача сотрудников Проектного офиса, обращение к руководителям даже сейчас минимально.

c. Необходимо ли привлечение внешних специалистов (консультантов), и если да, в каких целях? На данном этапе работы консультантов какие Вы видите препятствия для успешного внедрения КСУП?

Сами бы мы скорее не смогли внедрить проектное управление. Несмотря на понимание того, что происходит в компании, у нас не хватает опыта для разработки документов, которые будут стандартами и образцами для всех подразделений компании. Для этого нужно было бы отложить основную работу, что невозможно. Также очень важен взгляд со стороны людей, напрямую не участвующих в производственном процессе. Они могут судить объективно, не завышая приоритетов своего подразделения. Было бы хорошо, если консультанты могли ездить на объекты, общаться с людьми, обучать и объяснять важность заполнения предложенного пакета документов. Это более авторитетно, чем когда ездят кураторы. Но в целом сейчас справляться стало легче в том числе из-за сезонного фактора: из-за погодных условий стали меньше объемы работ. Этот вопрос будет более актуален весной, когда раскроются стройки и повысятся объемы работ. Тогда будет и более очевиден эффект от работы проектного управления.

IV. Заключительный модуль (не более 5 мин)

Фиксируются персональные данные респондента:

a. Образование;

Средне-специальное экономическое, высшее - экономика в автомобильном хозяйстве

b. Стаж работы в компании;

5 месяцев

c. Занимаемая должность.

Менеджер-аналитик

Сотрудник Б

I. Текущее состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Проблемы, с которыми респондент сталкивается при непосредственном выполнении служебных обязанностей;

Есть очень большие проблемы с финансированием. На них завязано много других вопросов, например с оплатой материалов. Планы есть, они периодически обновляются, но время от времени компания не выделяет средства на финансирование объекта. Это проблема скорее масштаба компании, у нас холдинг очень крупный, и иногда приходится жертвовать менее приоритетными объектами для финансирования более важных. Также вызывает напряжение в отношениях с руководителями проектов ситуация, когда в центральном офисе каждую неделю корректируется предоставленный ими план в меньшую сторону, это связывает руки.

b. Проблемы компании в целом, которые респондент считает важными;

Есть проблемы скорее рабочего процесса - поломки техники, нехватка материалов. Нельзя сказать, что они важные. Иногда бывают проблемы с контрагентами, например, не успевают заключить договор с поставщиками услуг по инженерным сетям, не была произведена оплата и проект был задержан на несколько месяцев.

II. Будущее (желаемое) состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Видение своей роли при идеальном состоянии компании;

Я больше привык к работе непосредственно с производственными объектами, но также мог бы заниматься экономическими расчетами для проектов.

b. Характеристики компании при идеальном состоянии;

Не хватает людей, которые бы проводили предварительный анализ финансовых потоков проекта. Сейчас это делается в спешке, финансовые планы просчитываются специалистами в смежных областях, поэтому возникают довольно значительные ошибки. Создание такой плановой группы предполагается руководством, но пока изменений нет.

III. Способы достижения желаемого состояния (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Какие действия могут предпринять сотрудники компании без вмешательства руководства для решения названных проблем?

Если есть проблемы с исполнительной документацией, мы можем помочь с коммуникациями с заказчиком, с нормативными организациями. Пытаемся донести до руководства текущие проблемы, объясняем, к чему приведет то или иное решение.

b. Какие действия необходимы от руководства компании для решения названных проблем?

В данный момент руководитель проектного офиса выполняет роль руководителя проекта на одном из проектов, оперативно решает проблемы и при необходимости эскалирует сразу на уровень исполнительного директора. Это не противоречит его должности, потому что искали именно многофункционального специалиста. Решая проблемы на удаленном объекте, он находит время и для наших вопросов.

c. Необходимо ли привлечение внешних специалистов (консультантов), и если да, в каких целях? На данном этапе работы консультантов какие Вы видите препятствия для успешного внедрения КСУП?

