Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

на тему:

Психологическое консультирование сотрудников по проблеме адаптации на новом рабочем месте



Содержание

• Введение
• Глава 1. Психологические особенности адаптации на новом рабочем месте
• 1.1 Вопросы адаптации в теоретических и практических исследованиях
• 1.2 Специфика адаптации нового сотрудника в организации
• 1.3 Понятия и методы психологического консультирования сотрудников
• Вывод по первой главе
• Глава 2. Эмпирическое исследование по проблеме адаптации сотрудников на новом рабочем месте
• 2.1 Организация исследования (место проведения, участники, методики)
• 2.2 Реализация практической консультационной работы в организации
• 2.3 Анализ эффективности проведенной консультационной работы
• Вывод по второй главе
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Период адаптации - это своего рода стресс для нового сотрудника и коллектива. Поэтому в компаниях часто существует специально разработанная программа по процессу активного приспособления индивида к условиям новой социальной среды. Это комплекс мер, который призван помочь специалисту без проблем влиться в новые условия работы, ощутить внутреннюю атмосферу компании, усвоить основные стандарты и правила поведения, познакомиться с ключевыми сотрудниками и менеджментом и как результат - успешно пройти испытательный срок.

Программа адаптации особенно необходима в крупных корпорациях, где новичку не так-то просто сориентироваться. В нашем банке такая программа разработана еще несколько лет назад, она включает в себя комплекс различных мероприятий, в частности, специальный семинар, на котором новый сотрудник может не только получить информацию об истории банка, ознакомиться с его основными показателями и правилами трудового распорядка, но и пообщаться с топ-менеджментом банка. Большую роль в адаптации новичка играет коллектив и сложившаяся внутри него атмосфера. Руководитель нового сотрудника должен приложить все усилия, чтобы коллектив принял новичка доброжелательно. Кроме того, непосредственный руководитель должен обозначить цели и задачи нового специалиста в компании, позаботиться, чтобы ему были созданы все необходимые для работы условия.

Необходимо разобраться, что подразумевается под такими понятиями, как профессиональная и психологическая адаптация. Вообще адаптацию можно определить как процесс освоения человеком новой среды. В данном случае человек включается в новую систему социально-психологических и трудовых отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды. Однако, поступая на работу, человек уже имеет свои представления о том, как следует влиться в коллектив и освоить рабочее пространство. Кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и способов контакта с миром. С другой стороны, организация представляет собой сложившуюся общность со своими целями, задачами, корпоративной культурой и средствами коммуникации. Процесс взаимодействия этих двух целостностей - приспособления и ассимиляции - и называется профессиональной адаптацией. Сам процесс адаптации человека на новом рабочем месте включает в себя два аспекта: это, собственно, профессиональная адаптация и социально-психологическая. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения навыками и умениями, в формировании некоторых необходимых качеств личности, а также в развитии устойчивого положительного отношения работника к своим трудовым обязанностям. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении новичком социально-психологических особенностей организации, во вхождении в сложившуюся систему отношений. Новый сотрудник знакомится со структурой компании, внутренними документами и процедурами, как то: взаимодействие отделов, должностные инструкции, процедура рассмотрения жалоб и предложений, отчетности рабочего времени, правила начисления заработной платы, оплата больничного листа, с вопросами развития персонала на предприятии и кодексом корпоративной культуры Костарева А.П. Управление персоналом и кадровая политика предприятия: Учеб. пособие. - Пермь: Изд-во Перм. Ун-та, 2008. - c. 24.

Адаптированость человека к конкретной трудовой среде проявляется в его поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности. Большую роль в процессе успешной профессиональной и психологической адаптации играет служба персонала компании и психологи, занимающиеся разработкой проблем вхождения в коллектив новых сотрудников. Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами - М.: Дело, 2002. - c. 24 В результате их деятельности разрабатывается целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты. Комплекс состоит из двух частей: разработанный специалистами службы занятости каталог профессиограмм; комплекс тестовых методик для исследования личностных и профессиональных качеств человека.

Исходя из вышеупомянутого, темой нашей работы была выбрана «Психологическое консультирование сотрудников по проблеме адаптации на новом рабочем месте».

Актуальность исследования определена необходимостью комбинирования различных консультационных подходов к адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

Объект исследования - адаптация сотрудников на новом месте работы.

Предмет исследования - психологическое консультирование сотрудников, которые приняты на новое рабочее место.

Цель исследования - определить особенности психологического консультирования сотрудников по проблеме адаптации на новом рабочем месте.

