Размещено на http://www.allbest.ru/

45

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Основные подходы к адаптации персонала

1.2 Современные методы адаптации, их оценка и совершенствование

1.3 Особенности адаптации персонала в фармацевтическом бизнесе

2. Анализ системы адаптации персонала на примере сети аптек

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Динамика экономических и производственных показателей за 2013-2014 гг

2.3 Характеристика кадрового управления организации

2.4 Характеристика персонала

2.5 Мероприятия по адаптации

3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала

3.1 Выявление проблем в системе адаптации: предпроектное исследование

3.2 Проект мероприятий по улучшению существующей системы адаптации

3.3 Экономическая эффективность проекта

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Общеизвестной является фраза о том, что все решают кадры. Зачастую человеческий фактор становится определяющим, ведь недаром многие организации оказываются в ситуациях, когда от компетенции работников, их умения следовать профессиональной этике и уровня подготовки зависит успех при выполнении различных операций.

Наибольший вектор развития, отрицательный или положительный, задает именно верно организованный штат сотрудников. Каждый сотрудник в процессе трудовой деятельности проходит своеобразный путь - от собеседования и первой встречи с коллективом, до смены должности или места работы. Немаловажную роль на каждом этапе этого пути играет своевременная и качественная адаптация.

Важность этапа адаптации персонала в кадровой работе сложно переоценить. Персонал сегодня рассматривается как актив, а вложения в него - инвестиции в производительность и кадровый потенциал организации. Современные компании все большее внимание уделяют кадровой политике, доверяя набор и адаптацию сотрудников квалифицированным специалистам - профессиональным кадровикам и психологам. Вышеизложенные факты свидетельствуют об актуальности темы.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является персонал в сети аптек "***".

Предметом исследования является система адаптации персонала в сети аптек "***".

Целью данной работы является разработка проекта мероприятий, направленных на совершенствование системы адаптации персонала в сети аптек «***». Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Изучение теоретического и статистического материала, определение терминов по кадровой политике организации, с особенным вниманием на процесс адаптации персонала.

2. Характеристика и анализ современных приемов адаптации персонала, выявление достоинств и недостатков этих методик с точки зрения применения в организации фармацевтической сферы деятельности.

3. Формулирование выводов о роли процесса адаптации в профессиональной деятельности сотрудника фармацевтического предприятия, итоговое влияние этого периода на моральное состояние работника и производительность труда.

4. Исследование и характеристика деятельности и кадровой работы сети аптек «***».

5. Анализ основных производственных показателей исследуемого предприятия и процессов кадрового управления.

6. Формулировка рекомендаций по совершенствованию системы адаптации на исследуемом предприятии.

Выпускная квалификационная работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

В первой главе проводится исследование теоретических аспектов, касающихся системы адаптации персонала, таких как основные подходы к системе адаптации персонала, оценка современных методов адаптации, а также особенности адаптации персонала в фармацевтическом бизнесе.

Во второй главе исследуется финансовая и организационная деятельность сети аптек "***", проводится анализ количественного и качественного состава персонала.

В третьей главе приводится проект мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала, проводится оценка экономической эффективности разработанных мероприятий.

Материалами для исследования послужили статьи и публикации на тему методик адаптации персонала, а также информация из сети Интернет.



1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 Основные подходы к адаптации персонала

Любая компания, организованная с целью получения прибыли, сегодня поставлена в жесткие условия рыночной экономики, характеризующиеся значительным уровнем технического прогресса и автоматизации, высокой конкурентностью, и, следовательно, - необходимостью «держать руку на пульсе» событий.

Каждый сотрудник, начиная трудовую деятельность в новой организации, проходит через этапы кадровой политики. На HR-менеджера любого предприятия возложена очень важная миссия - формирование «сердца» предприятия - ее сотрудников. Поэтому менеджер по персоналу очень тщательно подходит к подбору персонала, его адаптации и мотивации.

Особенно трудно бывает молодым людям, впервые ступившим на путь трудовой деятельности в организации. Адаптация - один из важнейших периодов, на котором закрепляются базисные отношения между новым сотрудником и коллективом подразделения, руководством, организацией в целом. Данный этап - это период риска, по статистике именно в первый год работы увольняются 25% сотрудников [26]. Качественная адаптация - залог дальнейшей продуктивной работы, и, следовательно, - уменьшение нагрузки на процессы подбора, найма и увольнения персонала.

В целом адаптацию можно разделить на первичную и последующую адаптацию, которая также подразделяется на профессиональную и глубокую, что определяется сроком работы на новом месте.

Процесс адаптации имеет несколько аспектов, каждый из которых требует должного внимания для успешности процесса в целом. Выделают следующие аспекты адаптации [30, с.48]:

1. Корпоративная адаптация. Включает в себя:

- Цели и правила компании, требования, нормы, стандарты;

- История компании, ее миссия;

- Управленческая структура;

- Продукция и услуги, предлагаемые предприятием;

- Информация о руководстве;

- Кадровая политика;

- Обратная связь.

2. Социальная адаптация. Содержит:

- Внутрифирменное общение;

- Ответственность работников;

- Личные особенности персонала.

3. Организационная адаптация. Рассматривает:

- Оплата труда и ее график;

- Документооборот предприятия;

- Должностные обязанности;

- Формы отчетности;

- Программы для заполнения;

- Перерывы во время работы;

- Место и время обеденного перерыва;

- Место и время «перекура»;

- Вынос вещей из офиса;

- Условия парковки а/м средств;

- Празднование дней рождения.

