«Кураторство со стороны HR-службы» - 9%

«Закрепление за куратором»;

«Первые две недели новые сотрудники находятся под опекой сотрудников HR-департамента».

«Анкетирование, тестирование» - 8%

«Тестирование, которое проводится в несколько этапов»;

«Сотрудник заполняет анкету-отзыв по результатам адаптации и прохождения испытательного срока».

«Введение в профессию / должность» - 8%

«Адаптацию проходят представители рабочих профессий: слесари, электромонтёры»;

«Ввод в должность». «Инструктаж» - 4%

«Первичный инструктаж»;

«Руководитель подразделения проводит подробный инструктаж о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота, стиле общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками».

«Корпоративные мероприятия» - 4%

«Ежемесячные/ежеквартальные вечера отдыха для подразделений»;

«Коллективные мероприятия, где представляют новых сотрудников».

«Стажировка» - 4%

«Стажировка (оплачиваемая) в течение определённого срока (в зависимости от должности)»

«План работ на испытательный срок» - 3%

«Постановка и контроль выполнения задач на период испытательного срока»;

«План работы на период испытательного срока»

«Аттестация» - 3%

«Аттестация по окончании испытательного срока»

«Другое» - 25%

«Справочные материалы»;

«Рассылка о приёме нового сотрудника коллегам по электронной почте»;

«День открытых дверей»;

«День новичка»;

«Застолье с первой зарплаты. Затем компенсируем расходы премией, которую не привязываем к прошедшему событию»;

«Поощрительные премии»;

«Приветственное письмо»;

«У нас разработана специальная программа адаптации в виде презентации нового сотрудника»;

«По результатам испытательного срока руководитель пишет отчёт о сотруднике»;

«Моральная поддержка»;

«Информационный портал для новичков» Там же.

1.3 Понятия и методы психологического консультирования сотрудников

Существует особая область практической психологии -- психологическое консультирование,-- связанная с оказанием непосредственной психологической помощи людям, которые нуждаются в ней, в виде советов и рекомендаций. Консультирование проходит в форме личной беседы психолога с клиентом. Советы и рекомендации, предлагаемые профессиональным психологом, в большинстве случаев рассчитаны на то, чтобы человек смог самостоятельно справиться со своей проблемой. Обычно ищут помощи у психолога не сразу при возникновении проблемы, а в кризисные периоды жизни: когда не знают, как правильно поступить в той или иной ситуации, не в состоянии самостоятельно справиться со своей проблемой, находятся в состоянии душевного расстройства, чувствуют, что с ними или близкими происходит что-то с неприятными последствиями. Психологическая помощь и консультирование в практической психологии / Под ред. М.К. Тутушкиной. - СПб., 1999 - с. 162

При оказании психологической помощи психологи-консультанты сталкиваются, прежде всего, с людьми, испытывающими трудности в повседневной жизни. Круг проблем довольно широк: неудовлетворенность работой, возможность увольнения, неустроенность личной жизни, конфликты с сотрудниками и в семье, проблемы с детьми, недостаток уверенности в себе, трудности в межличностных отношениях и т.п. Психологи уверены, что каждая физически и психически здоровая личность в состоянии справиться почти со всеми возникающими в ее жизни психологическими проблемами.

Однако сам человек далеко не всегда определенно и точно знает заранее, в чем состоит суть его проблемы и как ее лучше всего решать, опираясь на собственные силы и возможности. В ходе консультирования психолог обычно применяет специальные приемы и методы работы, чтобы найти и точно сформулировать способ практического решения проблемы, помочь человеку действовать по собственному усмотрению, обучившись новому поведению.

По мнению ряда авторов, существует несколько универсальных целей консультирования, которых стремятся достичь консультанты.

1. Психолог-консультант способствует изменению поведения клиента, что, в конечном счете, позволит ему испытывать удовлетворенность жизнью.

2. В ходе работы консультант развивает у клиента навыки преодоления трудностей, обучает принимать разумные решения жизненно важных проблем.

3. Консультант помогает развивать у клиента социальные навыки: умение общаться с людьми, завязывать новые знакомства и поддерживать существующие.

4. Специалист обеспечивает максимальную свободу клиента и его личностный рост. Огнев А. Организационное консультирование в стиле коучинг. - С.-Пб., «Речь», 2003. - с. 52-54

Общая модель структуры психологического консультативного процесса состоит из нескольких стадий, отражающих универсальные черты консультирования. Первой стадией консультативного процесса является исследование проблемы, установление контакта с клиентом, достижение максимального доверия между клиентом и консультантом. На второй стадии уточняется проблема, достигается одинаковое ее понимание как клиентом, так и консультантом. На третьей стадии происходит обсуждение альтернатив решения проблемы. Четвертой стадией является критическая оценка выбранных альтернатив решения проблемы и составление плана ее реального решения. На пятой стадии осуществляется последовательная реализация плана решения проблемы. На последней, шестой стадии определяется уровень достижения цели, и обобщаются достигнутые результаты.

Выделение перечисленных стадий, конечно же, условно, поскольку в практической работе психолога-консультанта с клиентом одни стадии объединяются с другими и их взаимозависимости очень сложны.

