Вдосконалення системи управління персоналом на МК "Азовсталь"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Соціально-економічна ситуація, що сформувалася в нашій країні складна, зміни в економічній й політичній системах одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні погрози для кожної особистості, для стабільності її існування, вносять значну невизначеність у життя практично кожної людини. Керування персоналом у такій ситуації набуває особливу значимість - дозволяє узагальнити й реалізувати широкий спектр питань по адаптації індивіда до зовнішніх умов і урахуванню особистісного фактору в побудові системи керування персоналом підприємства.

Необхідність удосконалювання системи керування на сучасному етапі визначається багатьма факторами. Це й оптимізація чисельності апарата керування, його функцій; впровадження автоматизованих систем керування й розробка систем ухвалення рішень. Вивчення теорії й практики кадрового менеджменту, а саме; проблем керування персоналом, у нашій країні почалося порівняно недавно. Однак проблеми підвищення ефективності діяльності підприємств шляхом удосконалювання керування персоналом знайшли певне відображення в роботах вітчизняних і закордонних авторів. Аналіз робіт російських та українських авторів показав, що в них розглядається коло питань, пов'язаних з конкретними напрямками підвищення ефективності діяльності підприємства на основі вирішення проблем удосконалювання керування персоналом. Разом з тим науково обґрунтованих і адаптованих до умов сьогоднішніх економічних відносин рекомендацій, спрямованих на підвищення ефективності керування персоналом, на поточному етапі розвитку економіки явно недостатньо.

Дана робота присвячена пошуку шляхів покращення роботи металургійного підприємства за допомогою вдосконалення системи управління персоналом. В роботі в якості типового підприємства чорної металургії розглядається маріупольський МК "Азовсталь".

1. Теоретичні засади формування ефективної системи управління персоналом на промисловому підприємстві

1.1 Уточнене поняття системи управління персоналом

Структура керування містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їхньому виконанню.

Необхідно сформулювати уточнене поняття системи керування персоналом, що враховує як спільність і взаємозв'язок кадрової концепції, стратегії, цілей і завдань, так і механізму їх реалізації в сучасному менеджменті промислового підприємства. У результаті критичного аналізу літератури автором було виявлено, що не існує остаточного визначення поняття "система керування персоналом". Одні автори оперують метою й методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційній стороні керування. Інші наголошують на змістовну частину, що відображає функціональний бік керування.

Проаналізувавши існуючі визначення зазначеного поняття автором пропонується визначення системи керування персоналом, що враховує обидва підходи; суть якого полягає в тому, що "система управління персоналом" являє собою сукупність взаємодіючих операційних підсистем керування, об'єднаних генеральною стратегією, вираженою через комплекс цілей, завдань, основних напрямків діяльності й відповідний механізм керування, функціонування якої спрямовано на забезпечення стійкого росту ефективності виробництва, конкурентоспроможності й довгострокового розвитку підприємства.

Як з'ясувалося в результаті проведеного українськими та російськими вченими аналізу, система керування персоналом продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі керування підприємством. За довгі роки командної економіки суспільна свідомість у даній області сформувалося певним чином і сьогодні перебудовується вкрай повільно. Зберігаються створені за роки адміністративно-командних методів керування стереотипні підходи до рішення кадрових питань. Не відпрацьовано багато теоретичних й методологічних аспектів системи керування персоналом як частини загальної системи ефективного управління підприємством.

Запропонуємо концептуальну схему, що відображає роль і місце системи керування персоналом у середовищі функціонування підприємства. Відповідно до неї система керування підприємства є високо динамічною структурою, що змінюється під впливом ряду факторів, що безупинно порушують її рівноважне положення, і здійснюється взаємодія, як із внутрішнім, так і із зовнішнім середовищем підприємства.

Головним джерелом зовнішнього непрямого опосередкованого впливу на систему управління персоналом підприємства є державна система управління персоналом. Прямий вплив зсередини здійснює виробнича система підприємства через шість факторів впливу: внутрішній ринок труду та п'ять систем управління підприємством. Прямий вплив ззовні здійснюється через ринок труду, де джерелом основних факторів впливу виступають: освітні заклади, спорідненні підприємства, біржі труду. Особливу роль в цій схемі займають профспілкові та суспільні організації.

У процесі визначення ролі системи керування персоналом підприємства, необхідно визначити основні її цілі, у тому числі й головну мету, яка полягає в забезпеченні підприємства персоналом, його ефективному використанні для досягнення організаційно-виробничих цілей, професійного й соціального розвитку.

У результаті вивчення праць учених було виявлено, що організація ефективної системи керування персоналом на підприємстві неможлива без використання певної методичної бази, що включає в себе як загальні наукові підходи, принципи, методи й функції керування, так і специфічні, властиві саме процесу керування персоналом. У системному виді методологічні основи організації системи керування персоналом нами представлено у вигляді трьох взаємозалежних організаційно-економічних блоків, кожний з яких є комплексним зі своїми цілями й завданнями, з відповідним інформаційним базисом, ув'язаним у просторі й часу.

Такий підхід до розгляду методологічних основ організації системи керування персоналом підприємства у вигляді безупинно взаємодіючих організаційно-економічних блоків зможе забезпечити досягнення поставлених цілей, підвищити ефективність системи керування персоналом, його конкурентоспроможність і, як наслідок, стабільність функціонування підприємства. Таким чином, можна визначити керування персоналом підприємства як цілеспрямовану діяльність керівного складу підприємства, керівників і фахівців підрозділів системи керування персоналом, спрямовану на своєчасну розробку концепції й стратегії кадрової політики з використанням принципів, методів керування персоналом підприємства й механізму реалізації рішень по ефективному управлінню персоналом.

