Размещено на http://www.allbest.ru

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• Глава 1. «Бережливое производство» и «Шесть сигм» как основные концепции совершенствования деятельности организации и оптимизации ее процессов
• 1.1 Основные принципы «бережливого производства»
• 1.2 Концепция «Шесть сигм». Процесс совершенствования DMAIC
• 1.3 Сравнительный анализ подходов «бережливое производство» и «шесть сигм»
• Глава 2. Определение инструментов анализа и совершенствования бизнес-процессов
• 2.1 Методология DMAIC и ее инструменты
• 2.2 Методика определения зоны проблемности, рейтинга заемщика
• Глава 3. Разработка проекта «Оптимизация процесса мониторинга» по программе DMAIC
• 3.1 Фаза DMAIC: Определение (Define)
• 3.2 Фаза DMAIC: Измерение (Measure)
• 3.3 Фаза DMAIC: Анализ (Analyze)
• 3.4 Фаза DMAIC: Совершенствование (Improve)
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1


ВВЕДЕНИЕ

Процесс мониторинга по направлению «Кредитование и работа с проблемными активами юридических лиц» проводится отделом аудита кредитных операций юридических лиц Управления внутреннего аудита по Западно-Уральскому банку ОАО «Сбербанк России».

В центре внимания руководства банка находится управление рисками и качество кредитного портфеля. В текущих экономических условиях существенно повышаются риски ухудшения качества кредитного портфеля, поэтому Управление внутреннего аудита должно уделять особое внимание направлению «Мониторинг качества кредитного портфеля» и обеспечить своевременное информирование руководства банка о системных проблемах, нарушениях, недостатках и злоупотреблениях должностных лиц банка по направлению кредитования юридических лиц.

Отдел аудита кредитных операций юридических лиц включает в себя такие структурные единицы, как сектор мониторинга и сектор проверок. Оптимизация процесса мониторинга необходима в связи с тем, что специалисты сектора мониторинга фактически не справляются со своей нагрузкой - по состоянию на 01.03.2015 года сектор мониторинга использует в работе более 30 контрольных процедур, из которых только около 30% запускается в сроки, установленные картой мониторинга (Приложение 1). При этом результаты мониторинга требуют дополнительной обработки специалистами сектора проверок, которым необходимо принимать участие в проверках, вследствие чего результаты мониторинга в 40% случаев «ожидают» обработки более 10 рабочих дней.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка практических рекомендаций и мероприятий по оптимизации процесса мониторинга по направлению «Кредитование и работа с проблемными активами юридических лиц», проводимого Управлением внутреннего аудита по Западно-Уральскому банку ОАО «Сбербанк России».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- выбрать и описать основные теоретические подходы, необходимые для обоснования будущих разработок, а также методологию исследования;

- описать текущий процесс мониторинга и провести его анализ на детальном уровне;

- определить проблемные места в процессе и потенциальные причины их возникновения;

- предложить мероприятия по оптимизации процесса мониторинга и разработать карту процесса будущего состояния;

- обосновать возможность практической реализации предложенных мероприятий.

Объект исследования - процесс мониторинга, проводимый отделом аудита кредитных операций юридических лиц Управления внутреннего аудита по Западно-Уральскому банку ОАО «Сбербанк России».

Предмет исследования - применение совокупности методов и инструментов концепций «шесть сигм» и «бережливое производство» для анализа и устранения проблем, существующих в процессе мониторинга.

Методологической основой исследования служит процесс совершенствования деятельности DMAIC, являющийся составной частью концепции «шесть сигм» и дополненный инструментами и принципами такого подхода к управлению качеством, как «бережливое производство».

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. оптимизация рейтинг заемщик мониторинг

Первая глава посвящена рассмотрению современных подходов к менеджменту и управлению качеством, результатами применения которых являются совершенствование деятельности компании в целом, а также оптимизация протекания ее отдельных рабочих процессов. В первых двух параграфах главы происходит описание принципов «бережливого производства» и «шести сигм». Третий параграф посвящен сравнительному анализу данных подходов.

Во второй главе, включающей в себя два параграфа, представлены описание основных инструментов методологии DMAIC, а также методика определения зоны проблемности и рейтинга заемщика.

Каждый из параграфов третьей главы посвящен определенной стадии процесса совершенствования деятельности DMAIC, в котором описывается применение инструментов «шести сигм» и «бережливого производства». Заключительная стадия методологии DMAIC - Контроль (Control) - не представлена в работе, так как невозможно осуществить контроль над применением разработанных рекомендаций, поскольку практическая реализация данных рекомендаций остается на усмотрение руководства Управления внутреннего аудита.

В первом параграфе происходит описание процесса мониторинга на высоком уровне, определение проблем, связанных с процессом, посредством опроса сотрудников и выявление основного показателя, критичного для качества. Второй параграф посвящен детальному рассмотрению текущего состояния процесса мониторинга, а также выявлению потенциальных причин возникновения основной проблемы процесса и определению бездефектности процесса. В третьем параграфе представлен анализ шагов процесса и определение коренных причин возникновения основной проблемы процесса. Четвертый параграф посвящен разработке карты будущего состояния процесса и рекомендаций по оптимизации текущего процесса мониторинга.

При написании выпускной квалификационной работы было использовано 52 источника литературы, в том числе 13 источников на иностранных языках.



