Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы адаптации персонала в сети аптек

Совершенствование системы адаптации персонала в сети аптек

Современные методы адаптации, их оценка и совершенствование. Особенность типов обучения персонала на предприятии. Суть кадрового управления организации. Основные причины текучести кадров. Анализ системы приспособления работников на примере сети аптек.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 29.11.2015
Размер файла 680,3 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Организационная структура сети аптек - функциональная, представлена на рисунке 2.1. Под функциональной структурой подразумевается, что каждый руководитель специализируется на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Рисунок 2.1 - Организационная структура сети аптек «***»

Составлено по: документ «Структура сети»

Указания каждого функционального органа в пределах его компетенции должны обязательно выполняться производственными подразделениями. Общие вопросы решаются коллегиально. Функциональная структура значительно повышает эффективность аппарата управления, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны уметь разбираться во всех функциях, образуется штаб высококвалифицированных специалистов. [14, с.84]

2.2 Динамика экономических и производственных показателей за 2013-2014 гг

Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия дают возможность обобщить необходимые данные для последующего расчета показателей, которые нужно определить для того, чтобы составить общую картину наличия трудовых, производственных и финансовых ресурсов предприятия, определить эффективность использования этих ресурсов, исследовать финансовые результаты деятельности предприятия. [24, с.26]

Для исследуемого предприятия на основании бухгалтерского баланса оценим динамику кредиторской и дебиторской задолженности, на основании которой можно сделать выводы об отношениях с поставщиками и контрагентами.

Динамика дебиторской задолженности и ее удельный вес за 2013-2014 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ дебиторской задолженности предприятия*

№

Наименование показателя

2013 г.

2014 г.

Отклонение 2014 года от 2013

тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

6

1

Дебиторская задолженность на конец года (учтенная по условиям договора), тыс. руб.

1674

901

-773

-53,8

1

2

3

4

5

6

2

Резерв сомнительных долгов, тыс. руб.

697

596

-101

-85,5

3

Балансовая стоимость дебиторской задолженности, тыс. руб. (стр.1-стр.2)

977

305

-572

-31,2

4

Балансовая стоимость просроченной дебиторской задолженности, тыс. руб.

187

102

-45

-54,5

5

Удельный вес просроченной задолженности, % (стр.4/стр.3*100%)

19,14%

33,44%

-

-

*Рассчитано по отчетным финансовым показателям баланса предприятия

Из таблицы видно, что удельный вес просроченной дебиторской задолженности к 2014 году вырос на 14,3% на фоне общего снижения дебиторской задолженности. Это говорит о том, что предприятие ужесточило дисциплину по взиманию долгов, однако существуют трудности по закрытию просроченной задолженности, и не принимаются меры по обеспечению договоров.

Просроченной задолженности по займам и кредитам предприятие не имеет. Удельный вес просроченной кредиторской задолженности по расчетам с контрагентами (условиям договоров) рассчитан в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ кредиторской задолженности предприятия*

Наименование показателя

2013 г.

2014 г.

Отклонение 2014 года от 2013

Тыс. руб.

%

Кредиторская задолженность на конец года, тыс. руб.

2069

2288

219

10,6

Простроченная кредиторская задолженность, тыс. руб.

130

173

43

33,1

Удельный вес просроченной кредиторской задолженности, %

6,3%

7,5%

-

-

*Рассчитано по отчетным финансовым показателям баланса предприятия

Таблица показывает, что удельный вес просроченной кредиторской задолженности в 2014 году вырос по сравнению с 2013 г. Это говорит о том, что предприятие стало менее дисциплинированным в вопросах погашения своей задолженности. Это может привести к потере доверия у контрагентов предприятия.

Анализ деятельности предприятия включает также изучение объемов производства и темпов его роста (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Динамика объемов производства*

Показатели

2013

2014

Отклонение 2014 года от 2013 года

Тыс. ед./руб.

%

Показатели по рецептуре

Кол-во лекарств, отпущенных без рецепта, тыс. ед.

2441,5

2740,0

298,5

12,23

Кол-во лекарств, отпущенных по амбул. рецептам, тыс. ед.

1013,4

1320,5

307,1

30,31

Показатели товарооборота

Общая реализация, тыс. руб., в т.ч. по группам:

127811,0

130852,0

3041

2,38

1. Лекарственные препараты

80304

82020

1716

2,14

2. Перевязочные средства

3228

3443

215

6,66

3. Предметы ухода

2674

3205

531

19,86

4. Прочие товары

41605

42184

579

1,39

Индекс цен к предыдущему году

1

1,138

0,138

13,8

Средний уровень

торговых наложений, %

32,3

33

-

0,7

*Рассчитано по отчетным финансовым показателям баланса предприятия

Структура реализованных услуг в 2014 году по сравнению с 2013 годом практически не изменилась. В 2014 объем реализации продукции увеличился по сравнению с 2013 годом, что обусловлено ростом количества продаваемых товаров всех групп.

Объем продукции в 2014 году увеличился в абсолютном выражении по сравнению с 2013 годом на 3041 тыс. руб., а относительном - на 2,38%. Увеличение объема реализованных услуг вызвано увеличением количества обращений со стороны покупателей.

При этом количество реализованных лекарственных препаратов увеличилось на 2,14%, перевязочных средств на 6,66%, предметов ухода на 19,86% и прочих товаров на 1,39%.