1.2 Особливості формування системи керування персоналом

Виділимо особливості формування системи керування персоналом, обумовлені впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, стану економіки й специфікою населення сучасної України. Радикальні перетворення охопили всі сфери економіки, у тому числі й керування персоналом підприємств. При проведенні дослідженнь організації системи керування персоналом і виявленні основних тенденцій її розвитку авторами визначені й розглянуті умови, у яких розвивається сучасна вітчизняна наука керування персоналом.

На погляд автора, найбільш пильної уваги й роз'яснення вимагає помилкове використання закордонного досвіду керування персоналом на вітчизняних підприємствах у силу нерозуміння суті системної відмінності об'єктів у нас і за кордоном. У роки перебудови стало звичайним явищем і в науці, і в практиці апелювати до досвіду країн з розвиненою ринковою економікою, намагатися використовувати цей досвід на українському ґрунті, хоча це не завжди правильно й припустимо. Для наочного доказу цього авторами [16] проведений аналіз, ціль якого -- позначити суть й масштаби розбіжностей систем, що сформувалися в країнах з розвиненим ринком і в Україні й, оскільки відсутні збіги по системотворчих і визначальних ознаках, вказати на обмеженість застосовності досвіду, підходів і моделей керування іноземними системами в наших умовах. За результатами проведеного аналізу зроблено висновок, що навіть при наявності однакових проблем слід розуміти, що вони виникли в зовсім різних умовах, в унікальних системах, що перебувають на різних етапах розвитку. А якщо ні, то очевидне нерозуміння системної сутності явищ, що відбуваються, а відсутність системності в дослідженні систем говорить про відсутність здорового глузду.

У якості основних тенденцій розвитку системи керування персоналом підприємства на сьогоднішньому етапі економіки України, можна виділити наступні:

- інтеграція системи керування персоналом у загальну систему керування підприємством, ув'язування її зі стратегічними установленнями й корпоративною культурою, а також із плануванням НДР, виробництвом, збутом, підвищенням якості й іншим;

- система керування персоналом повинна включати розгорнуту систему постійних і програмних заходів щодо регулювання зайнятості, плануванню робочих місць, організації відбору, розміщення й підготовки кадрів і прогнозуванню змісту робіт;

- система керування персоналом повинна передбачати ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) особливостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності, що спираються на сучасні інформаційно-обчислювальні технології;

- система управління повинна передбачати пропагандистську й виховну роботу як із працівниками підприємства, так і зі членами їх родин;

- система керування повинна централізувати керування персоналом на підприємстві в руках одного з його керівників, а також здійснювати заходи щодо вдосконалювання механізму кадрової роботи.

Необхідно ще раз зауважити, що виділені основні тенденції стосуються проблем формування системи керування персоналом саме українських підприємств, відповідно до особливостей економіки нашої країни й специфікою її населення.

1.3 Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом

Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом є базою для оцінки кадрового потенціалу й визначення пріоритетних напрямків удосконалювання кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом підприємства функціонує в певних умовах. Залежно від характеру впливу основних факторів визначається напрямок функціонування системи керування персоналом підприємства. Він задається за допомогою стратегії, кадрової політики, принципів і методів керування персоналом. На наш погляд, саме кадрова стратегія є основою формування системи керування персоналом, тому вибір стратегії керування повинен здійснюватися на основі ретельного аналізу й оцінки різних варіантів, що саме по собі є завданням виняткової складності. Це обумовлене тим, що при прийнятті принципових кадрових рішень необхідно проаналізувати велику кількість факторів: економічних, технологічних, соціальних, правових, національних. Усі вони тісно взаємозалежні між собою й мають прямий і непрямий вплив на працівників.

Особливу складність становить оцінка соціально-економічних наслідків впливу різних факторів на стан системи керування персоналом.

Авторами виділені наступні основні фактори, що визначають кадрову стратегію підприємства й потребують обов'язкового обліку й аналізу:

- стратегія підприємства (з погляду вибору стратегії керування персоналом особливий інтерес представляє наступна класифікація стратегій: інноваційна, товарна, фінансова, конкуренції, мотивації й ін.);

- життєвий цикл підприємства (формування, ріст, зрілість, реорганізація й зменшення виробництва);

- розмір підприємства (великі, середні, малі);

- навколишнє середовище (забезпеченість ресурсами, динамічність, ступінь складності).

За результатами оцінки даних факторів робиться висновок про пріоритетність того або іншого напряму стратегії керування персоналом, яка, у свою чергу, безпосередньо впливає на всі виробничі підсистеми підприємства і є утворюючою системи керування персоналом підприємства.

Головним джерелом інформації про ефективність обраної стратегії керування персоналом підприємства й кадрової політики, про стан кадрового потенціалу підприємства й діяльності кадрових служб виступають дані по їхній оцінці. Ці дані можуть бути отримані в результаті моніторингу функціонування як частини, так і всієї системи керування персоналом.

Однак сьогодні немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності, як немає і єдиної системи показників, за допомогою яких можливо було б провести таку оцінку. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно зв'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і із соціальним розвитком підприємства. Відповідно, для досягнення найбільшої об'єктивності оцінки функціонування системи керування персоналом необхідно її всебічний розгляд з різних позицій.

На наш погляд найбільш раціональною є запропонована авторами система показників функціонування системи керування персоналом відповідає вимогам об'єктивності, оскільки відповідає загальним принципам відбору показників і включає показники, що характеризують систему з економічних і соціальних, кількісних і якісних, що витікають із перспективних позицій (табл. 1.1).

Таблиця 1.1. Система показників оцінки функціонування системи керування персоналом підприємства

Найменування елемента системи керування	Найменування провідного показника елемента	Позначення показника
1. Кадрові рішення	Коефіцієнт приросту випуску продукції за рахунок зростання продуктивності праці й віддачі витрат на персонал	КР
2. Функції керування	Коефіцієнт якості реалізації управлінських функцій	ФК
3. Організація праці	Коефіцієнт, що характеризує рівень організації праці	ОП
4. Управлінські рішення	Коефіцієнт, що характеризує ступінь повноти реалізації прийнятих рішень	УР
5. Структура персоналу	Коефіцієнт, що характеризує рівень трудового потенціалу персоналу підприємства	СП
6. Рух персоналу	Коефіцієнт плинності кадрів підприємства	РП
7. Витрати на СУПП	Коефіцієнт витрат на утримання й удосконалювання системи керування персоналом	ВС

1.4 Концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом

Далі визначимо концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом, засновані на досягненні балансу між кадровим потенціалом підприємства й потребами виробництва.

