Вдосконалення системи управління персоналом на МК "Азовсталь"

10…9 - чудове;

8…6 - мажорне;

5…4 - помітна зневіра;

3…1 - упадкове.

Пропоновані вище 29 тверджень мають бути зібрані в процесі опитування керівників середньої й вищої ланки управління. Усі вони значимі. Тому показник нижче 4 балів по якімсь пункту свідчить про неблагополучний стан справ на цьому напрямку трудової діяльності й у міжособистіснім спілкуванні працівників. Вчасно вжиті заходи можуть перешкодити сповзанню підприємства в кризовий стан. Таким чином, роботу з оздоровлення підприємства слід починати з аналізу справ, відбитих у конкретних затвердженнях.

Другий крок -- аналіз і відповідне реагування на показники по чотирьом ознакам: робота, комунікації, управління, мотивація й мораль. Цілеспрямована діяльність у напрямку підвищення бальних показників за ознаками може сприяти підняттю індексу в цілому.

Ступінь впливу орг-культури на діяльність організації оцінюється по трьом факторам: спрямованості, широті охоплення й чинності впливу на персонал.

Дані тестування дають можливість оцінити перший фактор у прямому виді: загальний показник понад 175 бали свідчить про позитивну спрямованість організаційної культури; два інших фактора можна оцінити на основі показників за ознаками.

Запропонована ситсема тестування, на наш погляд зприяє покращенню моніторингу кадрових проблем підприємства. Вчасні дії за результатами аналізу допоможуть підвищити рівень корпоративної культури, та клімат на підприємстві вцілому.

3.5 Впровадження модулів автоматизації системи керування персоналом «МК «Азовсталь»

Сучасний світ переживає бум розвитку й застосування корпоративних інформаційних систем (КІС), оскільки використання нових інформаційних технологій є одним з основних факторів впливу науково-технічного прогресу на всі сфери діяльності людину. Серед найбільш важливих і масових сфер, у яких інформаційні технології відіграють вирішальну роль, особливе місце займає сфера управління. Під впливом нових інформаційних технологій відбуваються корінні зміни в технології управління: автоматизують процеси обґрунтування й прийняття рішень, організації їх виконання, підвищується кваліфікація й професіоналізм фахівців, зайнятих управлінською діяльністю [42]. Для ефективного рішення в нашій країні проблем удосконалювання механізмів керування підприємствами необхідно провести підготовку й перепідготовку відповідних фахівців - практиків, їх переорієнтацію на використання сучасної інформаційної технології. Наукоємність сучасних підходів до керування підприємством, орієнтація на застосування нових методів менеджменту, що базуються на теорії прийняття рішень, кількісних методах і апарату економіко-математичного моделювання, реалізованих у середовищі інформаційних технологій, підвищують вимоги до компетенції керівників усіх рівнів.

Корпоративна інформаційна система являє собою інформаційну систему, що використовує територіально розподілену комп'ютерну техніку, об'єднану каналами зв'язку в єдиний інформаційний простір для автоматизованого вводу, обробки й видачі інформації з різних запитів користувачів: функціональних користувачів і фахівців, керівників і власників, у вигляді, що забезпечує ефективне прийняття управлінських рішень.

Під інформаційною технологією, у роботі розуміється «сукупність методів, виробничих процесів і програмно-технічних коштів, об'єднаних у технологічний ланцюжок, що забезпечує збір, зберігання, обробку, висновок і поширення інформації для зниження трудомісткості процесів використання інформаційних ресурсів, підвищення їх надійності й оперативності».

Сучасний стан розвитку КІС свідчить на користь переосмислення їх ролі, що базується на застосування нових методів і підходів, об'єктом яких є не стільки проектування інформаційної структури бізнес-процесів, скільки відтворення ідеалізованої технології прийняття рішень, що вивільняє творчі здібності менеджерів. У ході побудови КІС проводиться аналіз керуючих рішень, побудова ієрархії розв'язуваних проблем у вигляді взаємозалежних підпроблем, які піддаються логічному осмисленню, або відповідають накопиченому досвіду вирішення проблемних ситуацій. Синтез на основі побудованої ієрархії дозволяє провести більш повне й цілісне осмислення вихідної проблеми керування.

