Вдосконалення системи управління персоналом на МК "Азовсталь"

В ВАТ "МК "Азовсталь" розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

а) орієнтацію - проведення кадровою службою лекцій знайомств знову надходять із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз'ясненням корпоративної політики ВАТ "МК "Азовсталь", знайомство з історією і традиціями підприємства в заводському музеї;

б) знайомство з новим місцем роботи - практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов'язками і вимогами, що до нього пред'являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами;

в) закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий виробничий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою;

г) асиміляцію - засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

Контроль за ходом адаптації щойно прийнятих працівників здійснюють керівники підрозділів, шефи-наставники молодих робітників і керівники стажування молодих фахівців, відповідальні працівники відділу кадрів.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Досвід розвитку країн з ефективною ринковою економікою переконливо показує, що найбільш стійка база конкурентоспроможності ґрунтується на високій кваліфікації персоналу, його мотивації і бажання рішення проблем удосконалювання виробництва. Проведення в життя стратегій накопичування і збереження людського капіталу спонукує працівників підтримувати, удосконалювати і модифікувати свої знання, навички й уміння протягом усього трудового життя.

Рішення цих задач покликана забезпечити система підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів, основною метою якої є постійне приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність з виробничими і соціальними умовами, формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати в нових умовах.

Професійне й економічне навчання працівників у системі підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів на підприємстві носить безупинний характер і проводиться протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань, удосконалювання майстерності працівників. У табл. 2.2 зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і працівники МК "Азовсталь".

Навчання і контроль здійснюється за допомогою таких методів як: електронні тести, автоіспити, охорона праці, бухгалтерський облік, Дистанційне навчання продуктам Mіcrosoft від THOMSON NETg, Excel, Project, Power Poіnt, Outlook.

Таблиця 2.2. Види навчання персоналу

Професійне навчання	Підвищення кваліфікації
Первинна професійна підготовка	Виробничо-технічні курси
Перепідготовка	Курси бригадирів і ін.
Навчання іншим (суміжним) професіям	Курси цільового призначення

Так у 2009 році чисельність керівників, фахівців і службовців, що підвищили кваліфікацію, склала - 3156 чоловік (у 2007 році - 2445, у 2005 році - 2977 чоловік), у тому числі:

в інститутах підвищення кваліфікації за межами м. Маріуполя - 210 чоловік;

в інститутах підвищення кваліфікації м. Маріуполя - 170 чоловік.

Курси цільового призначення на комбінаті пройшли 2687 чоловік. Підвищення кваліфікації в УВЦ - 1784 чоловік. Навчання в школах на комбінаті пройшли 154 чоловік. Тренінги молодих фахівців на комбінаті 51 чоловік. За договорами і контрактами від комбінату у вузах і технікумах навчається наступна кількість трудящих комбінату (табл. 2.3).

Таблиця 2.3. Чисельність трудящих комбінату, що навчаються у вузах і технікумах

Навчається у вузах і технікумах з оплатою за контрактом:	2010/2011 н. р., чол.
На заочному відділенні ВНЗ	490
	вища	друга вища
	425	65
На денному відділенні вузах і технікумів	24
	технікум	ВУЗ
	8	16

2.5 Аналіз трудових показників МК "Азовсталь"

Спочатку проведемо аналіз складу й структури персоналу. Ефективним засобом виявлення й мобілізації резервів зростання продуктивності праці є економічний аналіз трудових показників. Обсяг виробництва товарної продукції знаходиться в прямо пропорційній залежності від чисельності персоналу й продуктивності праці.

Метою аналізу є виявлення внутрішніх резервів економії робочої сили у зв'язку з більш раціональним розміщенням працюючих, їх завантаженням і використанням відповідно до отриманої професії, спеціальності й кваліфікацією.

Аналіз виконання плану по чисельності й складу починається з виявлення відповідності плану фактичної чисельності працівників по кожній категорії працюючих. При цьому визначається абсолютний і відносний надлишок або нестача працівників.

Далі проведемо аналіз кадрів по категоріях працюючим. У складі виробничих факторів, які визначають результати господарської діяльності підприємства, важливе місце займає трудова діяльність працюючих, спрямованому на виробництво продукції..

Вірний розрахунок працівників на підприємстві потрібний для наступного просування підприємства на ринок і знаходження оптимальної кількості робітників. Для цього будуть використані наступні показники: средньоспискова чисельність персоналу і його складові.

Аналіз кадрів по категоріях працюючих можна зробити на підставі даних наведених у табл. 2.4.

Аналіз руху робочої сили передбачає розрахунок наступних показників:

- коефіцієнта обороту робочої сили із прийому;

- коефіцієнта обороту робочої сили з вибуття;

- коефіцієнта загального обороту робочої сили;

- коефіцієнта плинності кадрів.

Таблиця 2.4. Аналіз складу й структури персоналу за категоріями за 2010 р.

Показники	план	факт	Абсолютне відхилення, осіб
Средньоспискова чисельність персоналу всього, осіб	20962	20656	-306
робітники, з них	18626	18988	-362
промислові	16888	17138	250
допоміжні	2462	1850	-612
службовців, з них	500	556	+56
керівників	200	236	+36
фахівців	300	320	-20

Коефіцієнт обороту робочої сили із прийому визначається відношенням кількості прийнятих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт обороту робочої сили з вибуття визначається відношенням кількості вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт загального обороту робочої сили визначається відношенням суми прийнятих і вибулих протягом року працівників до средньоспискової чисельності працівників.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховується відношенням працівників, звільнених за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді, до средньоспискової чисельності персоналу.

Розрахунок показників руху робочої сили здійснюється на основі даних табл. 2.5

Таблиця 2.5. Дані для розрахунку показників руху робочої сили

Показники	в 2010 р., осіб
Прийняті працівники, усього	1865
Вибуло працівників, усього	2172
Средньоспискова чисельність персоналу всього, осіб	20656

Виходячи з даних табл. 2.5, проведемо аналіз коефіцієнтів по прийманню й по вибуттю кадрів:

Кп = Чпр/Чср = 1865/20656 = 0,0903 або 9,03%, (2.1)

де Кп - коефіцієнт по прийманню;

Чпр - число прийнятих, осіб;

Чср - средньоспискова чисельність, осіб.