4. Технологическая адаптация. Включает:

- Правила работы с компьютером и программами;

- Коды, пропуски и пароли;

- Освоение новых компьютерных программ, новой техники, или новых моделей старой техники;

- Освоение работы мебели предприятия;

5. Профессиональная адаптация. Рассматривает:

- Уровень компетенций и ответственности работников;

- Требования к навыкам, умениям и знаниям сотрудника;

- Курсы/программы для повышения квалификации;

- Перспективы карьерного роста;

- Документы фирмы;

- Стандарты работы предприятия;

- Конкурентная среда.

6. Психофизиологическая адаптация. Адаптирует к следующим пунктам:

- Рабочее место в целом;

- Степень освещенности рабочего места;

- Температура в рабочем помещении;

- Корпоративные запахи;

- График работы.

Адаптация персонала должна быть тщательно спланирована. Грамотно построенная работа по адаптации работников значительно экономит ресурсы компании и уменьшает ее потери.

Компетентные источники выделяют следующие этапы адаптации [35, с. 104]:

1. Оценка. Этап первичной адаптации, на котором происходит взаимное знакомство и оценка возможностей и потребностей между организацией и новым сотрудником. В течение испытательного срока работа с новыми сотрудниками состоит из ознакомления сотрудника с рабочим местом, распорядком рабочего дня, должностными инструкциями, внутренними документами по кадровой политике, знакомству с коллективом и т.п.

2. Ориентация. Данный этап характеризуется высокой значимостью обучения и началом выполнения должностных обязанностей, более подробным ознакомлением с правилами деятельности и поведения, в том числе негласными, формированием первичных коммуникаций с коллегами. Самая простая форма обучения, доступная на данном этапе - это наставничество.

3. Действенная адаптация. Основной период, главной задачей которого является закрепление за сотрудником обязанностей и его функционирования как полноценной кадровой единицы, обычно длится около полугода, после прохождения первичной адаптации.

4. Функционирование. Завершающий период адаптации, часто характеризующийся аттестацией и утверждением нового человека как сотрудника и члена коллектива, в том числе психологически. Свидетельствует о преодолении должностных и межличностных трудностей. При спонтанном процессе адаптации этот этап наступает через год - полтора после приема сотрудника на работу.

Одной из основных задач кадровой службы является сокращение периода адаптации без уменьшения качества и значимости каждого из ее периодов. Для решения этой задачи разработаны методики взаимодействия с новыми сотрудниками, тренинги и специальные программы. Многие из них только начинают применяться в отечественной практике управления кадрами, и широко используются в зарубежных странах. Уникальность адаптационных методик состоит в обязательном внимании к психологической стороне трудовой деятельности. [51, с.61]

Существует немало методов работы с сотрудниками в период адаптации. Они формулируются в зависимости от характеристики нового сотрудника и деятельности организации:

- по должностному принципу (разные методики в зависимости от уровня принятия управленческих решений);

- по необходимым профессиональным навыкам (в зависимости от объема и ответственности работ);

- по сфере деятельности и организационной формы компании (отдельные методики для государственных, частных компаний);

- по продолжительности.

В основе адаптации - процесс обучения сотрудника, в результате которого он приобретет новые или сумеет использовать имеющиеся навыки и знания. По сути, адаптационная программа - это программа обучения, целью которой является оценка и воспитание профессиональных и моральных качеств конкретного работника под конкретное предприятие. Обучение в процессе адаптации можно разделить на следующие типы (см. рис.1.1) [30, с.60]:

1. Обучение на рабочем месте. Характеризуется направленностью на практику деятельности, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника. Это традиционный и доступный вид адаптационного обучения, который предоставляет, значительные возможности для повторения и закрепления новой информации. Является оптимальным с точки зрения выработки умений и навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. Неотъемлем от первичной адаптации.

2. Инструктаж. Одна из разновидностей обучения на рабочем месте. Представляет собой совокупность разъяснения теоретических постулатов и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте или специальном стенде. Инструктаж обычно проводится опытным сотрудником, иногда инструктором или приглашенным специалистом. Используется при первичной и профессиональной адаптации, в зависимости от направленности производства и сложности выполняемых процессов.

В процессе адаптации инструктаж проводится в ограниченное время и ориентирован обычно на освоение отдельных операций или процедур, которые входят в круг профессиональных обязанностей адаптанта. Инструктаж на рабочем месте является эффективным и недорогим средством, способствующим развитию простых технических навыков, поэтому он так широко используется на всех уровнях современных предприятий.

3. Ротация. Практикуется как этап адаптационной программы и как отдельный метод самостоятельного обучения. Сотрудник временно переводится на другую должность (отдел, подразделение) с целью приобретения новых навыков и расширения горизонтов. Ротация получила широкое применение на предприятиях, деятельность которых требует от работников владения несколькими профессиями, множественных квалификаций.

Ротация, помимо обучающего эффекта, также оказывает положительное влияние на мотивацию работника, расширяет социальные контакты на рабочем месте, помогает преодолевать стресс, возникающий из-за однообразных производственных функций. Однако серьезным недостатком ротации являются высокие издержки, связанные с потерей производительности при перемещении. Это необходимо учитывать при планировании профессионального обучения. С точки зрения адаптации ротацию используют при подготовке руководящих кадров. [41, с.30]

4. Наставничество («коучинг»). Традиционный метод для обучения практическим навыкам. В современное время получил инновационные черты в виде совокупной психологической поддержки и практического применения моральных сил. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху [15, с.117].