Застосування нових інформаційних технологій на підприємствах у комплексі для оперативного збору й системної обробки інформації принесе й уже приносить помітний економічний ефект. Крім того нові інформаційні технології - це шлях звільнення інформаційного працівника від рутини, це високий внесок у справу формування розкріпаченої, творчої особистості.

Система, що відповідає на питання управління персоналом, розроблена на підставі традиційних механізмів і алгоритмів, широко використовує інформацію, пов'язану з іншими аспектами, як керування персоналом, так і керування підприємствам у цілому. Додавання моделей керування персоналом у систему комплексної автоматизації створило б простий і швидкий механізм обробки й аналізу інформації пов'язаної із працівниками підприємства, і допомогло у виявленні деяких проблем пов'язаних з керуванням персоналом і мотивацією працівників. Наприклад:

розміри компенсаційних виплат;

коректування планів робіт, тарифних ставок і гнучкої програми додаткових послуг;

аналіз причин недовиконання запланованих робіт;

аналіз роботи співробітників;

збір статистичної інформації: про роботи й дотримання нормативних планів їх виконання;

збір статистичної інформації про суми компенсаційних виплат зокрема й про розмір і використання фонду оплати праці.

За період 1995-2007 г.г. фахівцями МК "Азовсаль" був проведений порівняльний аналіз декількох систем світових виробників. Після пророблення й аналізу була обрана система R/3 фірми SAP AG по наступних причинах:

у системі R/3 щонайкраще реалізовані всі основні процеси (закупівлі, збут, виробництво, облік витрат);

усі бізнес-процеси інтегровані;

система має інструментарій для здійснення обміну інформацією з іншими інформаційними системами;

фірма SAP AG є лідером в області розробки й продажів подібного класу інформаційних систем.

В 1998 р. був здійснений продуктивний запуск модуля: "Фінансова бухгалтерія" і окремих елементів модуля "Фінансовий менеджмент".

В 2000 р. - продуктивний запуск модулів "Збут", "Матеріальні потоки", "Основні кошти", "Контроллинг" (окремі елементи).

Сьогодні у системі R/3 працює 19 структурних підрозділів комбінату. Для ефективного управління виробничо-господарською діяльністю комбінату необхідно використовувати систему R/3 в інтеграції з існуючими на комбінаті локальними інформаційними системами й окремими комплексами завдань, тому що операції по відбиттю фінансових і матеріальних потоків уже працюють у системі R/3. Є актуальним подальше розширення системи, насамперед її впровадження у службу управління персоналом. Для ціх цілей найважливішим є введення модулю Human Resources.

Для введення модуля Human Resources (HR) системи SAP R/3 необхідно розробити проект впровадження. Проект по розробці й впровадженню інформаційної системи управління (ІСУ) компенсаційними виплатами на підприємстві, як можна розділити на три фази:

обстеження компанії;

проектування;

запровадження в дію.

Етапи проекту по розробці й впровадженню ІСУ представлені на рис. 3.1. На першій фазі взаємодії (обстеження) проводиться збір даних і аналіз діяльності компанії (корпоративного центру й погодженого набору типових структурних підрозділів), будується модель бізнес-процесів “як є”, визначаються основні елементи системи й технології керування, виробляється бачення майбутньої інтегрованої системи керування, будується модель бізнес-процесів “як повинне бути”, визначаються вимоги. На даному етапі проводиться створення системи посад із застосуванням запропонованої концепції синтезу системи компенсації праці.

На етапі проектування починаються наступні конкретні кроки по вдосконалюванню системи керування компанією, які були визначені по закінченню першої фази взаємодії, коли вже проведене дослідження бізнесу компанії, визначені й погоджені шляхи реорганізації системи керування персоналом і шляхи розвитку інформаційних технологій.