Для визначення концепції ефективної системи керування персоналом автором була розглянута еволюція концепцій у постіндустріальних країнах при зміні управлінської парадигми на рубежі XX і XXI століть.

Аналіз літератури й практики дозволяє визначити мету ефективної системи керування персоналом як забезпечення розвитку й реалізації кадрового потенціалу підприємства, яке фокусується в основних ідеях формування, розвитку й реалізації кадрового потенціалу, що становлять концепцію системи керування персоналом. Основу цієї концепції становить участь персоналу в сполучних процесах, які забезпечують узгодженість між загальними й специфічними функціями керування підприємством, тобто між усіма видами робіт на підприємстві як у єдиному організмі.

Багатство потенціалу, прогнозованість меж розвитку, унікальність, виняткова складність і неможливість моделювання поведінки, як окремої особистості, так і групи, вимагає переходу до якісно нової системи підходів до формування систем керування персоналом, з яких найбільш адекватним ролі людини на виробництві і його самовідчуттю представляється соціально-психологічний підхід, основою якого служить концепція "Персонал -- головне надбання організації".

Концепція ефективної системи керування персоналом взаємозалежна з формуванням і розвитком кадрового потенціалу підприємства й диференціюється на категорії:

- фірмового стилю керування (формування кадрового потенціалу);

- ділової активності (розвиток кадрового потенціалу);

- господарської діяльності (реалізація кадрового потенціалу).

1.5 Організаційно-економічна модель системи керування персоналом

Для ефективної організації системи керування персоналом підприємства автором розроблена організаційно-економічна модель у вигляді організаційно-функціональних блоків, що знаходяться у тісній взаємодії, що й справляють безпосередній вплив на ефективне функціонування системи керування персоналом у цілому.

Такий підхід до системи керування персоналом дозволяє розглядати її, з одного боку, як підсистему системи більш високого порядку - підприємства, з іншого боку, як сукупність елементів - відділів, груп, підрозділів, що безпосередньо реалізують специфічні функції по управлінню персоналом. Використання інформаційно-комп'ютерних технологій дозволяє організаційно-економічну модель системи керування персоналом підприємства, максимально наблизити до реального часу й забезпечити її функціонування з урахуванням конкретних ситуацій і впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища.

Таким чином, формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення. Для цього пропонується ряд заходів для забезпечення ефективності організації системи керування персоналом підприємства, який включає:

- добір відповідного кадрового забезпечення системи керування персоналом або формування ефективної кадрової служби;

- здійснення організаційного проектування системи керування персоналом;

- розробка й оформлення необхідного документаційного забезпечення системи керування персоналом;

- створення інформаційної й технічної бази;

- розробка й оформлення нормативно-методичного й правового забезпечення системи керування персоналом.

2. Аналіз системи управління персоналом МК "Азовсталь"

2.1 Характеристика підприємства

МК "Азовсталь" - одне з найбільших всесвітньо відомих металургійних підприємств України. Комбінат входить у трійку лідерів металургійної галузі країни по виробництву чавуну, сталі й прокату.

На комбінаті виробляється широкий спектр металопродукції: чавун передільний, сляби, квадратна заготовка, сортовий, фасонний, рулонний і листяний прокат, електрозварні труби, що мелють кулі, залізничні рейки й рейкові скріплення, великий сортовий і фасонний профілі, помольні кулі й товстолистовий прокат, …

Повне найменування підприємства - Відкрите (публічне) акціонерне товариство «Металургійний комбінат «Азовсталь». Скорочене найменування - ВАТ «МК «Азовсталь». Ідентифікаційний код за ЄДРПОУ - 00191158. Дата проведення державної реєстрації - 01.10.1996 р. Місце проведення державної реєстрації - Виконавчий комітет Маріупольської міської ради Донецької області. Місце знаходження (поштовий індекс, місто, вулиця, будинок) -87500, м. Маріуполь, вул. Лепорського, буд.1. Засоби зв'язку, адреса електронної пошти та веб-сторінки, на яких доступна інформація про підприємство чи його цінні папери: тел. (0629) 46-79-55, (0629) 46-51-65, електронна пошта - oao@azovstal.com.ua, адрес сайту - azovstal.metinvestholding.com.

Строк існування - з дати державної реєстрації 01.10.1996 підприємство створено на невизначений строк.

Вищим органом управління ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ" є Загальні збори акціонерів, наглядовим органом є Наглядова рада Товариства, контролюючим органом є Ревізор. Виконавчий орган Товариства - Генеральний директор ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ".

Розглянемо структуру власності підприємства (табл. 2.1). З липня 2006 року комбінат "Азовсталь" входить у Групу "Метінвест", яка здійснює стратегічне керування гірничо-металургійним бізнесом Групи СКМ ("Систем Кепітал Менеджмент"). Керуючою компанією Групи "Метінвест" є ТОВ "Метінвест Холдинг".

