Теоретические основы мотивации труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии

1.1 Сущность мотивации труда. Современные теории мотивации

1.2 Система мотивации персонала на предприятии и её внедрение

1.3 Процесс мотивации и факторы, влияющие на него

Глава 2. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Консул»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Консул»

2.2 Особенности системы мотивации персонала ООО «Консул»

Глава 3. Рекомендации по внедрению системы мотивации персонала ООО «Консул»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

мотивация персонал трудоспособность самоотдача



Введение

Мотивация, стимулирование персонала - важнейшая управленческая функция руководителя. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная и внедрённая система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что необходимо внедрение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Цель работы - разработать рекомендации по внедрению системы мотивации персонала на предприятии.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы внедрения системы мотивации труда на предприятии;

- проанализировать основные теории мотивации;

- изучить действующую систему мотивации персонала на конкретном предприятии;

- предложить рекомендации по внедрению системы мотивации персонала на предприятии.

Объектом выпускной квалификационной работы является общество с ограниченной ответственностью «Консул», основным видом деятельности которого является строительство и реализация стройматериалов.

Предметом исследования является система мотивации персонала.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная эффективная система мотивации персонала может быть использована к внедрению на предприятие ООО «Консул».

Информационной базой при написании выпускной квалификационной работы послужили труды таких авторов, как Вишняков О.Л., Гостяева И., Вукович, Г., Костенькова Т., Климова В., Лёвочкина Н., Никитина В. В., Прошкин Б. Г., Травин В. В., Угрюмова И., Уткин Э.А., Филимонова О. и др., а также бухгалтерские и статистические данные с ООО «Консул», результаты самостоятельно проведённых опросов.



Глава 1. Теоретические основы мотивации труда на предприятии

1.1 Сущность мотивации труда. Современные теории мотивации

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом [48, с.7].

Мотивация - совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определённых действий [7, с.76].

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [33, с.149].

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование - сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование [48, с.21].

В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Так, посредством внешних воздействий на человека привидятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать то, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них.

Современные концепции мотивации характерны двумя основными направлениями. Содержательная концепция мотивации, по которой внутренние побуждения человека (именуемые потребностями) побуждают его действовать определенным образом, и процессуальная концепция мотивации, основывающаяся на поведении человека в группе в соответствии с его восприятием действительности и образованием, опытом и внешним поведением.

Содержательная концепция мотивации базируется на осознании первичных и вторичных потребностей человека, которые служат мотивом его действий. Человек хочет удовлетворить свои потребности, и, если менеджер обеспечивает условия для реализации его потребностей, то тем самым он мотивирует деятельность работника определенным образом, в зависимости от того, каковы условия и насколько они согласуются с потребностями человека. Естественно, что Подобное согласование реально лишь до определенного уровня, но оно необходимо как важный элемент мотивационного менеджмента.

Для эффективной мотивации необходимо детальное знание потребностей человека (общей их структуры и индивидуальных потребностей) поскольку у каждого человека система потребностей индивидуальна. Но характер поведения человека определяется не только его потребностями, но и интересами, которые отнюдь не тождественны потребностям. Интересы отражают стремление к удовлетворению потребностей в определенной обстановке трудовой деятельности. Интересы - осознание потребностей людей и условий их удовлетворения, оценка реальной возможности удовлетворения потребностей. У человека могут быть какие-то потребности, но при этом может и не быть стремления к полному удовлетворению данных потребностей [40, с. 234].

Менеджер призван опираться на интересы человека. Не последнюю роль в мотивационном менеджменте играет поэтому фактор ценностей. Каждый человек имеет свою систему ценностей, в рамках которой он оценивает вознаграждение за собственную деятельность. Отсюда, факторами мотивационного менеджмента выступают потребности, интересы, ценности. В этом не только суть концепции менеджмента, но и практическая ее значимость.

В рамках теории содержания мотивации анализируются факторы, воздействующие на мотивацию. Упор делается на анализ потребностей и их влияние на мотивацию. Изучается структура потребностей, их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что внутри человека побуждает его к деятельности. Среди наиболее известных теорий мотивация этой группы первое место принадлежит теории иерархии потребностей, разработанной А. Маслоу.

Абрахам Маслоу разработал концепцию иерархии потребностей, характерную следующими основными подходами:

- люди постоянно ощущают какие-то потребности;

- люди испытывают определенный набор ярко выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

- группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

- потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности уже не мотивируют людей;

- если одна потребность удовлетворяется, то ее место заменяется другой неудовлетворенной потребностью. Как правило, человек ощущает одновременно целый ряд разнообразных потребностей, которые находятся между собой в комплексном взаимодействии;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют удовлетворения в первую очередь;

- потребности более высокого уровня активнее действуют на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

- потребности более высокого уровня могут быть

удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

По теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу [40, с. 276]

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в аспекте анализа того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретный вид поведения. Авторы процессуальных теорий мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но является также функцией восприятия и ожиданий данного человека в определенной ситуации, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Поведение человека зависит от того, какие потребности побуждают его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что имеется вся необходимая информация, все равно нет гарантии, что реально точно понять мотивацию человека. Это еще труднее сделать тогда, когда узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее мотивационный процесс может быть осознан и управляем. Реально определить как нужно формировать процесс мотивации и каким путем осуществлять мотивирование людей на достижение необходимых результатов.