Ескізний проект створюється на основі технічного завдання, у якім укрупнено описується управлінські й інформаційні взаємозв'язки в системі. Після узгодження ескізного проекту починається детальне проектування й впровадження виділених підсистем (по бізнесопроцесам і/або підрозділам) з метою скорочення строків одержання реальної віддачі від впроваджуваних технологій.

Відповідно до погодженої черговості впровадження необхідно створити детальні технічні завдання на підсистеми й провести роботи із впровадження підсистем аж до завершення досвідченої експлуатації.

Основна робота, необхідна для розробки технічного завдання проведена при виборі системи, тобто на цьому етапі необхідно остаточно погодити й затвердити деталі, що стосуються підсистем. На кожну підсистему оформляється й затверджується технічне завдання, яке визначає порядок створення й вимоги до підсистеми.

Пробне впровадження пропонованої концепції керування проводиться в ручному режимі по обраних напрямках діяльності. За результатами випробування проводилися необхідні зміни.

Технічне проектування відібраної підсистеми здійснюється відповідно до затвердженого технічного завдання. На стадії проектування по підсистемах проводилося докладне моделювання бізнесопроцесів і створювалася докладна модель бізнесопроцесів майбутньої системи керування. Технічний проект докладно описує робочі місця інформаційної системи, виконувані на них бізнеспоперації проведення, що відповідають їм, структури оброблюваних баз даних, взаємозв'язки даних і алгоритми їх обробки. Технічний проект включає дані про обсяги й інтенсивності потоків оброблюваної інформації, кількості користувачів інформаційної системи й характеристики необхідного встаткування й програмного забезпечення.

На етапі введення інтегрованої системи в дію проводиться реалізація/настроювання програмного продукту, здійснюється робота зі створення додаткових модулів відповідно до технічного проекту, наприклад, реалізація модулів сполучення з існуючої інформаційною системою, створення конвертерів, що дозволяють перетворити нормативно-довідкову інформацію й інші збережені дані з існуючої системи в необхідний формат.

Із самого початку робіт з настроювання/реалізації інтегрованої системи керування звичайно проводиться навчання проектної групи підприємства, яка згодом буде супроводжувати створювану систему.

Пробні пуско-налагоджувальні роботи проводилися на стендовому (відособленому) устаткуванні для того, щоб не заважати поточному процесу керування. Для проведення пробної пускоаналагодження від підприємства призначають звільнену групу, що полягає з перспективних співробітників, які звільняються від поточного виробничого навантаження. Звільнена група надалі бере участь у навчанні інших співробітників і поширенні настроєного пакета по всіх робочих місцях.

Пробна пуско-налагодження включає наступні етапи:

навчання звільненої групи;

технічне настроювання типових робочих місць;

пробна конвертація даних і додаткові роботи;

пробне запровадження в дію.

Основним завданням етапу досвідченої експлуатації є доведення настроєного при пробних роботах пакета модулів і поширення його по всіх робочих місцях компанії.

Основні пусконалагоджувальні роботи включають наступні стадії:

навчання користувачів робочих місць;

доведення технічного настроювання на робочих місцях;

промислова конвертація даних;

проведення досвідченої експлуатації.

За результатами досвіду експлуатації складається акт про здачу в промислову експлуатацію. На цьому проект впровадження інформаційної системи на підприємстві, як правило, уважається завершеним.

У дипломній роботі запропонуємо блок-схему, яка є основою для створення автоматизованої системи керування персоналом і її подальшої інтеграції в автоматизовану систему управління підприємством (АСУП).

Після запуску системи протягом декількох місяців проводиться підтримка експлуатації інформаційної системи силами власних і запрошених фахівців доти, поки інтегрована система не стане рутинною практикою служби управління персоналом підприємства.

