Таким образом, в отличие от текущего процесса мониторинга, в данном процессе отсутствует так называемое узкое место, связанное с предоставлением результатов мониторинга напрямую руководству УВА в виде большого потока данных. Вместо этого, результаты мониторинга сначала обрабатываются специалистами сектора проверок и уже затем данные передаются руководству УВА в виде конкретных предложений и обоснований к проверке. Также в этом случае у специалистов сектора проверок появляется необходимость в обработке отчетных форм, предоставленных сектором мониторинга. Что же касается заинтересованности в обработке этих форм сотрудниками сектора проверок, то рекомендации по решению проблемы недостаточной мотивации будут представлены ниже.

Итак, следующим этапом фазы «совершенствование» является разработка мероприятий и рекомендаций по устранению коренных причин возникновения основной проблемы проекта - дефектов в виде несвоевременно обработанных отчетов (результатов мониторинга).

Для устранения таких причин, как большой объем отчетов, несоблюдение сроков запуска процедур мониторинга, а также неэффективное использование трудовых ресурсов предлагается изменить периодичность запуска следующих процедур мониторинга:

1. «Анализ кредитовых оборотов предприятий с суммой задолженности более 10 млн. руб., относящихся к «зеленой», «желтой» зонам проблемности» - вместо ежемесячного проведения запускать по мере надобности, поскольку данная процедура является крайне невостребованной среди специалистов сектора проверок. Согласно карте мониторинга (Приложение 1), трудозатраты на проведение данной процедуры составляют 1,00 человеко-дней.

2. «Мониторинг недобросовестных поставщиков - клиентов, имеющих задолженность перед Банком» - вместо ежемесячного проведения запускать ежеквартально, поскольку данная процедура является невостребованной среди специалистов сектора проверок. Трудозатраты на проведение данной процедуры составляют 0,50 человеко-дней.

3. «Отраслевой анализ (структура портфеля по ОКВЭД)» - вместо ежеквартального проведения запускать раз в год, поскольку, как и процедура «Анализ структуры обеспечения кредитного портфеля ТБ: диаграммы по видам обеспечения, по зонам проблемности» используется в основном для формирования статистики. Трудозатраты на проведение данной процедуры составляют 1,00 человеко-дней.

4. «Анализ экономической взаимосвязи заемщиков» - вместо ежемесячного проведения запускать по мере надобности, поскольку данная процедура является невостребованной среди специалистов сектора проверок и крайне редко проводится сектором мониторинга. Трудозатраты на проведение данной процедуры составляют 0,25 человеко-дней.

5. «Контроль юридических критериев взаимосвязанности заёмщиков» - вместо ежемесячного проведения запускать по мере надобности, поскольку данная процедура является невостребованной среди специалистов сектора проверок и крайне редко проводится сектором мониторинга. Трудозатраты на проведение данной процедуры составляют 0,25 человеко-дней.

6. «Формирование выборки кредитов ЮЛ, выданных в течение короткого промежутка времени после полученного отказа» - вместо ежемесячного проведения запускать по мере надобности, поскольку данная процедура является невостребованной среди специалистов сектора проверок и крайне редко проводится сектором мониторинга. Трудозатраты на проведение данной процедуры составляют 0,25 человеко-дней.

Изменение периодичности запуска данных процедур позволит сократить трудозатраты на проведение процедур мониторинга и сэкономить до 28 человеко-дней в год.

Чтобы устранить несоблюдение срока запуска процедур мониторинга специалистами сектора мониторинга также рекомендуется осуществлять контроль над своевременным запуском процедур со стороны руководства отдела. Более того, проведение процесса мониторинга по разработанной карте будущего состояния поможет избежать большого входящего потока данных на промежуточном этапе у руководства отдела/ УВА и приблизить к оптимальной организацию работы отдела.

Для устранения таких коренных причин, как необходимость существенной доработки результатов мониторинга специалистами сектора проверок; неэффективное использование трудовых ресурсов секторов мониторинга и проверок; отсутствие оперативной информации от сектора мониторинга для подтверждения системных проблем и нарушений рекомендуется провести следующие мероприятия:

- Выделить сотрудника который выполнял бы роль «связующего звена» между сектором мониторинга и сектором проверок - специалиста, умеющего осуществлять выгрузку необходимой информации и ее последующий анализ и полную обработку для формирования конкретных предложений и обоснований по проведению (инициированию) внеплановой проверки;

- С учетом того, что найм новых сотрудников находится вне рамок проекта, а необходимость в работниках с профессиональными навыками работы с персональным компьютером (в частности, в программе Microsoft Excel) существует, рекомендуется провести специальные курсы по углубленному обучению сотрудников работе с часто используемыми ими программами и автоматизированными информационными системами. В результате, время на составление и обработку отчетных форм будет сокращено.

