Теоретические основы мотивации труда на предприятии

Экономическая информация ООО «Консул» подразделяется на следующие виды:

- плановая;

- нормативно-справочная;

- учетная.

В системе управленческого учета в информационной системе предприятия ООО «Консул» используются следующие элементы:

- документация;

- инвентаризация;

- оценка;

- группировка и обобщение;

- нормирование;

- планирование;

- контроль и анализ.

Существующая система документооборота ООО «Консул» сложна и громоздка вследствие наличия значительного числа различных форм документов, многоэтапности документооборота, различий в построении аналогичных по содержанию форм, повторений отдельных показателей в разных документах. Кроме того, существует значительное число содержащих только одну строку документов, полностью дублирующих документы, имеющие, несколько строк. Так, например, к лимитному разрешению на отпуск материалов в производство (плановые документы) выписывается ежемесячно около ста требований на отпуск материальных ценностей. Отмечаются двух - и трехкратные возвращения к одной и той же информации.

«Консул» - динамично развивающаяся строительная компания, основанная на принципах взаимного уважения и верности данному слову, нацеленная на создание нового качества жизни. 29 августа 2014 года строительная компания «Консул» отметила свое 8-летие. Предприятие с первого дня и по настоящее время находится в процессе постоянного развития. Основным видом деятельности компании «Консул» является капитальное строительство и ремонт зданий и сооружений. В своей работе «Консул» ориентируется на передовые тенденции и новейшие технологии в строительстве. Принцип компании - никаких типовых зданий, только индивидуальная застройка. С 2008 года строительная компания «Консул» возводит индивидуальные жилые здания. Помимо этого компания постоянно ведет работы на объектах социальной направленности - реконструируются школьные и вузовские корпуса, больницы.

Все работы ведутся согласно стандартов, норм и правил, но дополнительно действуют еще и комиссии по контролю за качеством кирпичной кладки и сварочных работ. Качество же утеплителя пластиковых оконных блоков подтверждено соответствующими сертификатами.

Фирма сама производит товарный бетон. Мобильный завод по его производству смонтирован прямо на стройплощадке. Его производительность 35 кубов в час, а энергоемкость очень маленькая. Как следствие, стоимость товарного бетона снижается на 25-30 %. В связи с этим существенно уменьшается и цена на объекты, но есть ряд других факторов, которые не позволяют предприятию снизить ее кардинально. Например, за последний год стоимость других материалов сильно выросла, значительно подорожали цемент, металлопрокат. И все же цена за квадратный метр не увеличивается. C каждым инвестором компания работает отдельно. На начальный период строительства заказчики финансируют его частично и могут вносить деньги еженедельно, ежемесячно, ежеквартально. Сейчас цена квадратного метра, по сравнению с аналогичными показателями других строительных организаций, дешевле на 5000-10000 рублей. Минимальная цена квадратного метра 30 тысяч рублей.

Основными поставщиками являются: ЗАО «КОМЗ-Экспорт», ООО «Урал-торг», ООО «Герметик-центр», ООО «Лазуритинвест», ООО «Каскад», ООО «Промавтоматика», ОАО «СУМР», ООО «СНПС», ООО «Лачин-моторс», ООО «Лист», ООО «Кудесник», ООО «Строительный поток 21 век», ЗАО «Самара-Стройкомплект», ООО «ТЕМП», ЗАО «АВТЭН», ЗАО «Полиформ и К», ЗАО «Силикатный завод», ООО «Сталепромышленная компания» и другие.

Основным заказчиком является Управление капитального строительства Администрации г. Оренбурга. Предприятие заключает договора поставки, договора купли-продажи, договора субподряда и другие.

Основными конкурентами ООО «Консул» являются ООО «Монолитжилстрой», Муниципальное предприятие «Оренбург-Центр» (строительство элитных малоквартирных домов), ОАО «Оренбургская ипотечная жилищная корпорация», ОАО «Строительно-монтажный поток № 1».

