Исследование и совершенствование системы управления конфликтами на примере МБУЗ г. Магадана "МСЧ "Авиамедицина""

Проведем исследование конфликтов, возникающих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». Главная цель - изучение микроклимата внутри трудового коллектива с целью анализа возникновения конфликтов. Для реализации цели поставлены следующие задачи:

- выявить причины конфликтов внутри коллектива МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»;

- разработать профилактические мероприятия по управлению конфликтами МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Предметом представленного рассмотрения является конфликт как специфический феномен жизнедеятельности коллектива МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», его отдельных членов. В настоящем исследовании конфликт рассматривается конкретно, применительно к той ситуации, в тех социально-политических и экономических условиях, в которых оказалась страна и здравоохранение, в частности.

В основу изучения существующих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» конфликтов положены две типологии:

- по обстоятельствам (ситуации);

- по объекту конфликтного взаимодействия.

Условия, в которых приходится существовать работникам современного здравоохранения, содержат множество причин, ведущих к возникновению конфликтной ситуации. Условно их можно разделить на две группы. К первой отнесены причины всего российского здравоохранения, вторая группа включает причины, связанные с трудностями каждого отдельного работника МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Путем анонимного анкетирования было опрошено 75 из 105 работников учреждения (71,5%): врачи, средний медперсонал, младший медперсонал и прочий персонал.

По образовательному статусу в коллективе из числа опрошенных наблюдается преобладание сотрудников со средним профессиональным образованием - средний медицинский персонал.

По возрастным показателям наиболее многочисленной оказалась группа в возрасте 30-39 лет. Причем, стаж работы в данном ЛПУ, в большинстве случаев, составил 3-5 лет.

При рассмотрении отношения медработников к происходящим конфликтам были получены следующие данные: 65% относятся к конфликтам отрицательно, 26% более отрицательно, чем положительно и 9% положительно. Можно констатировать, что среди медработников широко распространено негативное отношение к конфликтам в коллективе. Положительное отношение объясняется пониманием того, что конфликт не всегда является отрицательным проявлением деятельности учреждения, порой он имеет функциональный характер, способствующий развитию организации.

Из предложенных ситуаций, связанных с функционированием МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», как конфликтные были отмечены следующие:

1. Межличностные конфликты между работниками учреждения, выражающиеся чисто личными взглядами каждого отдельного работника учреждения на других работников.

2. Конфликты «экономических интересов», выражающиеся в уровнях оплаты труда, социального обеспечения работников, существующих льгот и систем вознаграждения.

3. Профессиональные конфликты, характеризующие взаимоотношения руководства учреждения и медицинского персонала по вопросу основного направления деятельности, а именно оказание медицинской помощи населению.

4. Конфликты трудовых правоотношений, определяющие сложность и неэффективность организации труда и его правого обеспечения в учреждении.

5. Этические конфликты, определяющиеся взаимоотношениями между деятельностью учреждения и внешним миром.

Указанные виды конфликтов присутствуют в следующих процентных проявлениях в работе МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Конфликтные ситуации в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Виды конфликтов	% проявления у работников учреждения
Межличностные конфликты между работниками учреждения	60%
Конфликты «экономических интересов»	80%
Профессиональные конфликты	30%
Конфликты трудовых правоотношений	100%
Этические конфликты	35%

Все представленные причины можно сгруппировать следующим образом:

1. психологические (личностные особенности некоторых работников учреждения);

2. социальные (низкая оплата труда, нервозная обстановка в обществе, постоянно меняющиеся финансовые и правовые основы деятельности в сфере здравоохранения);

3. организационные (необходимость замещать других работников, неудобный график работы и т. д.).

Исследование показало, что и те, и другие факторы достаточно значимы. Сложная психологическая ситуация в коллективе учреждения связана, конечно, со спецификой работы медицинского работника. Уже сама деятельность строится на широких контактах не только с коллегами и администрацией (как на производстве), но и с объектом своего труда - людьми, больными. Разветвленная сеть отношений типа «человек - человек» осложняется тем, что медицинский работник чаще всего имеет дело с людьми, считающими, что им должна быть оказана максимально эффективная медицинская помощь, несмотря на поставленный диагноз, степень осложнений и фазу заболевания.

Личностные причины как первая группа возникновения конфликтных ситуаций в учреждении проявляются в среднем в 50% конфликтных ситуаций. К особенностям медицинских работников можно отнести следующее - у 70% работников медицинских учреждений, а именно у наиболее «заслуженных» и долго работающих врачей и медицинских сестер в полной мере отсутствует или слабо развита самокритичность. А ведь именно это качество оказывает существенное влияние на формирование нормальных взаимоотношений, позволяет более реалистично оценивать результаты своего поведения, что, разумеется, сказывается на течении конфликтных ситуаций, влияет на пути их разрешения. Рефлексивное отношение к конфликту, способность посмотреть на него с различных точек зрения - первый шаг к его решению.

Вторая группа причин включает причины социального характера. Они зависят от состояния нашего общества, положения дел в здравоохранении. Эта группа причин включает существующую систему оплаты труда в учреждении, льготное обеспечение, создание условий по охране труда.