Составлено по: отчетные финансовые показатели баланса предприятия

Из рисунка видно увеличение объемов реализации продукции на протяжении всего исследуемого периода.

Анализ себестоимости по статьям затрат представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ себестоимости по статьям затрат*

№

Статьи затрат

Сумма, тыс. руб.

Отклонение 2014 года от 2013 года

2013

2014

Тыс. руб.

%

1.

Материальные затраты

5412

7693

2281

42,15

2.

Затраты на оплату труда

47880

48300

420

0,88

3.

Отчисления на социальные нужды

15126

15734

608

4,02

5.

Амортизация основных средств

834

923

89

10,67

6.

Прочие затраты

4960

5766

806

16,25

Итого

Себестоимость

74212

78416

4204

5,67

*Рассчитано по отчетным финансовым показателям баланса предприятия

Из таблицы видно, что основная доля расходов приходится на затраты по оплате труда и отчисления на социальные нужды, следовательно этим элементам нужно уделить особое внимание при выявлении резервов снижения себестоимости. [11, с.281]

Себестоимость работ тесно связана с таким показателем как объем продукции, поэтому увеличение объема продукции в 2014 году привело к увеличению себестоимости на 4204 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом.

Составлено по: отчетные финансовые показатели баланса предприятия

По статьям затрат высокая доля, приходится на отчисления на социальные нужды. Доля отчислений на социальные нужды в 2014 году увеличилась на 4,02 по сравнению с 2013 годом. Существенные расходы идут на персонал, на оплату труда. Связано это с тем, что предприятие рассматривает персонал как капитал.

Финансовые показатели характеризуют абсолютную эффективность деятельности организации. Наиболее важными среди них являются показатели товарооборота, составляющая основу экономического развития организации в условиях рыночной экономики.

2.3 Характеристика кадрового управления организации

Кадровая стратегия в подразделениях сети аптек «***» представлена в классическом варианте, дополняет главную стратегию компании и способствует достижению главной цели коммерческого предприятия в сфере торговли - получению прибыли. Реализация кадровой стратегии происходит через кадровую политику и носит консервативный характер, мало ориентированный на нужды персонала.

Сотрудники осуществляют профессиональную деятельность в соответствии с должностными инструкциями, штатным расписанием и внутренними документами, регламентирующими рабочий процесс.

Тем не менее, для исследуемой компании поддержание имиджа реализуется в большей степени не через управление кадрами, а через рекламу. Важную роль играет территориальная разобщенность структурных подразделений, высокая численность персонала, высокая иерархичность сотрудников в рамках одного подразделения. [4, с.139]

На предприятии имеется единая кадровая служба, представленная отделом кадров, в котором задействовано 4 сотрудника с высшим профильным образованием.

Основные направления работы кадровой службы:

1. Подбор персонала, направленный на обеспечение предприятия кадровыми ресурсами требуемых специальностей и соответствующей квалификации. Используется каскадное интервью с определением уровня компетенций сотрудника. Это позволяет выявить знания новичка для установления дальнейшего плана работы над адаптацией. [19, с.82]

Интервью проходит в два этапа:

• первая встреча потенциального сотрудника с HR-менеджером, знакомство, беседа об опыте, ожиданиях сотрудника;

• тестирование новичка для определения его фактического опыта, навыков и умений.

После опроса нового сотрудника, специалистом определяется уровень компетенций респондента (см. таблицу 2.6):

Таблица 2.6 - Определение уровня развития по компетенциям

Составлено по документам по управлению персоналом предприятия

И затем, выносится «вердикт» новичку: он базовый работник, продвинутый работник или же эксперт (см. таблицу 2.7):

Таблица 2.7 - Уровни компетенций фармацевта

Составлено по документам по управлению персоналом предприятия

В зависимости от уровня компетенций фармацевта, который определяется некоторым количеством тестов за первый год работы в компании, работнику выплачивается ежегодная премия в том или ином размере.

Для сотрудников, только начинающих работать данной сфере, есть еще один, дополнительный уровень - предбазовый. На этом уровне ему дается дополнительный материал для самостоятельного обучения, и далее, сотрудник проходит те же процедуры, что и его более опытные коллеги.

2. Кадровое администрирование, т.е. процесс управления движением и учетом персонала в соответствии с нормами действующего законодательства. В документах компании еще некоторое время хранится информация об уволившихся/уволенных сотрудниках. Были случаи, когда работники, уходившие к конкурентам, возвращались ввиду более комфортной и благоприятной атмосфере и правилам предприятия по сравнению с конкурентами. Так же ведется постоянный поквартальный учет текучести кадров. Отдел кадров следит, чтобы текучесть не превышала норму - 3%/квартал.

3. Корпоративная культура. Для исследуемого предприятия она представлена следующими признаками:

- календарь праздничных и знаменательных дат компании;

- совместное проведение корпоративных мероприятий;

- фирменный стиль (атрибутика).

4. Обучение и аттестация персонала. Практикуется новаторство в системе адаптации персонала, разработка совместно с руководством лекций, компьютерных программ; организация массовых мероприятий, кейсов, сценок, игр, что помогают наиболее быстро и эффективно влиться новичку в коллектив, не теряя при этом время и не уменьшая производительность труда предприятия.