Кв = Чзв/Чср = 2172/20656=0,10 або 10%,(2.2)

де Кв - коефіцієнт вибуття;

Чзв - число звільнених, осіб;

Чср - средньоспискова чисельність, осіб.

Кзо = (Чпр + Чзв) / Чср = (1865 + 2172) / 20656 = 0,195 або 19,5 %, (2.3)

де Кзо - коефіцієнт загального обороту;

Коефіцієнт вибуття кадрів в 2010 р. склав 10 %, а коефіцієнт по прийому склав 9,03 %. Коефіцієнт загального обороту склав 19,5 %.

До можливих причин плинності кадрів відносять зміну місця проживання, незадоволення розмірами заробітку, незадоволення професії, несприятливі умови й режим праці, відсутність можливостей просування по службі, несприятливі соціально-психологічні умови.

Важливою умовою організації праці є співвідношення складу робочих характеру робіт. Для підприємства потрібні працівники певної професії й спеціальності. Рівень професійного забезпечення підприємства характеризується співвідношенням фактичної чисельності працівників до потреби в них (відповідно з виробничою програмою по кожній професії). Наявність цих даних показує надлишкове число робітників, або нестачу робітників і дозволяє приймати замовлення по поліпшенню трудових ресурсів [25].

Тепер проведемо аналіз використання робочого часу. Обсяг товарної продукції, що випускається, продуктивність праці залежить від використання робочого часу й трудової дисципліни.

Продуктивність - це ефективність використання ресурсів - праці капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації - під час виробництва різних товарів і надання послуг. Вона відображає взаємозв'язок між кількістю і якістю вироблених товарів або наданих послуг і ресурсів, які були витрачені на їхнє виробництво. Продуктивність дає можливість порівнювати виробництво на різних рівнях економічної системи з використаними ресурсами.

Аналіз використання робочого часу на МК "Азовсталь" наведений у табл. 2.6.

Таблиця 2.6. Баланс робочого часу 2010 р.

Найменування показників	кількість людино-годин	Структура, %
Відпрацьовано, усього	37823642	85,17
Цілодобові простої	176256	0,39
Неявки на роботу, усього у тому числі:	6585208	14,83
чергові відпустки	4199152
відпустка за навчанням	515296
відпустка у зв'язку з вагітністю й пологами	2834
хвороби	1533120
інші неявки, дозволені законом	173422
неявки з дозволу адміністрації	158128
прогули	3256
Свята й вихідні	176256	0,4
Календарний фонд робочого часу	44408850	100 %

З наведених даних табл. 2.5 розрахуємо коефіцієнти використання робочого часу.

Коефіцієнт використання календарного часу:

, (2.4)

.

коефіцієнт використання табельного фонду часу:

, (2.5)

.

коефіцієнт використання максимально можливого фонду часу:

, (2.6)

.

РЧ- резерв часу:

РЧ = КФРЧ-СВ-ЧВ-ВЧ, (2.7)

де КФРЧ - календарний фонд робочого часу;

СВ - свята й вихідні;

ЧВ - чергові відпустки;

ВЧ - відпрацьовано людино-годин.

РЧ = 44408850 - 176256 - 4199152 - 37823642 = 2209800 (людино-годин).

Цей резерв часу можна використовувати для збільшення випуску продукції.

Таким чином, працівниками було відпрацьовано 85,17% з 100% календарного фонду робочого часу, це пов'язано з багатьма причинами наведеними вище. Був виявлений резерв часу в розмірі 2209800 людино - годин, за допомогою якого може збільшуватися обсяг виробництва.

Далі в роботі оцінимо вплив використання трудових ресурсів на виробництво.

У процесі аналізу, визначимо вплив використання трудових ресурсів на обсяг виробництва продукції (табл. 2.7). Установимо вплив двох факторів: зміна чисельності працюючих і зміна середньорічного виробітку на одного працюючого в 2010 р. у порівнянні з 2009 р.

У результаті збільшення продуктивності праці (при зниженні чисельності на 3,2 %) додатково було вироблено продукції на суму 306189,2 тис.грн.

Приріст виробництва продукції внаслідок збільшення продуктивності праці на ВАТ "МК "Азовсталь" при зниженні чисельності працюючих слід прийняти досить сприятливим.

Таблиця 2.7. Аналіз виконання плану по продуктивності праці

№ п/п	Показники	2009 р.	2010 р.	Відхилення	%
1.	Товарна продукція в діючих оптових цінах, тис. грн	6037515,3	6343704,4	306189,2	105,1
2.	Среднеспискова чисельність, чол.	21336	20656	-680	96,8
3.	Среднеспискова чисельність робітників, чол.	19635	18988	-647	96,7
4.	Загальне число відпрацьованих усіма робітниками за рік, чол. днів, тис.	38102	37823	-279	94,4
5.	Середнє число днів, відпрацьованих за рік одним робітником, дні (стр4/стр3)	277,0	274,2	-2,8	99,0
6.	Загальне число відпрацьованих усіма за рік тис. чол. годин	39265,4	36931,0	-2334,4	94,1
7.	Середня тривалість робочого дня, годин (стр6/стр4)	7,86	7,83	0,0	99,6
8.	Середньорічне вироблення на одного працюючого, грн/чол. (стр1/стр2)	277765,7	305396,9	27631,2	109,9
9.	Середньорічне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр3)	334766,6	368820,0	34053,4	110,2
10.	Середньоденне вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр4)	1208,6	1345,0	136,4	111,3
11.	Среднечасове вироблення на одного робітника, грн/чол. (стр1/стр6)	153,8	171,8	18,0	111,7

2.6 Проблеми системи управління персоналом на підприємстві

В результаті різноманітних типів аналізу авторами [7, 9, 26 - 30] були виділені загальні недоліки систем керування персоналом на Українських підприємствах.