Переходя к рассмотрению третьего типа причин - организационных, отметим, что работа любого коллектива зависит от правильной организации деятельности. И коллектив медицинского учреждения не является в этом случае исключением. Главная роль в решении такого рода проблем отводится администрации учреждения, которая в этом случае должна выполнять не только организационные функции, но и выступать как регулятор нормальных отношений в самом коллективе. Многое зависит и от каждого работника, особенно врача, от его такта, умения понять своих коллег и больных, от его доброжелательности, отзывчивости, от желания пойти навстречу другому. Большинство конфликтов, возникающих у работников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», вызванных организационными причинами, могут быть решены. К основным организационным причинам, существующим в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» можно отнести, слабо развитую систему правовых основ организации труда (отсутствие четких организационных приказов по медицинской деятельности, утвержденных порядков оказания медицинской помощи в учреждении и положений (порядков, приказов, распоряжений) по взаимодействии внутри структурных подразделений учреждения), а также неудобный график работы (двухсменная работа поликлиники и круглосуточная работа стационара, в томчисле вы праздничные и выходные дни). При этом следует отметить, что специалисты в области конфликтологии считают, что в 80% организационных конфликтов может быть найдено решение, полностью удовлетворяющее обе стороны. В реальности же удовлетворены организацией труда в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» в лучшем случае только треть работников.

По количеству взаимодействующих сторон любой конфликт может быть включен в один из трех типов: «личность - личность», «личность - коллектив», «коллектив - коллектив». Если принять во внимание сложившуюся структуру здравоохранения в России, то очевидно, что, к примеру, врач может вступать в конфликт с объектом своего труда, т.е. с больным, с коллегами, руководством учреждения и с представителями внешних организаций (контролирующие органы, прокуратура, Управление здравоохранения, Росздравнадзор, санэпидстанция и т.д.).

Рассмотрим систему межличностных конфликтов, существующих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

Успешное решение всех задач, которые ставит перед собой медицинское учреждение, зависит от взаимодействий каждого отдельного медицинского и немедицинского работника, всего коллектива учреждения и его руководства. На основе этого складывается сложная система делового и личностного общения. Именно поэтому будем взаимосвязано рассматривать конфликты медиков с руководством и коллегами, тем более что среди причин, их вызывающих, просматриваются общие тенденции. В целом межличностные противостояния в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» вызываются самыми различными причинами: социальными, организационными и т. д. При рассмотрении конфликтов в коллективе МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» остановимся на отношениях, возникающих в результате такого взаимодействия.

Оценивая причины возникновения межличностных конфликтов, следует отметить, что среди причин, вызывающих противостояния у медицинского персонала с коллегами и руководством (главным врачом учреждения), причины личностного характера влияют на частоту возникновения конфликтов. Личная неприязнь к какому-то конкретному лицу вызывает противостояние практически у 30% работников учреждения. Конечно, это явление в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» не носит массового характера, но само его существование (даже в отдельных случаях) заставляет обратить более пристальное внимание на наличие каких-то проблем. Тем более что специалисты считают конфликты, вызванные личностными особенностями людей, деструктивными. Конечно, причины такого явления связаны со спецификой работы медперсонала, выраженных чаще всего конкуренцией между самими сотрудниками, чаще всего - между сотрудниками амбулаторно-поликлинического и стационарного звена, занимающих одинаковые должности, но при этом находящиеся, например, на разных условиях оплаты труда.Так, работники стационарных подразделений при одинаковых должностях, например, врач-терапевт, имеют более высокие оклады, чем работники амбулаторного звена, но с другой стороны сотрудники амбулаторного звена в последние годы наиболее часто участвуют в системе реформирования учреждений здравоохранения (например, выплаты участковым врачам в рамках национального проекта в сфере здравоохранения [4] или выплаты сотрудникам, участвующим в реализации мероприятий по доступности амбулаторно-поликлинической помощи в рамках реализации региональной программы модернизации здравоохранения Магаданской области [5]). Но нельзя не отметить и тот факт, что неразрешенность конфликтных ситуаций ведет к повышению напряженности, накоплению отрицательных эмоций, что может стать предпосылкой к возникновению новых противостояний, а в худшем случае - к переходу конфликта на личностный уровень, вызвать неприязнь между людьми, сформировать предвзятые отношения между ними. Это происходит в тех случаях, когда не восстановлены нормальные отношения между участниками конфликтного взаимодействия, не откорректированы причины, его возникновения. Именно такое явление в настоящее время имеет место быть и в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина».