5. Мотивация персонала. Заключается в мероприятиях, целью которых является простимулировать и заинтересовать сотрудников в социальных, материальных или управленческих благах, следующих за качественным и своевременным выполнением должностных обязанностей и достижением или перевыполнением плановых показателей. Также имеет место профилактика профессиональных «выгораний». Самая распространенная проблема не только в аптеках, но и на любых предприятиях - это «выгорание» сотрудников. Синдром выгорания - синдром физического и эмоционального истощения с развитием негативного отношения к работе, коллегам, клиентам и к самому себе. При выгорании сотрудники невольно замыкаются, агрессируют и «включают режим экономии» расходования личностных ресурсов. Однако за месяц практики симптомов выгорания на предприятии замечено не было. Благодаря постоянному контролю отдела кадров, работники не расслабляются, ведь фармацевтический бизнес не стоит на месте, но так же и о постоянном стрессе речи не идет. Отдел кадров проводит различные тренинги, кейсы, ролевые игры для наиболее лучшей подготовки специалистов к «реальности». [5, с.169]

6. Социальная забота. Разрабатывается система поощрений и социальной поддержки сотрудников, независимая от установленной законодательно. Обеспечение сотрудников положительными эмоциями путем:

- Назначения поощрительных бонусов, премий и прочих мотиваторов;

- Предоставления возможности полного использования отпуска без запретов на определенные периоды;

- Содействия расширению круга интересов работников;

- Организации отдыха на природе;

- Организации увлекательных поездок, способствующих сплочению коллектива;

- Развлекательные мероприятия (театры, концерты, выставки, боулинг и пр.).

В рамках кадрового планирования составляется штатное расписание и график отпусков, в том числе учебных, декретных. В зависимости от сетки штатного расписания планируется набор, сокращение (перевод), обучение и аттестация сотрудников. Также при планировании численности персонала (среднесписочной) используются средние показатели по набору и увольнению сотрудников прошлых лет.

Первичное обучение персонала осуществляется в форме производственного инструктажа, который проводится как разъяснение и демонстрация на рабочем месте приемов работы, наставничества.

В целях эффективного использования квалификационных возможностей персонала целесообразно проводить следующие мероприятия по формированию трудового потенциала организации:

1. Проведение аттестации и рационализации рабочих мест в соответствии с графиком.

2. Проверка и совершенствование технического состояния рабочих мест, механизмов и приборов.

3. Разработка графиков проведения работ, аттестаций.

4. Внедрение передовых приемов и методов труда.

5. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры.

Изучив и проанализировав работу кадрового отдела данного предприятия можно подвести некие итоги. Кадровый отдел данной сети аптек очень хорошо справляется со следующими задачами:

1) глубинное интервью с определением уровня компетенций сотрудника. Это позволяет выявить знания новичка для установления дальнейшего плана работы над адаптацией.

2) новаторство в системе адаптации персонала. Разработанные кадровым отделом совместно с руководством лекций, компьютерных программ; кейсы, сценки, игры, и прочие массовые мероприятия помогают наиболее быстро и эффективно влиться новичку в коллектив, не теряя при этом время и не уменьшая производительность труда предприятия;

3) профилактика выгораний на предприятии. Управление трудовыми факторами риска посредством:

- Гибкости графика работ;

- Регулирование нагрузки;

- Создания комфортных условий труда;

- Возможности перехода работника в рамках сети в точку с меньшей нагрузкой;

- Количество персонала и открытых касс;

- Полное использование отпуска.

4) Устранение внутри фирмы факторов, которые демотивируют сотрудника, путем:

- Четкости поставленных целей и требований;

- Периодичности вводимых инноваций

- Возможности участия в разработках инноваций;

- Демонстрации уверенности в завтрашнем дне, перспектив, стоящих перед работником;

- Систематичности разъяснительных бесед;

- Информативности персонала;

- Обозначения перспектив штрафов и увольнений.

5) обеспечение сотрудников положительными эмоциями путем:

- Назначения сотрудников поощрительных бонусов, премий и прочих мотиваторов;

- Предоставления возможности полного использования отпуска без запретов на определенные периоды;

- Содействия расширению круга интересов работников;

- Организации отдыха на природе;

- Организации увлекательных поездок, способствующих сплочению коллектива;

- Развлекательные мероприятия (театры, концерты, выставки, боулинг и пр.).

Отдел кадров постоянно совершенствует существующую систему «контроля над кадрами», однако, присутствуют недочеты и пробелы в работе отдела кадров. Рассмотрим основные ошибки и ситуации, наиболее значимые в системе адаптации, а так же предположим возможные выходы из данных проблемных ситуаций:

1. «Умалчивание об испытаниях». Отдел кадров приглашает на собеседования и скрывает предстоящие тесты от потенциальных работников. На собеседованиях будущие сотрудники теряются и находятся в стрессовом состоянии, из-за чего картина реальных знаний кандидата может быть сильно искажена.

Возможное решение: предупреждать кандидата о предстоящем интервью/тестировании, чтобы хотя бы морально подготовить, дать возможность освежить в памяти чуть подзабытый материал.

2. Недостаток внимания к психологической адаптации. В первые две недели адаптации новый сотрудник предстает в роли «только что вылупившегося птенца». На предприятии даже существует такой термин - «птенец» или «птенчик». Отдел кадров имеет представление о проблемах психологической адаптации новых сотрудников, однако пускает этот процесс на самотёк.