Таким образом, эффективное консультирование -- это процесс, который выполняется только вместе с клиентом или пациентом при его активном, а не пассивном участии.

Карьерное консультирование может выступать как инструмент сохранения лояльности сотрудников и репутации компании как работодателя.

Содержание консультационной работы позволяет решить следующие задачи:

1. Составление плана развития карьеры. В процессе консультации вырабатываются конкретные шаги по построению дальнейшего профессионального пути.

2. По итогам работы составляется план развития компетенций. Процесс консультирования позволяет оценить личные компетенции и определить зоны развития, разработать индивидуальную программу обучения.

Консультирование включает в себя:

Интервью, позволяющее определить личные интересы, мотивы и способности, соотнести их с требованиями рынка труда.

Профориентацию - мероприятие, позволяющее определить возможные направления дальнейшей профессиональной самореализации.

Оценку компетенций - позволяет составить индивидуальный профиль компетенций, определить зоны профессионального развития. Нельсон-Джоунс Р. Теория и практика консультирования - СПб.: Питер, 2000. - с. 46

Итак, на каких пунктах необходимо остановиться в беседе с новым сотрудником? HR-менеджер должен заранее составить программу знакомства с правилами, традициями и обычаями компании. Для этого следует запастись рекламными проспектами, брошюрами и, конечно, подготовить все официальные документы (трудовой договор, должностную инструкцию, правила охраны труда, правила техники безопасности и др.). Особое внимание стоит уделить презентации компании -- информации о ее руководстве, структуре, продукции, целях и приоритетах. Необходимо сделать акцент на кадровой политике организации, познакомить новичка с направлениями профессиональной подготовки, а также правилами охраны коммерческой тайны. Комментируя трудовой договор, вы сможете объяснить и наглядно показать новому сотруднику нормы и формы оплаты труда, дополнительно оговорить сумму начисления за работу в выходные дни и сверхурочные часы. Немаловажной является также информация о страховании, различных пособиях, возможности обучения и других услугах, предоставляемых организацией своим сотрудникам (абонемент в спортивный зал, наличие кафе или столовой, оплата мобильного телефона и т.д.).

Вывод по первой главе

Организовать процесс адаптации для новичков - нелегкая задача для руководства компании, особенно если дело обстоит с молодым специалистом. Необходимо провести работу в комплексе: профессиональная адаптация и социально-психологическая. Однако стоит отметить, что процессы освоения рабочего пространства у таких новичков проходят слаженно и гармонично, поскольку на первом месте стоит освоение профессиональных навыков и рабочих отношений. И здесь межличностные отношения формируются в большинстве случаев под влиянием опеки и обучения молодых специалистов более опытными.

Реализация целей консультанта напрямую зависит от потребностей клиента. Подавляющее большинство клиентов, обращаясь за помощью к психологу, надеются на оказание немедленной помощи. Однако следует помнить, что основная цель консультирования заключается в том, чтобы клиент смог понять, что именно он и является тем человеком, который должен изменяться, действовать, принимать решения, развивать свои социальные способности.

психологический консультационный адаптация сотрудник



Глава 2. Эмпирическое исследование по проблеме адаптации сотрудников на новом рабочем месте

2.1 Организация исследования (место проведения, участники, методики)

Как уже отмечалось выше, процесс замещения вакантной должности - это стресс. Причем для всех заинтересованных сторон. Соискателю важно показать свои лучшие стороны, а работодателю - преимущества организации. Новичок и компания оценивают друг друга, как журавли в брачном танце. Чтобы все прошло успешно, нужно соблюсти основные ритуалы адаптации.

Действительно ли именно конкретно взятая компания - самый подходящий для специалиста вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать длительное время. Только вхождение в курс дел и в специфику деятельности может занять несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая оказалась «не его» с самого начала.

Любая компания рассматривается в целом комплексе различных внутренних и внешних связей и отношений, обеспечивающих ее функционирование. Наличие слаженной команды, здоровая атмосфера в коллективе, стремление работников к достижению общих целей являются залогом успешной деятельности организации. И сотрудник в первые часы на новом рабочем месте получает ответы на все свои вопросы, которые сформировались в его голове в ходе прохождения собеседований, и хочет себя оградить от опасности ошибки в выборе компании. В результате он принимает решение.

Поэтому ошибочно считать, что если подбор сотрудника прошел по всем правилам, то сам новичок будет эффективно выполнять свои функциональные обязанности в соответствии с должностью. Как указывает психолог Т.Ю. Базаров, 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

Практическое исследование было проведено нами на базе компании «А» нашего города, которая в связи с расширением своей деятельности приняла на работу 10 новых сотрудников. Следует отметить, что группа новичков, которая пришла в компанию - молодые специалисты в возрасте от 20 до 30 лет.

Результаты исследований показывают: от 20 до 30%, образовательных программ вузов не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов приоритетна профессиональная адаптация. В настоящее время большинство организаций имеют программы по работе с выпускниками вузов, направленные на преодоление разрыва между требуемыми и текущими уровнями развития их квалификации.