В связи с этим нельзя не сказать, что существенную роль в решении конфликтных ситуаций призвана играть администрация, так как именно руководитель учреждения должно выступать регулятором психологического климата в коллективе. Понятно, что конфликты для любой администрации, в том числе и медицинского учреждения, явление нежелательное. Любой руководитель, хочет он того или нет, всегда является прямым или косвенным их участником, выступая в роли одной из противоборствующих сторон или в роли арбитра. Одной из причин конфликтов между главным врачом учреждения и сотрудниками выступает оценка деятельности последних со стороны первого. Так безразличие к своей работе со стороны руководителя ощущают треть рядовых работников (особенно остро это выражено у младших медицинских работников (санитарок), считающих, что руководство не ценит их труд). Такая ситуация вряд ли может помочь формированию нормальных межличностных отношений, укреплению психологического климата всего коллектива. Конечно же, ответственность за такое положение нельзя возложить только на плечи руководства. Трудности экономические и политические, с которыми сегодня столкнулись все сферы экономического и социального развития России и здравоохранения, отражаются и на жизнедеятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». Главный врач поставлен в условия, в которых он должен решать экономические, финансовые вопросы, заниматься кадровым и материальным обеспечением. Причем решение подобных задач в настоящее время занимает основную часть его времени. Также сложностью данных взаимоотношений является то, что главному врачу в условиях низкой укомплектованности врачебного звена приходиться совмещать должность рядового врача, а также выполнять финансовые и хозяйственные функции обеспечения деятельности учреждения (особо остро последний момент возник в свете реализации мероприятий региональной программы модернизации здравоохранения, в рамках которой учреждениям здравоохранения была выделена значительная сумма федеральных финансовых средств на капитальный ремонт, повышение уровня заработной платы, материально-техническое и информационное оснащение, расходование которых должно быть произведено в минимальные сроки (менее 2-х лет) при максимальной эффективности реализации). В данном случае главный врач поставлен в условия, когда он физически не может уделять больше времени проблемам формирования психологически комфортных условий каждого отдельного сотрудника, нормализации отношений в коллективе, хотя эти проблемы не менее значимы. Для решения данной проблемы главному врачу учреждения необходимо внедрять мероприятия по повышению своего статуса среди сотрудников, росту уважения к главному врачу как человеку и специалисту, быть, как говорится «более ближе» к рядовым сотрудникам. Этому особо помогает внедрение мероприятий неформального общения и развитие оргкультруы медицинского учреждения.

Руководителю, заинтересованному в успешной работе всего коллектива, в поддержании нормальных отношений между его членами, необходимо быть особенно «чувствительным» к конфликтам. Во-первых, потому, что такие ситуации выявляют недостатки в организации деятельности учреждения, отношениях в коллективе. Во-вторых - они требуют разрешения, регулирования, которое не позволит выйти конфликту на личностный уровень, внести напряженность в отношения между людьми. Данная проблема особо остро стоит в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» еще и потому, что среди причин, вызывающих конфликты между сотрудниками учреждения, была названа такая, как неприятное поведение (грубость, развязность, «переход на личности»). Недопустимость такого явления в медицинских учреждениях очевидна, тем более что оно может переноситься насубъектов воздействия - больных.

В профилактике конфликтных взаимодействий большую роль играет учет субъективных факторов. Психологические проблемы, с которыми сталкивается каждый руководитель, вызываются как индивидуальными особенностями членов коллектива, так и особенностями некоторых категорий работников. Известно, что женщины острее реагируют на ситуации, связанные с их семейными проблемами, мужчины - с проблемами организации труда. Большое влияние на число, конфликтов и причины, их вызывающие, оказывает возраст и образовательный уровень. Учет всех этих особенностей может позволить главному врачу МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» избежать ряда конфликтов в коллективе учреждения.

Одной из профилактических мер возникновения конфликтных ситуаций в коллективе может стать формирование принципов взаимодействия, норм поведения. Если они выбраны правильно, с учетом особенностей коллектива и руководство неукоснительно следует им, то тем самым не только будут частично сняты противостояния, но и администрация сможет прогнозировать поведение коллег в конфликтных ситуациях, что во многом облегчит выход из них.

Существующие в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» конфликты «экономических интересов» связаны, в первую очередь, с оплатой труда в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина». Ранее кратко уже обозначалась данная проблема в свете разницы выплат между сотрудниками стационарной и амбулаторной подразделений учреждения. Покажем это на конкретном примере (см. таблицу 2.5).

Таким образом, из данных таблицы видно, что если в прошлом году врачебный и средний медицинский персонал стационарных подразделений имел более высокую заработную плату, что являлось следствием более высокого оклад и компенсационных выплат (доплата за вредные условия труда, за работу в ночное время и праздничные дни и т.д.), то в текущем 2011 года данная тенденция сменилась в сторону амбулаторного звена в связи с выплатой доплат за повышение доступности амбулаторно-медицинской помощи в рамках региональной программы модернизации здравоохранения. При этом следует отметить, что уровень заработной платы младшего медицинского персонала везде одинаков и не изменился с течением времени. Все вышеперечисленные «перегибы» в оплате труда и являются причиной возникновения конфликтов «экономических интересов» и могут привести, например, к такому последствию, как необходимости совмещения врачебным персоналом сестринских должностей, а средним медицинским персоналом - должностей санитарок и уборщиц.

Таблица 2.5. Сравнительный анализ средней заработной платы медицинского персонала стационарных и амбулаторных подразделений МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» в разрезе должностей в сравнении 2009 - 2011 годы

Категория мед. персонала	Среднемесячная заработная плата, руб.	Соотношение заработной платы стационара к поликлинике, доля
	2009 год	2010 год	2011 год
	стационар	поликлиника	стационар	поликлиника	стационар	поликлиника	2010 год	2011 год
Врач	21450,2	20860,3	28312	22815	29506	32706	1,24	0,9
Медицинская сестра	17202,3	13820,6	19303	14206	20806	21206	1,36	0,98
Санитарка	6820,1	6250,1	7512,1	7025,3	8020,6	7903,2	1,07	1,01

Профессиональные конфликты в медицине характеризуются, чаще всего, уровнем подготовки медицинского персонала, сравнением качества оказываемых медицинских услуг тем или иным врачом и, как следствие, последствием «оттока» большей части пациентов к врачу более профессиональному, компетентному и с наилучшей репутацией. Данные конфликты чаще всего субъективные и их решение основывается чисто на необходимости повышения квалификации и уровня соблюдения медицинской этики у каждого из медицинских работников учреждения.