Для решения проблемы недостаточной мотивации специалистов сектора проверок проводить обработку результатов мониторинга предлагаются следующие варианты:

- Либо выделить сотрудника (сотрудников), который выполнял бы роль «связующего звена» между сектором мониторинга и сектором проверок и чья заработная плата напрямую зависела бы от результатов данной выполняемой им функции;

- Либо построить зависимость заработной платы специалистов сектора проверок от количества и качества разрабатываемых ими предложений и обоснований по проведению (инициированию) внеплановой проверки. При учете качества не будет бездумного «конвейерного производства» данных предложений и обоснований, что исключает повторное возникновение узкого места из-за большого входящего потока данных у руководства отдела/УВА. Более того, в данном случае специалисты сектора проверок будут заинтересованы в обращении к подготовленным сектором мониторинга отчетам, что решает основную проблему проекта - наличие дефектных процедур в виде несвоевременно обработанных отчетов.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объединение концепций «бережливое производство» и «шесть сигм» в единый подход к совершенствованию деятельности организации позволило сформировать методологическую основу исследования для разработки проекта по оптимизации процесса мониторинга.

На начальной фазе проекта по оптимизации процесса мониторинга - «определение» - было выявлено, что основной проблемой, связанной с процессом, является наличие большого количества дефектных процедур мониторинга в виде несвоевременно обработанных отчетов. Для описания процесса на высоком уровне - создания укрупненной карты процесса, использовался инструмент концепции «шесть сигм» SIPOC.

Также в рамках данной фазы были собраны и описаны голоса клиентов - конечных пользователей результатов процесса мониторинга, их потребности, показатели, критичные для качества (CTQ) и оценена важность показателей с точки зрения клиентов. Выбор основного показателя, критичного для качества происходил исходя из оценки важности этого показателя с точки зрения клиента. Данный показатель характеризует основную проблему, которую необходимо решить в рамках проекта и был сформулирован как «Своевременно обработанный отчет, да/нет».

На начальном этапе прохождения фазы «измерение» была построена кросс-функциональная карта процесса мониторинга для детального рассмотрения текущего состояния данного процесса. После описания процесса на детальном уровне были выявлены потенциальные причины возникновения основной проблемы процесса (основного CTQ) - почему результаты мониторинга не обрабатываются? Для этого использовался такой инструмент «шести сигм» и «бережливого производства», как диаграмма Ишикавы, отражающая отношения между следствием (проблемой) и его возможными причинами. Кроме определения потенциальных причин возникновения проблемы, построение данной причинно-следственной диаграммы позволила произвести сортировку и категоризацию этих причин.

Следующим шагом в фазе «измерение» было определение бездефектности процесса. После выявления дефектных процедур удалось посчитать уровень дефектов процесса, а также определить сигму процесса. Уровень дефектов получился очень высоким - 84%, сигма процесса - 0,51 сигма. Это значит, что процесс далек до практически идеального состояния в 6 сигм и его оптимизация крайне необходима.

Анализ шагов процесса является инструментом «бережливого производства» и начальным этапом фазы «анализ». На данном этапе был проведен анализ кросс-функциональной карты процесса мониторинга на наличие шагов, не создающих и не добавляющих ценности конечному продукту. Следующим этапом фазы «анализ» являлся выбор коренных причин возникновения проблемы, то есть причин, на устранение которых будет делаться упор на фазе «совершенствование».

В заключительной для данного проекта фазе DMAIC «совершенствование» разработана карта будущего состояния процесса и предложены мероприятия по оптимизации текущего процесса мониторинга, в том числе по устранению выявленных в предыдущей фазе коренных причин основной проблемы проекта - несвоевременной обработки результатов мониторинга.

Для устранения таких причин, как большой объем отчетов, несоблюдение сроков запуска процедур мониторинга, а также неэффективное использование трудовых ресурсов было предложено изменить периодичность запуска шести процедур мониторинга. Изменение периодичности запуска данных процедур позволит сократить трудозатраты на проведение процедур мониторинга и сэкономить до 28 человеко-дней в год.