Возможное решение: Первые недели отправлять новичков в другие точки сети для парной работы с опытным сотрудником. Еще можно «комплектовать» работников по определенным возрастным группам для лучшего сплочения новичков и более опытных. Требуется практика принципов наставничества, дружеского сотрудничества и формирования рабочих пар.

3. На начальных этапах работы новый сотрудник может столкнуться со следующей проблемой - это негласные правила, складывающиеся в отношении работы с клиентами, с коллегами, с руководством. Новый сотрудник может слишком долго (но тщательно) обслуживать одного покупателя, в то время как у его коллеги на соседней кассе выстроилась очередь из недовольных клиентов. Вследствие чего накапливается негатив к новичку.

Возможное решение: создание анонимного почтового ящика, где заведующие аптеками принимают конструктивные жалобы от фармацевтов на своих новых коллег для последующей профилактической беседы. Это должно привести к исчезновению «разговоров за спиной», обсуждению новичка, его осуждению.

В целом, для предотвращения каких-либо проблем с адаптантом, предлагается после каждого рабочего дня новичку составлять несколько вопросов (даже если ему организационный и социальный процессы достаточно понятны) для заведующего аптекой или для опытного работника. Это полезная практика станет профилактикой от каких-либо недоговоренностей и ошибок, которые новичок сможет избежать, не «наступая на грабли».

Изучив работу кадрового отдела компании, можно смело утверждать, что сеть аптек имеет очень «мощную» адаптационную систему, однако даже такая сильная система имеет свои недочеты. Более подробные рекомендации по совершенствованию существующей системы адаптации будут предложены далее.

2.4 Характеристика персонала

Среднесписочная численность сотрудников сети составляет 103 человека, из них 11% мужчин и 89% женщин. Структура персонала организации по полу, возрасту, образованию и трудовому стажу представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Структура персонала сети «***»*

Мужчины (11 чел)

Женщины

(92 чел)

% от общей численности

По возрасту

до 25 лет

3

20

22

от 25 до 35 лет

3

37

39

от 35 до 50 лет

4

31

34

старше 50

1

4

5

По образованию

Высшее образование

10

86

93

Ученая степень

1

2

3

По трудовому стажу

до 3 лет

3

16

18

от 3 до 7 лет

2

35

36

от 7 до 15 лет

5

30

34

от 15 до 25 лет

1

8

9

свыше 25 лет

0

3

3

*Рассчитано по статистическим базам управления персоналом предприятия

Основная часть работников - 67 человек (65%) - приходится на фармацевтов и провизоров. Структура персонала подразделений по численности представлена на рисунке 2.4.

По сравнению с 2013 годом штат организации увеличился незначительно - на 2 единицы, что составляет 5,8% от общей численности персонала.

Для анализа кадрового управления в целом для сети аптек «***» рассчитаем основные коэффициенты движения персонала:

1. Коэффициент приема кадров, демонстрирующий долю принятых в компанию работников по отношению к среднесписочной численности. [8, с.76] Формула расчета (1):

Рисунок 2.4 - Структура персонала

Составлено по: статистические базы управления персоналом предприятия. адаптация обучение персонал текучесть

,

где Рп - работники, принятые на работу за данный период,

- среднесписочная численность работников.

Для сети аптек «***»:

К пк I кв. = 4/ 103 *100% = 3,88%

К пк II кв. = 2/ 104 *100% = 1,92%

К пк III кв. = 3/ 105 *100% = 2,86%

2. Коэффициент выбытия кадров демонстрирует долю уволенных по всем причинам работников по отношению к среднесписочной численности работников. Рассчитывается по формуле (2):

,

где Рв - работники, уволенные за данный период по всем причинам.

- среднесписочная численность работников.

Для сети аптек «***»:

К вк I кв. = 3/103*100% = 2,91%

К вк II кв. = 1/104*100% = 0,96%

К вк III кв. = 3/105*100% = 2,86%

3. Коэффициент текучести кадров показывает динамику увольнения кадров за определенный период. Аналитики пришли к выводу, что существует некий допустимый уровень текучести, составляющий 3-5% от численности персонала, а более высокий показатель коэффициента демонстрирует наличие экономических потерь. Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (3):

,

где Ру - численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период.

- среднесписочная численность работников.

Для исследуемого предприятия:

К тк I кв. = 2/103*100% = 1,94%

К тк II кв. = 1/104*100% = 0,96%

К тк III кв. = 2/105*100% = 1,91%

4. Коэффициент общего оборота отражает долю принятых и выбывших сотрудников в общей среднесписочной численности. Рассчитывается по формуле (4):

К об.об. = ( Рп + Ру) /

где Рп - работники, принятые на работу за данный период,

Ру - численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за период,

- среднесписочная численность работников.

Для сети аптек «***»:

К об.об I кв. = (4+3) / 103 * 100 %= 6,8%

К об.об II кв. = (2+1) / 104 * 100% = 2,89%

К об.об III кв. = (3+3) / 105 * 100% = 5,71%

На основании полученных коэффициентов заполним таблицу 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ движения персонала сети «***»*

Показатели

I кв. 2014 г.

II кв. 2014 г.

III кв. 2014 г.

III кв. к I кв. (+/-)

1

2

3

4

5

Среднесписочная численность, чел.

103

104

105

2

Принято, чел.

4

2

3

1

Уволено, чел.