Для достижения цели нашего исследования перед нами были поставлены следующие задачи исследования:

- рассмотреть вопросы адаптации в теоретических и практически исследованиях;

- определить специфику адаптации нового сотрудника в организации;

- охарактеризовать понятия и методы психологического консультирования сотрудников;

- на практике проанализировать реализацию практической консультационной работы в организации и определить её эффективность.

Методы исследования - изучение материалов теоретических и практических исследований, наблюдение, опрос, беседа, обобщение теоретического и практического опыта.

Научная новизна исследования состоит в том, что впервые были комплексно изучены различные консультационные подходы к адаптации сотрудников на новом рабочем месте. При этом была учтена роль каждого человека-сотрудника предприятия, который принимал непосредственное консультативное участие в адаптации новых сотрудников.

Структура исследования. Работа состоит из введения, двух глав, выводов к главам, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1. Психологические особенности адаптации на новом рабочем месте

1.1 Вопросы адаптации в теоретических и практических исследованиях

Жизнь сложна и многообразна. Порой, она ставит нас в такие рамки, которые нужно либо принять, адаптировавшись к сложившимся условиям, либо отвергнуть. Каждый принимает то или иное решение, ориентируясь на свой собственный жизненный опыт, желания и цели. Однако не у всех и не всегда есть такая возможность выбора, порой, приходится приспосабливаться под обстоятельства. Как это сделать с пользой для всех? Что лежит в основе механизмов адаптации, и как они работают?

В многочисленном потоке литературы адаптация в широком, философском аспекте, выступает как некий способ взаимодействия личности с социумом в условиях меняющейся среды, смены и приобретения этой личностью новых социальных ролей. В более узком, социально-психологическом значении, адаптация рассматривается как процесс вхождения личности в малую группу (как правило, производственную или студенческую), усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между членами группы. Процесс взаимодействия личности и окружения неоднозначен. Занюк С.С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001 - c. 79 Как правило, влияние оказывают друг на друга оба участника этого процесса (личность и группа): попадая в новое окружение, личность определенным образом меняет систему своих отношений, а группа, в свою очередь, реагирует на появление новичка корректировкой своих норм, традиций и правил.

Но если ближайшее окружение, друзей и общение по интересам выбираем мы сами, то правила взаимоотношений в рабочем коллективе и в культурной среде, чаще всего, даются нам в уже сформировавшемся без нашего участия виде. Неудивительно, что именно этим вопросам в исследованиях ученых уделяется наиболее пристальное внимание.

Так, например, Е.В. Таранов в своей диссертации, посвященной изучению социально-психологических проблем адаптации молодого рабочего, определяет социально-психологическую адаптацию как «многомерный процесс формирования у личности устойчивого позитивного отношения к задачам и традициям предприятия по мере проявления активности и усиленного включения в производственную деятельность, систему межличностных отношений, социокультурную и социально-политическую жизнь предприятия, нахождение там условий для самореализации». Общая психодиагностика: основы психодиагностики, немедицинской психотерапии и психологического консультирования / Под ред. А.А. Бодалева, В.В. Столина. - М.: МГУ, 1987. - c. 224-225

Ученые О.И. Зотова и И.К. Кряжева отмечают, что умение человека быстро находить свое место в совместной деятельности, в новом коллективе, является основным условием для его адаптации. И, чем выше это умение, тем выше скорость адаптации. При этом «адаптация происходит тогда, когда социальная среда способствует реализации потребностей и стремлений личности, служит раскрытию и развитию ее индивидуальности». Семенов Ю.Г. Роль мотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночной экономике: Дис. ... канд. социол. Наук. - Киев, 1999 - c. 31

В качестве разновидности социальной адаптации выделяется также социокультурная (или межкультурная) адаптация. Под межкультурной адаптацией, в широком смысле, понимается процесс, благодаря которому человек достигает совместимости с новой культурной средой, а также результат этого процесса. Как правило, выделяют внутреннюю сторону адаптации, которая выражается в чувстве удовлетворенности и полноты жизни, и ее внешнюю сторону, проявляющуюся в участии индивида в социальной и культурной жизни новой группы.

Часто, процесс вхождения человека в чуждую ему культурную группу сопровождается глубоким психическим потрясением, так называемым «культурным шоком», который всегда ощущается как неприятный. Однако первоначальный дискомфорт может сыграть и позитивную роль, если новые ценности и модели поведения оказываются приемлемыми для человека и, в конечном счете, служат источником саморазвития и культурного роста. Это относится как к вхождению человека в новую макро- (переезд в другой город, другую страну), так и в микро- социальную среду (новая школа, институт, рабочий коллектив).