Общая концепция мотивации сводится к следующему. Человек, оценив задачи и возможное вознаграждение за их решение, сравнивает эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и реальными возможностями, ориентирует себя на соответствующее поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему будет отдано то или иное предпочтение, зависит что и как человек делает, как он себя ведет, каких результатов добивается. Теория ожидания имеет целью дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, в какой мере он исходит из мотивов, побуждающих его добиваться результата в соответствии со сделанным выбором.

Мотивация человека к исполнению работы определяется тем, в какой мере он заинтересован (или не заинтересован) выполнять ее, насколько работа для него привлекательна. Определяя что делать, какие усилия затрачивать, человек отвечает на свой вопрос, зачем ему нужно это делать. При выборе альтернатив человек оценивает: если он поведет себя соответствующим образом, будет исполнять работу, как надо, обеспечит ли это определенный результат первого уровня, т.е. у него формируется ожидание результата первого уровня. Человек отвечает также на вопрос о том, что он будет иметь в результате успешного выполнения работы (ожидания результатов второго уровня). Затем он решает, насколько ценным будет для него искомый результат, т.е. определяет валентность результата второго уровня. Таким образом, формируется его мотивация на выполнение работы.

Итак, данная теория помогает выявлять ответ на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы. Исполнение определяется произведением возможностей человека и его мотивации. Мотивация фиксируется произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов этого же уровня. Валентность результатов первого уровня выявляется умножением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек ориентируется на альтернативу, обеспечивающую большую мотивацию.

Для позитивного мотивирования менеджер призван знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня и учитывать, что ожидания второго уровня у всех работников индивидуальны. Менеджер обязан добиваться объединения в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня.

Для эффективности процесса мотивирования необходимо выполнение ряда условий, в том числе, наличие у работников высокой степени ожидания результатов первого уровня, а также высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.

Работник призван иметь стабильное представление, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают конкретные последствия, и что конечные результаты, получаемые им, имеют для него ценность. Без любого из этих условий процесс мотивирования нереален. Итак, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он сделает конкретные усилия [48, с. 132].

Теория постановки целей базируется на исходной посылке, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой. При этом постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения определяют поведение человека. Основным созидателем данной теории является Эдвин Лок. Вклад в разработку этой теории внес Т. Район, а также К. Латэм. Базисная модель процесса постановки целей характеризуется следующим образом. Человек осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На этой фазе он определяет для себя цели, к достижению которых он хочет стремиться, и, исходя из поставленных целей, производит определенные действия, выполняет конкретную работу. Достигая определенного результата, человек получает от этого удовлетворение.

1.2 Система мотивации персонала на предприятии и её внедрение

Под системой мотивации персонала подразумевается совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником. Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении и внедрении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов.

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать и внедрять эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на два блока.

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

- оплата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе). Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги); медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.); пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации); оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю); страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника); оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день); оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании; оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели); для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании; компенсация услуг сотовой связи;

доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда; оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично); оплата обедов; оплата детских садов для детей сотрудников компании; оплата посещения фитнес-клубов; выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Оренбурге практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по нашему мнению, в связи «кадровым голодом», в ближайшее время оренбургские компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы: традиционные методы нематериального стимулирования; обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса); гибкий график рабочего времени (проектная система работы); приоритет при планировании отпуска сотрудников компании; регулярная «горизонтальная» ротация кадров; упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте (услуге) продукте; предоставление места для парковки автомобиля; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели; устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу / реализованный проект; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть; издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко): предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.); подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить, как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников.

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как «ценность специалиста», с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее будут вынуждены внедрять систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и внедрить соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов. Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.). Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем. Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может внедрить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя: систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда); систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов); систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально [38, с.129].

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная и внедрённая система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1) четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2) решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3) сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4) сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.3 Процесс мотивации и факторы, влияющие на него

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей (рис. 2).



Рис. 2. Процесс мотивации

Потребности представляют собой желания, стремления к определенному результату [48, с.256]. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда, задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные Потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем, чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.

В качестве основного фактора мотивации всё чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих: полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники; достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в тоже время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа, - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Бели мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворенные своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров [40, с. 289].

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладывают полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Заработная плата является основным фактором мотивации труда.

В Трудовом Кодексе Российской Федерации даются следующие определения оплаты труда и заработной платы.