С точки зрения применения в период адаптации такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых профессиональных и поведенческих компетенций.

5. Методы обучения вне рабочего места предоставляют сотруднику возможность абстрагироваться от рабочего распорядка и традиционных обязанностей и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение применяется на поздних этапах адаптации и способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных качеств. Часто дополнительное обучение вне рабочего места применяют для сотрудников, выбранных для карьерного продвижения, а также при адаптации сотрудников на руководящих должностях. Системы обучения вне рабочего места используют следующие методы.

1. Лекция. Является традиционным и одним из самых используемых методов профессионального обучения. Применяется для изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Недостатком с точки зрения адаптационного обучения является то, что она не предполагает практических действий со стороны обучающихся, являющихся пассивными слушателями, их роль ограничивается самостоятельным осмыслением материала и восприятием. В итоге почти отсутствует обратная связь, инструктор не может внести коррективы в ход обучения и не контролирует степень усвояемости материала. Поэтому в традиционном виде в целях адаптации лекцию не используют, а сопровождают практическими заданиями.

2. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Данный метод представляет собой анализ и групповое обсуждение реальных или гипотетических ситуаций, которые могут быть представлены в виде видеофильма, описания и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит обсуждение, дискуссия, где адаптантам отводится активная роль, а инструктор контролирует их и направляет.

Использование данного метода позволяет с первых этапов адаптации обратить внимание на типичные критические ситуации (например, общение с разными типами клиентов), а также развить навыки анализа принятия решений на рабочем месте.

Успешность использования данного метода в сфере практических ситуаций зависит от наличия у обучающихся необходимого уровня теоретических знаний и профессионализма, которые необходимо развивать на рабочем месте или используя другие методы обучения.

3. Деловые игры. Данный метод обучения является наиболее близким к действительной профессиональной деятельности обучающихся. Преимуществом деловых игр называют то, что, в то время, как их считают моделью реальной ситуации, они также дают возможность сильно сократить операционный цикл и, тем самым, показать участникам, к каким итоговым результатам приведут их действия и решения. Использование деловых игр позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и, таким образом, расширить собственное представление о предприятии и взаимоотношениях его сотрудников.

Период адаптации целесообразно разделить на временные этапы:

1) Первый месяц (первичная адаптация).

2) От месяца до полугода (профессиональная адаптация).

3) От полугода до полутора лет (глубокая адаптация).

Для каждого этапа существуют свои трудности и методы их преодоления.

Первичная адаптация характеризуется психологическими трудностями адаптанта. Профессиональная обычно связана с дополнительным обучением и активным впитыванием новых знаний. [38, с.101]

Часто глубокая адаптация остается без внимания, поскольку на первый взгляд сотрудник влился в коллектив и без нареканий выполняет основные обязанности. Однако именно на этом этапе сотрудник определяется в своей дальнейшей карьере, целях работы, кроме того, он становится потенциальной целью переманивания со стороны конкурентов.

Не стоит забывать, что и в период адаптации новичок - это действующий сотрудник предприятия, он способен в свою очередь проводить оценку и делать выводы о работодателе. К концу первого года работы у сотрудника складывается устойчивый портрет работодателя, на который определяет его трудовую мотивацию и дальнейшие действия. Наиболее распространенные причины недовольства сотрудников в период адаптации:

- недовольство трудовыми, экономическими или социальными условиями работы. Сюда относится неудобное или несовременное оборудование, рабочее место с некомфортными или непригодными для работы условиями, несоблюдение трудового законодательства, неквалифицированное юридическое оформление (например, использование в организации «серых» схем оплаты труда).

- отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста, или же отсутствие (по личным причинам) у руководства желания продвигать сотрудника по карьерной лестнице;

- отрицательные характеристики работодателя (неустойчивость положения на рынке, дурная слава у потребителей, негативные отзывы от ушедших работников, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);

- неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, на основании поддерживаемой руководством политики поощрения острой внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, на основании поощрения «докладов» сотрудников на своих коллег);

- неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже - в силу объективной психологической несовместимости);

- неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе: ссоры, конфликты, игнорирование, «моббинг» (травля новичка).

1.2 Современные методы адаптации, их оценка и совершенствование

На сегодняшний день процесс адаптации прошел множество изменений и «проверок на прочность». Таким образом, в теории, существует некая основа для процесса адаптации, которая дополняется необходимыми пунктами в зависимости от направленности предприятия, от особенностей его рынка.

В России наиболее распространены такие методы адаптации как наставничество, инструктаж на рабочем месте, обучение как с отрывом от производства, так и в процессе деятельности. Это видоизмененные зарубежные методики Buddying (дружеское сотрудничество), Secondment (вторичное обучение), Job Shadowing (наставничество). Рассмотрим их подробнее.

1. Методика Secondment.

В переводе можно трактовать как «вторичное обучение», основана на принципе обмена кадрами между разными подразделениями или организациями, ведущими деятельность в смежных или различных областях. В рамках данной методики может практиковаться как внутриорганизационное обучение (т.е. между отделами, подразделениями, филиалами), так и направление сотрудника в другую компания, т.е. внешний Secondment.

Secondment имеет схожие черты с командировкой или стажировкой, но является самостоятельным приемом, главное отличие которого в освоении новых областей деятельности, принципов работы. Длительность такой адаптации варьируется от двух недель до одного года. Достоинства и недостатки метода приведены.