Ученые выделяют различные последствия межкультурных контактов. Например, С. Бочнер отмечает четыре максимально общие категории таких последствий (в историческом ракурсе):

- геноцид, т.е. уничтожение противостоящей группы;

- ассимиляция, т.е. постепенное добровольное или принудительное принятие обычаев, верований, норм доминантной группы вплоть до полного растворения в ней;

- сегрегация, т.е. курс на раздельное развитие групп;

- интеграция, т.е. сохранение группами своей культурной идентичности при объединении в единое сообщество на новом значимом основании.

Кроме того, С. Бочнер называет и четыре возможных результата межкультурных контактов для индивида Аветисян К.А. Личность и профессия: психологическая поддержка и сопровождение. - М.: Академия, 2005 - c. 44-45. В процессе адаптации «перебежчик» отбрасывает собственную культуру в пользу чужой, «шовинист» - чужую в пользу собственной, «маргинал» колеблется между двумя культурами, а «посредник» синтезирует две культуры, являясь их связующим звеном.

Почему, даже в схожих моделях взаимоотношений между группами, одни люди становятся «маргиналами», а другие - «посредниками», одни остаются «шовинистами», а другие полностью ассимилируются? Как отмечают современные ученые, этот вопрос в социальной психологии остается пока открытым. Однако, порассуждать на эту тему можно.

Так, например, по утверждениям ученых, в результате социально-политических и социально-экономических изменений значительная часть населения переживает кризис социальной идентичности. Негативные признаки этого кризиса - ощущение собственной неполноценности, переживание различных негативных чувств, связанных с принадлежностью к той или иной социальной (профессиональной, этнической) группе, болезненное желание самоутвердиться, потеря самоуважения. А согласно теории Абрахама Маслоу, без удовлетворения потребности в самоуважении и уважении со стороны других, невозможна реализация и потребностей «высшего уровня» (потребностей в развитии, росте, в самореализации или самоактуализации личности). Следовательно, можно предположить, что тот вариант адаптации, который выбирает человек, напрямую зависит от уровня его потребностей в самоуважении и самоактуализации.

Для того чтобы подчеркнуть результат адаптации, нередко употребляется такое понятие, как «адаптированность» личности или группы. Адаптированность можно определить как такое состояние субъекта, которое позволяет ему чувствовать себя свободно и раскованно в социально-культурной среде, включаться в основную деятельность, углубляться во внутриличностные духовные проблемы, обогащать собственный мир путем более совершенных форм и способов социокультурного взаимодействия.

При этом кризис социальной идентичности выступает в качестве мощного стимула для актуализации индивидуально-личностных механизмов нахождения своего места в новых условиях, встраивания себя в систему уже сложившихся социокультурных отношений. В новых условиях именно личностная идентичность будет являться ведущей в выборе и реализации наиболее эффективной стратегии адаптации индивида. От того, насколько будет включен в адаптационный процесс индивидуально-личностный потенциал человека, будет зависеть и успешность его адаптации.

В качестве показателей успешной социально-психологической адаптации личности в новых социокультурных условиях существования на групповом уровне выделяют:

- удовлетворенность отношениями с новым окружением;

- позитивную социальную (этническую) идентичность;

- позитивный образ «мы» и позитивный образ «они»;

- межгрупповую толерантность. Апчел В.Я. Стресс и стрессоустойчивость человека / В.Я. Апчел, В.Н. Цыган. - СПб., 1999. -c. 39-40

В качестве показателей успешной социально-психологической адаптации индивида на личностном уровне можно выделить:

- актуализацию развитых потребностей в самоуважении и самоактуализации;

- удовлетворенность профессиональной деятельностью как важнейшим условием реализации потребности в самоактуализации;

- удовлетворенность смыслом жизни и оптимистическаую оценку жизненной ситуации;

- высокую активность, эмоциональную стабильность, интернальный локус контроля (когда человек ответственным за результаты своей деятельности считает только себя, а не пытается переложить ответственность на кого-то другого).

Может показаться, что разногласия, зафиксированные в работах различных авторов по вопросу лабильности функциональных систем несущественны. Однако в том числе ошибочная точка зрения по данному вопросу не дает возможности В.Н. Платонову и другим последователям Ф.З. Меерсона занять реальные физиологические позиции во взгляде на сущность процесса адаптации. Бойко О.В. Охрана психического здоровья / О.В. Бойко. - М.: Академия, 2004. - c. 127-128 С другой стороны принципиальная позиция по вопросу о лабильности функциональных систем и «придание» целостным сформированным функциональным системам свойства абсолютной специфичности позволила внести обоснованные изменения в собственно теорию функциональных систем, раскрыть системные механизмы адаптации и доказать на практике работоспособность предложенной теории адаптации.