Руководство и проектный офис слишком загружены текущей деятельностью, они бы не смогли выполнить тот объем работы, который выполнили привлеченные люди. Со стороны консультантов нужна помощь в повышении статуса куратора, потому что при загруженности на объекте отказываются предоставлять отчеты. Конечно, отчетность довольно объемная и требуется обучение по ее заполнению. Также возникают вопросы о смысле заполнения отчетности при отсутствии планов, например, по материалам.

IV. Заключительный модуль (не более 5 мин)

Фиксируются персональные данные респондента:

a. Образование;

Инженер-строитель

b. Стаж работы в компании;

1,5 года

c. Занимаемая должность.

Менеджер по планированию

Сотрудник В

I. Текущее состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Проблемы, с которыми респондент сталкивается при непосредственном выполнении служебных обязанностей;

Основная проблема: персонал, который занимался проектным управлением со стороны заказчика на тот момент либо отсутствовал, либо находился в состоянии найма или увольнения. Был переходный период в Офисе управления проектами, фактически отсутствовало основное заинтересованное лицо. Второе - недоступность руководства. Общение возможно было в ограниченных временных рамках, встречи часто переносились и отменялись. С точки зрения операционной деятельности, на тот момент в компании отсутствовало проектное управление, руководство непосредственно управляло каждый проектом, держало в голове массу деталей, управляя таким образом на самом низком уровне. На проекте были проблемы с финансами и материальными активами, но это было следствием ручного управления. Перераспределение ресурсов между проектами было непрозрачно для руководителей проектов, они не могли принимать решения на местах и обещать что-то подрядчикам даже на самый краткосрочный горизонт

b. Проблемы компании в целом, которые респондент считает важными;

Классическое ручное управление - видимо, болезнь этой отрасли. Отсутствие оценки рисков со стороны руководства и руководителей проектов. Не было прогнозов при работе в сильно меняющейся среде, не составлялись сценарии, решения принимались после реализации риска.

II. Будущее (желаемое) состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Видение своей роли при идеальном состоянии компании;

При наличии прозрачной системы и ясно выделенных проблем консультантам было бы намного легче работать. В текущем состоянии работа проводилась «с чистого листа» при полном отсутствии четких требований, «вслепую».

b. Характеристики компании при идеальном состоянии;

Заменить ручное управление на процессное, убрать вмешательство руководства через несколько уровней, прояснить обязанности, выделить основные процессы с акцентом на процессы проектного управления.

III. Способы достижения желаемого состояния (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Какие действия могут предпринять сотрудники компании без вмешательства руководства для решения названных проблем?

Из-за присутствия ручного управления сейчас никакие действия невозможны. Если будет хотя бы минимальная поддержка инициатив «снизу» и ясная общая картина, сотрудники могли бы очень помочь в решении срочных вопросов

b. Какие действия необходимы от руководства компании для решения названных проблем?

Поддержка инициатив, делегирование полномочий хотя бы подготовленным коллегиальным органам, в лучшем случае - руководителям проектов. Нужно, чтобы топ-менеджеры могли слышать возражения всех функциональных подразделений, представлять обоснование принятых решений в присутствии линейных менеджеров.

c. Необходимо ли привлечение внешних специалистов (консультантов), и если да, в каких целях? На данном этапе работы консультантов какие Вы видите препятствия для успешного внедрения КСУП?

На текущем этапе в идеале консультанты не должны вмешиваться в процесс, исключение составляет ситуация наличия четкой задачи от руководства. Причина здесь в том, что мы не видим общей ситуации, не понимаем всех проблем. Поэтому важно достичь взаимопонимания с сотрудниками клиента, тогда все предложения со ссылкой на существующие методики, методологии, опыт, будут использованы. Необходимо часто встречаться с сотрудниками на этапе разработки. Этап внедрения - это работа внутри компании, консультант здесь выступает сторонним наблюдателем, при необходимости - рабочей силой.

В ситуации, когда руководство занято непосредственным управлением, а все сотрудники заняты исполнением поручений, найм консультанта - верное решение, но заказчик должен понимать, что на консультанта тоже требуется время, управление требованиями и ожиданиями, это только помощники для подсказки по проблемам и построения стройной системы, дополнительный ресурс. Изменения в компании назрели, но они непрофильные, и масштаб компании не позволяет иметь свободные руки, которые участвовали бы в разработке методологии, так что консультанты также выполняют функцию аутсорсинга.