Следующий вид конфликтов, существующих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» являются конфликты трудовых правоотношений.

Конфликты трудовых правоотношений определяются, чаще всего, неэффективной системой организации трудовых взаимоотношений и их правового обеспечения.

В настоящее время конфликтные ситуации, возникающие между работниками и кадровой службой любой организации, являются довольно распространенным явлением. В данном случае кадровой работой занимается специалист отдела кадров.

Возникновение данных проблем объясняется не только остротой самой проблемы трудоустройства, но и слабым знанием гражданами-работниками и сотрудниками кадровых служб законодательства о труде.

В настоящее время, трудовые вопросы регулируются многочисленными законами и подзаконными актами, множеством инструкций и приказов различных министерств и ведомств, изданных в разное время. Зачастую, неясно, как увязать вновь принятые нормы закона с уже действующими и как поступить в случае, если одна норма противоречит другой. Сложность и громоздкость законодательства, безусловно, серьезно затрудняют его применение на практике. Попытки же действовать самостоятельно, не считаясь с законами и не нарушая формальные процедуры, порождают лишь конфликтные ситуации и споры с лицами, права и интересы которых затронуты.

Разумеется, правовая неграмотность - не единственная причина возникновения конфликта. Работа кадров тесно связана с людьми, и работник кадровой службы должен не только знать трудовое законодательство, иметь опыт работы, но и быть своего рода психологом. Однако не всегда даже наличие таких важных качеств может предотвратить конфликтную ситуацию. Особенности человеческой природы и индивидуальные черты каждой личности делают практически неизбежным риск конфликта в любом подразделении организации, в том числе и в сфере здравоохранения.

Основными причинами данных конфликтных ситуаций в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» являются:

- сложная разветвленная система оплаты труда;

- необходимость обязательнойвоеннообязанности медицинского персонала;

- значительные требования к охране труда и соблюдению санитарно-эпидемиологического обеспечения;

- сложная система работы на условиях внутреннего и внешнего совместительства, в том числе в связи с работой во вредных условиях труда;

- необходимость в обязательной переаттестации (каждые 5 лет) врачебного и среднего медперсонала и т.д.

В целом указанные конфликты занимают второе после экономических конфликтов место, т.к. затрагивают всех без исключения работников учреждения хоть и в различной степени.

В свою очередь проведенный опрос сотрудников учреждения показал, что среди межличностных конфликтов, возникающих внутри коллектива, основную долю составили конфликты «сотрудник-сотрудник». Эти конфликты, в основном, носят производственный характер, среди них можно выделить горизонтальную, вертикальную и смешанную направленность.

Также на основании полученных данных был проведен анализ причин возникновения конфликтов. Выявлено три доминирующих фактора:

- более половины респондентов возникновение конфликтов связывают с нечетким распределением обязанностей;

- 20 % не устраивает заработная плата;

- 18 % считают недостаточным уровень организации труда;

Остальные показатели причин возникновения конфликтов равномерно распределились по 5%, соответственно: личностный характер причин и причины, не сформированные в конкретную группу.

Нечеткое распределение обязанностей тесно переплетается с другой причиной - начисление заработной платы. Сюда можно отнести следующие моменты:

- Нередко сотрудник выполняет труд, не оговоренный в его функциональных обязанностях, естественно, справедливо считает, что делает это за «спасибо», в лучшем случае.

- Частой проблемой становится оформление доплат за замещение временно отсутствующих работников.

- Недостатки в организации труда. Здесь подразумевается недостаточная оснащенность рабочего места. Например, дефицит хорошего мединструментария может послужить причиной конфликта между медицинской сестрой и врачом.

Как видно из таблицы 2.6, при взаимодействии с главным 60% опрошенных предпочитают уступить и готовы уйти от конфликта. При взаимодействии с коллегой 57% выбирают сотрудничество, 56% идут на компромисс. В отношении с подчиненным наиболее предпочтительнее соперничество, что составило 44%.

Таблица 2.6. Субъективная оценка стратегии поведения работников в ситуации конфликта в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Стратегия поведения	Виды отношений
	с руководителем	с коллегой	с подчиненным
1. Соперничество	9,3 %	46,6 %	44,1 %
2. Приспособление	60 %	26,7 %	13,3 %
3. Сотрудничество	40 %	57,4 %	33 %
4. Избегание	60 %	33,4 %	18,6 %
5. Компромисс	52 %	56 %	30 %

В ходе проведенного исследования были определены основные причины, приводящие к конфликтам. Основной причиной в учреждении является нечеткое распределение обязанностей. Это значит, что обязанности и права должны быть взаимоуравновешенны.

Для предупреждения дисфункциональных конфликтов в учреждении необходимо обратить внимание на следующие рекомендации:

- обратить внимание заместителей главного врача и старшей медсестры на недостатки в организационных моментах, т.е. пересмотреть реальное положение дел и существующие должностные инструкции;

- в распределении обязанностей, прав и ответственности избегать дублирования;

- давать сотрудникам возможность высказывать свое мнение, для этого можно проводить производственные собрания и личные собеседования;

- поддерживать здоровый психологический климат в коллективе;

- оптимизировать систему оплаты труда и нематериального стимулирования.