Цілі, яких можна досягти за допомогою інформаційної системи управління персоналом:

цілісна й комплексна оцінка всього, що відбувається з персоналом підприємства;

централізований і оперативний облік по єдиній методології з використанням єдиної нормативно-довідкової інформації;

уніфікація однотипних процесів по облікові праці і його оплати в різних підрозділах комбінату;

забезпечення точності інформації;

підвищення якості робіт;

оптимізація організаційної структури комбінату;

збільшення конкурентної переваги підприємства.

В інформаційній системі реалізовані наступні функції по персоналу:

а) організаційний менеджмент: ведення організаційної структури й штатного розкладу;

б) адміністрування:

- кадрові заходи щодо персоналу (приймання, звільнення, переклад і ін.);

- ведення даних по співробітниках;

- формування внутрішніх і зовнішніх звітних документів;

в) облік робочого часу персоналу:

- реєстрація рабочего часу;

- ведення основних даних по обліку робочого часу (графіки, ліміти, відсутності, присутності, заміщення);

- формування внутрішніх звітних форм;

г) розвиток персоналу:

- кваліфікаційні вимоги до штатних посад;

- резерв на керівні посади;

- атестація персоналу.

У результаті роботи інформаційної системи можна отримати наступні переваги:

підтримка прийняття управлінських рішень:

- можливість одержання оперативної і якісної статистики в реальному режимі часу;

- цілісність і вірогідність даних;

зниження кадрових і юридичних ризиків:

- мінімізація кількості помилок;

- уніфікація процесів і норм часу на виконання кадрових процедур;

- строге використання тільки затверджених форм договорів, наказів, процедур та ін.;

- розмежування прав доступу до функцій і кадровим даним;

підвищення контролю кадрових процедур (відбиття в системі кожної дії);

історичність даних;

розширення кола користувачів системи, що теж підвищує контроль внесеної інформації.

Адміністрування персоналу дозволяє управляти всіма сучасними завданнями адміністрування персоналу. Можна ввести й обробити дані співробітника, як у межах компанії, так і зовнішніх співробітників.

Здійснюється автоматична перевірка даних при введенні для забезпечення їх вірогідності. Усі дані співробітника реєструються з точною датою, залишаються прозорими в будь-який момент часу й створюють базу для прийняття правильних рішень по персоналу.

Додавання механізмів і моделей у систему комплексної автоматизації надає простий і швидкий метод обробки й аналізу інформації, пов'язаної із працівниками підприємства, і допомагає у виявленні проблем, пов'язаних з керуванням персоналом і мотивацією працівників.

Впровадження й розвиток комплексної інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень керування персоналом у всіх областях діяльності підприємства.

Висновки

організаційний корпоративний персонал професіоналізм

Формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення.

Аналізуючи матеріали вчених по забезпеченню реалізації кадрової політики на промислових підприємствах, нами були виділені основні напрямки й характеристики ефективної кадрової стратегії, а також актуальні проблеми в області керування персоналом. Відповідно до проведеного аналізу основні напрямки реалізації ефективної кадрової політики можна згрупувати в чотири блоки:

а) побудова цілісної системи керування персоналом і формування ефективної системи сплати мотивації праці персоналу;

б) оптимізація функціонування кадрових служб на підприємствах, реалізована через підвищення професійного рівня співробітників кадрових служб, поліпшення організаційної системи керування персоналом;

в) забезпечення спрямованості роботи кадрових служб на підвищення професійного рівня керівників, фахівців підприємств, що відповідає новим економічним умовам;

г) організація й удосконалювання роботи з резервом керівників і фахівців підприємств.

Найбільш важливим напрямком кадрової політики промислового підприємства автор вважає забезпечення процесу всебічного розвитку кадрів, удосконалювання їх знань, професійних навичок, умінь і раціональне їхнє використання.