IV. Заключительный модуль (не более 5 мин)

Фиксируются персональные данные респондента:

a. Образование;

Управленческо-экономическое, банковское дело и электронная коммерция

b. Стаж работы в компании;

Внешний консультант

c. Занимаемая должность.

Руководитель проектов

Сотрудник Г

I. Текущее состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Проблемы, с которыми респондент сталкивается при непосредственном выполнении служебных обязанностей;

Главная проблема - регламенты до сих пор не утверждены, нет четких правил, обязанностей. Не созданы дополнительные подразделения, которые предполагалось создать. Нельзя составить четкий план на день. Конечно, работа проектного офиса предполагает предоставление оперативной информации, но лучше, когда эту работу можно планировать. Еще одна работа - не все люди на объектах понимают, зачем нужна эта система. Такой проблемы нет с людьми, которые прошли обучение, они находят людей для составления отчетности и все идет отлично. Другие люди не обратили особого внимания на приказ, который был разослан, им не объяснили, что это важно, и ничего не исполняется. Нельзя сказать, что есть проблемы в отдельных областях проектов, потому что в строительстве все технологически завязано.

b. Проблемы компании в целом, которые респондент считает важными;

Вопрос коммуникаций - нужно разъяснить хотя бы всем руководителям проектов, что нужно отчитываться по единой системе. Очень хорошо это сработало на Проектном комитете, когда объяснение шло напрямую от руководства. Но также когда я ездил в командировку для проведения обучения, не было радикального сопротивления. Люди понимают, что при отдаленности объектов тяжело учесть мнение каждого при разработке системы. При этом может возникнуть другая проблема, когда люди совмещают несколько должностей, особенно при закрытии объекта, у людей не хватает времени на выполнение всех обязанностей, поэтому приходится оформлять всю отчетность в офисе.

II. Будущее (желаемое) состояние компании (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Видение своей роли при идеальном состоянии компании;

Оформление конечного отчета, проверка данных - это соответствует текущим функциям. Первый раз это заняло много времени, пришлось остаться до 11, второй раз - до 8. Сейчас до 6 успеваем все оформить. Нужно только найти людей на все предусмотренные функции.

b. Характеристики компании при идеальном состоянии;

Наличие четко прописанных процессов в регламентах, ролей, обязанностей.

III. Способы достижения желаемого состояния (5-10 мин)

Респонденту предлагаются следующие темы для обсуждения:

a. Какие действия могут предпринять сотрудники компании без вмешательства руководства для решения названных проблем?

У нас недостаточно полномочий и знаний для этого, трудно сказать. Тем более, статус куратора не воспринимается как что-то, чьим инструкциям нужно следовать. При этом нельзя применять жесткие методы, угрожать… Если наладить отношения с людьми, они начинают нормально относиться к звонкам в 8 утра по поводу какой-нибудь сводки.

b. Какие действия необходимы от руководства компании для решения названных проблем?

Нужны четко поставленные цели и задачи, обоснование требований. Этого достаточно, руководителей проекта не нужно контролировать.

c. Необходимо ли привлечение внешних специалистов (консультантов), и если да, в каких целях? На данном этапе работы консультантов какие Вы видите препятствия для успешного внедрения КСУП?

Это вопрос о необходимости командировок на объекты для обучения? Это необходимо уровню не ниже начальника ПТО. Сложно оторвать людей с нескольких объектов от работы.

IV. Заключительный модуль (не более 5 мин)

Фиксируются персональные данные респондента:

a. Образование;

Дорожно-строительное

b. Стаж работы в компании;

4 месяца

c. Занимаемая должность.