Описанные ранее конфликты характеризовались внутрифирменными отношениями, т.е. взаимоотношениями между работниками учреждения в той или иной иерархии взаимоотношений: как между начальствующим составом и подчиненными, так и между равными по иерархии работниками. Но существует и конфликт между работниками учреждения и внешним миром, выражающийся для медицинского работника в этических конфликтах и конфликтах, связанных с медицинской этикой деонтологией.

Ярким примером возникновения данных конфликтов является наличие обоснованных и/или частично обоснованных жалоб со стороны больных на действие и/или бездействие медицинского персонала.

Анализ данных конфликтов и причин их обуславливающих проводился на основе Акта проверки деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» страховой медицинской компанией «АВЕ» за 3-й квартал 2011 года. Согласно данного акта, составленного на основании опроса больных, которым оказывалась медицинская помощь в учреждении, причинами возникновения конфликтов чаще всего являются:

- наличие очередей к специалистам, невозможность своевременно попасть к тому или иному врачу;

- грубое отношение со стороны медицинского персонала;

- несоблюдение санитарно-эпидемиологических норм;

- недостаток специалистов;

- низкое качество обслуживания;

- низкое материально-техническое оснащение и условиях оказания медицинской помощи и др.

Также показательным примером наличия данных конфликтов в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» является динамика жалоб на работу учреждения, представленная в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Динамика жалоб на деятельность МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» за 2009-2011 годы

Виды жалоб	2009 год	2010 год	2011 год	Доля в общем объеме оказанных услуг (в среднем к количеству пролеченных больных), %
Общее количество жалоб всего	7	5	6	0,7
в том числе
1.1. обоснованных	5	5	5	-
1.2. необоснованных	2	0	1	-
2.1. на работу стационарного подразделения	3	2	4	-
2.2. на работу амбулаторного подразделения	4	3	2	-
3.1. жалобы на конкретного медицинского работника	4	3	3	-
3.2. жалобы в целом на качество оказание медицинской помощи	3	2	3	-

Из данные таблицы видно, что жалобы составляют менее 1% от оказанной медицинской помощи, но данный аспект может быть связан не только с тем, что их в действительности так мало, но и с тем моментом, что люди чаще всего не хотят жаловаться, т.к. боятся, что за неимением других лечебных учреждений, им все равно придется обращаться за медицинской помощью в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», где после жалобы она может быть оказана с возникновением новой конфликтной ситуации.

Таким образом, следует отметить, что этические конфликты в деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» не так часто проявляются, так как несмотря на низкую эффективность существующей системы здравоохранения, жалобы на работу сотрудников учреждения бывают намного реже, чем, например, жалобы сотрудников «друг на друга», но это не умаляет их присутствия.

Организация любого уровня не может существовать, ни разу не столкнувшись с проблемой конфликтов. Негативное восприятие конфликтов вполне обоснованно, т.к. любой из них несет в себе заряд огромной разрушительной силы. Проблема заключается не в том, чтобы не допускать конфликт в организации, а чтобы не давать ему развиваться стихийно. Следовательно, руководитель МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» должен не уходить от конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин. Не стоит жалеть о том, что конфликт возник вообще, это неизбежный спутник прогресса и перемен. Что на самом деле достойно сожаления, так это то, что его не удается конструктивно разрешить.

В целом нерешенность проблем отношений в коллективе учреждения, каждого отдельного сотрудника, с одной стороны, усложняет работу самой администрации, лишает ее поддержки и понимания части коллектива, провоцирует возникновение новых конфликтов, выводит их на личностный уровень. С другой стороны, такая ситуация усложняет работу каждого отдельного работника, а именно деятельность медицинского работника, негативные взаимоотношения которого могут выливаться в некачественное оказание медицинской помощи, в появлении негативизма и озлобленности к больным. Именно в данном случае и проявляется тесная взаимосвязь между межличностными, профессиональными и этическими конфликтами, причинами которых чаще всего становятся неэффективность экономических и правовых основ деятельности учреждения здравоохранения. Поэтому решение всех перечисленных конфликтов должно осуществляться в тесной взаимосвязи и на разработку основных мероприятий по их управлению должны быть направлены усилия руководства учреждения.

В работе проводилась оценка конфликтов, возникающих в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»которая показала, что на данном предприятии имеется целый ряд конфликтных ситуаций, а именно:

Межличностные конфликты между работниками учреждения, выражающиеся чисто личными взглядами каждого отдельного работника учреждения на других работников.

Конфликты «экономических интересов», выражающиеся в уровнях оплаты труда, социального обеспечения работников, существующих льгот и систем вознаграждения.

Профессиональные конфликты, характеризующие взаимоотношения руководства учреждения и медицинского персонала по вопросу основного направления деятельности, а именно оказание медицинской помощи населению.

Конфликты трудовых правоотношений, определяющие сложность и неэффективность организации труда и его правого обеспечения в учреждении.

Этические конфликты, определяющиеся взаимоотношениями между деятельностью учреждения и внешним миром.

Разработка мероприятий по решению указанных конфликтов - цель третьей главы дипломной работы.