ГЛАВА 1. «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» И «ШЕСТЬ СИГМ» КАК ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОПТИМИЗАЦИИ ЕЕ ПРОЦЕССОВ

1.1 Основные принципы «бережливого производства»

«Бережливое производство» («lean production») - прорывной подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений [Вумек, Джонс, 2005, с. 5]. Первооткрывателем этого подхода стала компания Toyota Motors, которая благодаря его применению достигла выдающихся результатов. В настоящее время бережливое производство используется компаниями во многих странах и в разных видах экономической деятельности.

Многие авторы, описывающие данный подход, по-разному определяют саму сущность бережливого производства (табл. 1).

Таблица 1

Определение сущности бережливого производства

Автор	Сущность бережливого производства
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс	Концепция менеджмента, созданная на крупнейшей японской автомобилестроительной корпорации Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. «Бережливое производство» предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя [Вумек, Джонс, 2005].
Тайити Оно	Ликвидация действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также формирование условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, вытягиваемый потребителем [Оно, 2008].
Джеффри Лайкер	Методика, задачей и основой которой является вовлечение всего персонала в улучшение процессов с целью постоянного их совершенствования и роста эффективности, через эффективное развитие и максимальную реализацию человеческого потенциала, на основе взаимного уважения собственников, менеджмента и сотрудников [Лайкер, Хосеус, 2011].
Майкл Вэйдер	Комплексная производственная система и своего рода философия, охватывающая организацию рабочего места, планировку производственных площадей, службы обслуживания и ремонта, логистики, бухгалтерию, другие административные и вспомогательные службы, то есть всю компанию или организацию в целом [Вэйдер, 2008].

Одним из ключевых терминов бережливого производства является японское слово «муда», означающее потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности [Демина, 2011]. Тайити Оно, исполнительный директор Toyota, выделил семь основных типов потерь [Оно, 2008]:

1. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности). Примером может служить дублирование: когда одни и те же данные нужно вводить несколько раз, необходимо копировать информацию, отвечать на запросы нескольких источников одной и той же организации;

2. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге) Например, неоднократное стояние в очередях, не эргономичные места, с тем же вопросом нужно обращаться к нескольким работникам (отсутствует принцип одного окна). Лишние перемещения сотрудников за документами или в поисках инструкций;

3. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта);

4. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации). К примеру, ожидание согласования решений или документации. Время, в течение которого клиент ожидает услуги, ответа или когда услуга не оказана в обещанное время. Поставщику услуги на первый взгляд это может показаться незначительным, но становится болезненным тогда, когда клиент недоволен потерей своего времени и уходит к другому поставщику услуги;

5. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт);

6. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия). Неэффективное местоположение рабочего места сотрудника, затягивающее процесс, пересылка отчетности на бумажных носителях;

7. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса). Очень часто это составление нескольких вариантов отчетных форм и документации, дублирующих друг друга в части информации.

Отправная точка бережливого мышления - это ценность. Ценность товара или услуги может быть определена только конечным потребителем. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями, не учитывая существующие активы и технологии компании. Для этого необходимо при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Определение ценности является первым и самым важным этапом в организации бережливого производства. Производство не тех товаров или оказание не тех услуг «правильным» способом может неизбежно привести к созданию потерь [Луистер, 2008].

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках потребителя окажется готовый продукт) [Вумек, Джонс, 2006]. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта - это следующий этап построения бережливого производства, который способен наглядно показать величину муды.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, можно разделить на три категории [Итикава, 2008]:

1. Действия, создающие ценность;

2. Действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например, технологических (муда первого рода);

3. Действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

После точного определения ценности продукта, составления определенной карты потока создания этой ценности и исключения из данного процесса лишних этапов наступает следующая стадия построения бережливого производства - организация движения потока.

Согласно Тайити Оно, вся работа по созданию продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке. Безостановочная обработка продукта, проходящего путь от сырья до готового изделия, является более эффективным и разумным способом организации работы по созданию продукта, чем разделение работы на партии и выполнение ее по отделам [Оно, 2008].

Первый значительный эффект изменения организации работы - от отделов и партий к непрерывному потоку - проявляется в существенном сокращении времени между начальным и конечным этапами создания продукта. Кроме того, происходит прирост свободных активов в результате значительного сокращения запасов [Манн, 2008].

Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает отсутствие необходимости составлять прогнозы объема продаж. «Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно» [Вумек, Джонс, 2005]. Это значит, что потребитель фактически «вытягивает» продукт из рук производителя тогда, когда ему это потребуется. Потребительский спрос значительно стабилизируется тогда, когда потребители знают, что могут получить необходимый товар немедленно, а также когда производитель перестает устраивать периодические распродажи невостребованных среди покупателей товаров.

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из компании участники процесса смогут понять, что процесс улучшения фактически бесконечен. «Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю» [Вумек, Джонс, 2005]. В этом состоит еще один принцип бережливого производства - совершенство.

Увеличение скорости движения потока создания ценности всегда выявляет потери, которые до этого были незаметны. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Устранением этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды, задачами которых являются еще более точное определение ценности, увеличение скорости потока и упрощение процесса вытягивания [Левинсон, 2007].

«Неоспоримое преимущество бережливого производства - прозрачность» [Вумек, Джонс, 2005]. Все участники процесса могут видеть процесс целиком, в связи с чем им проще находить способы повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники мгновенно получают необходимую информацию о результатах.