Менеджер по планированию

Приложение 2

Результаты анкетирования специалистов строительной отрасли. Распределение групп проблем, вариант 1

респондент

уровень зрелости

оценка проблем группы 1

оценка проблем группы 2

оценка проблем группы 3

оценка проблем группы 4

1

1

2,00

1,5

1,00

2,5

2

2

1,44

2,5

0,17

1

3

2

4,11

3,5

3,17

3

4

1

4,00

2,5

0,83

3

5

2

3,00

4

2,00

1,5

6

1

4,11

4,5

2,50

3

7

2

2,11

3,5

2,83

2,5

8

1

3,56

5

1,00

3,5

9

1

1,11

0,5

2,00

0

10

3

3,78

4,5

3,50

4,5

11

1

3,56

3,5

2,83

5

12

3

2,44

4

1,83

3,5

13

2

1,22

1,5

0,50

0,5

14

3

2,56

1

1,50

1

15

2

3,33

4

2,67

3

16

2

3,33

4

2,67

3

17

2

3,11

4,5

1,00

4

18

1

3,89

4

2,17

4

19

2

4,67

5

2,67

3,5

20

2

0,44

0,5

0,50

0,5

21

1

1,33

2,5

1,17

0,5

22

1

3,00

3

1,17

3,5

23

2

0,56

1

0,17

0,5

24

3

1,33

0

0,00

0

25

1

4,00

5

2,50

5

26

1

1,56

3

2,17

0,5

27

1

2,78

4

2,33

1

28

1

2,44

3,5

1,83

0,5

29

1

1,67

3

2,00

0,5

30

1

1,56

3

1,67

0,5

31

1

1,44

2,5

1,33

1

32

1

2,44

4

1,33

0,5

33

1

2,33

3,5

1,67

0,5

34

1

2,22

3,5

1,67

0,5

Приложение 3

Результаты анкетирования специалистов строительной отрасли. Распределение групп проблем, вариант 2

респондент

уровень зрелости

оценка проблем группы 1

оценка проблем группы 2

оценка проблем группы 3

оценка проблем группы 4

1

1

2,14

1,2

1,2

2,5

2

2

1,57

1,6

0

1

3

2

4,29

3,6

3

3

4

1

4,29

2,4

0,8

3

5

2

3,00

3,4

1,8

1,5

6

1

4,14

4

2,4

3

7

2

2,29

2,4

3

2,5

8

1

3,14

4,6

0,6

3,5

9

1

1,43

0,2

2,4

0

10

3

3,57

4,4

3,4

4,5

11

1

3,43

3,4

3

5

12

3

2,43

3,6

1,2

3,5

13

2

1,29

1,2

0,4

0,5

14

3

2,43

2,4

1

1

15

2

3,43

3,6

2,4

3

16

2

3,43

3,6

2,4

3

17

2

3,14

3,8

0,4

4

18

1

4,00

3,8

1,8

4

19

2

4,71

4,6

2,4

3,5

20

2

0,43

0,6

0,4

0,5

21

1

1,43

2,2

0,6

0,5

22

1

3,29

2,2

1,2

3,5

23

2

0,57

0,6

0,2

0,5

24

3

1,43

0,4

0

0

25

1

3,86

4,4

2,4

5

26

1

0,86

3,2

2,2

0,5

27

1

2,86

2,8

2,6

1

28

1

2,00

3,2

2

0,5

29

1

0,86

3,2

2,2

0,5

30

1

1,14

2,6

1,8

0,5

31

1

1,43

1,6

1,6

1

32

1

2,29

2,8

1,6

0,5

33

1

2,71

2

1,8

0,5

34

1

2,57

2

1,8

0,5

Приложение 4

Результаты анкетирования специалистов строительной отрасли. Распределение групп проблем, вариант 3