3. Разработка мероприятий по управлению конфликтами

Во второй главе дипломной работы было отмечено, что основными межличностными конфликтами, возникающими в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» являются:

1. Межличностные конфликты между работниками учреждения, выражающиеся чисто личными взглядами каждого отдельного работника учреждения на других работников.

2. Конфликты «экономических интересов», выражающиеся в уровнях оплаты труда, социального обеспечения работников, существующих льгот и систем вознаграждения.

3. Профессиональные конфликты, характеризующие взаимоотношения руководства учреждения и медицинского персонала по вопросу основного направления деятельности, а именно оказание медицинской помощи населению.

4. Конфликты трудовых правоотношений, определяющие сложность и неэффективность организации труда и его правого обеспечения в учреждении.

5. Этические конфликты, определяющиеся взаимоотношениями между деятельностью учреждения и внешним миром.

Рассмотрим основные направления решения указанных конфликтов в учреждении.

3.1 Повышение эффективности организационной культуры в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Решению первой группы конфликтов, обусловленных личностными взглядами работников, может способствовать повышение эффективности организационной культуры в учреждении и поддержание неформального уровня общения.

Некоторыми конкретными мероприятиями для решения задачи формирования организационной культуры и решения личных конфликтов в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» могут стать:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», причем не только среди медицинского, но и среди немедицинского персонала, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых и не высокооплачиваемых - санитарок), возможно определение «человека года» учреждения. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в учреждении определённое число лет, например, 5 лет, 10 лет и боле;

- присвоение статуса выходного дня или сокращенного рабочего дня для сотрудников дню рождения учреждения и дню медицинского работника;

- формирование эффективной системы личностной мотивации, внедрение психологических сеансов и тренингов среди сотрудников учреждения.

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование правильного и спокойного психологического климата в учреждении и снижение конфликтных ситуаций.

Еще одним значимым направлением совершенствования организационной культуры организации является разработка и внедрение новых обрядов и обычаев.

К таким мероприятиям, которые могут стать со временем веселыми и значимыми для жизни МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» обычаями, можно отнести:

1. Хорошей традицией может стать формирование видеотеки памятных события предприятия, т.е. запись видеофильмов основных событий в жизни МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

Это также может стать основой длясоздание видео-истории существования МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» с целью формирования положительного имиджа предприятии у молодых работников и дополнительного стимула к их дальнейшей работе в учреждении.

3. Стимулированием личной мотивации работников, а также формированию положительного мнения о руководстве предприятия может стать внедрение организационных мероприятий, постепенно вырождающихся в традиции, направленных, например, на предоставление дополнительных дней отдыха. К таким мероприятиям можно отнести предоставление сотрудницам предприятия дополнительных выходных дней или часов для домашних дел, для посещения детских праздников, для приготовления праздничных ужинов и др. Для мужчин могут быть предоставлены дни рыбалки, совместной охоты, дни для посадки и сбора картофеля и др.

Неформальная организация - это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность во взаимопомощи;

3) потребность во взаимозащите;

4) тесное общение и симпатия;

5) сходный образ мышления.

Неформальное общение зачастую помогает быстрее и эффективнее решать рабочие вопросы. Однако есть исключения из правил: часть сотрудников, считая себя приближенными к руководителю, перестают активно фокусироваться на профессиональных моментах, начинают морально и психологически шантажировать руководителя, играя на слабостях его натуры. Например, регулярно отпрашиваются по личным делам, нарушают рабочую дисциплину, деморализуют коллектив. Может возникнуть неприятная ситуация, когда подчиненный для достижения цели начинает использовать ту информацию, которая поступила к нему при неформальном общении. В итоге страдает сама работа и возникает дискомфорт у начальника.

В этой связи руководству МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» для снижения конфликтных ситуаций можно прибегнуть к поддержанию неформальных связей в коллективе, например, путем совместных празднований и отдыха, но делать это нужно осторожно и нечасто, чтобы не усугубить ситуацию или не привести к новым конфликтам.

Внедрение данных мероприятий может стать хорошей традицией, т.к. позволит работникам МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» поверить в то, что руководство заботится о них, об их личной жизни и, как следствие, положительно скажется на эффективности и качестве их труда и, как следствие, на качестве оказываемой медицинской помощи.

Также в работе лечебного учреждения для профилактики конфликтов необходимо использовать управленческие способы предупреждения конфликтов:

- четкую формулировку требований, правил, критериев оценки;

- однозначную иерархическую структуру и использование координирующих механизмов (все знают, кто главный, кто за что отвечает, кто принимает решение в случае разногласий);

- установление общих целей, формирование единых ценностей;

- система поощрений, исключающая столкновения различных подразделений или членов группы.

Основная задача врача состоит не только в том, чтобы заниматься профилактикой конфликтов, которые потенциально возможны во всех ситуациях общения, а в умении опознать конфликт и управлять им с целью получения наилучшего результата. Для анализа конкретного конфликта, его динамики важно выделить всех субъектов конфликта, определять его причины, субъекта, инициирующего конфликтное действие и доминирующего в этом действии. Только полностью осознавая ситуацию, можно приступать к ее решению. Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкуренции, приспособлении, компромиссе - или один выигрывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше. Сотрудничество - это стратегия поведения, при которой на первое место ставится удовлетворение интересов всех ее участников, поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс разрешения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности. Эта стратегия требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Целью сотрудничества является выработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Необходимо затратить какое-то время на поиск скрытых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и выработать различные возможные варианты решения проблемы.