Данный метод адаптации, в основном внешний Secondment, широко распространен на Западе (основные страны - Великобритания, США).

2. Методика Buddying (дружеское сотрудничество)

Суть методики заключается в закреплении за новым сотрудником дружески настроенного коллеги, задачами которого является поддержка, помощь, а также информирование менеджера и кадровой службы о результатах труда и настроении новичка. Отношения в паре «новичок-коллега друг» равноправны, и обратная связь ведется в двустороннем порядке, в этом отличие данного приема от наставничества и шефства. Коллега-наставник выступает как внешний специалист и не диктует правило «делай как я», руководствуясь только «я могу помочь». Период адаптации по методу Buddying обычно длится около года [12, с. 78].

В российской практике это один из интенсивно используемых приемов, трансформированный с методикой Job Shadowing и получивший название «наставничество».

Достоинства и недостатки метода приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Достоинства и недостатки метода Buddying [12, с.79]

Метод адаптации	Достоинства	Недостатки
Buddying	1. Получение достоверных данных о качестве работы и возможностях нового сотрудника. 2. Сглаживание иерархического деления (равноправность участников). 3. Помощь в борьбе с кадровым расслоением. 4. Быстрое налаживание коммуникаций между сотрудниками и как следствие - активная адаптация. 5. Низкие затраты.	1. Возможность «несхожести характеров» между новичком и сотрудником-наставником, т.е. вероятность несовместимости пар 2. Необходимость подготовки всех сотрудников.

Методика Buddying по сути, является неформальным наставничеством (коллега-друг не несет профессиональной ответственности за работу новичка) и практикуется чаще всего между разными уровнями управления, т.е. дружеское наставничество осуществляет сотрудник руководящего звена.

Перед методикой наставничества она имеет существенное преимущество в виде психологической свободы и раскрепощенности новичка - он не испытывает давления со стороны коллеги, не стремится к заслугам перед ним.

3. Методика E-learning (электронное обучение)

Сегодня этот метода начинает применяться все шире, в том числе при адаптации персонала медицинских и фармацевтических учреждений. Это вызвано в первую большим объемом знаний, которыми должны обладать провизоры, фармацевты, врачи. В основе метода - самостоятельное дистанционное изучение материалов и повышение навыков и профессиональных знаний посредством электронных средств коммуникации. Широкое распространение эта методика получила вследствие развития средств мультимедиа и внедрения сети Интернет. [48, с.92]

E-learning предполагает как систему обучения (структуру в виде уроков, тем, лекций, практических примеров), так и систему проверки знаний (тест, решение задач, экзамен). Методы E-learning [12, с. 43]:

1. Кейс-технологии, т.е. структурированный комплект методических материалов для самостоятельного изучения.

2. TV-технологии, т.е. представление обучающих материалов посредством телевизионных уроков.

3. ИТ-технологии, предполагающие использование возможностей сети Интернет и средств мультимедиа.

Достоинства и недостатки метода приведены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Достоинства и недостатки метода E-learning [12, с.45]

Метод адаптации	Достоинства	Недостатки
E-learning	1. Широкие возможности применения, структурирование материала и возможность аттестации знаний. 2. Высокая отдача от каждого практического семинара, за счет того, что теоретические знания сотрудники получают электронно. 3. Возможность обучения без отрыва от производства. 4. Возможность наполнения типовой оболочки профильным материалом по деятельности компании. 5. Возможность снижения временных и материальных затрат на обучение в условиях многочисленного коллектива и текучести кадров.	1. Высокие затраты времени сотрудника. 2. Существенная стоимость реализации системы электронного обучения. 3. Низкий уровень повышения практических знаний по сравнению с теоретическими знаниями. 4. Возможные психологические трудности при работе с компьютером и электронной аттестацией.

Обучение посредством сети Интернет сегодня завоевывает все более прочные позиции, так как имеет широкий диапазон обучающих программ, предлагает простой доступ и наглядную работу с большими массивами количеством информации, не ограничивает возможность общения с преподавателем, если необходимо разрешить возникающие в процессе обучения вопросы. Для предприятия данный метод помогает сократить затраты на адаптацию и обучение, экономит время и средства, затрачиваемые на подготовку персонала; сокращает затраты на командировки сотрудников; предоставляет возможность обучения большему количеству людей; служит источником статистических данных по адаптационному процессу. Многие компании используют системы дистанционного обучения не только по прямому назначению, но и как полноценный HR-портал предприятия.

Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). Данная методика в единичном проявлении применяется редко, под влиянием современных технологий и потребностей предприятий она трансформировалась в методику комплексного обучения с использование смешанных техник.

4. Методика Job Shadowing (обучение на примере)

Заключается в прикреплении новичка к опытному коллеге-наставнику, так называемому «френд-менеджеру». Обучающийся сопровождает его на всех этапах производственной и непроизводственной деятельности в течение всего рабочего дня (на протяжении нескольких дней/недель/иногда месяцев), и имеет возможность наблюдения, оценки и применения в своей практике навыков и профессиональных умений, демонстрируемых более опытным коллегой.