Таблиця 2.1. Структура власності ВАТ "МК "Азовсталь"

% акцій	Власник	З яких:
38,02	ЗАТ "Торговий дім "Азовсталь""	95,94 % належить ЗАТ "СКМ" (де 90% належить Рінату Ахметову
29,38	ЗАТ "Систем Кепітал Менеджмент"
13,71	металлотрейдер "Leman Commodities" (Швейцарія)
11,01	"SCM Limited" (Кіпр)
4,34	ТОВ "Метінвест Холдинг"	25% належить "Смарт-холдингу" (Вадим Новинський)

Місія комбінату за категоріями зацікавлених груп:

а) клієнтам комбінату:

-гарантована якість продукції;

-лідерство в обслуговуванні клієнтів;

б) партнерам:

-Відкритість і довгостроковість у відносинах;

в) колективу комбінату:

-Колектив комбінату - лідируюча команда;

-Комбінат - кращі можливості для росту;

-Комбінат - гідна винагорода;

-"Наша Сила в Правді";

г) акціонерам і інвесторам:

-капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі;

-прозорість управління;

-зобов'язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів;

ґ) суспільству:

Розвиток і стабільність розвитку суспільства.

На підприємстві розроблені нормативні документи, що регламентують тісну взаємодію усіх підрозділів та служб, їх діяльність, чітко визначені функції, права, обов'язки, відповідальність кожного підрозділу, а також окремих виконавців з урахуванням специфічних особливостей їх посади, це положення про відділи, служби підприємства, посадові інструкції, накази, правила внутрішнього розкладу.

Організаційна структура ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ" станом на 01.01.2011 року складається зі служб:

директора по виробництву;

директора по інжинірингу;

директора по персоналу і адміністрації;

фінансового директора;

директора по збуту;

комерційного директора;

директора за технологією та якістю;

директора по безпеці;

директора по капітальному будівництву і інвестиціям;

директора по транспорту та логістиці.

Перелік структурних підрозділів ВАТ «МК «АЗОВСТАЛЬ» станом на 31.12.2010 року: цех агломерації (Агломерація); доменний цех (Доменний); цех мартенівський (Мартенівський); цех конвертерний (Конвертерний); цех обтискний (Обтискний); відділення ливарного цеху з виплавляння і обробки металу (ВЛЦ (ВОМ)); цех рейкобалковий (РБЦ); цех товстолистовий (ТЛЦ); цех рейкових скріплень (ЦРС); центральна лабораторія технічних випробувань (ЦЛТВ); цех ремонту електричного обладнання (ЦРЕО); цех ливарний (Ливарний); цех водопостачання (Водопостачання); пароелектроповітродувна станція (ПЕПС); теплоелектроцентраль (ТЕЦ); цех газовий (Газовий); цех мереж і підстанцій (ЦМіП); цех теплосиловий (Теплосиловий); цех кисневий (Кисневий); цех ремонту металургійних печей (ЦРМП); цех ремонтно-механічний-2 (РМЦ-2); цех КВП і автоматики (КВПіА); цех ремонту металургійного обладнання і споруд (ЦРМОіС); цех енергоремонтний (ЕнРЦ); вапно-випалювальний цех (ВВЦ); цех ремонту металургійного обладнання-2 (ЦРМО-2); центральна електротехнічна лабораторія (ЦЕТЛ); цех експлуатації УЗТ (ЗЦ-1 (експл.)); управління залізничного транспорту (УЗТ); вантажна служба УЗТ; цех поточного утримування і ремонту колії і ПТО УЗТ (ЗЦ-4 (колія)); цех експлуатації і ремонту локомотивів УЗТ (ЗЦ-2 (локом.)); цех експлуатації і ремонту вагонів УЗТ (ЗЦ-3 (вагон.)); цех морських перевезень (ЦМП); служба розвантажування УЗТ; цех утилізації залізовмісних шламів конвертерного цеху (ЦУЗШ); відділ технологічної диспетчеризації (ВТД); цех технологічних ваговимірювальних систем (ЦТВС); цех метрології (Метрологія); центральна хімічна лабораторія (ЦХЛ); цех автоматизованого неруйнівного контролю (ЦАНК); цех механічних випробувань (ЦМВ); цех механозбиральний (МЗЦ); управління контролю якості; управління капітального будівництва (УКБ); управління інфраструктурних систем (УІС); управління корпоративних інформаційних систем (УКІС); управління автоматизації (УА); управління головного енергетика (УГЕ); санаторій-профілакторій; цех прокатних валків (ЦПВ); господарський відділ (ГВ); управління безрейкового транспорту (УБТ); служба свердловибухових робіт (ССР); управління захисту навколишнього середовища (УЗНС); відділ проектно-конструкторських розробок (ВПКР); газорятівна станція (ГРС); управління складського господарства (УСГ); служба безпеки (СБ); вуглепідготовчий цех; коксовий цех; цех уловлювання; цех сіркоочищення; котельний цех; електроцех; ремонтно-механічний цех КХВ; лабораторія КХВ; цех переробки металургійних шлаків (ЦПМШ); господарський цех; виробничо-технічний відділ КХВ (ВТВ КХВ); ремонтно-механічне управління (РМУ); штаб цивільної оборони і протипожежної безпеки (Штаб ЦО і ПБ); цех оперативного обслуговування енергоцехів (ЦООЕ); головна бухгалтерія; відділ ремонтів; виробничий відділ (ВВ); юридичний відділ; головні спеціалісти; музей; відділ розвитку корпоративних відносин; спеціальний відділ; відділ продажів (ВП); відділ оптимізації виробництва (ВОВ); юридичне управління (ЮУ); управління корпоративних комунікацій (УКК); управління мотивації персоналу (УМП); управління планування персоналу (УПП); управління розвитку персоналу (УРП); планово - бюджетне управління (ПБУ); відділ планування і контролю витрат (ВПіКВ); технічне управління (ТУ); відділ управління справами адміністрації (ВУСА); управління охорони праці і промислової безпеки (УОПі ПБ); планово-аналітичний відділ (ПАВ); група з трудових спорів (ГзТС); відділ з колдоговірної роботи; казначейство; відділ корпоративної звітності та статистики; управління операційного аналізу; відділ інвестиційного аналізу; відділ бюджетного контролю; відділ планування вантажоперевезень; відділ фактурування товарної продукції; управління закупівель; офіс по управлінню проектами; управління по випробуваннях та атестації продукції; управління за технологією ремонтів; відділ техніки безпеки ремонтів; управління виробництва ремонтів; бюро функціонального забезпечення; управління логістики.