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффективной, если:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него отстраниться;

- есть время, желание и силы решать возникшую проблему;

- стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Стратегия разрешения конфликтной ситуации путем сотрудничества требует следующих шагов:

1. Установить, какая потребность стоит за желаниями (претензиями) обеих сторон.

2. Узнать, в чем разногласия компенсируют друг друга (иногда проблема сама решается на этом этапе).

3. Способствовать совместному решению проблемы («не противники, а партнеры»).

4. Разработать новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Для повышения эффективности разрешения и профилактики конфликтов можно, например, использовать следующие правила бесконфликтного поведения:

1. Адекватно оценивать собственные действия и действия оппонента, избегая ложного восприятия своих и его поступков, двойного стандарта оценки.

2. Взглянуть на ситуацию глазами оппонента, чтобы понять (необязательно принять) его точку зрения.

3. Не выносить оценочные суждения по поводу действий и высказываний оппонента, чтобы не вызвать его агрессивной реакции.

4. Вовлекать даже малокомпетентного оппонента в обсуждение спорных вопросов, чтобы дать понять, что его позиция уважаема, он на равных участвует в поиске решения и отвечает за него.

5. Лично информировать оппонента о своей позиции и интересах, чтобы не вынуждать его пользоваться искаженными или ложными сведениями.

6. Не допускать в общении с оппонентом проявления негативных эмоций, при потере контроля над эмоциями прекращать обсуждение до восстановления контроля, чтобы не вызывать со стороны оппонента симметричных эмоциональных реакций.

Нерешенные или решенные неконструктивно конфликты не только ухудшают профессиональное взаимодействие и психологический климат в медицинском учреждении, но и подрывают доверие пациентов к лечащему врачу, ухудшают их эмоциональный настрой, могут свести на нет все усилия по лечению. Поэтому практикующему врачу любого профиля просто необходимо уметь правильно анализировать конфликтные ситуации и владеть приемами их успешного разрешения. Это самый эффективный способ сохранения времени, денежных средств и психического здоровья врача.

3.2 Мероприятия, направленные нарешение экономических и профессиональных конфликтов в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина»

Следующие конфликтные ситуации в учреждении - это конфликты «экономических интересов», профессиональные конфликты и конфликты трудовых правоотношений. Решение указанных конфликтов - это поиск оптимальной системы мотивации труда сотрудников учреждения.

Мотивация базируется на индивидуальных потребностях, стремлении индивида удовлетворить свои потребности и влечет готовность к демонстрации необходимого поведения. Работодатель заинтересован в компетентных сотрудниках, идентифицирующих себя с целями организации, работающих продуктивно и охотно, эффективно используя умения, навыки и знания. Технология мотивации формирует определенную мотивационную структуру кадрового потенциала, развивая и усиливая желательные для субъекта мотивирования мотивы и ослабляя те, которые мешают эффективному управлению. Руководители, освоившие такую технологию мотивации, гораздо успешнее и результативнее управляют сотрудниками. Эффективность всей системы управления кадровым потенциалом во многом зависит от того, насколько успешно реализовывается технология мотивации в организации.

Стимулы являются инструментами воздействия, вызывающими определенные мотивы. В качестве стимулов могут выступать предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, реакция на многие стимулы может быть неосознанной. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, которое представляет собой внешнее направленное системное воздействие на работников для формирования и закрепления требуемого трудового поведения. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, поскольку это одно из средств, с помощью которого может осуществляться технология мотивации. Уровень развития отношений в организации определяет частоту применения стимулирования, чем выше уровень отношений, тем реже оно применяется, поскольку члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Проблема эффективной мотивации сотрудников лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) имеет особенное значение, поскольку, во-первых, финансовые ресурсы ЛПУ ограничены, а во-вторых, средний возраст медицинского персонала превышает 45 лет. Мотивация к работе в середине служебной карьеры существенно снижается, и этот факт требует пристального внимания и особых подходов. Большая часть сотрудников МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» (70%) довольны работой, и лишь 3% в целом недовольны, а если бы пришлось вновь выбирать специальность, то 79% врачей и среднего медперсонала не поменяли бы ее.

В практике повседневной деятельности МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина» можно предложить выделить три основных вида мотивации: привлечение, удержание, побуждение к эффективному труду.

В качестве мотивов привлечения выступают премии, льготы, компенсации, статус организации, должность, полномочия и ответственность, возможность карьерного продвижения, наличие инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, спецодежды), местоположение, состояние рабочих мест, личные и деловые качества руководителя, корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр. У каждой категории работников свои приоритеты, для руководителей значимы статус, должность, карьера, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

Мотивация удержания основывается на комплексе коллективных мер и индивидуальных условий для некоторых сотрудников. Использование индивидуальных программ удержания свидетельствует об отсутствии системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение профессионального уровня. В процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию организации - это закон роста компетентности. Если руководитель игнорирует этот процесс, то сотрудник подыскивает новое место работы, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения.