Критический анализ господствующих сегодня представлений о механизмах адаптации позволил в полной мере оценить их абсурдность и привел к необходимости описания основных реально действующих законов адаптации:

1. Адаптация - процесс непрерывный, прекращающийся только в связи со смертью организма.

2. Любой живой организм существует в четырехмерном пространстве, а, следовательно, процессы его приспособления не могут быть описаны линейно (адаптация - дезадаптация - реадаптация: по Ф.З. Меерсону, 1981; В.Н. Платонову, 1997; и др.). Процесс адаптации схематично может быть представлен в виде вектора, свои размером и направлением отражающего сумму реакций организма на произведенные на него в определенный период времени воздействия.

3. В основе процесса адаптации высокоорганизованного организма всегда лежит формирование абсолютно специфической функциональной системы (точнее - функциональной системы конкретного поведенческого акта), адаптационные изменения в компонентах которой служат одним из обязательных «инструментов» ее формирования.

Имея в виду тот факт, что адаптационные изменения в компонентах системы «обеспечиваются» всеми видами обменных процессов, следует поддержать и концепцию о «взаимосвязи функции и генетического аппарата» (Ф.З. Меерсон), обозначив при этом, что в целостных системах (а тем более - в организме в целом) далеко не всегда можно вести речь об «увеличении мощности системы» и интенсификации белкового синтеза в ней в процессе адаптации организма (Ф.З. Меерсон), а потому принцип, на основании которого осуществляется «взаимосвязь функции и генетического аппарата», на наш взгляд, гораздо более корректно может быть представлен как принцип «модуляции генома».

4. Системообразующими факторами любой функциональной системы являются конечный и промежуточные результаты ее «деятельности», что обуславливает необходимость всегда мультипараметрической оценки не только конечного результата работы системы, но и характеристик «рабочего цикла» любой функциональной системы и определяет ее абсолютную специфичность.

5. Системные реакции организма на комплекс одновременных или (и) последовательных средовых воздействий всегда специфичны, причем неспецифическое звено адаптации, являясь неотъемлемым компонентом любой функциональной системы, также определяет специфику его реагирования. Введение в практическую социальную психологию.//Под ред. Ю.М. Жукова и др. - м.: Смысл, 1996. - c. 264-266

6. Можно и нужно говорить об одновременно действующих доминирующем и обстановочных афферентных влияниях, но следует понимать, что организм реагирует всегда на весь комплекс средовых воздействий формированием единой специфичной к данному комплексу функциональной системы. Таким образом, доминирует всегда целостная деятельность организма, осуществляемая им в конкретных условиях. Но поскольку конечный и промежуточные результаты этой деятельности являются системообразующими факторами, то следует принять, что любая деятельность организма осуществляется предельно специфической (формирующейся или сформированной) функциональной системой, охватывающей весь спектр афферентных влияний и которая только в момент осуществления своего «рабочего цикла» и является доминирующей.

Методологическими подходами работы являются системный (Б.Ф. Ломов, В.Д. Шадриков), личностно-деятельный подход (С.Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев и др.), генетический подход (Е.П. Ильин, В.Д. Шадриков), интегративный подход (А.В. Карпов, В.В. Козлов, Ю.П. Поваренков). В основу исследования положена концепция психического здоровья В.Н. Мясищева, Б.Г. Ананьева, работы Г. Селье; А.А. Виру (1980); основоположника гомеостаза и учения о роли симпатоадреналовой системы в мобилизации функций организма для борьбы за существование У. Кеннона; труды отечественных ученых по изучению механизмов неспецифической адаптации: А.Д. Сперанского, Д.Н. Насонова, М.Я. Александрова, А. Цанка; исследования К.И. Погодаева (1976) и Р. Лазаруса, автора учения о стрессе, и концепции, разграничивающей физиологический и психический (эмоциональный) стресс; В.Л. Марищука (1984, 1995); А.А. Велфорда (1973); П. Фресса (1975); Ю.Г. Чиркова (1988); В.Б. Суворова (1975); Ю.Б. Абрамова и М.А. Уколова (1973); А.В. Вальдмана (1979); В. Гошека (1983) и др. Семенов Ю.Г. Роль мотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночной экономике: Дис. ... канд. социол. Наук. - Киев, 1999 - с. 20-23

Процесс адаптации сложен и неоднозначен: люди не могут легко и безболезненно изменяться, адаптируясь в новой среде. Значение также имеет и готовность человека приспособиться к окружающей среде, культуре, коллективу, и целесообразность такого приспособления. Кто-то готов «прогибаться под изменчивый мир», а кто-то - нет, предпочитая выбирать ту среду, где ему будет комфортно реализовать себя. Когда-то нужно уметь быть гибким и подстраиваться под окружение, а где-то стоит выступить в роли «белой вороны», сохранив свою индивидуальность и личностную обособленность. Все, как всегда, зависит от ситуации.