Основные экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1, составленной по данным бухгалтерской отчетности предприятия за 2012 - 2014 г.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Консул»

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Темп роста, %
				2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
1 Товарная продукция, тыс. руб.	13500	13870	20340	102,7	146,6
2 Реализованная продукция, тыс. руб.	13100	17500	22400	133,5	128,0
3 Себестоимость продукции, тыс. руб.	9715	10090	13121	103,8	130,0
4 Прибыль, тыс. руб. 2 - 3	3385	7410	9279	в 2,2 раза	125,2
5 Затраты на 1 руб. товарной продукции, тыс. руб. 3/2	0,74	0,50	0,58	67,5	116,0
6 Производительность труда, тыс. руб./чел. 1/12	184,9	187,4	251,1	101,3	133,9
7 Рентабельность продукции, % 4/3	0,35	0,70	0,70	в 2 раза	100,0
8 Рентабельность продаж, % 4/2	0,25	0,42	0,40	168,0	95,0
9 Среднемесячная заработная плата, руб.	13000	13700	14200	123,0	113,5
10 Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	773	731	729	94,0	99,7
11 Фондоотдача, руб./руб. 1/10	17,46	18,9	27,9	108,2	147,6
12 Среднесписочная численность работников, чел.	73	74	81	101,0	109,4

В данной таблице представлены основные показатели работы предприятия. К 2014г. эффективность предприятия возросла за счет увеличения выпуска готовой продукции на 6840 тыс. руб. по сравнению с объёмом товарной продукции в 2012 году. Увеличение численности персонала повлияло на увеличение объёма выпуска товарной продукции и объёма реализованных услуг. Объём реализованной продукции в 2012 году был равен 13100 тыс. руб., в 2013 году - 17500 тыс. руб. Темп роста в 2013 году по отношению к 2012 равен 133,5 %. Объём реализованной продукции в 2014 году увеличился по сравнению с 2012 годом почти в два раза. Прибыль предприятия в 2012 году была 3385 тыс. руб., в 2013 году 7410 тыс. руб., при этом темп роста равен 218,9 %, а в 2014 году темп роста прибыли снизился и стал равен 125,2 %. Производительность труда одного рабочего увеличивается за счёт роста объёма производства и реализации продукции, в частности, в 2013 году она составила 187,4 тыс. руб./чел., а в 2014 году 251,1тыс.руб./чел., при темпе роста равным 148,5 %. Показатель фондоотдачи в 2012 году равен 17,46, в 2013 году - 18,9, а в 2014 году 27,9. Как мы видим, показатель фондоотдачи увеличивается, следовательно, эффективность использования основных фондов увеличивается.

На предприятии трудится 81 человек, для семей многих из которых заработная плата на ООО «Консул» является единственным источником доходов.

Согласно данным, численность работников на предприятии неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции.

Ознакомимся с данными о движении персонала на предприятии, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Исходные данные о движении персонала на ООО «Консул»

Показатели	Движение персонала
	2012 г.	2013 г.	2014 г.
ССЧП на начало года	67	73	74
Принято (всего)	6	3	9
Выбыло (всего)	0	2	2
в том числе: по собственному желанию	0	0	0
за нарушение трудовой дисциплины	0	1	0
прочие причины	0	1	2
состояло по списку на конец года	73	74	81

Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала на начало 2012 года составила 67 человек, на конец года - 73 человека, т.е. на предприятии увеличилось количество работников вследствие принятия шести новых работников. В 2013 году выбыло два человека, а принято три. Значит, стало 74 человека. В 2014 году выбыло также два работника, принято 9. И на конец 2013 года количество персонала на предприятии ООО «Консул» составило 81 человек. Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров в ООО «Консул» низкая, и по собственному желанию не выбыл ни один человек.