Преобразование традиционного массового производства в бережливое позволяет увеличить в два раза производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Вдвое сокращается уровень брака, попадающего к потребителю, а также количество производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок уменьшается наполовину. Капитальные затраты при этом могут быть незначительными или вовсе отсутствовать. Такой поразительный эффект может возникнуть из-за радикальных улучшений («кайкаку») потока создания ценности [Синго, 2006].

Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений («кайдзен»), которые двигают компанию к совершенству уже более постепенно [Имаи, 2009]. Такие улучшения способны в течение нескольких лет также вдвое увеличить производительность, наполовину сократить запасы, уровень дефектов и время производственного цикла. Сочетая кайкаку и кайдзен, организация может продолжать процесс улучшения бесконечно, особенно при условии, что не требуется применения никаких технологически сложных новшеств.

Бережливое производство - это не просто эффективное средство против потерь, но и действенный способ борьбы с затянувшимся экономическим застоем. Экономически активные страны представляют собой совокупность традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Использование новых технологий и прирост капитала способны обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение ближайших нескольких лет [Данн, 2009].

Подводя итог рассмотрению бережливого производства как подхода к менеджменту и управлению качеством, приведем таблицу (табл. 2), обобщающую основные принципы данного подхода.



Таблица 2

Основные принципы бережливого производства

Основные принципы	Сущность
Принцип понимания ценности	Предполагает необходимость понимания того, что является ценностью для конечного потребителя. Ценность при этом рассматривается как понятие, находящееся вне производства.
Принцип выявления потока создания ценности	Когда будет определено то, что является действительно ценным для потребителя, необходимо проанализировать действующую систему производства и установить, где действительно создается ценность. Если действие не создает ценности, необходимо рассмотреть возможность его изменения или удаления из процесса.
Принцип борьбы с мудой (потерями)	Предусматривает значительное сокращение или полную ликвидацию семи основных видов потерь.
Принцип потока продукции	Предусматривается, что вместо того, чтобы перемещать продукт от одного отдела к другому партиями, необходимо создать такой поток, в котором происходит непрерывное движение от сырья до готовой продукции через специализированные производственные ячейки.
Принцип вытягивания	Подразумевается, что вместо того, чтобы работать на склад, потребителю должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые продукты из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть обработаны и сразу использованы в последующих операциях.
Принцип постоянного совершенствования	Когда будут устранены все потери из технологических процессов, а продукт будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки его потребителю, станет понятно, что процесс постоянного совершенствования фактически бесконечен. Сочетая кайкаку и кайдзен, организация способна увеличивать производительность, сокращать время выпуска, количество запасов и уровень брака.

Помимо бережливого производства современным подходом к менеджменту и управлению качеством является также концепция «Шесть сигм», рассмотрению которой посвящен следующий параграф данной работы.



1.2 Концепция «Шесть сигм». Процесс совершенствования DMAIC

Шесть сигм - это одна из наиболее популярных концепций в современном менеджменте. Использование этого подхода позволяет фирмам заметно повысить качество выпускаемой продукции без увеличения, а иногда и при уменьшении, ее себестоимости [Панде, Холп, 2005].

Шесть сигм - это наиболее разумный подход к управлению всей компанией или отдельным ее подразделением. Концепция «шесть сигм» выделяет на первом месте потребителя и помогает находить самые оптимальные решения, основываясь на данных и фактах [Там же].

Концепция «шесть сигм» нацелена на три основные задачи:

- Повышение удовлетворенности клиентов;

- Сокращение времени выполнения одного операционного цикла;

- Уменьшение числа дефектов.

Улучшения в этих областях, как правило, ведут к существенному сокращению издержек в бизнесе, а также к возможности сохранить клиентскую базу, освоить новые потенциальные рынки и правильно позиционировать определенные товары и услуги.

Шесть сигм подразумевает измерение, анализ и совершенствование бизнес-процессов. Достичь показателя шести сигм в статистике означает почти полностью устранить дефекты в процессах или продуктах.

Помимо статистического показателя, шесть сигм означает полную согласованность менеджмента, философию совершенства, где акцент ставится на потребителя и на улучшение процессов, готовность принимать решения, руководствуясь данными и фактами, а не интуицией. Данная концепция нацелена на совершенствование каждой области деятельности, как можно лучше удовлетворяя меняющиеся нужды потребителей, рынка и технологий с выгодой для работников, клиентов и акционеров.

От более ранних подходов к улучшению качества «шесть сигм» отличают три свойственных ему характеристики [Пэнди и др., 2002]:

1. Данная концепция ориентирована на потребителя;

2. Проекты «шесть сигм» дают хорошую доходность на инвестиции;

3. Шесть сигм меняют стиль управления.

Итак, понятие «шесть сигм» можно определить как:

- Статистический показатель качества процесса или продукта;

- Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству;

- Систему менеджмента, направленную на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества.

«Шесть сигм» как статистический показатель

В статистике строчной буквой греческого алфавита «сигма» принято обозначать стандартное отклонение. Стандартное отклонение - это статистический способ описания величины вариации в совокупности данных, ряде продуктов или процессе. То есть вариабельность принято измерять величиной отклонений ключевых показателей продукции или услуги от номиналов. Чем меньше вариабельность, тем ниже вероятность получения брака.