За аналізом функціонування систем керування персоналом підприємства МК "Азовсталь", були виявлені часткові недоліки існуючої системи керування персоналом на підприємстві (табл. 2.8). Ті ж самі недоліки стосуються і багатьох інших підприємств галузі, що мають схожу структуру управління персоналом. В табл. 2.8 представлені як загальні недоліки систем керування персоналом українських підприємств, так і часткові недоліки, які стосуються "Азовсталі" та схожих металургійних підприємств.

Виявлені недоліки свідчать про те, що існуючі системи керування персоналом на ряді промислових підприємствах вкрай не відповідають сучасним розробкам, тенденціям і напрямкам у цій області й, безсумнівно, здебільшого потребують удосконалювання, а часом і в корінній реорганізації як системи керування, так і всієї кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом МК "Азовсталь" вцілому більш прогресивна ніж має середньостатистичне металургійне підприємство. Але вона має достатньо своїх недоліків (табл. 2.8) які здебільшого зпричинені недостатньою увагою керівництва до проблем керування персоналом, малим фінансуванням цих відділів.

Таблиця 2.8. Загальні й часткові недоліки системи керування персоналом підприємств

Найменування недоліку	Причини
Загальні недоліки
1. Невисокий рівень організаційної структури СУПП	-- відсутність у суб'єктах малого бізнесу необхідних підрозділів і служб по керуванню персоналом; -- відсутнє чітке розмежування функцій, тобто ті самі посадові особи наділяються відповідальністю за прийняття управлінських рішень в області керування персоналом; -- більша частина обсягу робіт по керуванню кадрами виконується лінійними керівниками підрозділів.
2. Невисокий рівень кваліфікації керівників і фахівців кадрових служб	-- відсутність відповідної освіти в керівників підрозділів і менеджерів кадрових служб; -- згортання або урізування програм по навчанню співробітників і підвищенню їх професійної кваліфікації.
3. Невисокий рівень автоматизації персоналу кадрових служб	-- недостатнє забезпечення співробітників підрозділів СУПП комп'ютерами й ін. оргтехнікою; -- відсутність сучасного інформаційного й програмного забезпечення (програм по обліку й руху кадрів та ін.), комп'ютерних баз даних.
4. Низький рівень оплати праці персоналу кадрових служб	-- низька ефективність існуючих систем оплати праці; -- відсутність системи додаткового матеріального стимулювання працівників, що враховує перспективи їх професійного росту, особисту ініціативу й обсяги виконуваних робіт

Моніторинг функціонування системи керування персоналом підприємства повинен здійснюватися постійно й вчасно фіксувати зміни, що відбуваються. Оцінка, здійснювана в результаті моніторингу, є одним з найважливіших інструментів формування й удосконалювання кадрової стратегії й політики підприємства. Вона є своєрідним "наскрізним" видом кадрової роботи, оскільки тісно пов'язана із широким колом проблем керування й сприяє (у явному або неявному виді) їх рішенню у всіх структурних елементах системи керування персоналом. Тільки на основі об'єктивної оцінки різних факторів і умов представляється можливим вибрати з наявних альтернатив доцільний варіант рішення тієї або іншої кадрової проблеми.

Ігнорування цих питань на практиці може привести до розробки й реалізації неефективних кадрових рішень, негативно вплинути на функціонування системи керування персоналом її розвиток, економічні показники діяльності підприємства в цілому.

Керівництву підприємства "Азовсталь" необхідно більше уваги приділяти проблемам системи управління персоналом, особливо при таких значних змінах на підприємстві, що відбуваються сьогодні (були розглянуті вище). Проведений аналіз виявив необхідність деяких змін в організації системи управління персоналом, а також важливість впровадження заходів по моніторингу потреб персоналу. В третьому розділі дипломної роботи представимо наші рекомендації що до необхідних дій, як керівництва з управління персоналом, так і інших наявних керівників.

3. Удосконалення системи управління персоналом на МК "Азовсталь"

3.1 Структура дирекції по персоналу МК «Азовсталь»

Дирекція по персоналу МК «Азовсталь», є функціональним підрозділом підприємства, що здійснюють діяльність, пов'язану із забезпеченням трудовими ресурсами.

Дирекція по персоналу очолюється директором по персоналу. Директор по персоналу є членом дирекції МК "Азовсталь", керівником, що працює за принципом «першого керівника», використовує у своїй роботі організаційно-розпорядчі, економічні й соціально-психологічні методи керування.

Метою діяльності директора по персоналу є створення умов для стійкої виробничо-господарської діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати, раціонального добору, підготовки, розміщення й використання персоналу.

Основними завданнями, розв'язуваними директором по персоналу є: удосконалювання організаційної структури комбінату, розробка політики комбінату і її реалізація в області добору, підготовки, розміщення й використання кадрів, удосконалювання організації праці, системи оплати й стимулювання результатів праці.

Директор по персоналу в рамках виконання своїх функцій повинен здійснювати перспективне й поточне планування процесів удосконалювання організації праці, системи оплати праці, організації матеріального й морального заохочення працівників на комбінаті, організувати розробку нормативної документації з питань організації праці й заробітної плати, роботи з кадрами, здійснювати керування технічною підготовкою організації праці й управління, заробітної плати й роботи з кадрами, організувати оперативно-календарне планування й регулювання руху трудових ресурсів, і їх ефективне використання.

Директор по персоналу несе відповідальність відповідно до чинного законодавства й локальними нормативними актами комбінату за невиконання або неналежне виконання покладених на нього даною посадовою інструкцією обов'язків. Він безпосередньо підпорядковується Генеральному директорові. Директорові по персоналу у свою чергу безпосередньо підлеглі працівники й підрозділи комбінату відповідно до наказів Генерального директора й структурною схемою управління ВАТ "МК "Азовсталь".

Керування кадрів є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату й підпорядковується директору по персоналу. Безпосереднє керівництво управлінням здійснює заступник директора -начальник управління кадрів.

Метою діяльності управління кадрів є створення умов для проведення комбінатом конкурентоспроможної продукції й досягнення високих економічних результатів виробничо-господарської й соціальної діяльності комбінату.

Основними завданнями керування кадрів є забезпечення виробничої й соціальної програм кадрами за рахунок трудових ресурсів, добору, розміщення й підвищення кваліфікації кадрів, здійснення військового обліку особового складу комбінату.