Данная методика часто ассоциируется с наставничеством и в разнообразной трансформации подразумевает обучение одного сотрудника (новичка) у другого, более опытного (наставника). Современные исследования подтверждают, что наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и влияет на производительность труда и, соответственно, прибыль организации, так как работники, прошедшие обучение под руководством наставника, шире и наиболее творчески проявляют свои способности. [50, с.136]

Этот вид обучения развивает индивидуальные черты и независимость личности. Каждый подготовленный работник отвечает за реализацию выдвигаемых им идей. Сотрудники быстрее приспосабливаются к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, предприятие становится более динамичным; обучение придает работникам энергию, уверенность в себе и раскованность, повышает их жизненный темп, поддерживает сотрудников «в тонусе». [44, с.24]

На практике новые работники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, получают возможность больше узнавать о целях, делах и проблемах компании, чем сотрудники, не имеющие наставников. Чаще случается так, что наставник занимает положение более высокое, нежели прикрепленный к нему ученик. Преимуществом этого метода является возможность обучения прямо на рабочем месте, что позволяет сократить период адаптации и сгладить разрыв между получением теоретических знаний и применением их на практике. Данный метод так же напрямую ведет к сокращению потерь организации, которые она может понести ввиду переобучения или дополнительных мер для проблемного новичка. [3, с.55]

Этот метод дает хорошие результаты при адаптации сотрудников при повышении должностного статуса. Сотруднику предлагают побыть в роли «тени» действующего руководителя не менее двух дней. В роли «тени» такой работник в течение всего времени работы наблюдает и фиксирует моменты. Иными словами, он становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, какие задачи ему предстоит решать, каких знаний и навыков ему не хватает. По окончании этого периода проводится оценка результатов на основании анкетирования или интервью адаптируемого сотрудника [12, с. 58].

Этот метод можно использовать как при адаптации только что пришедших сотрудников, так и в случае переквалификации работника на другую специальность. Критическим моментом является согласие и дружелюбный настрой основной фигуры, к которой прикрепляется «сотрудник-тень».

Применяя Shadowing можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Достоинства и недостатки метода приведены в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Достоинства и недостатки метода Blended learning [12, с.60]

Метод адаптации	Достоинства	Недостатки
Job Shadowing	1. Простота и экономичность. 2. Снижение времени адаптации. 3. Улучшение имиджа компании посредством демонстрации активной позиции в управлении персоналом. 4. Обучение в процессе работы и в реальном времени. 5. Установка дружеских коммуникаций и долгосрочных профессиональных отношений. 6. Возможность погружения в рабочую обстановку.	1. Необходимость жесткой дисциплины и аттестации полученных знаний. 2. Существенная стоимость услуг профессиональных тренеров и методистов. 3. Возможные психологические трудности при работе с компьютером и электронной аттестацией.

Данный метод основан на известном свойстве человеческой психологии - способности подражания. Человек способен быстрее и качественнее усвоить процесс, показанный ему непосредственным исполнителем «вживую», чем, если бы он выслушал его теоретическое изложение. Так же, замечено, что новые сотрудники, помимо подражания, стремятся привнести что-то новое в компанию. «Свежий» взгляд новичка на деятельность и правила компании могут помочь улучшить рабочий процесс. [34, с.88]

Одним из «подводных камней» системы адаптации на предприятии является психологическая составляющая. Адаптация не завершится, если сотруднику психологически будет некомфортно выполнять свои обязанности в конкретно взятом коллективе. Поэтому кадровой службой при разработке методик и мероприятий по адаптации персонала, помимо непосредственно функциональных характеристик должности и рабочего места нового сотрудника, требуется учитывать и другие, менее заметные, но не менее важные факторы. К ним относятся:

1. Возраст, пол и социальные характеристики сотрудника. Общеизвестно, что людям старше 45 лет, например, труднее дается работа с компьютером или современными компьютерными программами, интернетом, а значит интерактивные методики адаптации и обучения, основанные на современных технологиях, могут быть неэффективны.

2. Опыт работы и коммуникаций, в том числе негативный, в других компаниях. История трудовой деятельности - это богатый материал для анализа и составления как профессионального, так и личностного портрета. Кроме того, сотрудник, ранее прошедший адаптацию на каком-либо предприятии, будет более лоялен и подготовлен психологически к подобным мероприятиям.

3. Цели, ожидания, жизненные приоритеты и ценности. В зависимости от шкалы ценностей человек принимает решения и действует. Конфликт между внутренним ощущением «правильности» и внешним миром способен свести на нет усилия кадрового менеджмента, а так же подтолкнуть сотрудника к решению о смене места работы.

4. Особенности внешности или физические недостатки, резко выделяющие человека из основной массы людей. Известны случаи, когда недостатки или достоинства внешности и физического состояния (маленький или чересчур высокий рост, шрамы, увечья, особое телосложение) формировал психологические трудности в общении с коллективом, что отражается на способности к обучению по методикам взаимодействия с коллегами. Необходимо развивать в сотрудниках лояльность и толерантность в данном вопросе.

Психологические методы адаптации направлены на комфортное, бесконфликтное ощущение работника в коллективе, достижение уважительного отношения к нему со стороны руководства и коллег, а так же на развитие ощущения семьи или дружеских отношений. [9, с.49]

Чаще всего недавно принятые работники, приступая к деятельности на новом месте, в новой организации стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако смена места работы или должности и последующая адаптация - это непростой стрессовый период, когда человек часто испытывает состояние «не в своей тарелке», сильный дискомфорт. Основные опасения работников в период адаптации на новой работе состоят в следующем [29, с. 70]:

- страх потери работы (увольнение);

- не суметь завоевать уважение коллег;

- обнаружить недостаток опыта или знаний;

- не справиться с новой работой;

- показаться некомпетентным;

- не суметь найти общего языка с руководством;

- не понравиться трудовому коллективу;

- не возлюбить трудовой коллектив самому.