Также были разработаны рекомендации по:

- эффективному использованию трудовых ресурсов секторов мониторинга и проверок;

- устранению необходимости доработки результатов мониторинга специалистами сектора проверок;

- решению проблемы недостаточной мотивации специалистов сектора проверок.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

1. Регламент по работе с проблемными активами в рамках модели «Внедрение индивидуальной системы сбора» (Редакция 6) № 278-6-р / Утвержден Комитетом ОАО «Сбербанк России» по предоставлению кредитов и инвестиций 18.04.2012.

2. Памятка по заполнению показателей для определения рейтинга контрагента с использованием «Модели оценки вероятности дефолта контрагентов» (Редакция 2) № П-22-2 / Утверждена и. о. директора Департамента рисков ОАО «Сбербанк России» Н.В. Ревиной 22.03.2013.

Специальная литература

3. Бойко Г.А. Методология системы «бережливое производство» и возможности ее использования в коммерческом банке // Экономический вестник Ярославского университета. - 2014. - № 32. - С. 67-72.

4. Бухалков М.И. Научная концепция и передовая практика организации бережливого производства // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. - 2013. - № 1 (7). - С. 164-171.

5. Брю Г., Шесть сигм для менеджеров. - М.: Гранд, 2004. - 272 с.

6. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое обеспечение/Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 264 с.

7. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. -- 2-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 473 с.

8. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: мини-руководство по внедрению методик бережливого производства: пер. с англ. 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 125 с.

9. Грехова Т.В. Сравнительный анализ современных подходов к управлению качеством // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2011. - № 2. - С. 242-250.

10. Данн Э., Тэппинг Д. Бережливый офис. - М.: РИА "Стандарты и качество". - 2009. - 208 с.

11. Демина Е.В. Предложения по определению потерь ценности в рамках концепции бережливого производства // Технологии информационного общества. - 2011. - С. 57-59.

12. Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

13. Джордж М. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М.: Альпина Паблишерз, 2007.

14. Дзагоева М.Р. Особенности развития производственных систем предприятий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 3 (63). - С. 8.

15. Долженко Р.А. Сущность и оценка эффективности использования оптимизационных технологий «Лин» и «Шесть сигм». Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2014. - № 1. - С. 25-33.

16. Жабреев В.С., Половова Т.Н. Модели процесса реализации «бережливого обучения + шесть сигм» // Вестник Южно-Уральского государственного университета. - 2014. - № 3. С. 119-123.

17. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. - 4 изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 276 с.

18. Итикава А.TPM в простом и доступном изложении, М.: РИА "Стандарты и качество". - 2008. - 128 с.

19. Ковалева С.А. Современная система взглядов управления бережливым производством на предприятиях промышленности // Интеграл, № 6 (68). - 2012. - С.65-68.

20. Кочетков В.И. Модели современной (бережливой) организации производства: Научный альманах. Выпуск 7. - М.: МАИ, 2006. - С. 53-71.

21. Лайкер Д. Практика ДАО Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. - 4 изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 584 с.

22. Лайкер Д., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний: пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 354 с.

23. Левинсон, У. Бережливое производство. Синергетический подход / У. Левинсон, Р. Рерик. - М.: РИА «Стандарты и качество». - 2007. - 272 с.

24. Луистер, Т. Бережливое производство. От слов к делу / Т. Луистер, Д. Теппинг. - М.: РИА «Стандарты и качество». - 2008. - 132 с.

25. Манн Д. Бережливое управление бережливым производством. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2008. - 208 с.

26. Муравьёва А.А., Пожидаев Р.Г. Совершенствование бизнес-процессов: задачи будущих исследований // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2013. - № 2. - С. 145-152.

27. Нойманн Э., Хойсингтон С. Качество на уровне Шесть Сигма. - Баланс-Клуб, 2004.

28. Оно Т. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства: пер. с англ. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. 208 с.

29. Панде П., Холп Л. Что такое «шесть сигм»? Революционный метод управления качеством/Пер. с англ. -- 2-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

30. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть Сигм: Как General electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство / Пер. с англ. яз. Кублицкая Т. , Савельева И. - М.: Лори, 2002. - 375 с.

31. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Путь Шести сигм: практическое руководство для команды внедрения. - Компания p.m.Office, 2005.

32. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании. - М.: РИА "Стандарты и качество", 2009 - 416 с.

33. Садретдинов Р.А. Перспективы внедрения методик бережливого производства в коммерческом банке // Каспийский регион: политика, экономика, культура. - 2012. - № 1. - С. 322-326.

34. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. - М.: ИКСИ, 2006 - 298 с.

35. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 344 с.

36. Стриженок О.А. Бережливое производство в России // Актуальные вопросы экономических наук. - 2012. - № 26. - С. 324-327.

37. Суетина Т.А., Махтеева Е.А. Lean-программа как способ управления lean-преобразованиями на предприятии // Современные технологии управления. -2012. - № 24 (24). - С. 77-82.

38. Толстых Т.О. Анализ и классификация инструментов оценки менеджмента качества // Регион: системы, экономика, управление. - 2008. - № 3. С. - 32-42.

39. Хоббс П. Деннис, Внедрение бережливого производства. - Мн.: Гревцов Паблишер, 2007. - 352 с.

40. Basu R. Quality Beyond Six Sigma / R. Basu, N. J. Wright. - Oxford : Elsevier Ltd, 2003. - 188 p.

41. Cusumano M.A. The limits of lean // Sloan Management Review. - 1994. - Vol. 35. - No. 4. - P. 27-32.

42. George M., Rowlands D., Kastle B. What is Lean Six Sigma? // McGraw-Hill Companies, New York, NY, 2003.

43. Ingle S., Roe W. Six sigma black implementation // The TQM Magazine. - 2001. - Vol. 13. - No. 4. - P. 273-280.

44. Klefsjo B., Bergquist B., Edgeman R.L. Six Sigma and Total Quality Management: different day, same soup? // International Journal of Six Sigma and Competitive Advantage. - 2006. - P. 162 - 178.

45. Klefsjo B., Wiklund H., Edgeman R.L. Six sigma seen as a methodology for total quality management // Measuring Business Excellence. -2001. - Vol. 5. - No. 1. - P. 31-35.

46. Magnusson K., Kroslid D., Bergman B. Six Sigma - The Pragmatic Approach, Lund, Studentlitteratur, 2003.

47. Wan H-D, Chen F. F. Reconfiguration of manufacturing systems considering leanness and agility: In Proceedings of the IIE Annual Conference and Exposition, May 2004. - P. 1403-1407.

Электронные ресурсы

48. Chinvigai C. An approach for enhancing process and process interaction capability: 19th International Conference on Production Research. URL: http://www.icpr19.cl/mswl/Papers/107.pdf (дата обращения 23.03.2015).

49. Dusharme D. Got Six Sigma on the Brain // Quality Digest Magazine. - 2004. - November. URL: http://www.qualitydigest.com/nov04/articles/01_article.shtml (дата обращения 26.03.2015).

50. Huffman A. Six Sigma, TQM, Lean? How to slay a vampire. 2008. URL: http://www.qualitydigest.com/inside/six-sigma-article/six-sigma-tqm-lean (дата обращения 23.03.2015).

51. Lang Wood J. Disadvantages of Lean Manufacturing. URL: http://www.ehow.com/list_6063346_disadvantages-lean-manufacturing.html (дата обращения 26.03.2015).

52. Nambiar A.N. Modern Manufacturing Paradigms - A Comparison. URL: http://www.iaeng.org/publication/IMECS2010/IMECS2010_pp1662-1667.pdf (дата обращения 26.03.2015).



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные элементы карты мониторинга