За 2011 рік в організаційній структурі ВАТ "МК "Азовсталь" були проведені деякі зміни, а саме змінено адміністративне підпорядкування таких підрозділів: Відділ управління справами адміністрації (наказ №2 тр от 10.02.2011р.), його підпорядкували до помічника генерального директора.

Розмір зареєстрованого та сплаченого статутного капіталу ВАТ «МК «Азовсталь» станом на 01.01.2011 року та станом на 31.08.2011 року складає 1051000000 грн.

2.2 Аналіз програм модернізації підприємства

Підприємство в останні роки намагається прийти у відповідність до міжнародних стандартів. На підприємстві діє Система управління якістю, сертифікована Американським інститутом нафти (API) як відповідна вимогам стандартів API, а також вимогам, що пред'являються до виробників товстолистового прокату для глибоководних морських споруд. Система управління якістю, що охоплює виробництво безперервно литих слябів, злитків, товстолистового, сортового і фасонного прокату з вуглецевої, низьколегованої та легованій сталі сертифікована QMI як відповідна вимогам ISO 9001 (ДСТУ ІСО 9001, ГОСТ Р ІСО 9001), система управління якістю в коксохімічному виробництві також сертифікована за ISO 9001 (TUV NORD CERT GmbH).

Досягнута досить висока якість продукції підприємства. Вона підтверджена сертифікатами провідних сертифікаційних і класифікаційних товариств світу: Lloyd's Register of Shipping, Germanischer Lloyd, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping, Bureau Veritas, Registro Italiano Navale (RINA), Nippon Kaiji Kyokai (NKK), API, TUV NORD CERT GmbH, Регістр судноплавства України та Морський регістр судноплавства Росії.

Пріоритетних напрямів впровадження програм модернізації МК «Азовсталь» декілька. Одним з них є доменне виробництво й впровадження сучасних виробничих і природозберігаючих технологій на доменних печах. У рамках комплексної програми модернізації й реконструкції виробництва комбінату, для обладнання доменних печей було закуплено й запущене в роботу встаткування від провідних світових виробників: фірми Schneider Electric (Франція) і Artvic (США).

Для поліпшення екології 2008 року на одній з доменних печей була введена в експлуатацію система пилеподавлення азотом від чавунних льоток. Також на підприємстві була введена в роботу система автоматичного регулювання й спалювання доменного газу в повітронагрівачах, із застосуванням перетворювачів частоти ATV-71 фірми Schneider Electric, для регулювання частоти обертання електродвигуна вентилятора газового пальника й газоаналізаторів Thermox фірми Artvic. Це дозволяє автоматично керувати процесом спалювання доменного газу, підвищує ефективність роботи повітронагрівачів і суттєво знижує викиди СО в атмосферу й витрати електроенергії.

Сьогодні МК «Азовсталь» проводить комплексну програму модернізації й реконструкції виробництва на загальну суму більш $5 млрд. З них $1 млрд. компанія має намір направити на реалізацію екологічних проектів. Інвестиційна програма містить у собі: реконструкцію аглофабрики, модернізацію доменного цеху зі зменшенням кількості діючих печей, перехід на сухе очищення газів у конвертернім виробництві й поетапний вивід з експлуатації трьох коксових батарей, а також мартенівського, обтискного й рейкобалкового цехів.

Внаслідок реалізації програми модернізації й реконструкції виробництва «Азовсталі» до 2020 року прогнозується збільшення обсягів виробництва продукції на 25% при зниженні викидів в атмосферу на 25%. При цьому на комбінаті будуть перероблятися в екологічно безпечну продукцію 100% побічного матеріалу (технологічний пил, шлаки). Планується реконструкція 2 діючих домених печей й будівництво 2 нових домених печей, оснащених системами газоочистки з замкнутим циклом водопостачання й системами вдуву пиловугільного палива.

Ще одним напрямом модернізації останніх років був вивід з експлуатації застарілих 40-50 літніх мартенівських печей Азовсталі. Він став можливим тільки в 2011 році після реалізації компанією ряду інвестиційних проектів. У їхньому числі - збільшення потужностей конверторного цеху на 35% до 17 тис т сталі в добу, а також запуск виробництва рейок - найбільш дорогого продукту компанії, на який торік доводилося 4% загального обсягу виробництва й 6.5% доходу - з конверторної сталі, без використання мартенів. До 2011 року мартени, незважаючи на їхню низьку ефективність і неекономічність, були необхідні компанії через нестачу потужностей конверторного цеху, і бажання зберігати виробництво рейок зі спеціальної мартенівської сталі.

Повна зупинка мартенівських печей відбулася на комбінаті 25 травня 2011 р. Як повідомили у прес-службі МК «Азовсталь», вивід з експлуатації мартенівського виробництва дозволить досягти значного екологічного ефекту й суттєво знизити навантаження на навколишнє природне середовище Маріуполя й регіону.

У той же час, за попередніми оцінками, закриття мартенівського виробництва не відіб'ється на обсягах продукції, що відвантажується: збереження обсягів виробництва сталі досягнеться за рахунок підвищення ефективності роботи конвертерного цеху в рамках впроваджуваної програми операційних поліпшень. Продуктова лінійка підприємства також залишається незмінною. Усі марки сталі, які раніше вироблялися мартенівським способом, уже сьогодні освоєні й сертифіковані з використанням конвертерної технології. Річна виробнича потужність конверторного цеху Азовсталі становить 6,2 млн. тонн у рік, чого досить для виплавки запланованих компанією 6,1 млн. тонн рідкої сталі й 5,6 млн. тонн готового прокату в 2011 році. Виробничі потужності можуть бути розширені до 7,6 млн. тонн із уведенням в експлуатацію нового конвертера, планованого в 2012-13 роках.