Статистические данные многих организаций свидетельствуют о высоком проценте увольнений в первые полгода работы, что подтверждает необходимость внимания со стороны руководителей и кадровой службы к процессу адаптации. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации.

Коммуникативная сторона адаптации - это «подводный» камень, на который часто натыкается совершенная на первый взгляд адаптационная программа. Помимо введения в должность, раскрытия и применения профессиональных знаний, требуется налаживание тонких коммуникативных связей. Эта функция осуществляется следующими путями:

- в ходе ознакомления с организационной культурой, в которой заключены достижения работников;

- в процессе общения работник, во-первых, сравнивает уровень своего трудового потенциала с нормативно необходимым в данной организации; во-вторых, определяет ориентиры его развития;

- в процессе адаптации в профессиональной среде. Одним из важнейших условий функционирования и развития трудового потенциала является принятие группой работника как равноправного члена организации.

В целом, психологическая адаптация - это сложное равновесие во взаимодействии человеческой личности с организационной средой. Основными ее компонентами являются:

1. Психологические и физические качества. Это набор свойств личности работника, оказывающих влияние на его поведение, восприятие ситуации, отношение к труду. К основным качествам личности, оказывающим влияние на адаптацию, относятся трудолюбие, честность, активность, творческий подход, вспыльчивость и др.

2. Ценностные, ориентационные жизненные приоритеты. Определяют отношение человека к трудовой деятельности в коллективе с точки зрения его жизненной, политической, социальной и других позиции. Сюда относятся нравственные ориентиры, общая культура личности, корпоративная культура, семейный статус и др.

3. Профессиональные возможности (квалификационный потенциал). Представляет собой комплекс знаний и умений работника, и способность оценивать и выполнять работы разного уровня сложности. [20, с.240]

Самосознание сотрудников как кадровых единиц предприятия без сомнения влияет на их работоспособность и показатели труда, а значит - косвенным образом и на конкурентоспособность. Кроме того, корпоративная культура поддерживает репутацию компании, формирует общественное мнение, престиж или негативное восприятие ее сотрудников (а через них - и производимой продукции).

Таким образом, на основании изученного материала, можно сформулировать факторы влияния на адаптацию (см. рис. 1.3) [35, с. 174]:

1. Параметры проведения процедуры найма (отсутствие ошибки типа «прием на работу непригодного кандидата» и др.) Соответствие профессиональных навыков нанятых сотрудников требованиям рабочего места дает возможность избежать недоразумений, связанных с неадекватным поведением сотрудников в новых организационных условиях, сократить время введения в должность,. Также при ошибках, связанных с наймом непригодного кандидата, появляются косвенные затраты, определяемые как потери, вызванные отказом в приеме на работу более достойному.

2. Размер организации. В небольших организациях процедуры адаптации более неформальны и непродолжительны, часто они сводятся к ознакомительной беседе и должностным инструкциям. Чем больше организация, тем больше требуется времени новому сотруднику на восприятие ее структуры, деятельности, информационных и функциональных связей. В процессе адаптации требует их освоения, что измеряется в определенном количестве времени и соответственно затрат.

3. Морально-психологический климат и уровень межличностного общения в коллективе. Вновь нанимаемые работники попадают в условия, которые сокращают время адаптации за счет построения доверительных отношений, отсутствия конфликтов, связанных с возможными ошибками нанятых сотрудников, неформального обмена опытом.

4. Содержание и характер занимаемой должности. Более сложный характер должности и предусмотренная ею ответственность предполагают более длительный период освоения обязанностей и, соответственно, увеличение затрат на адаптацию.

5. Социально-демографические характеристики и свойства личности, психологическое состояние адаптанта.

Период адаптации - без сомнения психологически сложный, если не сказать стрессовый, непростой временной отрезок для любого сотрудника, а также для коллектива. Наряду с прямыми вопросами производственного и организационного характера следует учитывать психологическое состояние новичка. В этот период устанавливаются основные связки взаимодействия с коллегами и путей обучения для нового сотрудника, их изменение в дальнейшем - это процесс трудозатратный и часто неисполнимый психологически. [21, с.113]

Оценка адаптации персонала осуществляется на основании показателей движения кадров и статистических наблюдениях. В целом, значимыми показателями являются:

- текучесть кадров;

- статистика трудовых конфликтов;

- статистика несчастных случаев на производстве;

- трудовой стаж и опыт общения сотрудника;

- показатели выработки и производительности, величина выручки по подразделениям.

1.3 Особенности адаптации персонала в фармацевтическом бизнесе

Сегодня аптечный бизнес испытывает подъем. Медицинские препараты доступны, точки продаж открываются в торговых центрах и развлекательных комплексах. Высокая конкуренция в этой сфере бизнеса диктует свои правила управляющим менеджерам, не оставляет прав на ошибки. Особое внимание требует персонал - от качеств сложившегося трудового коллектива зависит и экономическая составляющая, и репутация предприятия.

Важнейшее конкурентное преимущество аптеки обеспечивает персонал. Поэтому важную роль в компании играет отдел кадров. Основная функция кадрового отдела в организации - это подбор, найм персонала и постоянная работа с коллективом.