3

1

3

0

в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

2

1

2

0

Коэффициенты, %:

общий оборот

6,8

2,89

5,71

-1,09

оборот по приему

3,88

1,92

2,86

-1,02

оборот по увольнению

2,91

0,96

2,86

-0,05

текучесть

1,94

0,96

1,91

-0,03

*Рассчитано по статистическим базам управления персоналом предприятия

Полученные коэффициенты представлены в виде графика на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Показатели движения персонала за I-III квартал 2014 года

Составлено по: статистические базы управления персоналом предприятия

Как видно из анализа основные показатели движения персонала за 2014 год имеют тенденцию к снижению, очевидно, что пик этого процесса пришелся на второй квартал 2014 г, однако в третьем квартале показатели практически вернулись к значениям на начало года. Поскольку число принятых и уволенных сотрудников за год не превышает 10% от среднесписочной численности персонала, можно говорить о стабильной кадровой ситуации.

2.5 Мероприятия по адаптации

На исследуемом предприятии процессы адаптации по большей части стихийны, однако кадровой службой проводятся меры по их расширению, упорядочиванию и анализу результатов.

Основная работа по адаптации ведется с провизорами и фармацевтами, особое внимание уделяется молодым специалистам и студентам. При приеме на работу все сотрудники проходят первичное тестирование и оценку профессиональных знаний. На основании этого, они распределяются по уровням: базовый, продвинутый, и экспертный (см. таблицу 2.10). Далее, этим же методом тестируются опытные сотрудники. [20, с.140]

Таблица 2.10 - Владение профессиональными знаниями*

Составлено по: документам по управлению персоналом предприятия

После опроса нового сотрудника, специалистом определяется уровень компетенций респондента (см. таблицу 2.11):

Таблица 2.11 - Определение уровня развития по компетенциям*

Составлено по: документам по управлению персоналом предприятия

И затем, выносится «вердикт» новичку: он базовый работник, продвинутый работник или же эксперт (см таблицу 2.12):

Таблица 2.12 - уровни компетенций фармацевта

Составлено по: документам по управлению персоналом предприятия

Испытательный срок устанавливается три месяца, официально, хотя по факту, для полной адаптации сотрудникам требуется минимум полгода, иногда - год. [40, с.12]

В течение первых полгода новичок проходит несколько тестов для определения уровня его компетенции. В зависимости от результатов тестов, определяющих уровень компетенций фармацевта, которые так же несколько раз в год проходят не только новички, но и «старые» сотрудники, работнику высчитывается и выплачивается ежегодная премия. Премия выплачивается в соответствующем размере: для базовых работников - наименьшая премия, для экспертных - максимальная.

Для сотрудников, только начинающих работать данной сфере, есть еще один, дополнительный уровень - предбазовый. На этом уровне ему дается дополнительный материал для самостоятельного обучения, и далее, сотрудник проходит те же процедуры, что и его более опытные коллеги.

Для введения новых сотрудников в деятельность организации, в сети «***» разработана собственная система адаптации, которая помогает быстрее и легче новичку влиться в коллектив и дела фирмы. Программа адаптации длится две недели официально и состоит из следующих мероприятий: вводный курс лекций на предприятии, домашнее обучение, тестирование в E-Learning и Survays (специальные компьютерные программы предприятия), очное обучение. По статистике наблюдений адаптируются сотрудники около трех месяцев, в течение которых отдел кадров периодически устраивает проверки новичкам.

Самая объемная часть программы адаптации, это очное обучение. Оно представляет собой пятидневный курс:

- 1 день - медицинская информация. Дополнительно - информация по конкурентам;

- день - маркетинговая информация. Тестирование Survey;

- день - Навыки продаж;

- день - ролевые игры. Тренер + медик + маркетолог;

- день - зачетные ролевые игры. Привлечение экспертных представителей.

Так как очное обучение является последней ступенью вводного курса (программы адаптации), новому сотруднику необходимо выполнить ряд заданий:

- Пройти тренинг по навыкам презентаций;

- Провести зачетную презентацию;

- Пройти E-Learning курс по возражениям;

- Достичь базового уровня навыков продаж.

Для любых возникающих проблем или вопросов сотрудников существует телефон горячей линии, по можно получить консультацию и ответы, возникшие в ходе подготовки.

Вводный курс содержит следующий пакет документов:

- положение о вводном курсе;

- отчетный лист прохождения вводного курса;

- зачетная форма по ролевым играм;

- форма зачетных презентаций;

- Evaluation Form.

По истечению двух недель программы адаптации персонала, новичок должен предоставить лист прохождения испытательного срока. Затем с новым сотрудником проводится обсуждение результатов вводного курса, подводятся итоги адаптационного курса и ставятся цели для дальнейшего развития работника, учитывая его сильные и слабые стороны, выявленные в процессе адаптации.

3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала

3.1 Выявление проблем в системе адаптации: предпроектное исследование

Выявленные особенности кадрового управления характеризуют исследуемую сеть аптек как динамично развивающееся предприятие, открытое к нововведениям и стремящееся к диалогу с персоналом. Кадровая стратегия носит в большей степени консервативный характер, развивается по проверенным на опыте других организаций этапам, однако имеет индивидуальные черты и, конечно же, свои недостатки.