Параметр «сигма» был разработан, чтобы помочь:

- Сфокусировать показатели деятельности компании на конечных потребителях. Многие обычно используемые организациями показатели, такие как время работы, издержки и уровень продаж не имеют реального отношения к тому, чем действительно озабочен потребитель [Нойманн, Хойсингтон, 2004].

- Создать единый подход к измерению и сравнению различных процессов. Используя метрику сигм, компания может оценить и сравнить производительность абсолютно разных процессов. Чтобы овладеть навыками подсчета уровня сигм и интерпретации его значения, необходимо в первую очередь определить ожидания конечных потребителей. Согласно концепции шести сигм требования и ожидания потребителя являются критичными для качества (Critical To Quality, CTQ) [Там же].

Использование показателя «сигма» необходимо для того, чтобы увидеть, насколько хорошо или плохо протекает процесс, а также для создания единого критерия качества процессов. В таблице 3 представлены уровни сигм и соответствующие им числа дефектов на миллион возможностей.

Таблица 3

Уровень сигм и качество

Уровень сигм	Число дефектов на миллион возможностей
6	3,4
5	233
4	6210
3	66807
2	308537
1	690000

«Шесть сигм» как цель

Увеличение дефектов всегда означает увеличение затрат на их исправление и возможность потерять определенную часть своих клиентов. Каждая организация стремится к устранению всех возможных дефектов и связанных с ними роста издержек и снижения удовлетворенности потребителей.

Цель подхода «шесть сигм» - достижение высокого уровня бездефектности продуктов и услуг [Панде, Холп, 2005]. При этом на практике не существует понятия «абсолютное отсутствие дефектов». Концепция «шесть сигм» признает, что даже в очень качественных продуктах и процессах, близких к безупречным, существует определенная вероятность появления брака. Однако если работа организована на качественном уровне в 99,9997% - то есть шести сигм, то дефекты во многих продуктах и процессах будут практически отсутствовать.

«Шесть сигм» как система менеджмента

Значительным отличием концепции «шесть сигм» от ранее разработанных подходов является уровень вовлеченности менеджмента в постоянный мониторинг результатов и достижений проекта.

Система менеджмента включает в себя отчеты по результатам деятельности, а также ее регулярный анализ для достижения этих результатов. При наличии отчетности и проведении постоянного анализа менеджеры компании могут использовать шесть сигм как руководство для управления своей организацией.

Систематично проводя совещания, менеджеры разных звеньев проводят анализ ключевых показателей деятельности своей компании и в зависимости от результатов запускают новые проекты «шесть сигм», ориентированные на их улучшение. Конечный итог - использование шести сигм в качестве средства решения критичных вопросов деятельности компании, а также способа интегрирования проактивного менеджмента и ориентации на потребителей в каждодневную практику ведения бизнеса [Пэнди и др., 2005].

Шесть сигм представляет собой систему, объединяющую в себе сильное лидерство, энергию коллектива и всеобщую вовлеченность. Преимуществом использования данного подхода является не только значительное сокращение издержек. Работники всех уровней фирмы, реализующей концепцию «шесть сигм», осознают, что лучшее понимание конечных потребителей, более прозрачное протекание процессов и мощные инструменты совершенствования делают их работу более плодотворной, менее беспорядочной и очень часто более интересной [Панде, Холп, 2005].

Сущность концепции «шесть сигм» составляют шесть основных элементов, дающие предварительное представление о применении данного подхода определенной компанией (табл. 4).



Таблица 4

Основные элементы системы «шесть сигм»

Элемент системы «шесть сигм»	Содержание
Ориентация на потребителя	Ориентация на потребителя является высшим приоритетом. Все показатели в системе «шесть сигм» начинаются с индикаторов, характеризующих потребителя, а совершенствование оценивается в зависимости от увеличения ценности и удовлетворенности клиента.
Управление на основе данных и фактов	На практике очень часто многие решения в бизнесе принимаются на основе суждений и интуиции. Подход «шесть сигм» советует в первую очередь идентифицировать, какие показатели являются ключевыми для оценки эффективности бизнеса. Только после этого можно отбирать факты и проводить анализ ключевых индикаторов. Для принятия решений на основе данных и фактов, концепция «шесть сигм» предлагает менеджерам ответить на следующие два вопроса: 1. Какая информация мне действительно необходима? 2. Каким образом использовать эту информацию с максимальной выгодой?
Где действия, там и процессы	Вне зависимости от того, ориентирована ли система «шесть сигм» на создание продукта, измерение показателей деятельности, достижение нового уровня эффективности, повышение удовлетворенности потребителей или на управление всей компанией, ключевым фактором успеха является организация процесса. Освоение процессного подхода - ключ к созданию конкурентных преимуществ и повышению ценности для клиентов.
Проактивный менеджмент	Действовать проактивно означает не реагировать на негативные события, а стремиться их предотвратить. Проактивный менеджмент - это установление амбициозных целей и систематический анализ приближения к ним, разработка ясных приоритетов, нацеленных не на решение затянувшихся проблем, а на их предотвращение. Настоящий проактивный менеджмент является отправной точкой для создания творческой атмосферы и необходимых фирме изменений.
Безграничное сотрудничество	Для улучшения командной работы необходимо устранить препятствия по вертикали, горизонтали и поперек всей управленческой структуры компании. Потери, возникающие в связи с разобщенностью и открытой конкуренцией между группами сотрудников, которые должны работать ради достижения общей цели - создания ценности для потребителя, очень велики. Также как и велики преимущества безграничного сотрудничества внутри организации, с поставщиками и клиентами.
Стремиться к совершенству, но не бояться поражений	Любая компания, применяющая подход «шесть сигм», должна продолжать действовать динамично, чтобы добиться совершенства, но при этом понимать риск возникновения случайных неудач и поэтому быть готовой справиться с ними.