Адаптация персонала предприятия, работающего в фармацевтической сфере, имеет ряд особенностей, связанных с особыми условиями труда и специальными требованиями к поведению персонала, к его моральному и физическому здоровью. Это связано, в первую очередь с наличием особых «чистых помещений» на данных предприятиях, работе с медицинскими препаратами, требующей сосредоточенности и концентрации внимания, а также общению с клиентами, покупателями. Эти факторы приводят к увеличению периода адаптации новых работников [27].

В целях более точной характеристики процессов адаптации на фармацевтическом предприятии, рассмотрим основные специфические термины.

Провизор - это специалист, имеющий высшее образование и право на самостоятельную фармацевтическую работу, иными словами вправе изготавливать лекарства и управлять аптекой [32, с.31].

Фармацевт - это специалист, имеющий среднее профессиональное образование, который имеет право на работу в аптеке, на изготовление и отпуск лекарств, то есть может работать помощником провизора. Иными словами, фармацевты, зачастую - это студенты медицинских или фармацевтических вузов, закончившие какие-либо колледжи и учащиеся сейчас в специализированных ВУЗах.

Аптека - это учреждение здравоохранения, занимающееся оказанием фармацевтической помощи населению, а так же изготовлением, фасовкой, анализом и продажей лекарственных средств. Аптеки могут специализироваться на готовых лекарственных средствах, а так же могут сами производить лекарства (например, по рецепту врача).

Аптеки готовых лекарственных форм занимаются только продажей лекарств, изготовленных на заводах фирм-производителей

Производственные аптеки отличаются от обычных тем, что в аптеках помимо торгового зала, склада, комнаты для персонала и проч. находятся производственные помещения (ассистентские, моечные, дистилляционные (коктории), боксы и проч.), где изготавливаются и фасуются лекарства.

С точки зрения статистики, наиболее текучей категорией работников в аптеке являются продавцы (фармацевты), которыми часто работают студенты [27]. В целом, причины у студентов, учащихся в различных химико-фармацевтических ВУЗах, уходить с должности - понятны. Это может быть из-за проблем в учебе, или при наличии более выгодного предложения. Однако это поверхностное мнение.

Весь персонал аптеки можно разделить на следующие группы: руководящие работники, специалисты, производственный персонал (фармацевтический и вспомогательный).

Длительность адаптации на фармацевтических предприятиях обычно не выходит за статистические рамки. Минимальный срок, в течение которого администрация убеждается в профессиональной квалификации нового сотрудника, а он - в соответствии содержания социально-психологических, экономических, и организационных условий своим ожиданиям, для разных категорий работников составляет от одного до шести месяцев. И все же критическим периодом адаптации являются первые полтора года работы. [18, с.381]

Самая распространенная проблема не только в аптеках, но и на любых предприятиях - это «выгорание» сотрудников.

Синдром выгорания - синдром физического и эмоционального истощения с развитием негативного отношения к работе, коллегам, клиентам и к самому себе [15, с.190]. При выгорании сотрудники невольно замыкаются, агрессируют и «включают режим экономии» расходования личностных ресурсов.

В связи с ошибками сотрудника, находящегося на стадии адаптации, компания может понести немалые потери. Потери, чаще всего, связаны с потерей клиентов, что влияет на выручку, а так же связаны с неумением продавать какие-то новые препараты (безрецептурные). Более того, новичок, совершая ошибки, находится в состоянии постоянного стресса, что ведет к потере рабочего времени, а, следовательно, и к снижению качества труда. [22, с.105]

В целом же высокая текучесть кадров приводит к упущенной прибыли, которая возникает из-за медленного вхождения новичков в курс дела, низкому уровню организационной культуры и отсутствию лояльности работников. Все это приводит к снижению эффективности работы организации. Также к потерям организации стоит отнести двойные, а иногда и тройные, затраты (как временные, так и финансовые) на подбор нового сотрудника. Иногда текучесть может привести даже к утечке важной закрытой информации коммерческого характера, которая интересна другим участникам рынка, что для фармацевтической сферы очень актуально. [13, с.183]

Более того, компания в том числе теряет и того самого профессионала, которому сделала предложение о работе и в котором изначально была заинтересована. Смена за короткий промежуток времени нескольких подряд сотрудников одной и той же должности приводит к потерям в результативности на данном участке работы. Это может выразиться в уменьшении эффективности деятельности целого подразделения. Если же ситуация с уходящими новыми сотрудниками имеет тенденцию повторяться, организация рискует потерять часть своей репутации на кадровом рынке.

Текучка кадров, особенно среди новичков, -- проблема, характерная для многих аптек. Стоить отметить, что большинство новых сотрудников увольняется в первые месяцы работы. К основным причинам текучести персонала в аптеках относятся следующие пункты, отраженные на рисунке 1.4 [32, с.94]:

1) Некачественный подбор сотрудников. Бывает, что компания срочно нуждается в работнике, и рабочее место не может долго пустовать, поэтому работодателю приходится нанимать фактически «первого попавшегося» человека, опираясь лишь на минимальные требования: возраст, образование, опыт работы. Этого может быть совсем недостаточно для эффективной работы в сфере фармацевтических продаж.

2) Некачественное обучение специалиста, невозможность карьерного роста. При отсутствии профессионального и карьерного роста, сотрудник, особенно амбициозный, начинает искать замену своему рабочему месту. Так же, без возможности развития в своей и смежной областях, фармацевт попадает в ситуацию «выгорания», что так же ведет к отрицательным последствиям для компании.