1.2 Специфика адаптации нового сотрудника в организации

Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу "затратных" подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника.

Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Аля небольших структур, эта проблема не столь актуальна.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Процесс адаптации можно разделить на несколько этапов. Первая стадия -- оценка нового человека, его способностей и навыков. О характеристиках, влияющих на время адаптации, говорилось в начале статьи. Следующим этапом является практическое знакомство нового работника со своими функциональными обязанностями. Наконец, последняя и наиболее эффективная фаза адаптации -- применение специальных программ, тренингов или семинаров. Сырникова Н.А., Ковалев В.И. Мотивация труда и адаптация рабочих. // Психологический журнал. - 1985 - №6. С. 49-59.

Вернемся к формальной стороне адаптации и знакомству с необходимыми для работы в новом коллективе документами. Должностная инструкция разрабатывается HR-отделом для официального закрепления определенного круга трудовых обязанностей специалиста, а также сферы его компетентности и ответственности в конкретной должности. В должностной инструкции наличествуют такие пункты, как «Функции подразделения или отдела» (в которых прописаны цели, структура и направления деятельности отдела как части компании), «Рабочие обязанности и ответственность» (где дается детальное описание текущей работы, нормативов, расписания и ожидаемых результатов), а также «Гигиенические стандарты, поведение в случае аварии или правила техники безопасности» (которые могут быть вынесены в отдельный документ).

Говоря о специфике адаптации, необходимо учитывать такие характеристики работника, как трудовой опыт или стаж; отрасль и регион (страна), где он работал ранее; способность человека приспосабливаться к новым обстоятельствам. Основываясь на результатах интервью и тестов, можно подобрать наиболее действенный метод адаптации нового сотрудника -- специальную программу, тренинг, беседу или наставничество. Суть данных методов состоит в ознакомлении с культурой, правилами и спецификой работы на новом месте. Это может быть коллективный выезд на семинар за город или специальная программа, направленная на развитие коммуникативных навыков либо укрепление командного духа. Результат во многом зависит от цели и назначения тренинга или семинара, которые могут быть ориентированы как на развитие технических и коммуникационных навыков работы, устойчивости к стрессовым и конфликтным ситуациям, так и на помощь в овладении ораторским мастерством, подготовке к презентациям и т.д.

Наставничество -- один из методов адаптации, представляющий собой процесс консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник курирует не только профессиональное, но и личностное развитие своего подопечного; консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями, предоставлением информации, обычаями компании, спецификой принятия решений или стилем управления, существующим в организации. Наставник не только помогает адаптироваться и безболезненно войти в коллектив новому работнику -- он развивает и совершенствует собственные умения и навыки. Ведь наставничество -- это дополнительная ответственность, подготовка к совместной работе и вопросам своего подопечного, оценка не только его результатов, но и своих собственных. Наставничество или кураторство, в большинстве компаний оплачивается отдельно и влияет как на ежегодный размер бонусов, так и на перспективы продвижения по служебной лестнице. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999 - с. 44-48

Мы склонны уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников и выделяем следующие этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

- организационный;

- социально-психологический;

- профессиональный.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

И, наконец, профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне Хэкман Дж.Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. - М.: Вершина, 2005 - с. 90-92. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Как следствие, не всем новым сотрудникам удается предоставить ожидаемый результат и тем более, раскрыть свой потенциал. В этой связи, мы бы хотели предложить восемь различных сценариев адаптации.

Рассмотрим каждый сценарий, его преимущества и недостатки более детально.