Состав и структура персонала ежегодно изменяется, что обусловлено сравнительно недолгим функционированием предприятия. Состав и структура персонала предприятия ООО «Консул» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Состав и структура персонала ООО «Консул»

Группы персонала	Всего	Пол	Образование
		муж.	жен.	Высшее	среднее
Рабочих, в том числе:	46	42	4	7	39
основных;	37	34	3	4	33
вспомогательных;	6	5	1	4	3
обслуживающих;	3	3	0	0	3
руководителей;	2	2	0	2	0
ИТР;	14	13	1	10	4
специалистов	10	9	1	3	7
Непроизводственного персонала	4	3	1	2	2
Служащих	5	2	3	1	4

Более наглядно структура персонала представлена на рис. 4.

Таким образом, мы видим, что более 80 персонала является промышленно - производственным, из которых около 55 составляют основные рабочие.

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Рис. 4. Структура персонала ООО «Консул»

Основной задачей кадровой службы на предприятии является: проведение активной кадровой политики, обеспечение условий для инициативной творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов, тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопроса медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность директор по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 3 года и имеющих профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

В обязанности специалиста по кадрам входит:

- ведение учёта личного состава предприятия в соответствии с унифицированными формами первичной учётной документации;

- оформление приёма, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

- изучение движения и причин текучести кадров;

- оформление карточек пенсионного страхования и других документов, необходимых для назначения пенсии работникам;

- осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины;

- решение вопросов социального характера.

С каждым работником заключается трудовой договор.

На предприятии внедрен комплекс автоматизированной системы учета и контроля: 1С - Предприятие - версия 7.7 (Бухгалтерия + Зарплата + Кадровый учет).

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

2.2 Особенности системы мотивации персонала ООО «Консул»

Строительство является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие строительству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция строительства (здания, сооружения) неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

Это приводит к обширному многообразию условий производства строительных работ. Строительное производство является подвижным, а не стационарным. Работы производятся на открытом воздухе и подвержены влиянию погоды. Процесс строительства занимает длительный период времени. Строительное производство состоит из множества разнообразных видов работ.

Все эти особенности строительства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования строительного производства, особая система определения цены строительной продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

Материальное поощрение сотрудников.

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы. В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения:

1) ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты;

2) комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников с работы, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации:

3) предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Производятся доплаты работникам:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за профессиональное мастерство;

- за работу в ночное время.

Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

Премия за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана:

- по выручке - 10%;

- по объему выполненных работ - 5%;

- по прибыли - 25%.

В таблицу приложения 2 сведены все элементы стимулирования персонала, применяемые в ООО «Консул».

На предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

- 1 год - 10%;

- 2 года - 15%;

- 3 года - 20%;

- 4 года - 25%;

- 5 лет - 30%.

Помимо материального денежного поощрения применяется и система материального не денежного стимулирования, таких, как:

- организация питания внутри компании;

- проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- организация совместных поездок;

- проведение корпоративных праздников.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды. Эти средства они получают от организации в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

Все перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными. И неудивительно, ведь на предприятии основными рабочими (составляющими больший процент в структуре персонала ООО «Консул») являются мужчины в возрасте от 26 до 50 лет. Для них материальное стимулирование является важнейшей целью работы, так как многие из них содержат свои семьи.

Моральное стимулирование сотрудников.

В качестве моральных стимулов применены:

- стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управление предприятием;

- предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);

- социально - психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. Для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва предоставляется дополнительно 10 - 15-минутный перерыв, организованный два раза в день: до обеда и после него;

- возможность получить и увидеть результат своего труда. Например, после длительного периода интенсивной работы и усилий, строитель видит результат своего труда, он испытывает удовлетворение.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, нарушение техники безопасности на рабочем месте.

Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

В данной главе мы ознакомились с предприятием ООО «Консул», с организационно-правовой формой собственности, местонахождением с основными целями и видами деятельности, организационной структурой. Рассмотрели кадровый состав предприятия и проанализировали текучесть кадров, которая оказалась очень низкой. Важнейшим рычагом мотивации персонала на предприятии является материальное поощрение. Что же касается моральных стимулов, то они применяются не всегда и разработаны недостаточно эффективно.