Существует три подхода к реализации концепции «шесть сигм» [Панде, Холп, 2005]:

1. Трансформация бизнеса

Для компаний, в которых у работников и менеджеров иногда возникает потребность в преобразованиях, а у высшего руководства есть определенное видение и желание инициировать всеобъемлющий проект перемен «шесть сигм», подходящим стартом является трансформация бизнеса.

В компании создаются специальные команды, состоящие из сотрудников и призванные оказывать определенную поддержку процессу трансформации. Данные команды проводят анализ основных функциональных областей и вырабатывают некие рекомендации касающиеся перемен. Они могут выделять в качестве приоритетных следующие направления:

- производственный брак, дефекты продукта;

- процесс создания новой продукции;

- дистрибьюция продукции фирмы;

- эффективность процесса продаж;

- претензии со стороны потребителей;

- информационные системы, критичные для принятия решений.

Компаниями, решившими реализовать концепцию «шесть сигм» с помощью полной трансформации бизнеса, являются: «General Electric», «Ford», «3M», «Starwood Hotels», «Bombardier» и многие другие.

2. Стратегия совершенствования

Данный подход к реализации концепции «шесть сигм» является наиболее распространенным. Стратегия совершенствования может затрагивать одну или две важнейшие потребности компании, где работа проектной команды нацелена на самые существенные возможности или слабые стороны фирмы, выявленные при помощи swot-анализа. В данном случае система «шесть сигм» может сфокусироваться на отдельно взятых бизнес-единицах или функциональных областях компании.

Путь стратегии совершенствования может помочь организации сфокусироваться на более важных задачах, однако результатом такого подхода может стать неопределенность относительно того, каким образом совместить деятельность тех бизнес-единиц компании, которые работают по системе «шесть сигм», с теми, которые не применяют ее инструментов.

Примерами компаний, решивших реализовать концепцию «шесть сигм» с помощью стратегии совершенствования, могут служить: «Johnson&Johnson», «American Express», «Sears» и «Sun Microsystems».

3. Решение проблем

Данный подход к реализации концепции «шесть сигм» считается наиболее медленным и ориентирован на разрешение патологических, затяжных проблем компании, неудачные попытки решения которых уже, возможно, неоднократно предпринимались ранее. Решение данных проблем поручается специально подготовленным сотрудникам, владеющим полным набором инструментов «шесть сигм».

Решение проблем - подход, являющийся оптимальным для организаций, которые хотят увидеть выгоды шести сигм без начинания всеобъемлющих компанию перемен. Как правило, в проекты по решению определенной проблемы включается очень небольшое количество сотрудников. Преимуществами данного подхода являются акцентирование внимания исключительно на важных проблемах и попытка установить фундаментальные причины сложившейся ситуации, для чего вместо интуиции используются факты и анализ данных.

Однако данный подход не решает основных организационных проблем и не дает общего представления о том, как успешно завершить перемены.



Новые роли менеджеров и сотрудников

После определения руководством компании подхода к реализации концепции «шесть сигм» необходимо укомплектовать специальные команды по внедрению данной системы. Некоторые сотрудники будут играть роли, названия многих из которых можно встретить в терминологии боевых искусств: «черный пояс», «зеленый пояс», «мастер черного пояса» и другие [Пэнди и др.,2002]. Данные названия были введены для обозначения работников, участвующих в реализации проектов «шесть сигм», экспертом по совершенствованию из компании «Motorola».

«Черный пояс» является, по сути, самой важной фигурой в системе «шесть сигм». Это сотрудник, уделяющий все свое рабочее время работе с командой, отвечающей за реализацию определенного проекта. «Черный пояс» отвечает за запуск проекта, надлежащее обучение членов команды, эффективное управление ими и наделение их полномочиями для успешного продвижения и завершения проекта. «Черные пояса» обычно являются менеджерами среднего звена, обладающими лидерскими качествами, опытом преподавания и руководства, а также знакомыми с концепцией управления проектами - искусством достижения результатов с помощью управления другими людьми.

«Мастер черного пояса», как правило, является серьезным экспертом в области аналитического инструментария шести сигм, который обучает, сопровождает или консультирует «черные пояса» при реализации ими серьезных проектов. Выступая в качестве наставника, «мастер черного пояса» разрабатывает рекомендации и демонстрирует, каким образом осуществлять сбор данных, проводить статистический анализ и планировать эксперименты.

«Зеленый пояс» также обладает навыками в области «шесть сигм». Сотрудник, выполняющий роль «зеленого пояса» и тем самым являясь сменным лидером команды шести сигм, по-прежнему выполняет свои непосредственные рабочие функции. «Роль «зеленых поясов» - привносить в программу «шесть сигм» новые идеи и новые инструменты, интегрируя их в текущую деятельность» [Панде, Холп, 2005, с. 47].

Еще одну роль в системе шести сигм играет «спонсор». Это исполнительный руководитель или ключевой менеджер, который запускает и потом поддерживает проект, находящегося под руководством «черного пояса». Именно он несет всю ответственность за результаты проекта и обязан:

- обеспечить соответствие проекта общим целям организации;

- проводить анализ контрольных тестов;

- обеспечивать команду необходимыми ресурсами;

- разрешать конфликты, обеспечивать взаимосвязь с прочими проектами шести сигм и предотвращать дублирование работ.