Для выявления проблем в системе адаптации предприятия было принято решение использовать комплекс методов, в основе которого лежит включенное наблюдение. Включенное наблюдение -- качественный метод социологического исследования, позволяющий изучить поведение и действия людей в их привычной среде, путем участия исследователя в том процессе, которое он собирается изучать. Это хороший метод для выявления того, что люди действительно делают, а не говорят, что делают. Выявление ошибок недавно пришедших на предприятие сотрудников позволит выявить те аспекты, которые адаптационная программа плохо -- или вообще не затрагивает. [47, с.18]

Цель наблюдения: выявление типичных ошибок адаптантов-фармацевтов в сети аптек для дальнейшего их предотвращения.

Задачи наблюдения:

- Выявить типичные ошибки адаптантов;

- Выявить причины ошибок и последствия для предприятия;

Объект наблюдения: адаптирующиеся фармацевты сети аптек «***».

Предмет наблюдения: ошибки адаптантов на предприятии.

Категории наблюдения: причины ошибок адаптанта.

Единицы наблюдения: признаки ошибок адаптанта.

Наблюдаемая ситуация: взаимодействие членов коллектива аптеки во время рабочей смены.

План проведения наблюдения: Наблюдение на базе сети аптек «***» в Санкт-Петербурге в период с 30марта 2015 по 29 мая 2015 года, всего 61 рабочий день.

Время наблюдения: продолжительность рабочего дня адаптанта-фармацевта.

В качестве инструментов для сбора данных использовались протокол наблюдений (Приложение 4). В него включалось подробное описание ситуаций, происходящих во время рабочего дня адаптанта, ее участников, обстановки, ошибки. Были зафиксированы слова, действия работника, его настроение, рабочий настрой, реакция на поведение клиентов и пр.

В целом, проблемы могут возникнуть в следующих диадах:

Адаптант - покупатель;

Адаптант - коллега;

Адаптант - руководство.

Однако большинство ошибок наблюдалось в схеме «адаптант-покупатель».

В результате проведенного исследования выяснилось, что типичной ошибкой фармацевта в аптеке является неумение установить контакт с покупателем. Основной ошибкой является скованность, неуверенность. Начинающие продавцы в аптеке совсем забывают об улыбке и приветливом общении, что является залогом успешных продаж и крепкой клиенткой базы. Новый сотрудник от волнения не может быстро среагировать на требования потребителя, и, в случае отсутствия препарата, теряется, и не в состоянии вспомнить и предложить аналоговое лекарство.

Еще одной грубейшей ошибкой является навязывание препаратов покупателям. И речь сейчас идет не о каких-то дорогих товарах, которые необходимо продать вместо аналоговых дешевых. Здесь речь идет о том, что новичок-фармацевт советует от своего лица, по личному опыту. Однако продавец абсолютно не учитывает противопоказания для конкретного пациента, тем самым, вместо бескорыстного совета и помощи, клиент получает отрицательные эмоции, злость - в лучшем случае, а в худшем - непоправимые последствия для своего здоровья.

Наряду с вышеуказанным пунктом существует еще ошибка - принижение свойств препаратов. Помимо «любимых лекарств» у фармацевтов есть товар, который они так же, по своему опыту, или по каким-либо другим причинам, не советуют брать. Это тоже крайне некомпетентно со стороны будущего провизора, и при такой ситуации покупатель может насторожиться и сделать вывод, что в аптеке присутствует некачественный товар, и что стоит подыскать аптеку более квалифицированную. Потребители аптек бывают разные, с разным бюджетом и мнением о показателях качества лекарств. Одни считают цену - показателем качества, другие считают, что нет разницы между дорогостоящим препаратом и его дешевым аналогом. Отговаривать нельзя ни в коем случае. Допустимо лишь проинформировать потребителя о более дорогих/дешевых аналогах, и обязательно нужно сказать, чтоб пациент обратился за советом к лечащему врачу. [34, с.49]

К слову о лечащем враче, стоит отметить, что фармацевт - не врач. Следующая ошибка продавца аптеки - игра в провизора. Фармацевт еще не имеет высшего образования, а только специальное медицинское. Этого может быть совсем недостаточно для того, чтобы ставить диагнозы клиентам и «выписывать» определенные лекарства исходя из симптомов покупателя. Конечно, фармацевт не желает сделать потребителю нечто плохое, однако вполне может этого добиться. Поэтому, будучи продавцом-кассиром в аптеке нужно помнить, что давать советы - не лучшая идея на рабочем месте, в аптеке.

При наблюдении за одним из новичков, был отмечен еще один пробел - медлительность адаптанта. На мой взгляд, в первую неделю за новичком должен присматривать заведующий аптекой или коллега-продавец, который поможет быстрее сориентироваться в местах хранения препаратов и в прочем.

Пожалуй, самой распространенной ошибкой не только новичков, но и опытных продавцов, является вспыльчивость, нетерпимость. Покупатели бывают разные: некоторые целенаправленно приходят за определенными, выписанными врачом лекарствами, а некоторые самостоятельно выбирают себе лекарства, расспрашивая о каждом все подробности. Зачастую, фармацевты выходят из себя и грубо отвечают клиентам, чтобы те, в свою очередь, не отвлекали специалиста от работы. На мой взгляд, чтобы избежать негативных ситуаций и потерю клиентов из-за грубости продавцов, необходимо тщательно отрабатывать такие ситуации на тренинговых ролевых играх. В игровых сценках можно рассмотреть разные варианты развития событий, значит, фармацевт будет готов уладить любой конфликт в схеме «продавец-покупатель».

Поведение новичков при включенном наблюдении в целом было одинаковым, что дает право обобщить найденные пробелы в системе адаптации, а так же рассматривать проблемы новичков в общем, а не в частном случае.