Глава 3. Рекомендации по внедрению системы мотивации персонала ООО «Консул»

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. И, тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей [12, С. 38].

Задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

1) если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

2) если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

3) если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

4) если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

5) если в работе других сотрудников имеется недогрузка и, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров и т.п.

По проблеме мотивации были получены научно обоснованные выводы:

1) было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не являются фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. И наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувство гордости по отношению к предприятию;

2) ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства - не усиливают и не снижают его;

3) не найдены основания, подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы;

4) зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:

1) возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;

2) «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;

3) очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льгота, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).

Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой. Менеджер призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом его характере, требовательности и ответственности. Ставшая с течением времени однообразной и рутинной работа не обеспечивает мотивации. Человек по мере своего развития желает иметь более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в, то, же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников [12, С. 49].

Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.

Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, в ООО «Консул» нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды организации, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы [12, с.63].

Первый этап: диагностика мотивационной среды организации (системы стимулирующих условий). На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

- разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

- доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие иметь результаты);

- оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или лёгкой задачи мотивация работников, как правило, снижается;

- учёт принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие чётких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, стимулирование способных и талантливых работников.

Как показал анализ, в ООО «Консул» нет четкой системы мотивации. В ООО «Консул» имеется система премирования труда, но она не совершенна, так как учитывает улучшение показателей выработки по одному конкретному работнику. Например, слесарь выполнил свою часть работы и даже перевыполнил, а каменщик не выполнил свою часть задания в положенный срок. В результате для того, чтобы перейти к следующему этапу работы на объекте, все рабочие ждут окончания работы каменщиком, и сдача объекта, в конце концов, затягивается. Для усовершенствования системы премирования в целом необходимо увязать отдельные цели каждого работника с общей целью предприятия.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учёт психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определённых групп и разработка сегментированной системы мотивации.

В рамках прохождения производственной практики я провела анкетирование сотрудников организации «Консул» на предмет выяснения факторов, которые бы способствовали повышению мотивации, а, значит, и повышению производительности труда на предприятии. Дата анкетирования: 4 февраля 2014 г. Число опрошенных респондентов - 80.

Работникам предлагался опросный лист с перечисленными факторами мотивации (Приложение 3), и нужно было их проранжировать по десяти бальной шкале. Допускалось несколько ответов.

В результате опроса факторы эффективной мотивации можно проранжировать следующим образом (таблица 4).



Таблица 4 - Ранжирование факторов мотивации по степени важности для работников ООО «Консул»

Факторы повышения производительности труда	Ответы, %
Более высокий доход	38
Лучшие шансы для карьеры	20
Больше самостоятельности	20
Лучшие шансы для своих идей	18
Более продолжительный отпуск	17
Интересная деятельность	17
Большее влияние	17
Гибкий рабочий график	16
Более короткое рабочее время	16
Большее признание	13
Более надёжное рабочее место	10
Иной стиль управления	10
Лучший рабочий климат	8
Лучшее обеспечение в старости	7

Деньги - это наиболее очевидный способ внешнего вознаграждения сотрудников, которое может обеспечить организация. Видим, что деньги побуждают к действию 38 % работников ООО «Консул» (см. таблицу 4). Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Эти факторы обеспечивают внутренне вознаграждение сотрудников. Таким образом, руководству ООО «Консул» необходимо для повышения мотивации на предприятии обратить большее внимание на материальное стимулирование персонала.

На втором этапе в ООО «Консул» важно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учёта их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования:

- оценка и признание личных заслуг отдельных работников (публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почёта, почётные поручения от высшего руководства, почётные знаки и награды);

- оценка и признание заслуг подразделения (информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определённых сотрудников направление группы на обучение, поездки группы на экскурсию или в туристическую поездку);

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства (устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки).