Модернізація структури спричинила необхідність ряду заходів по управлінню персоналом підприємства. Для запобігання звільнень ще за рік до змін персоналу мартенівського цеху були запропоновані вакансії в киснево-конвертерному цеху й в інших підрозділах і цехах «Азовсталі», а також на ММК ім. Ілліча.

На «Азовсталі» на початку 2012 року планується зупинка доменної печі №1 продуктивністю близько 0,8 млн. тонн чавуну в рік. Однак остаточні строки на даний момент не прийняті. На місці ДП №1 планується будівництво нового агрегату корисним обсягом 1719 куб. м, проектною потужністю 1,1 млн. тонн чавуну в рік. Тривалість будівельних робіт складе близько 3 років.

Після введення в експлуатацію ДП №1 планується зупинити на ремонт першого розряду ДП №5 (900 тис. тонн чавуну в рік). У цей час рішення про розмір збільшення продуктивності й корисного обсягу агрегату, а також про строки реалізації проекту, не прийняті.

Такі кординальні зміни в структурі виробництва і технологіях спричинять відчутні проблеми з робочими, для яких буде необхідно проводити ряд заходів по перекваліфікації, пошуку оптимальних нових посад і обов'язків. Тому необхідна особлива пильність та значний об'єм роботи, що ляже на служби управління персоналом. Це означає, що питання покращення системи управління персоналом набувають значну актуальність.

2.3 Розвиток корпоративної культури підприємства "Азовсталь"

Одним з пріоритетних напрямів створення здорового клімату підприємства є підвищення рівня корпоративної культури. Комбінат, підтримуючи традиції передових підприємств, піклується про підтримку і розвиток корпоративної культури. Вона охоплює діяльність працівників з усіх боків і представлена корпоративним радіо "Робоче радіо", газетою "Новий азовсталець", спеціальним одягом із символікою комбінату та іншими заходами. Розглянемо головні наявні ознаки розвитку корпоративної культури.

Корпоративне радіо ВАТ "МК "Азовсталь" - "Робоче радіо" - перемогло в конкурсі на кращий електронний корпоративний ЗМІ країн СНД, що проводився в рамках щорічної виставки "Металл-Експо 2006" у Москві. У ході проведення виставки експерти високо оцінили ефективність просування бренду МК "Азовсталь", назвавши іміджевий макет Комбінату кращим у номінації "Кращий рекламний макет у металургії і метало торгівлі".

Металургійний комбінат «Азовсталь» одержав сертифікат відповідності діючої на комбінаті Системи менеджменту охорони праці й професійного здоров'я (СМОТ і ПЗ) вимогам міжнародного стандарту OHSAS 18001:2007. Наявність гармонізованої з міжнародними стандартами Системи менеджменту охорони праці й професійного здоров'я дозволяє МК «Азовсталь» підвищити ефективність заходів щодо зниження виробничого травматизму, забезпечити максимально можливу безпеку праці. МК «Азовсталь» інвестує значні кошти в забезпечення безпечної праці співробітників. В 2008 р. інвестиції комбінату в охорону праці склали понад 80 млн. гривень, що на 30% більше 2007 р.

На підприємстві особливу популярність отримали всілякі заохочувальні акції. У рамках святкування 75-ти річчя МК «Азовсталь» провів безпрецедентні акції по нагородженню переможців конкурсу «Кращий у професії-2008» автомобілями «Chevrolet aveo», плазмовими телевізорами й ноутбуками, а також переможців спільної акції «Азовсталі» і Першого Українського Міжнародного банку «Десять років разом». Призовий фонд перевищив 1,2 млн. гривень. Конкурс «Кращий у професії - 2008» проводився в 46 структурних підрозділах комбінату, по 81 робочій професії. За підсумками конкурсу 10 кращим професіоналам - азовстальцам були вручені ключі від нових автомобілів. Срібні й бронзові призери одержали в подарунок від комбінату плазмові телевізори й ноутбуки.

ВАТ «МК «Азовсталь»» у 2007 році представив соціальний проект «Корпоративна карта азовстальца», аналогів якому немає в Україні. Проект спрямований на збільшення добробуту працівників комбінату й обсягів відрахувань міськими торгівельними підприємствами в місцевий бюджет. МК «Азовсталь» у рамках угоди про соціально-економічне співробітництво з маріупольською міською радою уклав договори з рядом магазинів і торгівельних мереж про надання для працівників і пенсіонерів Комбінату процентних знижок на товари й послуги. З жовтня 2007, з моменту вступу в дію умов угод між МК «Азовсталь» і торгівельними організаціями міста, азовстальці й пенсіонери користуються наданими знижками, скоротивши при цьому витрати на певний спектр товарів і послуг за допомогою корпоративної карти. Корпоративна карта азовстальца являє собою картку міжнародної платіжної системи Visa, що є повним аналогом карти для одержання заробітної плати в банкоматах. Карта служить для зняття грошей з рахунку, розрахунку й ідентифікації азовстальців у тих торгівельних точках, з якими МК «Азовсталь» уклав договір про співробітництво.

Учасниками проекту є 18 найбільших компаній різного профілю, що реалізують продовольчі товари, меблі й комплектуючі, будівельні товари, одяг, медикаменти й спектр послуг (готель, ресторан, кафе, більярд). Відсоток знижки в кожній торгівельній мережі варіюється від 3% до 10%. Заплановано укладання подібних договорів з рядом інших компаній міста. «Цей соціальний проект - свого роду збільшення до сімейного бюджету співробітників комбінату, наочний приклад того, як імідж підприємства працює на користь працюючих», - відзначив директор по персоналу й адміністрації ВАТ «МК «Азовсталь»» Олександр Любий. - Згодом цінність цієї корпоративної карти суттєво зросте за рахунок розширення списку компаній, з якими ми будемо співпрацювати, забезпечуючи високий рівень достатку азовстальскою родиною».