Наем молодых специалистов имеет неоспоримое преимущество: если адаптация проводится эффективно, у них формируется лояльность к компании с первого дня работы. Однако есть и недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал.

К тому же молодым специалистам приходится осваивать особенности не только компании, но и бизнес-среды в целом, по той же причине - отсутствие у них опыта работы. Поэтому организационный аспект адаптации - следующий по значимости.

Доля молодежи до 30 лет составляет 21%, что актуализирует проблемы адаптации молодых специалистов. Ежегодно компания пополняется молодыми людьми, не имеющими жизненного и должного профессионального опыта. Именно поэтому в компании разработана комплексная молодежная политика, целью которой является -- развитие и поддержка работающей молодежи, реализация ее профессионального и творческого потенциала. Объектами молодежной политики Компании являются различные социальные группы:

-- молодые рабочие в возрасте от 16 до 33 лет;

-- молодые специалисты в возрасте до 33 лет, пришедшие в Компанию после окончания техникумов и вузов;

-- студенты, обучающиеся по направлению деятельности Компании;

-- школьники в рамках программы профессиональной ориентации.

Работой с молодежью в Компании занимаются различные органы и должностные лица, среди них молодежный комитет компании «А»; Совет молодых специалистов, направленный на реализацию социальных программ Компании; молодые сотрудники, выступающие с инициативами; руководство компании «А» и подразделений.

За всеми вновь пришедшими молодыми специалистами распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Между молодым работником и наставником заключается договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками пробных работ в конце года определяется лучший наставник компании (конкурс наставников).

Чувство ненужности и потерянности, которое испытывали большинство людей-участников эксперимента в первые дни, а особенно часы на новой работе, может привести к негативной позиции по отношению к компании. Кроме того, существовали объективные сложности в организации трудового процесса на новом месте, так как в компании была полностью реорганизована её структура.

Также могла возникнуть нехватка информации о принятой корпоративной культуре, внутренних бизнес-процессах. Неважно, сколько такой сотрудник проработает в компании: день, неделю, месяц, полгода, но главное, что с этого момента он будет рассматривать свою работу, как временную и подбирать наиболее подходящий для себя вариант. А с такими мыслями сотрудник будет плохим работником.

Все эти аспекты были учтены нами в процессе реализации консультационной работы и подготовке специальных материалов, направленных на новых молодых сотрудников.

Поэтому для решения этой проблемы необходима процедура под названием «Адаптация», в реализации которой мы принимали непосредственное участие. Ведь бережное отношение к сотруднику может сэкономить финансовую сторону компании. Из-за плохого отношения сотрудник все равно уйдет, а это значит, что будут новые траты - временные и финансовые, все начнется сначала: размещение вакансии, время на поиск, время на собеседование и т.д.

Нами были выделены основные этапы включения молодых сотрудников в рабочий процесс, в которых мы также намеревались проводить определенную консультационную работу.

Процесс адаптации состоит из нескольких этапов.

На первом осуществляется оценка уровня подготовленности человека. В данном случае требуется определить, какая именно адаптация необходима сотруднику - первичная или вторичная. Если сотрудник имел не только специальную подготовку в определенной профессиональной области, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, то период его адаптации будет минимальным. В то же время очевидно, что «багаж», полученный в других компаниях, не является залогом успешной работы, даже если круг должностных обязанностей совпадает. Каждая организация имеет определенную специфику в рамках одной и той же должности, обусловленную различиями в технологическом процессе, внешней и внутренней инфраструктуре, корпоративной культуре. Подготовленность обычно оценивает непосредственный руководитель.

На данном этапе мы непосредственно с руководителем оценивали практические навыки сотрудников и их психологическую готовность работать на новом месте. При этом следует отметить, что у 5 человек уже имеется опыт работы в организации по профессии. В связи с этим можно утверждать, что процесс адаптации в новой организации у них пройдет легче, чем у оставшихся 5 человек, для которых фирма «А» стала первым местом работы.

Второй этап Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Программа ориентации включала в себя ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В ходе проведения программы ориентации как самим наставником, так и психологом, который играет немаловажную роль в процессе адаптации новых сотрудников, были затронуты следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы;

· традиции, нормы, стандарты;

· продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· информация о руководителях.

2. Политика организации:

· принципы кадровой политики;

· принципы подбора персонала;

· направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

· содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

· правила пользования телефоном внутри предприятия;

· правила использования различных режимов рабочего времени;

· правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

· нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

· оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

· страхование, учет стажа работы;

· пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

· поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

· возможности обучения на работе;

· наличие столовой, буфетов;

· другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

· места оказания первой медицинской помощи;

· меры предосторожности;

· предупреждение о возможных опасностях на производстве;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

· сроки и условия найма;

· назначения, перемещения, продвижения;

· испытательный срок;

· руководство работой;

· информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

· права и обязанности работника;

· права непосредственного руководителя;

· организации рабочих;

· постановления профсоюзов и политика компании;

· руководство и оценка исполнения работы;

· дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

· коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов;

· условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

· стоимость рабочей силы;

· стоимость оборудования;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Как видим, консультационная работа, схема которой была разработана нами в этом направлении, включает в себя целый ряд аспектов, с которыми необходимо знакомить новых сотрудников. Именно поэтому было принято решение о том, чтобы по каждому вопросу, с которым знакомят новичка наставник/психолог, дополнительно был привлечен квалифицированный специалист конкретно по тому вопросу, с которым знакомят нового сотрудника.