Управління кадрів відповідно до покладених на нього завдань здійснює функції:

- перспективне й поточне планування комплектації й підготовки кадрів;

- організація робіт зі стандартизації;

- керування технічною підготовкою комплектації роботи з кадрами;

- організація роботи;

- організація комплектації й підготовки кадрів, удосконалювання соціальної структури й кадрового потенціалу колективу комбінату;

- організація керування й метрологічного забезпечення діяльності керування;

- оперативне керування комплектацією й підготовкою кадрів;

- управління праці й заробітної плати;

- організація творчої діяльності трудового колективу комбінату й управління кадрів;

- організація фінансової діяльності;

- облік і звітність;

- економічний аналіз.

Заступник директора - начальник керування кадрів є відповідальним і повноправним керівником, що використовує у своїй діяльності економічні, організаційно-розпорядчі, соціально-психологічні методи управління трудовим колективом.

Основними завданнями заступника директора - начальника управління кадрів є:

організація забезпечення комбінату трудовими ресурсами за рахунок добору, розміщення й підвищення кваліфікації кадрів;

створення кадрового резерву й робота з ним;

організація системи обліку кадрів;

організація військового обліку особового складу комбінату.

Заступник директора - начальник керування кадрів відповідно до покладених на нього завданнями й функцій повинен здійснювати перспективне й поточне планування комплектації й підготовки кадрів, організувати дослідження й розробку стандартизованих параметрів оцінки кадрового складу, здійснювати управління технічною підготовкою комплектації й роботи з кадрами, організувати облік особового складу комбінату. Крім того, на нього покладена організація комплектації й підготовки кадрів удосконалювання соціальної структури й кадрового потенціалу колективу комбінату, організація оргтехнічного й метрологічного забезпечення діяльності управління, оперативне управління комплектацією й підготовкою кадрів, керівництво організацією фінансового забезпечення по регулюванню кадрового потенціалу трудового колективу комбінату, організація комплексного економічного аналізу впливу кадрового потенціалу на виробничо-господарську діяльність комбінату.

Заступник директора - начальник управління кадрів підпорядковується безпосередньо директору по персоналу. У свою чергу йому безпосередньо підлеглі працівники управління кадрів.

Управління організації праці й заробітної плати (УОПЗП) є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату й перебуває в підпорядкуванні директора по персоналу. Безпосереднє керівництво управлінням здійснює начальник УОПЗП.

Метою діяльності УОПЗП є створення умов для стійкої виробничо-господарської діяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати.

Основними завданнями УОПЗП є: забезпечення робіт з удосконалювання організації праці, форм і систем заробітної плати, матеріального й морального стимулювання працівників комбінату.

Управління організації праці й заробітної плати відповідно до покладених на нього завданнями здійснює функції:

- перспективне й поточне планування;

- нормування праці;

- організація праці;

- удосконалювання структури заробітної плати;

- контроль;

організація творчої діяльності трудового колективу;

аналіз.

Начальник УОПЗП є відповідальним і повноправним керівником, що здійснюють свою діяльність на основі принципу єдиноначальності, економічних, соціально-психологічних і організаційно-розпорядчих методів керування колективом.

Метою діяльності начальника УОПЗП є створення умов для стійкої виробничо-господарськоїдіяльності комбінату шляхом організації праці й заробітної плати. Структура УОПЗП представлена на рис. 3.3.

Основними завданнями начальника УОПЗП є: забезпечення робіт з удосконалювання організації праці, керування проведенням, формами і системами заробітної плати, матеріальним й моральним стимулюванням працівників комбінату.

Начальник УОПЗП у процесі діяльності виконує функції й зобов'язаний:

здійснювати перспективне й поточне планування, нормування й організацію праці, удосконалювання структури заробітної плати;

організувати контроль над правильністю застосування затверджених норм і розцінок, дотриманням штатної дисципліни, правильністю застосування тарифних ставок, окладів, надбавок, доплат, правильністю тарифікації робіт і встановленням розрядів робітникам;

організувати аналіз якості застосовуваних норм витрат праці й нормативів у структурних підрозділах комбінату, виконання діючих норм виробітку по цехах, ділянках, професіях робітників, аналіз причин відхилень від проектованих показників працезатрат, організації й структури заробітної плати по підрозділах комбінату, окремим категоріям і професіям працівників.

Начальник УОПЗП адміністративно підпорядковується директору по персоналу. Начальникові УОПЗП адміністративно підлеглі працівники керування у відповідності зі структурною схемою керування УОПЗП, начальник лабораторії.

Адміністративний відділ (АВ) є самостійним структурним підрозділом у системі керування комбінату, що перебуває в адміністративнім підпорядкуванні директора по напряму, згідно з наказом генерального директора ВАТ «МК «Азовсталь». Безпосереднє керівництво адміністративним відділом здійснює начальник відділу.

Основними завданнями адміністративного відділу є:

організація й ведення діловодства в системі керування комбінату;

організація документообігу й інформаційних потоків на комбінаті;

облік вхідної й вихідної кореспонденції;

здійснення контролю над підготовкою, оформленням і своєчасним виконанням розпорядчих документів;

своєчасне доведення наказів, розпорядчих і службових документів до виконавців і зацікавлених осіб;

організація поштового забезпечення.