«Собаковод-инструктор». Характерной особенностью данного сценария является то, что новый сотрудник поручается заботам человека, ответственного за работу с кадрами или своего первого руководителя. Новичку кратко объясняют принципы работы компании, знакомят с сотрудниками, показывают рабочее место и объясняют, что он должен делать. Вся работа сотрудника основывается на постоянных указаниях «сверху», без предоставления сотруднику разъяснений, не интересуясь его отношением к ней. Очевидное преимущество данного сценария в том, что с первых же дней компания начинает получать отдачу от работы сотрудника. С другой стороны, потенциальным узким местом может стать то, что сотрудник выполняет работу, часто не зная ее цели, он не получает возможности обучаться и развиваться. Кроме этого, сознательных и самостоятельных сотрудников такой подход к работе демотивирует

«Медовый месяц». В рамках данного сценария руководитель вначале старается избегать директивных указаний и негативной реакции с целью создать благоприятное первое впечатление сотрудника о компании. Новичка радушно принимают, знакомят с офисом, в том числе и с руководителями высшего звена, часто в пафосном тоне и праздничной атмосфере. Как только новый сотрудник включается в работу, оказывается, что в реальности работа отличается от той, какой он представлял ее себе в течение первых дней в новой организации. Данный сценарий приносит дивиденды в виде приподнятого настроения сотрудника в первые дни на работе и мощного фундамента для лояльности к организации. Потенциальный риск заключается в том, что сотрудник может сильно разочароваться в работе и в коллегах

«Естественный отбор». Нового сотрудника сразу же нагружают полным объемом работы по принципу «либо утонет, либо выплывет», ссылаясь на его предыдущий опыт. На обучение новичка не выделяется времени -- считается, что сказанного один раз должно быть достаточно. Очевидны преимущества подобного сценария -- новичок получает свободу действий. Вместе с тем, недостаточно самостоятельных и опытных сотрудников такой подход может испугать

«Лабиринт Минотавра». Данный сценарий заключается в том, что руководитель ставит задачи по принципу «иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», нечетко определяя обязанности и ожидания от нового сотрудника. Руководитель не подчеркивает, какие цели из множества обязанностей являются для нового подчиненного самыми важными, а также не указывает на направления, на которых от подчиненного ожидается максимальный результат. Недостатком данного сценария является то, что новичкам трудно расставить приоритеты в заданиях и сконцентрироваться на главном. Вместе с тем, сотрудник получает свободу для действий и поле для творчества и может проявить себя

«Миссия невыполнима». Руководитель переоценивает возможности нового сотрудника и ставит ему задачи или сроки, которые на самом деле являются нереалистичными. В управленческой практике такой прием позволяет увидеть настоящий потенциал сотрудника, все его скрытые и явные способности, умение действовать в жестких условиях и именно в этом достоинство данного сценария. К недостаткам можно отнести риски, связанные с тем, что сотрудник может не выполнить поставленные цели, «потерять лицо» и обвинить руководителя и компанию в неадекватном менеджменте.

«Молчаливое привидение». Данный сценарий позволяет новым сотрудникам первое время на протяжении всего рабочего времени перемещаться по организации и наблюдать за тем, как работает каждое подразделение или отдел и какой вклад эти структуры вносят в общее дело. После того, как новичок покажет, что получил знания, которые позволят ему выполнять свою работу, он приступает к выполнению собственных обязанностей. Такие программы сопровождаются обучением, на которых новичку предоставляются общие сведения о политике и ценностях компании. Очевидное преимущество данного сценария в том, что у новичка формируется целостное представление о компании и о своей роли в ней. В качестве недостатка можно выделить то, что в этот период новичок работает непродуктивно и не приносит прибыли компании

«В случае пожара -- звоните…». Руководитель предполагает, что новый сотрудник не нуждается в детальных разъяснениях, так как если столкнется с трудностями, всегда может обратиться к нему за советом. Как следствие, сотрудники получают свободу действий, им также предоставляется возможность проявить самостоятельность. Но вместе с тем, возможны следующие недостатки: у новичка может возникнуть впечатление, что о нем не заботятся, у него будут вопросы, которые он не задаст (возможны ситуации, что новый сотрудник даже не поймет, что нуждается в помощи), как следствие, возрастет риск появления ошибок в работе

«Подмастерье». В рамках данного сценария нового сотрудника опекают его опытные коллеги, которые постепенно обучают его профессиональным приемам, в области которых являются экспертами. Данный сценарий позволяет новичку не только приобрести навыки, но и развить в себе усердие и лояльность. Кроме этого, между новичком и наставниками устанавливаются продуктивные рабочие взаимоотношения. Руководителю важно понимать, что результаты такой работы могут сойти на нет, если наставник испортит свою репутацию в глазах новичка или будет недобросовестно выполнять свои обязанности

Рассмотрим возможности применения вышеупомянутых сценариев.

Каждый сценарий может дать требуемый результат -- мотивированного сотрудника, выполняющего поставленные задачи. В каких ситуациях целесообразно использовать тот или иной сценарий?