Таким образом, после прохождения общей программы ориентации нами было запланировано проведение специальной программы, которая осуществлялась как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В данной индивидуальной специальной программе были затронуты следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

· цели и приоритеты, организация и структура;

· направления деятельности;

· взаимоотношения с другими подразделениями;

· взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

· разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

· нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

· длительность рабочего дня и расписание;

· дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

· виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

· отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

· правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

· поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· охрана и проблемы, связанные с воровством;

· отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

· правила поведения на рабочем месте;

· вынос вещей из подразделения;

· контроль за нарушениями;

· перерывы (перекуры, обед);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· использование оборудования;

· контроль и оценка исполнения.

Третий этап - действенная адаптация. Сотрудник приспосабливается к своему статусу, одновременно включаясь в межличностные отношения с коллегами. На этом этапе на первый план у нас выходит социально-психологический аспект адаптации. В этот период начинается поручаемая работа в рамках непосредственных обязанностей.

Заключающий этап - функционирование - характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к более или менее стабильной работе.

Следует отметить, что основная консультационная деятельность, направленная на адаптацию новых сотрудников, была реализована специалистом службы персонала и квалифицированным психологом, который в зависимости от психологических особенностей каждого нового сотрудника определяет подходы, специфику консультирования, знакомства с чем-то новым и с новыми людьми.

Для большей конкретики данного вопроса были разработаны следующие инструкции для всех сотрудников фирмы «А», привлеченных в процесс консультирования новых молодых кадров, которые пришли на предприятие:

Специалист службы персонала обязан:

* Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» -- корпоративную атрибутику.

* Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

* Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

* Обсудить первый рабочий день.

Непосредственный руководитель обязан:

* Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.

* Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок (приложение 1).

* Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

* Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

* Ознакомить с организационной структурой.

* Обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан:

* Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

- рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

- процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

- уход за пределы компании в рабочее время;

- требования к внешнему виду;

- пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета).

* Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т.д.

* Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.

* Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

* Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

* Обсудить первый рабочий день.

За первую рабочую неделю нового работника…

Специалист службы персонала обязан:

* Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

* Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

Куратор обязан:

* Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

* Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

* Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).

* Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

* Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

* Ознакомить со специальными процедурами.

* Ознакомить с системой отчетности.

Работа психолога в организации включала выполнение следующих функций:

- разработка и реализация адаптационной программы для ускорения процесса привыкания вновь принятых работников к новым условиям деятельности и к коллективу;

- групповые и индивидуальные занятия по оптимизации социально-психологической атмосферы на предприятии;

- индивидуальное сопровождение карьеры сотрудника;

- участие в оценочных процедурах сотрудников при повышении их категории, переводе на другую должность, при определении степени соответствия психологических особенностей и способностей специалистов требованиям новой должности или новым условиям работы.

2.2 Реализация практической консультационной работы в организации

На начальном этапе нами были собраны все молодые сотрудники. Мы хорошо понимали, на какие вопросы новые работники хотят в первую очередь получить ответы, связанные с организацией деятельности. Наким образом, каждого нового сотрудника ознакомили со следующими вопросами:

Какое место компания занимает на рынке? Как идут дела? К чему компания стремится?

Каковы стратегические цели?

Как осуществляется управление? Кто принимает решения?

Какова организационная структура? Кто клиенты и конкуренты компании?

Есть ли возможности для карьерного роста? Какой стиль общения? Как принято обращаться к сотрудникам?

Когда обед? Где туалет?

Как и когда выдают зарплату?

Где можно разместить свои вещи?

Как и у кого заказать необходимую канцелярскую продукцию?

Как принято проводить праздники?

Отмечаются ли дни рождения и какую сумму сдавать на подарки?

Во сколько принято уходить домой?

Когда принято уходить в отпуск и на сколько?

Какой внутренний документооборот принят в компании?

Эти и другие вопросы были дополнительно освещены новым сотрудникам во время проведения адаптации.

Рассмотрим необходимые шаги, которые были сделаны для того, чтобы вливание новичков прошло успешно и принесло желаемый положительный эффект.

Назначение сотрудника, который будет отвечать за успешную адаптацию. Этот человек должен быть рядом с новичками с их первых дней работы в компании. При этом мы не забывали, что самое важное - это первые часы, даже минуты, когда сотрудников вводят в курс дела и специфику работы компании.

Провести новичка по офису и показать расположение помещений, отделов и т.д.

Познакомить нового сотрудника с персоналом. Особое внимание уделить подразделениям, с которыми он будет больше всего взаимодействовать.