Лидером реализации является сотрудник, обладающий большим опытом в области совершенствования продукта или процесса, который знает устройство фирмы на детальном уровне. К основным задачам лидера реализации относятся распространение философии, культуры и инструментов «шесть сигм» по всей компании, а также помощь организации в получении финансовой отдачи и создании ценности для потребителей. Лидер реализации является главным ответственным за практическое исполнение планов реализации.

Процесс совершенствования DMAIC

DMAIC - это единый процесс совершенствования определенной деятельности, используемый всеми членами команды, разрабатывающей проект по «шесть сигм». Данный процесс является методом стабильного улучшения деятельности и включает в себя пять шагов: Define (определение), Analyze (анализ), Improve (совершенствование), Control (контроль). Работа проектной команды начинается с точного формулирования проблемы и заканчивается реализацией конкретного решения.

Стандартный жизненный цикл команды DMAIC состоит из шести этапов.

Этап 1: определение и выбор одного или нескольких проектов.

На данном этапе менеджмент компании рассматривает ряд потенциально возможных проектов шести сигм и выделяют из них самые многообещающие - над которыми будут работать команды. Результат работы этих команд во многом зависит от правильно определенных приоритетов.

П. Панде и Л. Холп советуют руководителям выбирать проекты принимая во внимание следующие два фактора: значение и управляемость [Панде, Холп, 2005]. Реализация проекта должна приносить реальные результаты фирме и ее клиентам. Чтобы его реализацию могла осуществить одна команда, проект не должен быть слишком большим. В конце данного этапа определяется проблемы с наивысшим приоритетом и их изначальные границы.

Инициаторы проекта должны четко сформулировать, какую пользу компании принесет его реализация. К примеру, сокращение издержек вследствие решения определенной проблемы или открытие новых возможностей. К каждому проекту подбирается спонсор.

Этап 2: формирование команды

Почти одновременно с прохождением первого этапа происходит формирование команды, а также выбор ее лидера, которым может стать «черный пояс» либо «зеленый пояс». Инициаторы стремятся вовлечь в проект работников, которые имеют определенные практические знания о проблемной ситуации, однако не сильно связанных с ней, чтобы не рассматривать их как часть данной ситуации.

Этап 3: создание программы

Программа является главным документом, который описывает проект или проблемную ситуацию. Она может включать в себя обоснование выбора проекта, его цель, изначальный план реализации, каким образом он может быть применен, определение ответственных лиц и многое другое. В процессе реализации проекта DMAIC многие пункты программы часто приходится обновлять.

Этап 4: обучение команды

«Основная цель обучения - научиться работать по методологии DMAIC и применять ее инструменты» [Панде, Холп, 2005, с. 55]. Как правило, сам процесс обучения занимает от одной до трех недель, после чего лидер команды возвращается на свое рабочее место, где значительная часть времени посвящается проекту.

Этап 5:работа по DMAIC и реализация решений

Проектная команда должна разработать план проекта и его «пилотного» внедрения с описанными процедурами реализации. Команда отвечает за реализацию проекта, его сопровождение в дальнейшем с целью обеспечения бесперебойного функционирования в течение определенного периода времени.

Этап 6: передача дел

После реализации проекта команда DMAIC будет расформирована, а ее члены либо вернутся к своей повседневной деятельности, либо возьмутся за разработку следующего проекта. Так как по возвращении к своей повседневной деятельности работники обычно испытывают на себе последствия принятых ими же решений, они крайне заинтересованы в налаживании управления новыми процессами и их интеграции с существующими.

DMAIC как модель решения проблем

Главные различия и преимущества методологии DMAIC от прочих методов решения проблем можно отразить в следующих семи пунктах [Пэнди и др., 2002; Панде, Холп, 2005; Нойманн, Хойсингтон, 2004]:

1. Применяя методологию DMAIC, необходимо доказать и подтвердить фактами наличие определенной проблемы.

2. Ориентация на конечного потребителя является приоритетом деятельности.

3. Как и в случае с определением проблемы необходимо подтвердить конкретными данными наличие коренной причины ее возникновения.

4. Применяемые подходы являются концептуально новыми и отличаются от решений, принятых вне границ проекта шести сигм.

5. Обязательная проверка и постоянное совершенствование решений необходимы для наиболее эффективного управления рисками.

6. Измерение результатов позволяет на фактах удостовериться в результативности принятого решения.

7. Завершающим шагом процесса решения проблем является поддержание изменений, то есть контроль со стороны проектной команды за устойчивостью результатов работы.

1.3 Сравнительный анализ подходов «бережливое производство» и «шесть сигм»

Успешное применение подхода «шесть сигм» в компании Motorola и концепции «бережливое производство» в Toyota Motors послужило отправной точкой для распространения этих подходов к менеджменту и управлению качеством среди множества компаний по всему миру.

М. Джордж, Д. Роуландс и Б. Касл отмечают, что «главное различие между подходами «шесть сигм» и «бережливое производство» заключается в том, что концепция «шесть сигм» ориентируется на устранение дефектов, в то время как бережливое производство сфокусировано на совершенствовании процесса и исключении муды, то есть потерь» [George et al., 2003, p. 18].