У процесі діяльності адміністративний відділ відповідно до покладених на нього завдань здійснює функції:

а) здійснює розробку заходів щодо вдосконалювання організації діловодства в системі керування комбінату;

б) здійснює розробку єдиного порядку документообігу, організації роботи з документами, інформаційно-пошукових систем, контролю виконання й підготовки документів до передачі в архів комбінату;

в) здійснює заходи щодо прискореного проходження й виконанню документів, узагальнення й аналізу інформації про виконавчу дисципліну на комбінаті;

г) здійснює заходи щодо виготовлення, використання, обліку й зберіганню печаток, штампів і фірмових бланків на комбінаті;

ґ) здійснює організаційно-методичну роботу з питань діловодства в структурних підрозділах;

д) здійснює підготовку, за вказівкою керівництва комбінату, необхідних інформаційних матеріалів по контролю виконання організаційно-розпорядчих документів на комбінаті;

е) здійснює експедиційну обробку документів;

є) здійснює поштове обслуговування підрозділів комбінату;

ж) здійснює в архіві комбінату зберігання документації відповідно до встановлених правил і нормативних актів;

з) здійснює розробку зведеної номенклатури справ на комбінаті й надає практичну допомогу структурним підрозділам під час формування номенклатури справ;

и) здійснює розмноження наказів, розпоряджень і службової документації;

і) здійснює своєчасне доведення до виконавців організаційно-розпорядчих і директивних документів;

ї) здійснює впровадження в канцелярії сучасних інформаційних технологій обробки управлінської документації;

й) здійснює видачу й реєстрацію відрядних документів;

к) здійснює функції по забезпеченню й обслуговуванню роботи керівництва комбінату;

л) здійснює оперативне виконання завдань або доручень директора по напряму;

м) здійснює роботу із заявами, обігами, скаргами, що зробили на ім'я дирекції комбінату;

н) здійснює разом з УОПЗП систему вдосконалювання організації й оплати праці працівників адміністративного відділу;

о) здійснює підготовку й підвищення кваліфікації кадрів у відділі;

п) здійснює роботу з охорони праці, техніки безпеки, протипожежної безпеки;

р) здійснює організацію робочих місць, умови праці співробітників у відділі;

с) здійснює оперативний облік виконаної роботи, обслуговування управління комбінату.

Аналіз дирекції по персоналу ВАТ «МК «Азовсталь» як підрозділу життєздатної організаційної структури керування підприємства показує, що основне навантаження цього підрозділу припадає на функції загальної координації й розподілу ресурсів.

Виконання Дирекцією своїх функцій у рамках одного підрозділу дає можливість сказати, що в цілому наявна система керування трудовими ресурсами життєздатна. Поширюючи даний висновок на підприємство в цілому, необхідно констатувати факт, що організаційна структура підприємства в розділі керування трудовими ресурсами також достатньо життєздатна.

3.2 Розробка стратегії аутсорсинга персоналу для підвищення життєздатності дирекції по персоналу ВАТ «МК «Азовсталь»

У сучасних умовах великим компаніям необхідно швидко реагувати на зміни ринку, вчасно розширювати виробництво, відкривати нові напрямки - усе це можливо тільки за допомогою вмілого керування людськими ресурсами. Передаючи частину HR- функцій аутсорсинговим організаціям, компанія стає більш гнучкою в умовах мінливої економіки.

Оксфордский словник англійської мови дає наступне визначення дієслова «outsource»: одержувати що-небудь згідно з контрактом (договору) від зовнішніх джерел (організацій або сфер діяльності); виконання робіт з контракту (договору).

У контексті SIO 9001:2000 «процес аутсорсинга» визначається як процес, який організація ідентифікувала як процес, необхідний для системи менеджменту якості, але який буде виконуватися силами сторонньої організації (поза рамками розглянутого підприємства).

Процес аутсорсинга може виконуватися постачальником послуги, який повністю незалежний від організації або який є частиною однієї головної організації (тобто окремий підрозділ, департамент, що не входять у ту ж систему менеджменту якості). Процес аутсорсинга може бути забезпечений (реалізований) на території організації, зовнішніх майданчиках (інших організацій) або яким-небудь іншим способом.

Управління потужностями це різновид аутсорсинга, при якому відповідальність за управління персоналом, власністю, устаткуванням лягає на постачальника послуг. Крім того, існують такі форми аутсорсинга:

повний;

частковий;

спільний;

трансформаційний аутсорсинг;

аутсорсинг спільних підприємств;

частка в акціонерному капіталі партнера.

При повному аутсорсингу штат співробітників і активи переводяться до постачальника послуг на увесь час дії контракту. При частковому аутсорсинге, більша частина персоналу й активів залишається в керуванні клієнтом. Спільний аутсорсинг передбачає участь постачальника на партнерських підставах у розподілі прибутку й ризиків. Трансформаційний аутсорсинг відрізняється від повного лише тим, що по завершенню проекту персонал і активи вертаються під контроль до замовника. Існує також форма, що передбачає створення нової компанії з передачею їй зазначених контрактом функцій, вона називається аутсорсинг спільних підприємств.

Цікаво, що нове підприємство крім обслуговування замовника надає послуги ще й зовнішнім клієнтам, тим самим, збільшуючи свою надійність і підвищуючи якість надаваних послуг.

Частка в акціонерному капіталі, як форма аутсорсинга, використовується для контролю над якістю обслуговування й одержання додаткових фінансових вигід для замовника-акціонера.

Існують дві найбільш часто розглянуті ситуації, коли вирішується питання про застосовність (визначення) рівня керування процесами аутсорсинга:

а) коли в організації є компетентність і можливість виконувати процес, але вона вирішила передати цей процес на аутсорсинг (по комерційних або іншим міркуванням). У цьому випадку критерії керування процесом повинні бути вже заздалегідь ідентифіковані й віднесені до вимог до постачальника процесу аутсорсинга, при необхідності;

б) коли організація не має компетентності, щоб виконати процес самостійно, і вибирає аутсорсинг. У цьому випадку організація повинна впевнитися, що пропоноване постачальником керування процесом аутсорсинга адекватно. У деяких випадках може виникнути необхідність залучення зовнішніх фахівців для оцінки адекватності пропонованого керування.

Може бути корисно, і навіть необхідно, визначення деяких або всіх пропонованих методів для керування процесами аутсорсинга в контракті (договорі) між організацією й постачальником послуг. Проявляючи обережність при роботі з постачальником, не варто, однак, перешкоджати постачальникові впроваджувати інновації в процеси аутсорсинга.

Для забезпечення високої якості обслуговування постачальника послуг необхідна наявність наступних факторів:

постачальник повинен бути визнаним фахівцем у даній сфері;

постачальник повинен мати гарну репутацію в професійних колах та висококваліфікований персонал;

необхідно приділити особливої увагу місцю розташування центрів обслуговування й обігу персоналу;

клієнт повинен високо цінуватися постачальником;

у постачальника повинен бути стимул до постійного вдосконалювання.