Даний проект заощаджує гроші для працівників комбінату й пенсіонерів азовстальців, а також збільшує їхню купівельну спроможність. Є й інший позитивний момент - реалізація проекту «Корпоративна карта азовстальца» підвищує рівень сервісу і якість обслуговування клієнтів у зазначених торговельних точках, сприяє збільшенню товарообігу й відрахувань у місцевий бюджет на формування соціальної інфраструктури міста. Введення соціального проекту в масштабах Маріуполя сприяє також розвитку взаємин між великим і малим бізнесом.

Із січня 2007 року МК «Азовсталь» почав забезпечувати співробітників комбінату новим спецодягом високої якості, відповідної до найвищих стандартів. Програма переходу на спецодяг нового зразка розроблена в рамках проекту по формуванню й розвитку корпоративної культури комбінату з метою поліпшення умов праці співробітників. Новий одяг виготовлений з якісного матеріалу - саржі (100% бавовна), який пройшов випробування в Іспитовому центрі Державного Макіївського НДІ по безпеці робіт у гірській промисловості. Уведення спецодягу нового зразка спрямоване, у першу чергу, на захист від загальних виробничих забруднень і можливих механічних впливів. Бавовняна тканина, з якої виготовлені костюми, не накопичує статичної напруги, відрізняється гигроскопічністью й здатністю поглинати вологу. Костюми будуть відрізнятися підвищеною поверхневою щільністю й теплостійкістю. Одна з головних вимог до одягу нового зразка -- збереження її властивостей у процесі експлуатації.

У ході розробки нового спецодягу велика увага приділялася не тільки матеріалу, який відповідає високим вимогам безпеки, але й дизайну одягу. Фахівцями Дирекції по персоналу й адміністрації був розроблений корпоративний дизайн костюма, відповідний до динамічного іміджу сучасних працівників металургійної галузі. Відповідно до положення Колективного договору кожному працівникові будуть видано два комплекти спецодягу.

У 2006 році компанія започаткувала проект «Школа-вуз-комбінат», який став платформою для конструктивного й ефективного діалогу між ринком праці і сферою освіти у пошуку шляхів підвищення практичної цінності знань і навичок випускників українських вищих навчальних закладів з погляду реального сектора економіки.

Співпраця розпочалася з освітніми установами міста з 1 червня 2006 року. Підписано тристоронні договори на підготовку фахівців для потреб комбінату з двома загальноосвітніми школами Маріуполя і Приазовським державним технічним університетом (ПДТУ), де було створено спеціалізовані класи технічного напряму. В них читають додаткові учбові дисципліни, серед яких математика, англійська і німецька мови, інформатика, економіка. Формування додаткового десятого класу проходить на конкурсній основі з учнів шкіл міста - учні пишуть тести, і за їх результатами здійснюється відбір обдарованих школярів до двох десятих спеціалізованих класів.

Випускники цих шкіл потрапляють на бюджетні місця до ПДТУ - на спеціальності, необхідні «Азовсталі». В університеті на основі результатів оцінок і тестування з кращих третьокурсників формується група, що одержує додаткову цільову підготовку в рамках проекту. І вже на базі цієї групи формується «азовсталівська» група студентів, яка вивчає 260 годин на семестр додаткових дисциплін, необхідних майбутньому молодому керівнику:

? психологія професіонала;

? сучасні комп'ютерні технології;

? переклад науково-технічних текстів;

? управління якістю на металургійному підприємстві;

? управління персоналом виробничого підрозділу;

? аналіз і обґрунтування інвестиційних проектів на металургійних підприємствах;

? обґрунтування господарських рішень і оцінок ризиків;

? стратегія розвитку;

? питання енергозбереження;

? шляхи вирішення екологічних проблем у чорній металургії;

? управління виробничим потенціалом та інші дисципліни.

Крім лекцій студенти проходять на «Азовсталі» професійно-практичну підготовку, яка включає: зустрічі з провідними фахівцями, працевлаштування за фахом на комбінаті на період літніх канікул, а також навчання робочим професіям в навчально-виробничому центрі підприємства з отриманням відповідних виробничих розрядів.

Випускники ПДТУ, які успішно пройшли курс додаткової цільової підготовки, приймаються на «Азовсталь» на посади фахівців, зокрема помічників майстрів з перспективою кар'єрного зростання.

Фінансування проекту «Школа-вуз-комбінат» становило 998,9 тис. грн. з 2006 по 2008 рік. Кошти направлено на ремонт приміщень і будівель шкіл та ПДТУ, а також на доплати викладачам, які проводять додаткові заняття.

У 2008 році на роботу на комбінат «Азовсталь» прийшли перші 12 випускників ПДТУ проекту. Підприємство отримало молодих фахівців, орієнтованих безпосередньо на його виробництво, підготовлених та адаптованих. Теми їхніх дипломних робіт були пов'язані з комбінатом і розроблялися спільно. Така плідна співпраця продовжується і сьогодні.

2.4 Дослідження кадрової політики підприємства

Одним з векторів стратегії розвитку сучасного металургійного підприємства сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій підприємства на світових ринках металу, і оптимізація виробництва, і створення конкурентоспроможної продукції, і нарощування обсягів її виробництва, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення її безпеки.

Найбільша у світі Асоціація дипломованих присяжних бухгалтерів (АСА) присвоїла металургійному комбінату "Азовсталь" статус "Золотий роботодавець" (Gold Approved Employer), що підтверджує високу кваліфікацію фахівців Комбінату і якість системи розвитку персоналу. Право на одержання статусу "Золотий роботодавець" визначалося на підставі даних про кваліфікацію персоналу, оцінки роботи співробітників і їхнього розвитку, підтримки, що надається підприємством студентам і молодим фахівцям. За результатами дослідження АСА особливо відзначила високий рівень кадрової політики МК "Азовсталь" в області підвищення кваліфікації фахівців, а також упровадження сучасних технологій управління персоналом.