Рассмотрим последовательность того, как можно усовершенствовать премиальную часть оплаты труда, преследуя цель повышения производительности труда в общем.

Концепцию Управление по целям (МВО - Мanagement by objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция - это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации - это повышение производительности труда за счёт мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.

Отличительная особенность данной концепции состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации - это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директора направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.

На исследуемом предприятии ООО «Консул» в каждом периоде (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам должны устанавливаться четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART

Specific - специфичные для организации/подразделения/сотрудника

Measurable - измеримые (определить метрики для подсчета производительности)

Achievable - достижимые, реалистичные

Result-oriented - ориентированные на результат, не на усилия

Time-based - устанавливать временные требования для целей.

По окончанию периода предприятие производит подсчет, насколько были выполнены цели. И по полученным данным устанавливается премиальная часть. Рассмотрим фрагмент планов ООО «Консул» на 1 квартал 2015 года. С инвесторами предприятия согласовали следующее

- увеличение доли рынка на 5 %;

- валовая выручка - 70 000 тыс. р.;

- бюджет - 35000 тыс. р.

В соответствии с данным планом генеральный директор устанавливает следующие цели директора (таблица 5).

По данным таблицы 5 следует, если расходы предприятия будут 35000 тыс. р., то данная цель выполнится на 100 %.



Таблица 5 - Цели директора ООО «Консул»

Цели	Дата постановки цели	Вес цели в итоговой цели предприятия, %
Увеличение доли рынка на 5 % (каждый процент отклонений - 20 % результата)	10.01.2015 г.	30
Бюджет 35000 тыс. р. (35000 тыс. р. бюджета - 20 % результата)	10.01.2015 г.	40
Валовая прибыль - 70 млн. р. (70 млн. р. прибыли - 20 % результата)	10.01.2015 г.	30
Всего	-	100

Если 42000 тыс. р. - на 80 %. Если на 29167 тыс. р. - на 120 %. Каждой из целей устанавливается вес и критерий.

Кроме того, что данная таблица содержит цели предприятия, она является персональной для директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Таблица 6 - Цели строительного участка ООО «Консул»

Цели	Дата постановки цели	Вес цели в итоговой цели предприятия, %
Закончить нулевой цикл. Дата 15.02.15 г. (1 месяц просрочки 10 % результата)	10.01.2015 г.	40
Закончить подвод коммуникаций. Дата 15.02.15 г. (1 рабочий день просрочки 10 % результата)	10.01.2015 г.	30
Бюджет 15 млн. р. (4 тыс. р. бюджета - 20 % результата)	10.01.2015 г.	20
Еженедельная отчетность по результатам проектов	10.01.2015 г.	10
Всего	-	100

На предприятии всего 5 строительных участков. Для них (вместе с прорабами) были определены следующие цели.



Таблица 7 - Цели работника ООО «Консул»

Цели	Дата постановки цели	Вес цели в итоговой цели предприятия, %	Требуемая поддержка
Прокладка трубы к 15 августа (1 день просрочки - 20 % результата)	10.01.2015 г.	50	Спецификация
Монтаж труб канализации к 5 февраля (1 рабочий день просрочки - 20 % результата)	10.01.2015 г.	20	Спецификация
Соответствие установленным стандартам	10.01.2015 г.	20	Спецификация
Ежедневная отчетность по состоянию разработки	10.01.2015 г.	10	Спецификация
Всего	-	100	-

Из данных таблицы 7 следует, что количество задач для участка увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели).

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для прораба. На базе этих целей он выставляет цели для отдельных работников.

Для слесаря выставились следующие цели. Опять же - специфические цели для данного человека. Затрону немного момент с графой «Требуемая поддержка». Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника, так как премиальная часть зависит от выполнения предоставленных целей.

Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить.

Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня.