Багато компаній, не бажаючи зосереджувати зусилля на другорядних напрямках, застосовують аутсорсинг бізнес-процесів (Business Process Outsourcing - BPO), який характеризується обслуговуванням таких процесів, як фінанси, бухгалтерія, трудові ресурси, постачання, нарахування й облік зарплати, обчислення оподатковування, центри обслуговування споживачів і інші.

Метод виконання робіт і проектів, здійснюваних власними силами, називається інсорсингом. Інсорсинг допомагає компаніям вибрати шлях, може більш коштовний, але менш ризикований, тому що виконання деяких аутсорсинговых проектів по різних причинах закінчується провалом. Серед основних причин, некомпетентність постачальника послуг, перезавантаження його замовленнями, залучення субпідрядників. Багато замовників, прагнучи максимально отримати вигоди від постачальника послуг, вибирають його на конкурсній основі.

При виборі постачальника послуг рекомендується скористатися його ідеальним образом, тобто уявити собі партнера, розписавши всі свої потреби, які б ви прагли максимально задовольнити з одночасним підвищенням якості й зниженням витрат. Важливим методом ефективних аутсортинговых відносин є розробка концепції партнерства. Звичайно в контракті про партнерство визначаються цілі обох сторін і гнучкі механізми використання нових можливостей у зв'язку наміченим співробітництвом. Одним з розповсюджених варіантів аутсортингового співробітництва є укладання контракту на безконкурентній основі. Звичайно такі контракти укладаються за рекомендацією консалтингових фірм, які вивчивши проблеми клієнта можуть його кваліфіковано зорієнтувати що до ситуації на ринку й потенційного постачальника послуг. Або Клієнт сам, вивчивши ситуацію на цьому ринку, зупиняється на одному з них. Серед переваг укладання контракту на безконкурентній основі звичайно називають економію часу й коштів, пов'язаних із проведенням тендера.

Таким чином, досягнення конкурентної переваги за рахунок постійного підвищення якості обслуговування й зниження витрат, привертає велику увагу не тільки потенційних клієнтів, але й консультантів, теоретиків здатних уважно досліджувати цей напрямок і збагатити своїми знаннями практиків бізнесу.

Одним з ресурсів підвищення конкурентоздатності ВАТ «МК «Азовсталь» є оптимізація системи керування персоналом. Для забезпечення росту кадрового потенціалу пропонується впровадження системи аутсорсинга в області керування кадрами підприємства, тобто на базі структури керування кадрами створюється відділ по роботі з персоналом або центр по роботі з персоналом, виділяється в самостійний, у певному смислі холдинговий підрозділ.

В аутсорсингу закладена унікальна можливість швидкого реагування на виникаючі проблеми, одержання прибутку за рахунок надання послуг на вільному ринку, формування позитивного іміджу на ринку й значного зменшення витрат на навчання персоналу. Крім того, усі тренінги, школи, інтерв'ю по компетенціям і т. п. обійдуться на порядок дешевше, оскільки в центрі знижується собівартість продукту, адже комбінат буде платити заробітну плату співробітникам центру. Аутсорсинг значно спрощує взаємини із працівником, схема взаємин складається за принципом клієнт-замовник.

Функції які покладають на виносний центр:

участь у розробці кадрової політики й стратегії комбінату;

методичне забезпечення й підтримка в області навчання й розвитку персоналу;

розробка системи й організація навчання персоналу;

дослідження ринку праці. Формування бази даних зовнішнього резерву;

розробка моделей компетенцій і профілів посад;

розробка методики й проведення оцінки, атестації персоналу комбінату;

формування основ корпоративної культури (підтримка корпоративної культури, іміджеві заходи);

кар'єрне планування фахівців, формування кадрового резерву.

При цьому внутрішній підрозділ УК (управління кадрів) виконує координуючі функції:

визначає потребу в персоналі;

добір персоналу;

переміщення персоналу;

участь у кар'єрнім плануванні;

накопичення даних про працівників;

аналіз змісту праці;

соціальний захист;

облік і контроль персоналу;

участь у роботі виносного центру.

Таблиця 3.1. Порівняльні переваги й недоліки внутрішньої структури УК і виносного центру

Управління кадрів (внутрішня структура)
№	плюси	мінуси
1.	Зацікавленість у дотриманні конфіденційності (можна розраховувати на це)	«затертий» погляд зсередини
2.	Зростає керованість	Мінімальний досвід
3.	Максимально володіє інформацією для реалізації поставлених цілей	Не має необхідних людських (професійних) ресурсів для реалізації всіх ідей
4.	Витрати на утримання керування перебувають усередині підприємства	Витрати на утримання управління не завжди виправдовують себе
5.	Можливість швидкого реагування на виникаючі проблеми	Найчастіше скачується на «гасіння пожеж» і «затикання дір»
6.		Складність зі звільненням неугодних співробітників
Центр по роботі з персоналом (виносна структура)
№	плюси	мінуси
1.	Працюючи з багатьма організаціями, має великий досвід
2.	Незалежне судження, думка, підхід
3.	Акумулювання інноваційних технологій, професіоналізм
4.	Готовність у найкоротший термін надати необхідну кількість фахівців різного рівня й професіоналізму

3.3 Рекомендації до побудови системи мотивації МК "Азовсталь"

Мотивація кар'єри персоналу сприяє розвитку самої організації. Підвищена увага до особистого кар'єрного розвитку з боку організації породжує вірність їй і, отже, знижує плинність кадрів, що веде до скорочення витрат на заходи щодо поповнення персоналу. Крім того, з'являються стабільні орієнтаційні настанови персоналу на досягнення позитивних для організації кінцевих результатів, що забезпечує взаємну вигоду як для неї, так і для працівника.

Комплексна система мотивації на досягнення кінцевих результатів приводить до зміни змісту й структури соціально-психологічного клімату в бажаному напрямку (на підвищення продуктивності і якості праці і т.д.). Вона повинна відображати об'єктивну тенденцію соціально-економічного розвитку колективу (підвищення рівня конкурентоспроможності, стабільності, надійності).