Оплата труда - система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Автор Волгин Н.А. определил заработную плату как форму цены рабочей силы и как основную часть фонда жизненных средств работников, распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным вкладом и зависящую от конечных результатов работы предприятия [5, с.78].

По мнению Яковлева Р.А. форма заработной платы - это тот или иной класс систем оплаты, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты [54, с.189].

Заработная плата есть элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда [2, с. 119].

Наиболее целесообразно классифицировать принципы организации заработной платы в соответствии с функциями, на реализацию которых они направлены.

Каждый принцип связан не с одной, а с совокупностью функций. Тем не менее можно выделить главную функцию, на выполнение которой в первую очередь и направлен конкретный принцип. Связь принципов с функциями заработной платы схематично представлена на рис. 3.



Рис. 3. Связь принципов и функций заработной платы

По мнению авторов Н.А. Волгина и Ю.Г. Одегова заработная плата имеет много функций. Все они представляют диалектическое единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять сущность заработной платы, противоречия в ней и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труда.

При регулировании заработной платы надо умело использовать объективное единство и противоположность ее функций, своевременно усиливать одни или ослаблять другие, чтобы организация заработной платы отвечала ее объективному содержанию и особенностям развития общества.

Поскольку именно заработная плата пропорционально связана с непосредственно затраченным трудом, постольку ее стимулирующее воздействие на развитие общественного производства является определяющим. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства и экономического роста. Стимулирующая роль заработной платы зависит от следующих факторов:

1) организация заработной платы, ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки);

2) преобразование системы управления, организационных структур производства, правовых основ и норм хозяйствования, соответствия спроса и предложения на товары и услуги, устранение приписок, взяток, других видов нетрудовых доходов.

В зависимости от способа и характера влияния внешних факторов на стимулирующую роль заработной платы, можно выделить факторы:

- влияющие на действенность организации заработной платы (преобразование системы управления, правовых основ и норм хозяйствования и т.д.);

- влияющие на структуру доходов трудящихся и долю в них заработной платы (получение доходов от собственности, акций, нетрудовые доходы и т.д.);

- влияющие на настроение, психологическое состояние человека, его стремление к высокопроизводительному труду с целью получения большего вознаграждения (улучшение микроклимата в трудовых коллективах и семьях трудящихся, условий труда, быта и отдыха работников, соответствие спроса и предложения на товары и услуги и т.п.).

Принципы организации заработной платы - это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Можно выделить наиболее характерные принципы организации заработной платы:

- неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

- соответствие меры труда мере его оплаты;

- материальная заинтересованность работников в достижении высоких конечных результатов труда;

- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы [5, с. 195].

Каждый принцип отражает действие нескольких экономических законов.

Целесообразно классифицировать принципы в зависимости от функции заработной платы, на реализацию которых они направлены. Конечно, связь «принцип-функция заработной платы» не прямолинейна.

Каждый принцип связан не с одной функцией, а с их совокупностью. Тем не менее, можно выделить главную функцию, на выполнение которой в первую очередь и направлен данный принцип. Например, принципы обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы и материальной заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов, прежде всего, должны способствовать ускорению и реализации стимулирующей функции.

Таким образом, правильное понимание и полный учет особенностей, содержания, функций и принципов организации мотивации труда могут способствовать внедрению научно-обоснованных систем мотивации труда, заинтересовывающих работников в максимальных конечных результатах деятельности и экономическом росте.



Глава 2. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала в ООО «КОНСУЛ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Консул»

Предприятие ООО «Консул» является обществом с ограниченной ответственностью с частной формой собственности. ООО «Консул», организованное 29 августа 2006 г. и действующее на основании Устава, осуществляет хозяйственную деятельность в соответствии с учредительными документами, согласно действующего законодательства РФ.

ООО «Консул», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Консул», сокращенное наименование: ООО «Консул».

Общество является коммерческой организацией.

Общество является юридическим лицом, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации [55, с.2].

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники отвечают по обязательствам Общества в пределах своих вкладов в уставный капитал.

Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания участников.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Оренбургская область, с. Нежинка, ул. Молодёжная, д. 11.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли [55, с.3].

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

- строительство, реконструкция и ремонт объектов жилья, соцкультбыта и объектов производственного назначения;

- производство и реализация товаров народного потребления, стройматериалов, продукции производственно-технического назначения;

- операции с недвижимостью;

- оказание услуг населению и организациям;

- коммерческая, посредническая и торгово-закупочная деятельность;

- бытовые услуги населению;

- транспортные услуги;

- финансово-инвестиционная деятельность в порядке, предусмотренном законодательством, а также осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Организационная структура предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями (Приложение 1).

Во главе ООО «Консул» стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях и организациях. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, отдел кадров, главный инженер, зам. директора, юрист, инженер ПТО.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Главный инженер определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество.

Строительная компания «Консул» также в своем составе имеет различные структурные подразделения производственного и хозяйственного назначения: производство пеноблоков, склады материалов и комплектующих изделий, строительные участки, гаражи и т.д.

...