Наиболее текучей категорией работников в аптеке являются продавцы (фармацевты), которыми часто работают студенты. В целом, причины у студентов, учащихся в различных химико-фармацевтических ВУЗах, уходить с должности - понятны. Это может быть из-за проблем в учебе, или более выгодном предложении. Однако это поверхностное мнение.

Так как «текучка» происходит зачастую в первые полгода работы сотрудника, стоит уделить особое внимание адаптационной системе компании. Для оценки эффективности системы адаптации, были опрошены новые сотрудники, чей рабочий стаж в данной компании составляет шесть месяцев и менее, а так же были опрошены недавно уволившиеся сотрудники для выявления причин текучести «от первых лиц». Среди новичков, попадающих под круг респондентов, нашлось 7 человек, а уволившихся было опрошено 5 человек. Чтобы понять, что заставляет людей оставлять должность и уходить из компании, были разработаны вопросы для анкет для новичков и уволившихся.

Анкетный опрос, который был предложен уволившимся, можно увидеть в Приложении 3.

Достаточно сложно договориться с уволившимися сотрудниками об интервью, да и объемная анкета, вероятно, вызвала бы острое нежелание у респондента внимательно читать и отвечать на вопросы, поэтому было принято решение использовать анкетный вопрос, где перечислены критерии, которые «мотивируют» персонал остаться на своем рабочем месте.

По результатам анкетного опроса были выявлены несколько минусов (с точки зрения уволившихся) работы в сети аптек «***».

Из пяти человек двое ушли из компании из-за частой периодичности конфликтов среди коллег, двое не выдерживали постоянных проверок руководства (онлайн-тесты, компьютерные программы проверки знаний фармацевта), и один человек решил сменить место работы из-за неудовлетворенности системой начисления бонусов и премий.

Благодаря анкетированию и анкетному опросу было выявлено, что основными причинами текучести кадров является в сети аптек «***» является недостаточно благоприятный внутренний климат, а так же чрезмерные проверки знаний руководства.

Итак, причин текучести может быть огромное количество - от несоответствия нового места работы ожиданиям сотрудника до «моббинга» (издевательства, травли сотрудника его коллегами или руководством). Но зачастую, выбыванию работников способствует процесс адаптации, организованный не должным образом, или не организованный вовсе. Все причины увольнения, так или иначе, сводятся к системе адаптации.

Как любой процесс, адаптация может быть эффективной или неэффективной. Для определения эффективности адаптационной программы компании также было решено провести анкетирование новичков, пришедших на предприятие от недели до полугода назад. Респондентами оказались 7 человек. Анкета представляла собой перечень открытых и закрытых вопросов, касающихся адаптационной программы. Список вопросов анкеты можно изучить в Приложении 1.

Оценивалась анкета по критериям, с которыми можно ознакомиться в Приложении 2.

После оценивания каждого адапанта было выявлено, что из семи человек лишь один адаптировался полностью, проявляет интерес к работе, не замечен в конфликтах, доволен уровнем заработной платы, достаточно легко обучаем, и без особых сложностей преодолевает трудности работы. Примечательно то, что этот человек работает в компании чуть меньше полугода.

Трое адаптантов испытывают трудности в работе без помощи коллеги. Иными словами, новички нуждаются в опытном друге-наставнике, который помогал бы избежать медлительности и растерянности. В основном такие результаты показали сотрудники, пришедшие на предприятие в последние три месяца.

У двоих новичков отмечена склонность к конфликтам с коллегами. Объясняется это излишним желанием «стареньких» научить новых сотрудников чему-либо. Так же, к конфликтам ведет излишняя амбиционность новичков.

И лишь один анкетируемый показал проблему в области обучаемости. Новичку тяжело даются компьютерные программы, онлайн-лекции и прочие материалы для изучения.

Сложно делать какие-либо однозначные выводы по результатам не до конца адаптированных специалистов. Однако, тот факт, что фармацевт, работающий чуть меньше полугода, показал отличный результат адаптации, говорит о том, что система не имеет серьезных минусов. Существуют лишь недочеты, которые несложно будет исправить.

В кадровый отдел были переданы разработанные мной анкеты, для последующего опроса этих же людей, спустя период адаптации.

После изучения и анализа результатов включенного наблюдения и анкетирования адаптантов, были получены и систематизированы следующие данные об ошибках недавно пришедших на предприятие сотрудников (см. таблицу 3.1):

Таблица 3.1 - Оценка стоимости ошибок адаптанта*

Ошибки адаптанта

Последствия

Стоимость последствий (руб./мес. с клиента)

Неумение установить контакт с покупателем;

Медлительность, нервозность, вспыльчивость, нетерпимость адаптанта

Нервирование покупателя. Потеря потенциальных и постоянных клиентов.

Средний чек * количество походов конкретного клиента в среднем за месяц: 350*3= 1050

Навязывание препаратов покупателям; «Игра в провизора»

Возможное нанесение вреда здоровью потребителя, сомнения в компетентности работников, как следствие - потеря покупателя в дальнейшем.

350*3= 1050

Принижение свойств препаратов, незнание препаратов

Потребитель усомнится в компетентности продавца и качестве аптеки. Как следствие - потеря клиента.

350*3= 1050

Непунктуальность/ самовольный уход

Потеря прибыли и чека.