Проекты шести сигм запускаются в различных сферах деятельности и ориентированы на устранение вариации в каком-либо процессе. Поскольку очень часто в этих проектах принимают участие руководители и менеджеры высшего звена, «система «шесть сигм» получает серьезную поддержку со стороны руководства организации, особенно при наличии ранее успешно реализованных проектов по данной методологии» [Magnusson et al., 2003, p. 11].

Бережливое же производство «ориентировано на создание быстрого и эффективного процесса, на поток создания ценности для конечного потребителя» [George et al., 2003, p. 14]. При этом в отличие от методологии шести сигм, которая допускает заниматься проектами по усовершенствованию лишь специально обученных работников, бережливое производство предполагает привлечение всех работников к процессу совершенствования в рамках межфункциональных команд [Chinvigai et al.].

Концепция «шесть сигм» использует в качестве методологии пятиступенчатый процесс совершенствования процессов DMAIC, в то время как основу методологии бережливого производства составляют принципы данного подхода - определение ценности для конечного потребителя, поток создания ценности, борьба с мудой (потерями), вытягивание, непрерывное совершенствование. Несмотря на использование широкого набора инструментов, система «шесть сигм» выделяет инструменты статистики в качестве основных. В практике бережливого производства главную роль играют инструменты аналитики [Бухалков, 2013].

С. Ингл и У. Рой отмечают, что «при реализации концепции шести сигм проекты по совершенствованию выбираются на основании их сильной взаимосвязи с бизнес-целями компании» [Ingle, Roe, 2001, p. 273-280]. Перед началом реализации определенного проекта обосновывается, каким образом совершенствование процесса или продукта поможет сократить издержки фирмы и повысить удовлетворенность клиента. Точно также при запуске проекта по бережливому производству, ориентированного на увеличение скорости процесса, устранение потерь либо сокращение запасов, происходит анализ требований к процессу или продукту со стороны конечных потребителей.

Преимуществами концепции «шесть сигм», по мнению ряда авторов, являются:

- «ориентированность на снижение вариативности и устранении дефектов» [Долженко, 2014, с. 28];

- поиск источников серьезной экономии ресурсов для компании;

- фокус на финансовые выгоды, вследствие чего обеспечение поддержки программы со стороны топ-менеджмента;

- благоприятные условия для успешной реализации проектов;

- наличие высокой квалификации у работников, занимающихся реализацией проектов по совершенствованию, вследствие обучения всех сотрудников методологии шести сигм, в том числе методам статистического анализа и присвоения им специальных званий («черный пояс», «зеленый пояс» и пр.)

- «выдвижение самых одаренных и способных сотрудников для управления процессом рассмотрения и внедрения новых инициатив» [Klefsjo et al., 2006, p. 170].

К преимуществам бережливого производства можно отнести:

- достижение высокой удовлетворенности потребителей [Вумек, Джонс, 2005; Бойко, 2014];

- системное улучшение всего потока создания ценности продукта [Ковалева, 2012];

- высокий уровень вовлеченности сотрудников в процесс улучшений [Жабреев, Половова, 2014];

- основной фокус на устранении муды, или всех видов потерь;

- высокая экономия средств компании [Кочетков, 2006];

- значительное увеличение скорости процесса производства и доставки продукции до конечного потребителя [Синго, 2006; Стриженок, 2012; Дзагоева, 2014];

- ориентация на процесс постоянного совершенствования.

Концепция «шести сигм» очень часто подвергается критике в связи с:

- «Отсутствием ориентированности на удовлетворенность конечных потребителей при нацеленности проектов «шесть сигм» главным образом на получение финансовых выгод» [Magnusson et al., 2003, p. 79];

- Отсутствием условий для участия всех работников в процессе совершенствования [Huffman, 2008; Klefsjo et al., 2001; Лайкер, 2009]. Ряд авторов отмечают, что обычно в проектах по улучшению деятельности «шесть сигм» принимают участие до трех процентов от общей численности сотрудников организации [Klefsjo et al., 2006; Пэнди и др., 2002]. При этом деление сотрудников на исполняемые роли («черные пояса», «зеленые пояса» и пр.) ведет к прославлению лишь определенных работников, что, в свою очередь, может привести к снижению удовлетворенности персонала вследствие отсутствия вовлеченности всех работников;

- Акцентированием внимания на решении конкретных проблем, а не на совершенствовании всей деятельности компании [Лайкер, 2009];

- Недоступностью использования подхода «шесть сигм» многими компаниями из-за высокой стоимости обучения квалифицированных специалистов для реализации проектов. А. Хаффман приводит в пример первоначальные инвестиции американской компании «General Electric» в программу «шесть сигм», которые составили более двухсот миллионов долларов. Также он отмечает наличие проблемы высокой текучести кадров среди так называемых «черных поясов», которые после получения соответствующего образования становятся весьма востребованными на рынке труда для других компаний, не желающих инвестировать определенный объем денежных средств в развитие собственных работников [Huffman, 2008].

- Неоправданностью инвестиций в программу «шести сигм» со стороны небольших фирм, поскольку малый и микро бизнес обычно не обладает основой для значительного сокращения затрат. Исследование, проведенное Д. Дашарма, показывает, что более 65% организаций, которые применяют программу улучшений «шесть сигм», насчитывают не менее пятисот работников [Dusharme, 2004]. Более того, основная часть этих компаний прекращает использование методов шести сигм спустя несколько лет в связи с достижением главных целей, подразумевающих значительное сокращение издержек.