Рассказать о компании, то есть описать ее основные виды деятельности, сильные стороны в сравнении с конкурентами. Обрисовать основной круг клиентов, ключевые этапы бизнес-процессов. Дать общую оценку позиции фирмы на рынке, обозначить ближайшие и долгосрочные цели развития.

Рассказать о корпоративной культуре, истории развития. Объяснить миссию компании, ее цели. Описать основные подразделения и способы взаимодействия с ними. Охарактеризовать руководство компании, разграничение полномочий, способы выработки решений

Внутренние коммуникации.

Ознакомить с рабочим местом. Показать места хранения документов, материалов общего пользования и т.д. На рабочем месте ни в коем случае не должно быть никаких вещей, принадлежащих предыдущему сотруднику.

Рассказать, в чем заключается работа новичка и как она ведется, - детально, по шагам. Передать все материалы, технологии, регламенты и т.д. для самостоятельного обучения.

Все новички, принятые на работу и участвующие в нашем эксперименте, приступили к реальной работе в первый же день, иначе они могли заскучать и уйти. Наша цель - сформировать положительное впечатление о компании, вызвать позитивные эмоции и воодушевление к новой работе.

Основная беда в том, что он пока еще ничего не умеет. И чтобы новичок не наломал дров, в консультационную работу нами был привлечен наставник. Самый эффективный метод «покажи и объясни» так же прост, как и все гениальное. В его основании лежит известная мудрость: «Слышу и забываю вижу и запоминаю, делаю и понимаю».

Начиналась работа с подробного объяснения той или иной задачи, одновременно на примерах показывая, как именно это делается.

Используя следующую пошаговую методику, мы снизили время «разгона» новичка.

Я выполняю, я объясняю. Наставник садится рядом с новичком и чуть медленнее обычного выполняет задание, спокойно объясняя ему, что и как делает и почему именно он делает так, комментируя каждое свое действие.

2. Он выполняет, я объясняю. Стажер выполняет работу, а инструктор объясняет и фиксирует словами все, что он должен делать. Подсказывает, корректирует, поддерживает словами: «Правильно, молодец, хорошо».

3. Он выполняет, он объясняет. Предпоследний этап. В присутствии учителя новый сотрудник сам выполняет всю процедуру целиком и при этом объясняет и наставнику, и самому себе все, что делает.

4. Он выполняет, я смотрю. А это последний этап, когда новичок приступает к самостоятельной работе, а учитель выполняет роль контролера. При этом, если стажер делает ошибки, наставник не вмешивается, ждет окончания выполнения работы. И только после того как закончился процесс, дает оценку. После того как инструктор убедится, что новичок полностью усвоил технологию, может требовать с него, как и с остальных сотрудников.

Рассмотрим на практике пример адаптации новенького менеджера по продажам.

Наставник объясняет новичку, какие компании могут быть потенциальными клиентами. Кроме того, дается вводная по целевым сегментам рынка.

Молодой специалист при помощи известных источников находит потенциальных клиентов.

Наставник показывает, как работать с базой данных. Объясняет, как искать клиентов на предмет пересечения с другими менеджерами. Проводится индивидуальный тренинг для новичков: как звонить, как назначать встречу. Обучение проводится до тех пор, пока молодой специалист не будет уверенно говорить по телефону.

Таким образом, видно, что в роли консультанта в процессе адаптации новых сотрудников может выступать любой работник предприятия. При этом следует также отметить, что данный работник в определенной мере выступает и в качестве психолога, так как должен иметь индивидуальный подход, который будет эффективен в работе с тем или иным новичком.

Следующий шаг - переход к звонкам реальным клиентам. Наставник в это время находится рядом, слушает и после окончания разговора дает оценку. Здесь нужно начинать только с позитива, то есть с объяснения того, что стажер сделал хорошо. И только потом говорить, что можно было бы сделать по-другому. В результате такого «полевого обучения» молодой сотрудник начинает успешно назначать встречи.

Теперь наступила очередь обучения проведению презентации и переговоров. И здесь аналогичный алгоритм. Сначала обучение, тренинг, далее - показательная встреча с клиентом.

После этого обратная связь (оценка): сначала позитив, а потом - что можно было бы сделать по-другому.

Прежде чем молодой специалист станет самостоятельно проводить встречи, он должен был побывать на несколько чужих встречах с клиентами. Когда менеджер был готов к самостоятельной работе, он сдал экзамен своему наставнику.

Очередная встреча была проведена сотрудником в присутствии инструктора, который мог вступить в переговоры только в том случае, когда они безнадежно провалены.

После этого проводился разбор полетов. Правила те же. Как быстро сотрудник научится, зависит от учителя.

Адаптация: финал

Завершающей стадией процесса включения нового человека в организацию является его переход в полноправные члены компании. Это очень важная часть процесса вхождения, и организация должна ответственно подходить к этому. С точки зрения предприятия этот переход может осуществляться тогда, когда новый член фирмы реально, а не на словах освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что компания делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это.

Форма перевода нового сотрудника в полноправные участники организации бывает различной. Однако можно указать на некоторые наиболее распространенные «ритуалы». Это могут быть наделение определенными полномочиями по принятию решений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в определенных мероприятиях для ограниченного круга лиц, присвоение титула или звания и т.п.

Мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако независимо от степени публичности и формы процесса переход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным участником.

Говоря о практической реализации адаптационной консультационной работе, следует отметить, что первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидают работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

· несовместимость с сотрудниками;

· недовольство стилем руководства;

· не оправдавшиеся представления о компании (утрата иллюзий об организации);

· непонимание работником предъявляемых ему требований;

· высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

· несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов нами было сделано все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко понимать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Мы контролировали их работу регулярно, чтобы они себя чувствовали нужными. Если компания потеряет нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

Следует отметить, что адаптация персонала носит комплексный характер.

Руководитель играет немалую роль в процессе адаптации. Он представлял новичков коллективу, знакомил их с организацией и обстановкой в ней, подробно излагал требования, в том числе и неписаные правила. Кроме того, он сообщал о трудностях, которые могут возникнуть, и наиболее распространенных ошибках в работе.

В результате каждый новичок узнал общие правила, требования к работе, стандарты ее исполнения. Руководитель также в процессе общения выявлял сильные и слабые стороны подготовки новичков, определял реальную потребность в дополнительном обучении, оказывать всестороннюю помощь в процессе адаптации.

Также следует отметить следующее. Для того, чтобы предоставить сотрудникам дополнительную информацию о компании, каждому сотруднику презентовали «Руководство по персоналу» - это иллюстрированная брошюра, содержащая сведения о правилах внутреннего распорядка, возможностях повышения квалификации (в компании работают тренинг-менеджеры, которые постоянно совершенствуют процесс обучения, внедряя инновации), социальном обеспечении (каждый сотрудник получает бесплатную медицинскую страховку, премию к отпуску и т.п.). Кроме этого, новички могут задавать интересующие вопросы менеджеру по персоналу.

Для того чтобы новые работники представляли себе масштабы предприятия, в «А» были проведены экскурсии в производственные цеха, во время которых новые сотрудники узнали об основных этапах изготовления продукции предприятия «А». Таким образом, они получают не только теоретическую, но и наглядную информацию. В сентябре 2009 г. Был открыт музей предприятия, его посещение стало еще одним этапом ознакомления с компанией.

Одним из этапов общей части адаптации - дегустация. Сотрудникам предлагалось попробовать напитки и оценить их по следующим параметрам: чистота и полнота вкуса, запах и цвет. Каждый новичок получал возможность почувствовать себя профессиональным дегустатором.

Заключительный этап - поздравление. Всем участникам адаптационного процесса вручались памятные подарки - значки с логотипами и сувениры. Это позитивно настраивает сотрудника на дальнейшую работу, дает возможность ощутить себя членом единого коллектива, проникнуться «духом» компании.

В процессе адаптационной работы нами также был разработан Справочник сотрудника.

Введение новичка в корпоративную культуру компании ускоряется, если в организации существует справочник сотрудника (другие названия - «Руководство для новых сотрудников», «Информационный справочник сотрудника», «Настольная книга сотрудника»). Справочник должен быть у каждого работника, независимо от того, как долго он или она работает в компании.

Справочник содержал следующую информацию:

· краткое описание компании: ее история, продукция, организационная структура, состав топ-менеджмента;

· основные условия трудового найма: рабочий день, отпуска, пенсионные программы, страхование;

· оплата: грейды или тарифная сетка, как оплата связана с результатами деятельности, когда и как выплачивают зарплату, вычеты, порядок запроса информации о расчете свой зарплаты;

· болезни: информирование об отсутствии, больничные листы, оплата;

· отпуск;

· правила внутреннего распорядка компании; дисциплинарные требования;

· правила вынесения дисциплинарных взысканий;

· система оценки деятельности, процедуры оценки соответствия работника занимаемой должности;

· правила подачи жалоб;

· правила карьерного продвижения сотрудников;

· мероприятия по проведению консультирования;

· возможности для обучения и профессионального развития;

· мероприятия по охране труда и технике безопасности;

· медицинская помощь и скорая помощь;

· рестораны и столовые;

· социальные мероприятия и материальная помощь;

· телефонные звонки и корреспонденция;

· правила использования электронной почты;

· командировочные расходы и суточные.

В связи с политикой конфиденциальности компании «А», ниже приводится типовая структура такого руководства:

1. Информация об использовании Справочника

2. Обращение Президента к новым сотрудникам Компании

3. Представление компании

История создания и развития Компании

4. Внутренние правила и процедуры

Порядок приема и заключения Трудового Договора

Испытательный срок

Рабочее время

Стандарты поведения сотрудника на территории Компании

Время отсутствия на работе

Порядок прекращения Трудового Договора

5. Политика в области персонала

Система должностных уровней (позиций)

Оплата труда и компенсации

Политика в области подбора персонала

Политика в области оценки персонала

Политика в области обучения и развития персонала

Корпоративная культура и внутренние коммуникации

6. Социальная программа

Добровольное медицинское страхование

Социальные льготы

Пользование мобильным телефоном

Поощрения для сотрудников

7. Конфиденциальность и безопасность

Обязанности сохранения конфиденциальной информации

8. Контактная информация

Мы рассмотрели далеко не полный перечень всех факторов данной проблемы, но следует отметить, что сам процесс адаптации являлся индивидуальным для каждого человека, и он по-своему специфичен. Следовательно, работу по введению новых работников в организацию должны проводить профессионалы, используя психологические, социальные и педагогические методы.