Наименование процедуры	Периодичность запуска и рекомендуемая дата проведения	Трудозатраты (чел/дн)
Проведение анализа вопросов, выносимых на КПКИ (комитет по предоставлению кредитов и инвестиций)/КПА (комитет по проблемным активам) ГОСБ 6984, ЗУБ	Ежедневно	Без расчета
Мониторинг просроченной задолженности (факты образования просроченной задолженности по основному долгу и по процентам)	Еженедельно (понедельник, вторник)	1,00
Мониторинг существенных изменений показателей качества кредитного портфеля	Еженедельно (понедельник, вторник)	0,50
Мониторинг СМИ	Еженедельно	0,50
Мониторинг СЭОДО (системы электронного офисного документооборота) в части вопросов по кредитованию	Еженедельно	Без расчета
Отчет по индикаторам мониторинга кредитного портфеля юридических лиц и мониторинга ВСП ЗУБ ОАО "Сбербанк России"	Ежемесячно (с 16 по 30 число месяца)	4,00
Анализ кредитовых оборотов предприятий с суммой задолженности более 10 млн. руб., относящихся к "зеленой", "желтой" зонам	Ежемесячно (с 25 по 30 число месяца)	1,00
Мониторинг подразделений ЗУБ, осуществляющих кредитование юридических лиц (быстрые переходы ЗП, изменение РВПС, платежная дисциплина, изменение PD), кроме того: 1.Отслеживание изменения активности клиентов в динамике; 2.Визуализация ухудшающихся показателей за выбранный период; 3.Балльная оценка деятельности.	Ежемесячно	3,00
Мониторинг недобросовестных поставщиков - клиентов, имеющих задолженность перед Банком	Ежемесячно (с 25 по 30 число месяца)	0,50
Мониторинг заемщиков, поручителей, залогодержателей, исключенных из реестра или находящиеся в процедуре банкротства	Ежемесячно (до 5 числа месяца)	0,25
Мониторинг сообщений из Спарк-Интерфакс (информация об изменениях в совладельцах компании, внесение изменений в УК, изменение должностных лиц предприятий, сообщение о собраниях кредиторов, сообщения и банкротствах и торгах, арбитражные дела и сведения ФНС).	Ежемесячно	Без расчета
Прекращение деятельности ИП (мониторинг сайта налоговой службы)	Ежемесячно	Без расчета
Мониторинг «быстрых переходов», т.е. переход ссудной задолженности из категории «стандартная» и «потенциально-проблемная» в «проблемную» более чем на одну позицию (из «зеленой» зоны - в «красную»/ «черную», из «желтой» - в «черную») в течение менее 90 календарных дней	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,50
Контроль исполнения Заемщиком своих обязательств по прочим договорам, заключенным с банком	Ежеквартально	Без расчета
Заемщики, по которым согласно данным сайта ВАС, установлено наличие большого количества гражданских и административных исков	Ежемесячно	Без расчета
Заемщики, по которым согласно данным сайта ВАС, установлено наличие хотя бы одного банкнотного иска	Ежемесячно	Без расчета
Мониторинг вопросов, направленных на рассмотрение КПА ОАО "Сбербанк России"	Ежемесячно (до 5 числа месяца)	0,50
Мониторинг динамики рейтингов, класса кредитоспособности, зон проблемности	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,25
Мониторинг изменения критериев проблемности в течение текущего месяца по заемщикам, задолженность по которым более 120 млн.руб.	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,50
Мониторинг жалоб и обращений	Ежемесячно (до 5 числа месяца)	0,50
Отчет по форме Макромониторинга	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	1,00
Отраслевой анализ (структура портфеля по ОКВЭД)	Ежеквартально (с 16 по 20 число месяца, следующего за отчетным кварталом)	1,00
Анализ данных формы 2.6 на предмет соответствия данным АС БИК IBSO	Ежеквартально	3,00
Анализ структуры обеспечения кредитного портфеля ТБ: диаграммы по видам обеспечения, по зонам проблемности	Раз в год (20- 25 февраля)	1,00
Анализ рейтингов: на предмет ежеквартального пересчета, ежегодного утверждения и актуальных рейтингов с датой утверждения больше года назад	Раз в полгода (март, октябрь)	3,00
Наличие картотеки №2 (очередь неисполненных требований, выставленных третьими лицами) к расчетным счетам заемщиков в банке - как предупреждающий сигнал, и в целях оценки критичности установленных фактов проводится проверка указанных заемщиков через Картотеку арбитражных дел	Ежемесячно	0,25
Анализ экономической взаимосвязи заемщиков	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,25
Контроль юридических критериев взаимосвязанности заёмщиков	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,25
Формирование выборки кредитов ЮЛ, выданных в течение короткого промежутка времени после полученного отказа	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,25
Выборка кредитов ЮЛ, по которым с момента выдачи до выноса но просрочку погашение не осуществлялось или осуществлялось не более 3-х раз	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,25
Формирование списка проектов Решений коллегиальных органов, согласованных участниками заседаний с замечаниями	Ежемесячно (с 16 по 20 число месяца)	0,25

Размещено на Allbest.ru

...