3) Неподходящие условия труда, неудовлетворенность руководством и/или коллегами. Зачастую, сотрудники не хотят мириться с методами управления персоналом, плохой мотивацией или плохими условиями труда. Всё-таки, большую часть своего времени человек проводит на работе, и это вполне нормально - хотеть для себя лучших условий: хорошего освещения, нормированного обеденного перерыва, стабильную зарплату, беспрепятственный оплачиваемый отпуск, удобный рабочий график, дружественного отношения между коллегами и руководством и прочего. Обычно, работники пытаются донести до начальства свои пожелания и предложения, однако не всегда они оказываются услышанными. Как следствие - сотрудники испытывают чувства незначительности, беспомощности и недооцененности.

4) Более привлекательная должность (зарплата/расположение/статус) у конкурентов. Достаточно просто конкурентам переманить к себе достойного сотрудника, предложив чуть более привлекательную перспективу, более высокую оплату труда. По статистике, более 80% соискателей ориентируются при выборе рабочего места на размер заработной платы. Однако дело не только в зарплате или статусе компании-конкурента. В потенциальной компании может быть гораздо более благоприятный психологический климат, лучше развита система мотивации персонала, и прочие немаловажные пункты.

5) Плохо разработанная адаптационная программа. Как было сказано ранее, основная текучесть приходится на период первых месяцев работника, на испытательный срок, что демонстрирует, чаще всего, низкий уровень адаптационной системы, или ее полное отсутствие. Для предотвращения текучки кадров на ранних сроках и для повышения процента успешного прохождения испытательного срока новичка, организация должна эффективно управлять системой адаптации, не пускать процесс адаптации на самотёк и более тщательно продумывать адаптационную программу.

В целом, можно выделить следующие особенности и влияющие факторы на адаптацию сотрудников фармацевтического предприятия:

1. Высокие требования к организованности, пунктуальности, внешнему виду (при работе с клиентами).

2. Значительная нагрузка с первых дней работы.

3. Повышенный класс опасности (работа с химическими препаратами).

4. Преимущественно женский коллектив.

5. Необходимость дополнительного обучения.

6. Работа с клиентами, в том числе с инвалидами, людьми пенсионного возраста.

Поэтому при разработке методов адаптации сотрудников фармацевтических предприятий следует учитывать эти нюансы. В целом же, нет кардинальных отличий трудовой деятельности и уникальных свойств кадрового управления на предприятиях данной сферы деятельности.



2. Анализ системы адаптации персонала на примере сети аптек

2.1 Общая характеристика организации

Сеть аптек «***» - это молодое динамично развивающееся предприятие. На сегодняшний день сеть насчитывает 12 аптек (3 производственные аптеки, 9 аптек, аптечных киосков и аптечных пунктов) в разных районах города Санкт-Петербург и Ленинградской области. В общей сложности на предприятии числится 103 человека.

Аптека - это учреждение здравоохранения, занимающееся оказанием фармацевтической помощи населению, а так же изготовлением, фасовкой, анализом и продажей лекарственных средств. Аптеки могут специализироваться на готовых лекарственных средствах, а так же могут сами производить лекарства (например, по рецепту врача).

Аптеки готовых лекарственных форм - аптеки данного типа занимаются только продажей лекарств, изготовленных на заводах фирм-производителей.

Производственные аптеки отличаются от обычных тем, что в аптеках помимо торгового зала, склада, комнаты для персонала и проч. находятся производственные помещения (ассистентские, моечные, дистилляционные (коктории), боксы и проч.), где изготавливаются и фасуются лекарства.

Весь персонал аптеки можно разделить на следующие группы: руководящие работники, специалисты, производственный персонал (фармацевтический и вспомогательный). [10, с.203]

Первые аптеки «***» были основаны в 2010 году, в 2013 году произошло слияние бизнесов и объединение аптек в единую сеть. Интенсивное развитие вкупе с эффективными маркетинговыми стратегиями позволяет говорить об успешном фармацевтическом бизнесе. Сегодня сеть насчитывает почти 80 провизоров и фармацевтов с высшим и специальным медицинским образованием.

Организационно-правовая форма исследуемой организации - общество с ограниченной ответственностью. Это учрежденное одним или несколькими лицами общество, где уставный капитал разделен на доли определенных размеров в соответствии с учредительными документами. Главной отличительной чертой данного вида организационно-правовой формы является положение, что участники общества не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. [7, с.51]

Главой предприятия является Генеральный директор, действующий в интересах организации на основании Устава и обладающий первой подписью, а также полномочиями распоряжения имуществом организации, заключения и расторжения договоров.

ООО «***» действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Основной целью деятельности является получение прибыли в результате финансово-хозяйственной деятельности.

Предприятие ведет оптовую и розничную торговую деятельность, исполняя производственную, снабженческую, финансовую и хозяйственную функции управления. Задачи деятельности сети в соответствии с Уставом:

1. Торговля медицинским инструментом и оптикой.

2. Обеспечение населения лекарственными средствами и другими товарами аптечного ассортимента.

3. Доведение до населения сведений о лекарственных средствах.

4. Торговля продуктами детского и диетического питания, лечебно-косметическими товарами.

5. Информирование медицинских работников об имеющихся в наличии препаратах, поступлении новых препаратов и способах их применения.

В каждой аптеке есть заведующий, работающий как с лекарствами, так и с документацией. В аптечных пунктах и киосках для обеспечения оптимальной работы необходимая норма сотрудников составляет минимум 2 человека в день, а в производственных аптеках - минимум 5 человек в день.

...