В конце испытательного срока обязательно проводилась процедура оценки нового сотрудника.



2.3 Анализ эффективности проведенной консультационной работы

Для того чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вносить индивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагировать на запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационной и организационной поддержки новых сотрудников, мы рекомендуем, помимо индивидуальных бесед, вести сбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опрос можно через три -- четыре недели работы нового сотрудника.

Предлагаем список вопросов для нового сотрудника:

- В течение какого срока Вы работаете в данной компании?

- Владеете ли Вы всей необходимой информацией о структурной организации компании?

- Знаете ли Вы основных руководящих лиц компании?

- Понимаете ли Вы, в чем состоит основное содержание Вашей работы?

- Какие трудности у Вас возникают, касающиеся содержания Вашей работы?

- Необходима ли Вам помощь руководителя?

- В какие моменты Вам наиболее необходима помощь руководителя?

- Как часто Вы нуждаетесь в помощи коллег?

- В какие моменты Вам наиболее необходима помощь сотрудников?

- Можете ли Вы сказать, что Вы чувствуете себя комфортно в коллективе? Если не совсем комфортно, то с чем это связано?

- С какими трудностями вы сталкиваетесь во взаимоотношениях с коллегами?

- Кто оказал Вам самую необходимую помощь в адаптации, и в чем состояла эта помощь?

- Возникали ли у Вас напряженные моменты во взаимоотношениях с коллегами, руководителями? Если да, то каковы причины этого?

- Устраивает ли Вас Ваше рабочее место?

- Имеете ли Вы все необходимое для эффективной работы?

- Что для Вас сейчас наиболее важно в новых условиях деятельности?

- Что было бы сейчас для Вас полезным для более эффективного процесса адаптации в организации?

Оценить эффективность работы нового сотрудника и степень успешности прохождения им адаптации можно по следующим показателям:

· результат работы нового сотрудника;

· усвоение новичком корпоративных стандартов и норм;

· успешность взаимодействия новичка с коллегами.

Для оценки системы адаптации через оценку эффективности работы нового сотрудника учтите также такие показатели, как:

· удовлетворенность сотрудника от адаптационных мероприятий;

· удовлетворенность руководителя подразделения (непосредственного руководителя) результатами работы новичка за период адаптации;

· уровень мотивации сотрудника к работе в организации;

· оценка сотрудника по компетенциям.

Для оценки этих показателей было проведено интервью с новыми сотрудниками и их непосредственными руководителями (наставниками).

Провести комплексную оценку эффективности новичка позволяет программа контроля и анализа прохождения сотрудником адаптации. Такие программы каждая организация разрабатывает под себя самостоятельно.

Результат работы сотрудника в период адаптации оцените по степени выполнения им Плана работы на период испытательного срока и Плана адаптации.

Критериями оценки являются:

- количество решенных новичком задач. При этом учитывайте тип поставленных задач и сроки их выполнения;

- оценка новичка наставником (руководителем). Для этого используйте анкеты Оценка деятельности сотрудника по результатам адаптации или Оценка деятельности сотрудника по результатам стажировки.

Как оценить степень усвоения новичком корпоративных норм и стандартов

Корпоративные стандарты должны быть закреплены в локальных документах организации, а новые сотрудники - ознакомлены с ними на первых этапах адаптации, например в ходе проведения Вводного курса.

Для оценки усвоения новичком корпоративных стандартов наиболее эффективным является сочетание двух методов:

- на вводном этапе - проверка знаний с помощью теста после прохождения новым сотрудником обучения;

- после прохождения сотрудником обучения в период адаптации - проверка профессиональных и личных качеств сотрудника с помощью тестов или специальных анкет.

Кроме того, данные о следовании сотрудника корпоративным стандартам мы получали и косвенно, используя:

- отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников - в случае, если одним из корпоративных стандартов является точность и пунктуальность сотрудников;

- жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника, других коллег - в случае, если одним из корпоративных стандартов является заботливое отношение к клиентам.

Успешность взаимодействия новичка с коллегами оценивали с помощью опроса коллег нового сотрудника. Уровень взаимодействия можно оценивали по:

- готовности новичка воспринимать новые знания;

- скорости восприятия информации;

- качеству выполняемой работы;

- следованию сложившимся в коллективе правилам и нормам;

- количеству конфликтных ситуаций в период адаптации.

Оценку эффективности работы службы персонала при адаптации нового сотрудника проводили по следующим показателям:

- качество обеспечения нового сотрудника всем необходимым для эффективной адаптации;

- уровень организации проведения мероприятий по адаптации (Вводного курса, Дня новичков и т.д.);

- системность организации контроля за процессом адаптации нового сотрудника.