Таблица 8 - Зависимость премии от целей

Позиция	Персональные цели, %	Цели отдела, %	Цели компании, %
Директор	Х	х	100
Прораб	Х	60	40
Рабочий	60	30	10

То есть, премия сотрудника на 60 % зависит от персональных целей, на 30 % от целей отдела, на 10 % от целей компании.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции.

На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в пол года и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в организации.

По результатам квартала получилось следующее (таблица 9).

Таблица 9 - Цели директора ООО «Консул»

Цели	Дата постановки цели	Вес цели в итоговой цели предприятия, %	Результат выполнения цели, %	Размер премии по целям, %
Увеличение доли рынка на 5 % (каждый процент отклонений - 20 % результата)	10.01.2015 г.	30	90	24,0
Бюджет 35000 тыс. р. (35000 тыс. р. бюджета-20 % результата)	10.01.2015 г.	40	90	36,0
Валовая прибыль - 70 млн. р. (70 млн. р. прибыли - 20 % результата)	10.01.2015 г.	30	120	36,0
Всего	-	100	Общее выполнение	96,1

Цели участка выполнены следующим образом (таблица 10).



Таблица 10 - Цели строительного участка

Цели	Дата постановки цели	Вес цели в итоговой цели предприятия, %	Результат выполнения цели, %	Размер премии по целям, %
Закончить нулевой цикл. Дата 15.02.15 (1 месяц просрочки 10% результата)	10.01.2015 г.	40	90	36
Закончить подвод коммуникаций. Дата 15.02.15 г. (1 рабочий день просрочки 10 % результата)	10.01.2015 г.	30	100	30
Бюджет 15 млн. р. (4 тыс. р. бюджета - 20 % результата)	10.01.2015 г.	20	80	16
Еженедельная отчетность по результатам проектов	10.01.2015 г.	10	100	10
Всего	-	100	Общее Выполнение	92

Цели работника выполнены следующим образом (таблица 11).

Таблица 11 - Цели работника

Цели	Дата постановки цели	Вес цели в итоговой цели предприятия, %	Требуемая поддержка	Результат выполнения цели, %	Размер премии по целям, %
Прокладка трубы к 15 февраля (1 день просрочки - 20 % результата)	10.01.2015 г.	50	Спецификация	120	60
Монтаж труб канализации к 5 сентября (1 рабочий день просрочки - 20 % результата)	10.01.2015 г.	20	Спецификация	140	28
Соответствие установленным стандартам	10.01.2015 г.	20	Спецификация	100	20
Ежедневная отчетность по состоянию разработки	10.01.2015 г.	10	Спецификация	100	10
Всего		100	Общее выполнение	118

Преимущества использования данной системы мотивации на предприятии заключаются в следующем:

сотрудники ориентированы на результат, требуемый предприятием.

Их цель - старание его достичь и перевыполнить;

цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;

при изменении целей предприятия, соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;

все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Необходимо также установить меры воздействия за допущенные нарушения.

Таблица 12 - Рекомендуемый перечень производственных упущений, за которые работники ООО «Консул» будут лишаться премии (полностью или частично)

Показатели для депремирования	Снижения премии, %
Неисполнение должностных или производственных обязанностей	до 100
Превышение полномочий	до 50
Немотивированный отказ от выполнения задания руководителя	до 50
Срыв сроков выполнения задания без достаточных оснований	до 50
Непринятие мер для оперативного решения производственных вопросов в рабочем порядке с руководителем и работниками Общества (по причине нежелания, халатности)	до 20
Невыполнение приказов, распоряжений, указаний руководителя Общества (или несвоевременное, некачественное исполнение)	до 50
Утеря служебных документов	до 100
Разглашение коммерческой тайны	до 100
Нарушение Правил внутреннего распорядка	до 25
Не обеспечение сохранности материальных ценностей	до 50
Хищение, умышленное повреждение имущества	до 100

Основанием для лишения премий является наличие у работников дисциплинарного взыскания, предусмотренного Трудовым кодексом РФ. Определение вида дисциплинарного взыскания, а также сроков и размеров лишения премий решается Исполнительным директором Общества в зависимости от тяжести совершенного проступка в каждом конкретном случае, по представлению руководителя соответствующего подразделения.