Компетентність і професіоналізм усіх категорій персоналу є стратегічними факторами успіху підприємства, важливим елементом його конкурентоспроможності. ВАТ "МК "Азовсталь" зацікавлений в залученні кваліфікованих робочих кадрів, перспективних випускників вузів, фахівців і керівників зі стажем роботи, їхньої адаптації й успішній роботі.

Кадрова політика ВАТ "МК "Азовсталь" спрямована на:

а)прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

1) комплексна програма професійного розвитку:

-створення матриці технологічних компетенцій;

-оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє: виявити їх сильні і слабкі місця; створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату; виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки;

-створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє: постійно обмінюватися досвідом; відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії; одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях;

2) відновлення програм навчання робітників:

-відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій;

-виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування;

-розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів;

б)виховання лідерського менталітету менеджерів:

1) виявлення потенційних лідерів у колективі:

проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями;

за результатами оцінки - добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій);

2) розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи:

наставництво з боку вищого керівництва;

періодичні стажування в майбутній посаді, у т.ч. закордоном;

створення системи підтримки демонстрації лідерських навичок;

3) передача лінійним керівникам кадрових технологій.

ВАТ «МК»Азовсталь» - підприємство з повним металургійним циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні штату комбінату кваліфікованими працівниками. З цією метою розроблена і впроваджена комплексна система добору, стажування й адаптації персоналу (ОСА) - спрямована на досягнення максимального збігу чекань і інтересів кандидата й акціонерного товариства.

Добір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці чи посаді і вибору із сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, ділових і особистісних якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам підприємства і його самого.

Кадровою службою розроблені і затверджені обов'язкові до виконання матриці критеріїв добору персоналу для ВАТ "МК "Азовсталь" Відповідно до них уводиться поетапна процедура добору, що містить як обов'язкові для всі етапи, так і специфічні для даної професійної групи. Поетапна процедура забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. На кожній ступені відсівається частина претендентів унаслідок невідповідності визначеним вимогам чи їхнього відмовлення від подальшого проходження процедур добору.

Відповідно до матриці, кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

а)Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.

б)Психологічне (психофізіологічне) тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

в)Співбесіда з керівником структурного підрозділу і визначення практичних навичок на конкретному виробничому завданні.

За результатам укладається трудовий договір.

Якщо в даний момент відсутнє вакантне робоче місце, але підприємство зацікавлене у фахівці даної кваліфікації, то претендент включається до банк даних до моменту виникнення потреби в ньому.

Оскільки відділ кадрів звичайно розглядає кілька кандидатур на одне робоче місце, програма роботи з ними будується так, щоб виявити всі можливі якості, що впливають на успішність роботи майбутнього працівника на підприємстві. Фахівці-психологи виявляють як глибоко особистісні якості і властивості кандидата, так і ті особливості, що можуть бути викликані ситуаційними факторами: хвилюванням, напругою, бажанням показатися краще, ніж є насправді. Дуже часто при подачі заяви про прийом на роботу людина демонструє бажання одержати місце: виражає готовність учитися, жертвувати особистими інтересами, брати на себе будь-яку відповідальність. Однак, одержавши посаду і проробивши якийсь час, не дає навіть мінімальних позитивних результатів діяльності, а іноді зовсім погіршує вже напрацьоване. Тому в роботі зі здобувачами найбільш оптимальним засобом є комплексна психодіагностика, що дозволяє скласти характеристику основних блоків: особистісного, емоційно-вольового, ділового, мотиваційного. Завдяки їй, можна одержати вичерпну інформацію щодо характерних рис і властивостей особистості кандидата, причому не тільки тих, котрі можуть бути виявлені в особистій бесіді, але і тих, котрі можуть бути виявлені тільки за допомогою спеціальних методів.

На підприємстві широко застосовується конкурсний добір фахівців.

Якщо фахівця необхідної кваліфікації, що вимагається, немає в середовищі трудового колективу заводу, то підприємство повідомляє конкурс на заміщення вакансії з зовнішнього ринку праці. При необхідності створюється конкурсна комісія, до котрої входять керівники структурного підрозділу, а також психологи і фахівці відділу кадрів. Кандидат з найкращими професійними показниками, а також одержав найвищу оцінку комісії приймається на роботу.

Стратегія роботи кадрової служби підприємства передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині акціонерного товариства.

Головними задачами відділу кадрів у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.

Оскільки основними постачальниками молодих фахівців для нашого заводу є ПДТУ і МДГУ (у середньому 98 % щорічно), те робота, в основному, проводиться з її абітурієнтами і студентами.

З метою прогнозування творчого потенціалу і лідерських здібностей абітурієнтів і студентів ПДТУ і МДГУ розроблена і впроваджена система добору і дискретного моніторингу, що дозволяє підняти систему добору перспективної молоді на новий якісний рівень.

Для того, щоб одержати направлення на навчання від ВАТ "МК "Азовсталь" абітурієнти, діти працюючих підприємства (які мають середній бал атестата не нижче 8,0), проходять спеціалізоване психологічне тестування. З його допомогою виявляються особистісні якості, здібності і схильності претендента, робиться прогноз професійної успішності майбутніх фахівців.

Ті, що отримали направлення на навчання, беруть на себе зобов'язання не тільки добре учитися, але і додатково опанувати новими сучасними знаннями й уміннями.

Зараховані на навчання студенти які мають, так і ті що не мають цільового напрямку, знаходяться під постійним контролем фахівців відділу кадрів, керівників суспільних кафедр ПДТУ в ВАТ "МК "Азовсталь".

Аналіз успішності, результати і відгуки керівників виробничих практик дозволяють кадровій службі відбирати найбільш підготовлених, творчо мислячих, схильних до організаторської діяльності, що розділяють моральні цінності корпоративної культури підприємства молодих фахівців.

Щойно прийняті в акціонерне товариство співробітники проходять процес адаптації, тобто активного пристосування до змісту й умов праці, соціального середовища. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя підприємства і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

...