Оценить те или иные показатели, характеризующие работу наставника, можно из анализа оценочных форм, которые заполняют участники адаптации по окончании работы наставника.

Эффективность и актуальность Плана адаптации оценена на основе анализа деятельности нового сотрудника на всех этапах адаптации. Контроль за процессами адаптации выявил, были ли решены все задачи из плана адаптации, какие из них не выполнены и по какой причине.

Организация развивается, и это влияет на мероприятия из плана адаптации - формат проведения, информационное наполнение (например, отменяются устаревшие или появляются новые регламенты). Такие моменты необходимо отслеживать и вносить изменения в план адаптации, чтобы поддерживать его в актуальном состоянии.

При оценке эффективности плана адаптации было учтено также следующее:

- были ли проведены все адаптационные мероприятия по плану (если какие-то были пропущены, как это сказалось на адаптации);

- насколько хорошо и полно были исполнены функциональные обязанности каждого участника адаптационного процесса (если кто-либо из участников выполняет свои обязанности не полностью, то причина может скрываться в неэффективности составленного Плана адаптации: например, одному из участников адаптации может быть установлена чрезмерная нагрузка, с связи с чем он по объективным причинам не мог справляться со всеми возложенными на него обязанностями);

- достаточно ли времени, отведенного по плану, для адаптации новичка и насколько объем информации, уровень задач, которые ставятся новичкам, а также требования к их решению соответствуют возможностям сотрудников данной категории;

- профессиональный опыт и личные особенности сотрудников (наличие самокритичности, способность видеть и признавать ошибки, возможность среагировать в критической ситуации, умение работать в команде, способность к обучению и т.п.). Анализ этих данных позволит в дальнейшем корректировать план адаптации в зависимости от личностных особенностей вновь приходящих сотрудников.

При анализе эффективности и правильности выбора адаптационных инструментов и мероприятий нами были следующие факторы и сделаны следующие выводы:

Были проведены все адаптационные мероприятия, запланированные в программе адаптации в полном объеме. Однако, план проведения некоторых мероприятий не был полностью реализован по причинам:

- нехватки времени у специалиста, ответственного за проведение мероприятия;

- отсутствия необходимого количества участников для проведения адаптационного мероприятия и т. п.

Не все новые сотрудники посетили все адаптационные мероприятия, указанные в их плане адаптации. Причинами отсутствия на таких мероприятиях были:

- халатность сотрудника;

- предвзятое отношение сотрудника и (или) его непосредственного руководителя к проводимому мероприятию как к пустой трате времени.

У специалистов, ведущих тренинги, семинары и прочие адаптационные мероприятия, было достаточно компетенции для грамотного и эффективного обучения сотрудников.

Новые сотрудники в процессе посещения адаптационных мероприятий получили актуальную информацию, которая помогла им в адаптации, однако, для некоторых новых сотрудников приобретенные им во время обучения, носили лишь общий и поверхностный характер.

Эту информацию мы получили, побеседовав с ответственными за проведением адаптационных мероприятий; с новичками-участниками адаптационных мероприятий.

В конце испытательного срока проведена итоговую проверка знаний (аттестация) новых сотрудников, чтобы проверить, какой процент информации был усвоен и как они на практике применяют эти знания. Такая проверка помогла завершить анализ эффективности системы адаптации.

Мы пришли к таким результатам консультационного процесса адаптации. 8 человек их 10 успешно прошли процесс адаптации. Это подтверждается качеством выполняемой ими работы и взаимоотношениями с сотрудниками.

Эффективная адаптация этих сотрудников во многом определяется уровнем образования, желанием работать и наличием предыдущего опыта работы. Сотрудники посещали все адаптационные мероприятия и строго придерживались всех инструкций.

Неэффективная адаптация 2 сотрудников вызвана отсутствием самодисциплины. У этих двух сотрудников отсутствует практический опыт работы в организации. Возможно, они ещё не до конца понимают всю важность и ответственность работы на предприятии.

Однако, исходя из проведенной нами работы можно говорить о её эффективности и целесообразности с точки зрения привлечения новых молодых амбициозных кадров.

Вывод по второй главе

Вся сложность процесса адаптации может быть хорошо проиллюстрирована на примере адаптации новых работников на предприятиях, которая наиболее широко исследуется в современной прикладной социологии и социальной психологии, что обусловлено, в свою очередь, практической значимостью проблемы для экономической эффективности деятельности предприятий.

В процессе адаптации организация и личность вступают во взаимодействие как сложные системы. Так, например, на успешность адаптационного процесса существенное влияние оказывают такие характеристики предприятия, как его материально-техническая оснащенность, тип и уровень организации труда, характер внутриколлективных отношений и корпоративная культура, система и уровень оплаты труда. Предприятие через эти свои характеристики предъявляет потенциальному работнику свои требования и одновременно свои преимущества по сравнению с другими участниками рынка труда.

Со стороны индивида на успешность производственной адаптации влияние оказывают как психофизиологические особенности, так и социально-демографические характеристики личности. Безусловно, наиболее важны для успешной производственной адаптации профессиональная подготовка индивида, умение работать в группе.

...