Итак, мы ознакомились с предприятием ООО «Консул», с его организационно-правовой формой собственности, местонахождением, с основными целями и видами деятельности, организационной структурой. Рассмотрели кадровый состав предприятия и проанализировали текучесть кадров, которая оказалась очень низкой. Важнейшим рычагом мотивации персонала на предприятии является материальное поощрение. Что же касается моральных стимулов, то они применяются не всегда и разработаны недостаточно эффективно.

В результате проведенного исследования предлагаются мероприятия по внедрению системы мотивации для ООО «Консул». В ООО «Консул» имеется система премирования труда, но она не совершенна, так как учитывает улучшение показателей выработки по одному конкретному работник. Предлагаемая к внедрению система мотивации персонала предприятия увязывает отдельные цели работников с общей целью предприятия.



Заключение

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы внедрения системы мотивации персонала на предприятии.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь стимул по отношению к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием её меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определённой управленческой задачи, сознательно проявляя активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Осуществляя функцию мотивации, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля и т.д.

Учёными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Приведём основные критерии мотивирующей организации труда:

- любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причём прежде всего, теми, кто требует действий от других;

- людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастным к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;

- каждый на своём рабочем месте призван показать то, на что он способен;

- важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшением условий их работы;

- каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;

- хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;

- сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации;

- каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.

Во второй главе мы ознакомились с предприятием ООО «Консул», с организационно-правовой формой собственности, местонахождением, с основными целями и видами деятельности, организационной структурой. Рассмотрели кадровый состав предприятия и проанализировали текучесть кадров, которая оказалась очень низкой. Важнейшим рычагом мотивации персонала на предприятии является материальное поощрение. Что же касается моральных стимулов, то они применяются не всегда и разработаны недостаточно эффективно.

В результате проведенного анализа предлагаются мероприятия по совершенствованию системы мотивации для ООО «Консул».

В ООО «Консул» имеется система премирования труда, но она не совершенна, так как учитывает улучшение показателей выработки по одному конкретному работник. Для усовершенствования системы премирования в целом необходимо увязать отдельные цели каждого работника с общей целью предприятия.

Далее мною было предложено усовершенствовать премиальную часть оплаты труда, преследуя цель повышения производительности труда в общем.

Концепцию Управление по целям (МВО - Мanagement by objectives) разработал Питер Друкер, один из известнейших специалистов в области менеджмента. Он считал, что данная концепция - это метод повышения эффективности организации. Практика использования МВО показала, что Друкер был прав, основные выгоды, которые несет внедрение данной системы в организации - это повышение производительности труда за счёт мотивированности персонала, за счет их участия в постановке себе задач.

Отличительная особенность данной концепции состоит в том, что цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Цепочка начинается с руководителя, который напрямую подчиняется первому лицу компании, заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных. То есть, премия сотрудника на 60 % зависит от персональных целей, на 30 % от целей отдела, на 10 % от целей компании.

На исследуемом предприятии ООО «Консул» в каждом периоде (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам должны устанавливаться четкие задачи, от которых зависит их премия.

По окончанию периода предприятие производит подсчет, насколько были выполнены цели. И по полученным данным устанавливается премиальная часть.

Преимущества использования данной системы премирования на предприятии заключаются в следующем:

сотрудники ориентированы на результат, требуемый предприятием. Их цель - старание его достичь и перевыполнить;

цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;

при изменении целей предприятия, соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;

все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.



Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации : [офиц. текст: принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года]. - М.: Издательство ЭКСМО-Пресс, 2011. - 192 с.

2. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда : учебник дл...