Удерживающая мотивация может сформироваться и у работника, обнаружившего привлекательные для него моменты: комфортные условия работы, доброжелательный коллектив и пр. Составляющие мотивации удержания - это:

- программыразвития квалификации и карьеры, дополнительного обучения и развития за счет организации или в рабочее время, внутренняя биржа труда, внутреннее совместительство;

- формирование кадрового резерва;

- предоставление социального пакета и льгот с учетом выслуги, квалификации и трудовых достижений;

- поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда;

- развитие корпоративной культуры;

- возможность выбора рабочего места (индивидуальный кабинет, отделение, территориально комфортное) и рабочего времени (гибкий график, смещение смен, взаимозаменяемость);

- использование Доски почета, благодарственных писем, публичной похвалы;

- приглашение сотрудника в качестве лектора - высокая оценка профессиональных достижений;

- улучшение рабочего места - эргономики, технической оснащенности, предоставление служебного автомобиля, телефона;

- поощрение творческого отношения к труду;

- договоры с дошкольными образовательными учреждениями, школами и вузами об обучении детей сотрудников;

- договоры с банками о включении в категорию корпоративных клиентов.

Все предложенные способы демонстрируют признание и поощрение успехов работников, например, публикация во внутренних средствах информации, поощрение заслуг работников во время официальныхмероприятий, выражение личной благодарности, привлечение высшего руководства к вынесению благодарности, размещение фотографии на Доске почета, благодарственное письмо, в том числе относительно недорогие - годовой абонемент на спортивные соревнования, концерты, в бассейн или спортивный зал, реализовать которые в МБУЗ г. Магадана«МСЧ «Авиамедицина» можно за счет средств от оказания платных медицинских услуг. Поощрение существенно уменьшает стрессы, прогулы, текучесть кадров и затраты на исправление ошибок вработе, подготовку новых сотрудников, повышает лояльность, производительность труда, конкурентоспособность лечебного учреждения.

Мотивация к эффективному труду разрешает возможные противоречия между работником и руководителем, стабилизирует баланс интересов, но вместе с тем и вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на восприятие справедливости оценки труда и его оплаты. Результаты проведенных опросов подтверждают, что поощрение за хорошо выполненную работу является лучшим стимулом, но опрошенные ставят самый низкий балл за утверждение «я вижу, что меня ценят на работе».

Оптимальная модель поощрения предполагает соблюдение необходимых условий. Поощрение должно быть конкретным, точно указывать на ценные аспекты действий сотрудников или результаты работы. Поощрение должно мотивировать сотрудника на добровольный выбор модели сотрудничества и заинтересованности в успехе. Признание и поощрение способностей каждого отдельного работника позволяют ему связать этот факт со своими положительными действиями, приобретенными навыками и врожденными способностями. Индивидуальность поощрения позволяет учесть особенности работника и его мотивации в каждый конкретный момент времени. Эффективность поощрения зависит от его своевременности, немедленное поощрение связывает успешные действия с их результатами и тем самым закрепляет их.

Стратегическая мотивация в здравоохранении включает традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических целей и задач:

- выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности;

- выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

- доплаты за выслугу лет;

- нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

Перспективными направлениями по повышению мотивации в лечебных учреждениях можно считать кадровый резерв и систему ротации - своеобразной внутренней «биржи труда» для тех сотрудников, отдельные компетенции которых не востребованы. За дополнительную плату они могут участвовать в работах, которые нужны время от времени: обучение персонала, наставничество, профилактика и просвещение, работа в качестве переводчика, составление проектов и отчетов, экспертная деятельность и пр. К таким сотрудникам в МБУЗ г. Магадана «МСЧ «Авиамедицина», в частности относятся заведующие отделениями и заместители из числа медицинского персонала. Разделяя понятия «мотивация» и «стимулирование», необходимо осознавать, что в условиях ограниченных финансовых ресурсов только квалифицированный менеджмент, способный превратить набор имеющихся внешних стимулов во внутренние потребности, позволит получить ощутимые результаты. Важнейшим видом материального поощрения являются денежные выплаты, потребность в увеличении заработка очевидна, поскольку оплата труда в лечебных учреждениях Магаданской области ниже, чем в среднем по региону. Нематериальная мотивация, например, рабочим временем и местом, включением в кадровый резерв, возможностью обучения и развития, участием в конкурсах «Лучший по профессии», в принятии решений; социальные коммуникации, самореализация должна обеспечиваться руководителем.

Кроме того, следует изменить адресацию привилегий, премирования и поощрения: необходимо поощрять в основном низовых работников, от которых зависит качество работы в точках соприкосновения учреждения здравоохранения с пациентами.

Исходным пунктом формирования заработной платы является гарантированная постоянная зарплата. Переменная - премиальная оплата предполагает дополнительную премию за сверхнормативный объем работы, совмещение, стаж и пр. Премиальная оплата зависит от объективно измеримых результатов.

Трудовой кодекс РФ предоставил работодателям возможность самостоятельно определять системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок в пользу работников. Премия - это выплата стимулирующего или поощрительного характера, выплачиваемая сверх основного заработка работника за определенные достижения в трудовой деятельности в соответствии с показателями (основаниями) премирования.

Таким образом, премирование может быть двух видов:

1) премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено системой оплаты труда;

2) премирование поощрительного характера работников вне системы оплаты труда.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации система оплаты труда работников здравоохранения, включая выплаты стимулирующего характера, устанавливается коллективными трудовыми договорами, соглашениями и локальными нормативными актами (ст. 60.2, 144, 151). К использованию предлагаются следующие виды премий:

...