«Собаковод-инструктор» можно применять, если работа, которой будет заниматься новый сотрудник, проста или хорошо описана в стандартах и должностной инструкции, и речь идет преимущественно об ассистентской позиции. Остерегайтесь применять этот сценарий по отношению к более-менее опытным специалистам: компетентных профессионалов раздражают прямые указания и отсутствие возможности вести диалог с руководителем

«Медовый месяц» имеет смысл использовать в ситуациях дополнительной «продажи» компании, когда кандидат особенно ценен, например, своими связями или опытом работы. Опыт показывает, что нередко, многие «звездные» сотрудники, приняв приглашение о сотрудничестве с одной компанией, продолжают некоторое время рассматривать другие варианты. Как правило, в таких ситуациях данный сценарий позволяет сразу концентрировано показать все возможные преимущества работы в данной организации и повлиять на решение сотрудника. И конечно, использовать данный сценарий для всех без исключения сотрудников более чем не рационально в силу больших затрат

«Естественный отбор» не целесообразно использовать с не имеющими бизнес-опыта сотрудниками или сотрудниками, никогда не работающими на прежних местах работы с данными задачами. В свою очередь, это более чем подходящий способ ввести в должность уже опытного специалиста, хорошо ориентирующегося в основах своей профессии, имеющего продолжительный стаж

«Лабиринт Минотавра» подойдет в двух ситуациях. Во-первых, если речь идет об адаптации сильного и состоявшегося профессионала топ-уровня. Во-вторых, если сотруднику в рамках его обязанностей будет необходимо ориентироваться в ситуациях неопределенности. В других ситуациях (рядовые сотрудники для обычной и предсказуемой работы) использование данного сценария способно выступить сильным демотиватором

«Миссия невыполнима» целесообразно использовать, если новый сотрудник достаточно амбициозен, претендует на высокий статус, заявляет о своих больших способностях или «продает» себя очень дорого. В этом случае данный сценарий позволит понять, насколько самопрезентация новичка соответствует действительности. Еще одна возможная ситуация, в которой речь может идти о подобном сценарии -- адаптация руководителя топ-уровня. Мы не рекомендуем использовать этот сценарий для сотрудников, комфорт и безопасность для которых являются значимыми с точки зрения мотивации

«Молчаливое привидение» может быть использовано в ситуациях ввода в компанию нового руководителя или необходимости решения каких-либо сложных и комплексных задач, требующих «свежего» и системного взгляда на ситуацию. Очевидно, что использование данного сценария для адаптации ассистентов и рядовых специалистов избыточно. Там же

«В случае пожара -- звоните…» можно использовать, если сотруднику хорошо знакома его работа, он выполнял ее ранее, больших отличий между стандартами ее выполнения на его предыдущем месте и в данной компании нет. Мы не рекомендуем использовать этот сценарий со специалистами, не имеющими бизнес-опыта, недавно закончившими ВУЗ, а также в других ситуациях, где значимо выполнение определенных стандартов

«Подмастерье». Подобный сценарий может быть востребован в sales при адаптации торговых представителей, а также большинства офисных сотрудников, чья работа достаточно регламентирована стандартами компании и не представляет собой сложности. Состоявшимся специалистам, руководителям, «звездам» данный подход может показаться чересчур медленным, кроме того, сотрудники такого рода предпочитают работать напрямую с руководителем и отсутствие контакта с ним может демотивировать их.

Мы убеждены, что использование предложенных сценариев позволит руководителям не только повысить эффективность процесса адаптации, но также, по завершению адаптационного срока, более четко понять, насколько новый сотрудник подходит для выполнения стоящих перед ним задач.

На наш взгляд, большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым, особенно если это крупное предприятие с большой численностью персонала. Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой- либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками. Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По нашему опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000 - с. 137-138

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- снижение количества увольнении сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

Адаптация новых сотрудников - одна из главных задач отдела по подбору персонала. Большое значение организации этого процесса придаёт 49% отечественных компаний. Такое внимание к новым сотрудникам оправдано, ведь от того, насколько быстро и безболезненно они привыкнут к новому для них окружению и вникнут в свои обязанности, во многом зависит качество их работы.

Универсальных рецептов здесь не существует, у каждой компании - свои ноу-хау. Так, наиболее популярным способом знакомства нового сотрудника с коллективом и должностными обязанностями является наставничество - этот метод применяют 36% компаний, организующих мероприятия по адаптации новичков. «Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»; «Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретёт необходимые навыки и опыт», - комментируют их представители.