Групою "Метінвест" було заявлено, що пріоритетним напрямком досягнення стратегічних цілей підприємств групи є ефективне використання наявних можливостей. Особлива увага приділяється програмі безперервних операційних поліпшень. Основна їх ціль - досягтися стану, коли кожний співробітник щодня на своєму робочім місці буде прагнути працювати ефективніше, збільшуючи прибутковість і конкурентоспроможність компанії.

Саме напрямку ефективного використання наявних можливостей і має віддаватися пріоритет у роботі управління персоналом. Одним з його проектів рекомендуємо побудову системи мотивації за ключовими показниками ефективності (КПЕ, кількісні показники, використовувані для моніторингу, оцінки й управління оперативною ефективністю підприємства, що сполучаються з його стратегічними цілями). Проект на підприємстві має впроваджуватися разом із цеховими комісіями, фінансовою й технічними службами, а також дирекцією по персоналу. При досягненні своїх цілей він має дозволити збільшити як загальну ефективність виробництва, так і дохід працівників, залучених у дану систему.

При існуючій системі преміювання премія більшості працівників комбінату визначається, виходячи з виконання плану виробництва й плану по госпрозрахунковій собівартості, і залежить від результатів роботи всього колективу. У системі КПЕ премія працівника залежить від виконання тільки тих показників, на які він впливає особисто.

Преміювання по системі КПЕ - додатковий прибуток, по додатковій системі мотивації. Система мотивації по КПЕ не пов'язана з існуючою системою оплати праці й не впливає ні на неї, ні на розміри заробітної плати, ні на принципи формування фондів оплати праці цехів комбінату. Уже сьогодні можна впевнено стверджувати про її дієздатність. Керування підприємством на основі КПЕ - одна із кращих світових практик, що дозволяє використовувати в процесі ефективного управління кожного співробітника. Економічний ефект від впровадження цієї системи на "МК ім. Ілліча", ЕМЗ і ХТЗ в 1 кв. 2011 р. склав 138,39 млн грн., середній розмір додаткової премії на "МК ім. Ілліча" - 1555 грн. на одного працівника. Система КПЕ дозволяє визначити ключові показники ефективності для всіх рівнів організації й відслідковувати прогрес у їхньому поліпшенні на підставі статистики й регулярного моніторингу, а у випадку виникнення відхилень - оперативно вживати коригувальні дії.

В результаті аналізу системи виділимо наступні переваги:

а) для керівників це:

- можливість ефективно передавати поставлені завдання на нижній рівень за допомогою постановки цілей за конкретними показниками;

- можливість оперативно й регулярно відслідковувати виконання підлеглими поставлених завдань, можливість аналізу відхилень у зазначених показниках і впровадження коригувальних дій;

- можливість передавачі проблем, пов'язаних з досягненням цільових показників, на верхні рівні й, при необхідності, використовувати втручання керівників з метою рішення проблеми (тому що КПЕ нижнього рівня впливає на КПЕ верхнього рівня).

б) для співробітників це:

- чітке розуміння того, за що вони одержують додаткову премію;

- контролюємість показників;

- у випадку виникнення відхилення - можливість оперативної передачі суті проблеми керівникові через статистику по показниках;

- можливість реалізації власних ініціатив;

- безперервний саморозвиток і, як наслідок, підвищення кваліфікації.

Надалі, можна порекомендувати щоб для кожного співробітника, залученого в систему, розроблялись цільові значення КПЕ. Як правило, вони краще затверджених по бізнес-плану. Неодмінною умовою при їхній розробці й затвердженні є те, що, з одного боку, вони повинні бути амбіційними, з іншого боку - досяжними. Досягнення цільових значень вимагає розробки й виконання програм організаційно-технічних заходів, постійної роботи кожного співробітника по пошуку й використанню прихованих резервів. Співробітники, які досягнуться встановлених цільових значень КПЕ, одержать додаткову премію в розмірі до 100% свого окладу (тарифної ставки).

Зважаючи на те, що система КПЕ на комбінаті вводиться вперше, можемо порекомендувати, щоб в 2012 році у систему були залучені працівники від начальників цехів до старших робітників.

3.4 Рекомендації по модернізації корпоративної культури

Розробка напрямів корпоративних тренінгів для МК «Азовсталь»

Останнім часом найбільш затребуваним і ефективним методом розвитку й адаптації персоналу у світовій практиці є тренінг.

Тренінг - це курс активного навчання співробітників умінням і навичкам, необхідним для ефективного досягнення цілей стратегічного розвитку підприємства. Такі обов'язкові елементи тренінгу, як мозкові штурми, рольові ігри, ситуаційні кейси (коли на конкретних чи вигаданих прикладах діяльності компанії потрібно знайти правильне рішення в критичній ситуації), дозволяють уникнути самої гострої і хворобливої проблеми і навчитися не на власних помилках. Цілями і задачами психологічних тренінгів є розвиток і гармонізація особистості учасника, і тільки як наслідок - рішення проблем виробництва.

Цікаві наступні цифри, що говорять про масштаби проходження тренінгів на Заході. В Англії в 1983 році 45 % працюючого населення пройшли так називаний off-the-job traіnіng - навчання поза робочим місцем, а в 1998 році - 55 %. За ці ж п'ятнадцять років відсоток тих, що пройшли навчання на робочому місці (on-the-job traіnіng) збільшився з 40 % до 52 %. У США тренінг у тій чи іншій формі став невід'ємною частиною корпоративної культури.

В відділі кадрів МК "Азовсталь" розроблені напрями пріоритетних тренінгів: "Ділове спілкування і формування модулів успішного поводження", "Ділове спілкування і психологія управління", "Формування модуля наполегливого поводження і стратегічного мислення менеджера".

Є актуальним подальший розвиток зазначених вище тренінгів, та розробка нових тем і проектів.

Корпоративний тренінг, так само як і його розповсюджені синоніми: бізнес тренінг, внутріфірмове навчання -- поняття, утворені практикою роботи організацій, великих фірм і компаній. Їхнє основне значення можна коротко охарактеризувати так: підготовка й розвиток навичок персоналу для ефективної роботи в даній організації. Потрібно наголосити на обох складових, тобто на ефективну роботу й саму організацію.