респондент

уровень зрелости

оценка проблем группы 1

оценка проблем группы 2

оценка проблем группы 3

оценка проблем группы 4

1

1

2,00

1,67

0,8

2,5

2

2

1,44

1,67

0,2

1

3

2

4,44

2,00

3,4

3

4

1

3,78

2,33

1

3

5

2

3,22

2,67

2

1,5

6

1

4,11

3,00

3

3

7

2

2,44

2,00

3

2,5

8

1

3,56

3,33

1,2

3,5

9

1

1,11

0,67

2,2

0

10

3

3,89

3,33

3,8

4,5

11

1

3,67

2,33

3,2

5

12

3

2,56

2,67

2

3,5

13

2

1,22

1,00

0,6

0,5

14

3

2,33

1,33

1,8

1

15

2

3,11

4,33

2,6

3

16

2

3,11

4,33

2,6

3

17

2

3,33

2,33

1,2

4

18

1

4,00

3,33

2

4

19

2

4,67

3,33

3,2

3,5

20

2

0,33

0,67

0,6

0,5

21

1

1,44

1,33

1,4

0,5

22

1

3,22

2,00

1

3,5

23

2

0,67

0,67

0

0,5

24

3

1,33

0,00

0

0

25

1

4,00

4,33

2,4

5

26

1

1,33

2,67

2,60

0,50

27

1

2,67

3,00

2,80

1,00

28

1

2,33

2,67

2,20

0,50

29

1

1,33

3,33

2,20

0,50

30

1

1,56

2,33

1,80

0,50

31

1

1,67

1,00

1,60

1,00

32

1

2,33

3,00

1,60

0,50

33

1

2,56

1,67

2,00

0,50

34

1

2,44

1,67

2,00

0,50

Приложение 5

Результаты анкетирования специалистов строительной отрасли. Расчет регрессии, вариант 1

ВЫВОД ИТОГОВ

Регрессионная статистика

Множественный R

0,33

R-квадрат

0,11

Нормированный R-квадрат

-0,01

Стандартная ошибка

0,71

Наблюдения

34,00

Дисперсионный анализ

df

SS

MS

F

Значимость F

Регрессия

4

1,80

0,45

0,90

0,48

Остаток

29

14,58

0,50

Итого

33

16,38

Коэффициенты

Стандартная ошибка

t-статистика

P-Значение

Нижние 95%

Верхние 95%

Нижние 95,0%

Верхние 95,0%

Y-пересечение

1,88

0,35

5,41

0,00

1,17

2,59

1,17

2,59

Переменная X 1

-0,02

0,22

-0,07

0,94

-0,48

0,44

-0,48

0,44

Переменная X 2

-0,23

0,14

-1,56

0,13

-0,52

0,07

-0,52

0,07

Переменная X 3

0,07

0,18

0,39

0,70

-0,30

0,45

-0,30

0,45

Переменная X 4

0,15

0,13

1,16

0,26

-0,12

0,42

-0,12

0,42

Приложение 6

Результаты анкетирования специалистов строительной отрасли. Расчет регрессии, вариант 2

ВЫВОД ИТОГОВ

Регрессионная статистика

Множественный R

0,24

R-квадрат

0,06

Нормированный R-квадрат

-0,07

Стандартная ошибка

0,73

Наблюдения

34,00

Дисперсионный анализ

df

SS

MS

F

Значимость F

Регрессия

4,00

0,93

0,23

0,44

0,78

Остаток

29,00

15,45

0,53

Итого

33,00

16,38

Коэффициенты

Стандартная ошибка

t-статистика

P-Значение

Нижние 95%

Верхние 95%

Нижние 95,0%

Верхние 95,0%

Y-пересечение

1,77

0,35

4,98

0,00

1,04

2,49

1,04

2,49

Переменная X 1

-0,06

0,19

-0,29

0,77

-0,44

0,33

-0,44

0,33

Переменная X 2

-0,02

0,16

-0,10

0,92

-0,35

0,31

-0,35

0,31

Переменная X 3

-0,15

0,16

-0,94

0,36

-0,47

0,17

-0,47

0,17

Переменная X 4

0,11

0,14

0,81

0,42

-0,17

0,39

-0,17

0,39

Приложение 7

Результаты анкетирования специалистов строительной отрасли. Расчет регрессии, вариант 3

<...

ВЫВОД ИТОГОВ

Регрессионная статистика

Множественный R

0,29

R-квадрат

0,08

Нормированный R-квадрат

-0,04

Стандартная ошибка

0,72

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2025, ООО «Олбест» Все наилучшее для вас