В роботі проведено детальний аналіз функціонування МК "Азовсталь" за останні чотири роки. Особлива увага приділялась питанням, пов'язаним з управлінням персоналом на підприємстві. При управлінні персоналом ВАТ "МК" Азовсталь" особливого значення набувають ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробленні загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом. З особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведення єдиної кадрової політики, про підбір менеджерів, здатних очолити складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

Були виявлені загальні й часткові недоліки системи управління персоналом: перевантаження вищого керівництва, неоптимальна інтенсивність праці, відсутність орієнтації на перспективу, розбіжності по організаційних питаннях, необхідність структури управління відповідної до зовнішньої економічної обстановки, висока плинність кадрів, неефективність структури кадрових служб, слабке інформаційне забезпечення, невисокий рівень організації документообігу, низька ефективність роботи кадрових служб вцілому, старіння персоналу.

Аналіз дирекції по персоналу МК «Азовсталь» показує, що основне навантаження цього підрозділу припадає на функції загальної координації й розподілу ресурсів. В роботі охарактеризовані й розглянуті фактори зовнішнього й внутрішнього середовища, що впливають на організацію й функціонування системи керування персоналом підприємства.

Виявлено, що пріоритет у роботі управління персоналом має віддаватися напрямку ефективного використання наявних можливостей. Рекомендуємо побудову системи мотивації за ключовими показниками ефективності (КПЕ, кількісні показники, використовувані для моніторингу, оцінки й управління оперативною ефективністю підприємства, що сполучаються з його стратегічними цілями).

Пророблені напрями корпоративних тренінгів для МК «Азовсталь». Створено комплекс тестів для оцінки рівня корпоративної культури на металургійному підприємстві.

Створені рекомендації по розширенню корпоративної інформаційної системи на служби управління персоналом, що забезпечить більш комплексне і ефективне її використання на підприємстві. Створена блок-схема моделі системи керування персоналом підприємства. Впровадження й розвиток комплексної інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень керування персоналом у всіх областях діяльності підприємства.

Виявлено, що у сучасних умовах великим компаніям необхідно швидко реагувати на зміни ринку, вчасно розширювати виробництво, відкривати нові напрямки. Усе це можливо тільки за допомогою вмілого керування людськими ресурсами. Рекомендуємо на МК "Азовсталь" передати частину HR-функцій аутсорсинговим організаціям, завдяки чому компанія стане більш гнучкою в умовах мінливої економіки. Конкретні результати, отримані для дирекції по персоналу МК «Азовсталь» дозволили сформувати стратегію аутсорсингу персонала, що направлена на підвищення автономії структурного підрозділу, що має привести до зниження затрат підприємства, підвищення ефективності функціонування та якості послуг даного структурного підрозділу.

Результати дипломної роботи можуть бути корисними керівниками підприємств, начальниками відділів по персоналу, менеджерами кадрових служб для організації й удосконалювання функціонування системи керування персоналом підприємства МК "Азовсталь", а також інших схожих підприємств.

Література

Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 469с.

Дворянских Н. В. Формирование эффективной системы управления персоналом на промышленном предприятии: Диссертация на соискание степени кандидата єкономических наук. - Ижевск, - 2003. - 168с.

Каганец И. Украинская модель менеджмента // Персонал. - 1999. - №3. -с. 38-43.

Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р.Л.Дафт. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - С.78.

Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов / Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 - 348 с.

Старобинський Е.Е. Як управляти персоналом. - М.: Интел-Синтез, 1999. - 216с.

Андриенко В.Н., Беликова Т.Ю., Маншилин К.Н., Прокопенко Р.В., Пушкарь А.И., Стасюк В.П. Стратегическое управление персоналом. - Донецк: ООО «Юго-Восток», 2002. - 196с.

Василенко В.Н., Мороз О.С.. Управленческий труд на металлургическом предприятии: организация, обособление, мотивация: Монография / НАН Украины. Ин-т экономико-правовых исследований. - Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2006. - 175с.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под науч. ред. Райнера Марра и Герберта Шмидта. - М: МГУ, 1997. - 480с.

Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Прогресс, 1998. - 512с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. - Москва: ЗАО “Бизнес-школа”, 2002. - 336с.

Размещено на Allbest.ru