Четверть компаний (26%) проводит ознакомительные экскурсии, цель которых - познакомить новых сотрудников с «корпоративной культурой, нормами, ценностями компании». «Бесплатное обучение и повышение квалификации» предлагают новичкам 23% организаций. Столько же (23%) респондентов сообщили, что у них проводятся «выездные семинары» и вводные тренинги для нового персонала. Личные беседы (с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам), в ходе которых новые сотрудники получают полезную информацию и ответы на возникающие у них вопросы, проводят 15% компаний. Такое же число организаций (15%) обеспечивает новичков индивидуальными планами вхождения в должность. В число мероприятий по адаптации новых сотрудников, проводимых российскими компаниями, также вошли кураторство со стороны кадровой службы (9%) и тестирование, позволяющее оценить, насколько успешно сотрудник осваивается на новом месте (8%). Ряд компаний осуществляет введение сотрудников в профессию (8%) и инструктаж (4%). Корпоративные мероприятия, «где представляют новых сотрудников», и стажировки организуют по 4% компаний. По 3% предприятий выдают новичкам план работ на испытательный срок и проводят аттестацию по окончании срока испытания.

Однако далеко не все российские организации уделяют новичкам должное внимание. Более трети (37%) компаний не считают нужным проводить какие-либо мероприятия по адаптации недавно набранного персонала: «Если сотрудник не в состоянии самостоятельно справиться со своими страхами, то вряд ли он сможет у нас работать!» атруднились с ответом на поставленный вопрос 14% респондентов, большинство из которых признались, что у них над вопросом адаптации новых сотрудников пока не задумывались. Место проведения опроса: Россия, все округа. Исследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, ответственные за работу с персоналом.

Размер выборки: 1000 респондентов. Вопрос: «Проводятся ли в Вашей организации мероприятия по адаптации новых сотрудников?»

Ответы респондентов распределились следующим образом:

Да (поясните, пожалуйста, какие именно) 49%

Нет 37%

Затрудняюсь ответить 14%

Место проведения опроса: Россия, все округа.

Исследуемая совокупность: представители организаций и предприятий, в которых проводятся мероприятия по адаптации новых сотрудников

Размер выборки: 500 респондентов

Вопрос: «Какие именно мероприятия по адаптации новых сотрудников проводятся в Вашей организации?»

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать необходимое количество ответов):

«Наставничество» - 36%

«За новым сотрудником закрепляется наставник, который вводит в должность и объясняет всю систему документооборота»;

«Закрепляем за новичком наставника, который вводит его в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам. Это очень хорошо работает: даже через годы они по-особенному относятся друг к другу»;

«К каждому новичку прикрепляется наставник из того отдела, где новичок будет работать»;

«Наставник ведёт нового сотрудника, пока он не приобретет необходимые навыки и опыт»;

«В течение приблизительно месяца менеджер полностью ведёт, помогает и поддерживает нового сотрудника».

«Знакомство с компанией, персоналом, руководством / экскурсия» - 26%

«Для новых сотрудников проводится ознакомительная экскурсия по подразделениям компании»;

«Знакомство с компанией - её историей, традициями»;

«Знакомство с коллективом»;

«Знакомство с компанией, с её территорией, сотрудниками. Знакомство с корпоративной культурой, нормами, ценностями компании»;

«Проводится экскурсия по территории».

«Обучение» - 23%

«Обучение перед началом работы»;

«Бесплатное обучение и повышение квалификации в рамках компании»;

«Комплексное обучение и интеграция вновь прибывших»;

«Корпоративное обучение»;

«Разработаны программы обучения сотрудников в зависимости от занимаемой должности. На протяжении испытательного срока новые сотрудники проходят обучение, которое завершается сдачей теста».

«Тренинги, семинары» - 23%

«Вводный курс-тренинг»;

«Приглашаются специалисты из-за рубежа для проведения тренингов (за счет компании)»;

«Выездные семинары»;

«Проводится вводный тренинг».

«Беседы» - 15%

«В конце первого рабочего дня руководитель общается с новым сотрудником, выясняя, насколько ему подходит работа в данном сегменте рынка, или же это не его продукция. В течение первой недели руководитель ежедневно общается с новым сотрудником и корректирует, направляет, отвечает на массу вопросов. Далее и до окончания срока испытания общение проходит в рабочем режиме - как с руководителем, так и с опытным коллегой»;

«Личные беседы в самые первые дни работы»;

«Беседы после первого дня и недели в компании на предмет выявления проблем».

«Составление личного плана вхождения в должность» - 15%

«Личный план вхождения в должность»;

«Составляется план адаптации для каждого принятого сотрудника, который включает мероприятия на весь испытательный срок (в большинстве случаев это 3 месяца)».

...