- Неуместностью применения сложных инструментов статистики ко всем проблемам. Дж. Лайкер утверждает о достаточности использования базовых аналитических навыков для решения большинства проблем [Лайкер, 2009]. По мнению А. Хаффмана, концепция «шесть сигм» является непонятной для многих сотрудников компании, поскольку в данном подходе используются сложные статистические методы [Huffman, 2008]. Очень долгий статистический анализ проблемы может привести не только к отсрочке решения данной проблемы, но и к «потере внимания к гемба со стороны аналитика, который может просто уйти в сторону от первоначальной цели проекта» [Лайкер, 2009, с. 493].

- «Неспособностью существенно увеличить скорость протекания процесса или сократить объемы инвестированных средств» [Chinvigai et al.].

«Бережливое производство» часто подвергается критике в связи с:

- Отсутствием гибкости и возможностью работать в нестабильной среде, что утверждают такие авторы, как Дж. Лэнг Вуд, А. Намбиар и Х. Ван. Компания, внедрившая «бережливое производство», может стать крайне восприимчивой к воздействию изменений [Lang Wood; Nambiar; Wan H-D, Chen, 2004]. «Снижение гибкости и способности изменяться при возникновении внешних и внутренних угроз является следствием бережливости как таковой» [Грехова, 2011, с. 247].

- «Вероятностью снижения ответственности перед клиентами, так как существует риск отказов» [Cusumano, 1994, p. 29].

- Спорами о возможности применения бережливого подхода во всех видах экономической деятельности, не только в производстве и сфере услуг [Муравьева, Пожидаев, 2013].

- Отсутствием статистических методов и инструментов измерения, а также анализа возникающих проблем [Садретдинов, 2012; Суетина, Махтеева, 2012].

- Вероятностью полной физической перестройки заводских систем и настроек, необходимостью покупки более производительного оборудования, что, по мнению Дж. Лэнг Вуда, может сделать внедрение «бережливого производства» дорогостоящим. Однако такие авторы, как Хаффман, наоборот, отмечают финансовую доступность внедрения бережливого подхода даже для организаций малого бизнеса [Lang Wood; Huffman, 2008].

Для более наглядного представления результатов сравнительного анализа подходов «бережливое производство» и «шесть сигм» в таблице 5 отражены основные критерии, по которым происходило сравнение.

Таблица 5

Сравнительный анализ подходов «бережливое производство» и «шесть сигм»

Критерий	«Шесть сигм»	«Бережливое производство»
Происхождение	Американская компания Motorola	Японская компания Toyota Motors
Основное направление	Акцент на устранении дефектов	Акцент на устранении муды (потерь) в потоке создания ценности для потребителя
Понимание совершенствования процесса	Устранение вариабельности и совершенствование процессов	Совершенствование протекания процесса
Методология	Программа DMAIC	Применение основных принципов «бережливого производства»
Инструментарий	Статистические инструменты с применением аналитики	Аналитические инструменты
Характер улучшений	Прорывной	Постепенный
Результаты внедрения	Достижение определенных бизнес-задач, улучшение финансового состояния благодаря экономии ресурсов в виде денежных средств	Сокращение времени производственного цикла, устранение запасов и повышение уровня удовлетворенности потребителей
Основные преимущества	Нахождение источников существенной экономии ресурсов, наличие поддержки руководства компании, высококвалифицированные участники процесса совершенствования	Наличие высокой удовлетворенности потребителей, вовлечения сотрудников, фокус на устранение всех видов потерь, повышение скорости протекания процессов
Основные недостатки	Отсутствие вовлеченности всего персонала, недоступность для малых предприятий ввиду дорогостоящего внедрения, сложность применения статистического инструментария	Отсутствие инструментов статистического анализа и контроля, снижение гибкости организации и способности работать в нестабильной среде

В качестве основного вывода по данному параграфу и главе в целом можно с уверенностью сказать, что для быстрого и эффективного совершенствования процесса создания продукта или услуги нужны оба подхода - и «шесть сигм», и «бережливое производство».

Майкл Джордж один из авторов, предлагающих объединить данные подходы в единую методологию «бережливое производство + шесть сигм», которая способна привести к быстрому росту удовлетворенности потребителей, улучшению качества продукции, сокращению затрат и времени выполнения заказа. «Объединение бережливого подхода с «шестью сигмами» необходимо, так как одно «бережливое производство» не может привести процессы в состояние статистического контроля, а концепция «шесть сигм» сама по себе не способна существенно увеличить скорость процесса или сократить трудозатраты» [Джордж, 2007, с. 32].



ГЛАВА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ АНАЛИЗА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Методология DMAIC и ее инструменты

DMAIC - это единый процесс совершенствования определенной деятельности, являющийся составной частью концепции «шесть сигм» и дополненный инструментами и принципами такого подхода к управлению качеством, как «бережливое производство» [Джордж, 2005]. Данный процесс является методом стабильного улучшения деятельности и включает в себя пять шагов: Define (определение), Analyze (анализ), Improve (совершенствование), Control (контроль). Заключительная стадия методологии DMAIC - Контроль (Control) - не представлена в работе, так как невозможно осуществить контроль над применением разработанных рекомендаций, поскольку практическая реализация данных рекомендаций остается на усмотрение руководства Управления внутреннего аудита.

...