В умовах підприємства, що розглядається енобхідне кінцеве завдання корпоративного тренінгу - внесок у зростання прибутку комбінату. Корпоративний тренінг принципово відрізняється від навчання в рамках бізнес - утворення, яке спрямовано на те, щоб закласти загальні уявлення про основні області й способах ведення бізнесу. У повсякденній практиці МК "Азовсталь", на наш погляд, немає необхідності та часу знайомити співробітників з основами, історією, оглядами розвитку різних підходів, моделей і методів роботи. Наша організація може дозволити собі відірвати від роботи й направити на навчання своїх співробітників (особливо менеджерів) лише на короткий час. Тому рекомендуємо тривалість тренінгу -від одного до п'яти днів.

До видів тренінг-програм, за якими, на наш погляд, повинне відбуватися навчання персоналу заводу, належать такі:

тренінгрпрограми для керівників заводу, менеджерів з персоналу й працівників кадрових служб (спрямовані на стратегічне керування конкурентоспроможністю заводу, що зв'язана зі стратегічним плануванням, аналізом місії, цілями й пріоритетами заводу);

тренінгрпрограми із системи керування персоналом (новітні методи проведення управлінських процедур при створенні систем атестації й моніторингу й тестування при доборі працівника до колективу, методики проведення кадрового аудита із проактивними психологічними методиками в діагностиці персоналу й механізми колективної й організаційної мотивації);

тренінгрпрограми, у яких розглядаються принципи антикризового керування (проведення діагностики стану й оцінки перспектив заводу, розробки стратегії виходу із кризи й шляхів санації заводу);

тренінгрпрограми, у яких розглядаються сучасні психотехнології в кадровій роботі (система діагностики персоналу, пов'язана із застосуванням методик оцінки людського капіталу);

тренінгрпрограми для менеджерів по продажах (пошук клієнтів і створення клієнтської бази, психологія спілкування із клієнтами, попередні переговори за телефоном і керування власною організованістю із впливом продавця на прийняття клієнтом рішень щодо покупки із установленням довгострокових відносин із клієнтами; ведення переговорів: підготовка до зустрічі, відкриття переговорів, перше враження, надання послуг, аргументація, розгляд заперечень, переговори про ціну, завершення переговорів);

тренінгрпрограми, які розглядають управлінський облік, управлінські фінансові звіти, класифікацію витрат, аналіз беззбитковості, збутову політику, формування бюджету заводу.

Успіх реалізації нових знань працівника до конкретного виробничого середовища і колективу виявляється в мірі збігу результатів його роботи і реального підвищення інноваційності мислення з вимогами, що до нього пред'являються.

Реалізація нових тренінг технологій спрямована на формування високоінтелектуального, творчо мислячого, з високими моральними цінностями кадрового складу ВАТ "МК "Азовсталь", здатного досягти світового рівня продуктивності розумової і фізичної праці, зберегти і розвинути професійні знання, уміння і навички і домогтися лідируючих позицій у конкурентній боротьбі.

Розробка тесту для оцінки рівня корпоративної культури на металургійному підприємстві.

Наявний рівень корпоративної культури підприємства потребує постійного моніторингу. Для цього розробимо тестування робітників підприємства.

В пропонуємому далі тестуванні у серії тверджень, згрупованих по чотирьом ознакам: робота, керування, мотивація й мораль, характеризується організаційна культура підприємства. При оцінці використовується 10-бальна шкала. Якщо затвердження повністю збігається з думкою робітника, то ставиться 10 балів, якщо суперечить вашим установкам -- 0 балів і т.д.

Перелік пропонуємих питань (тверджень):

в нашій організації знову найнятим працівникам надається можливість оволодіти спеціальністю;

у нас є чіткі інструкції й правила поведінки всіх категорій працівників;

наша діяльність чітко й детально організована;

система заробітної плати в нас не викликає дорікань працівників;

усі, хто бажає, у нас можуть придбати нові спеціальності;

в нашій організації налагоджена система комунікацій;

у нас ухвалюються своєчасні й ефективні рішення;

ретельність і старанність у нас заохочуються;

в наших підрозділах налагоджена розумна система висування на нові посади;

у нас культивуються різноманітні форми й методи комунікацій (ділові контакти, збори, інформаційні бюлетені й ін.);

наші працівники беруть участь у прийнятті рішень;

ми підтримуємо гарні взаємини один з одним;

робочі місця в нас обладнані;

у нас немає перебоїв в одержанні внутріфірмової інформації;

у нас організована професійна (продумана) оцінка діяльності працівників;

взаємини працівників з керівництвом гідні високої оцінки;

усе, що потрібно для роботи, у нас завжди під рукою;

у нас заохочується двостороння комунікація;

дисциплінарні заходи в нас застосовуються як виключення;

у нас проявляється увага до індивідуальних відмінностей працівників;

робота для мене цікава;

на нашому підприємстві заохочується безпосереднє звернення майстрів і бригадирів до керівництва;

конфліктні ситуації в нас дозволяються з урахуванням реальності обстановки;

старанна праця в нас усіляко заохочується;

трудове навантаження в нас оптимальне;

у нас практикується делегування повноважень на нижні ешелони управління;

у наших підрозділах панують кооперація й взаємоповага між працівниками;

наша організація націлена на нововведення;

наші працівники горді за свою організацію.

Для визначення результату тестування працівників потрібно підрахувати бали. Для цього потрібно скласти показники всіх відповідей.

Далі необхідно підрахувати середній бал за наступними ознаками.

Робота - 1,5,9, 13, 17,21,25;

Комунікації - 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управління - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Мотивація й мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Індекс визначається по загальній сумі отриманих балів Найбільша кількість балів -- 290, найменше -- 0. Показники свідчать про наступний рівень організаційної культури:

290…261 - дуже високий;

260…175 - високий;

174…115 - середній;

нижче 115 - що має тенденцію до деградації.

Вузькі місця організаційної культури визначаються по середніх значеннях у балах по секціях. Показники в балах за ознаками свідчать про наступний стан у колективі:

...