350*3= 1050

Пассивность, нежелание работать; отсутствие доп. продаж

Потеря прибыли и снижение среднего чека рублей на 100-200.

200*3= 600

Итого: 4800

*Авторская разработка

На основании наблюдения выявлено, что в среднем адаптант совершает ошибки 2 раза за день. Так как фармацевты данной сети работают 2/2 дня, следовательно, в месяц они работают около 15 дней. Если считать, что адаптант в среднем теряет двух клиентов в день из-за своих ошибок, получается, аптека из-за новичка теряет 2*15=30 человек в месяц.

Исходя из таблицы, с одного потерянного клиента аптека теряет 1050р/мес. за одну ошибку адаптанта. 30*1050=31 500р из-за ошибок одного адаптанта теряет аптека ежемесячно.

Так же, в период адаптации имеет место быть такая ошибка новичка как чрезмерная амбициозность, конфликтность (коллеги/начальство). Последствиями данной ошибки может стать напряженная обстановка в коллективе, высокая вероятность увольнения в период адаптации. [49, с.22] В данной ситуации руководству следует не допустить увольнения нового сотрудника, поэтому рекомендуется провести какое-нибудь мероприятие по сближению коллектива, маленький корпоративный обеденный, например. Стоимость такого мероприятия может быть около 2000р. Будем считать такое мероприятие разовым для одного адаптанта.

Следовательно, к уже посчитанной сумме с одного адаптанта прибавим стоимость вышеописанного мероприятия. Получим 31 500+2000=33 500 рублей.

Так как на предприятии в данный момент (да и в среднем за год) трудятся семеро адаптантов, подсчитаем общие потери сети от ошибок новичков: 7*33 500=234 500рублей/месяц. Данная сумма является примерной и более приближена к наихудшим ожиданиям.

На основании выявленных ошибок адаптантов и их последствий для сети аптек «***», были определены для дальнейшей работы слабые места и их признаки системы адаптации новых сотрудников. Пути решения этих проблем сформулированы в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Проблемы в системе адаптации сети аптек «***», их признаки и пути решения*

Проблема управления

Признаки

Методы решения

1

2

3

Низкая мотивация к работе

Редки случаи перевыполнения плановых показателей, снижение выручки в отдельных точках.

1. Повышение корпоративной культуры посредством дополнительных мероприятий (организация встреч-соревнований с другими компаниями с аналогичными видами деятельности, вовлечение новичка в неформальное общение).

2. Разработка системы дополнительных поощрений в период адаптации (награждение лучших сотрудников по итогам периода, ценные памятные подарки).

3. Обозначение перспектив роста и развития (анкетирование новичков, выявление для каждого целей и возможностей и составление программы карьерного развития).

Недостаточный контроль

Опоздания сотрудников на работу, своевольное сокращение рабочего времени, грубость в общении с клиентами.

1. Усиление контроля (ввод табелей учета рабочего времени, электронного проходного затвора и магнитных пропусков).

2. Проведение ролевых игр с рассмотрением распространенных ситуаций взаимодействия с потребителями.

Нарушение взаимодействия между подразделениями, новичками и опытными коллегами

Проблемы коммуникация между отделами с разными видами деятельности (бухгалтерия - аптеки), непонимание задач, отчетных форм из других отделов.

1. Дополнительное доступное информационное оповещение для новых сотрудников («памятка новичка», размещение в доступном месте информационного стенда с описанием структуры компании, основных отчетных форм, мероприятий).

2. Проведение командообразующих тренингов, тимбилдинг.

«Текучка» кадров

Высокий процент увольняющихся в период адаптации

1. Изменение процедуры отбора кадров (ввод дополнительных анкет для кандидатов и методик их анализа).

2. Использование методик адаптации (вторичного обучения, наставничества, дружеского сотрудничества).

*Рассчитано по: анализ действующей системы адаптации предприятия

С целью избегания негативных ситуаций и потери клиентов из-за субъективных причин (грубость продавцов, неаккуратность и другие, выявленные в ходе анализа) необходимо тщательно отрабатывать такие ситуации (например, в ходе тренингов и ролевых игр).

Для исследуемого предприятия в качестве инновационного подхода предлагается дополнить систему адаптации мероприятиями, в основе которых лежит укрепление корпоративной культуры, трудового духа и мотивации сотрудников. Это позволит воздействовать не только на новых сотрудников, но и на опытных.

3.2 Проект мероприятий по улучшению существующей системы адаптации

На основании проведенного анализа можно сформулировать следующие рекомендации по кадровому управлению сети аптек «***»:

Составлен по: анализ действующей системы адаптации предприятия

- Предупреждение сотрудников о предстоящих тестированиях и проверках подразумевает под собой заблаговременное напоминание работникам о том, что в ближайшем будущем им необходимо пройти тестирование, таким образом, предоставляя им время и возможность для повторений и подготовки. Это сводит нервозное состояние работников к минимуму.

- Использование таких методик адаптации, как внедрение наставника или френд-менеджера для облегчения прохождения процесса адаптации новичком, поможет избежать повышенной "текучки" кадров на этапе непосредственной адаптации. Наставничество помогает не только быстрее адаптироваться, но и повышать свои знания и навыки. Адаптант будет брать пример с наставника. Также данный метод будет способствовать более быстрой адаптации новичков и уменьшению потерь организации (снижение среднего чека, потеря клиентов, снижение качества труда, потеря рабочего времени). [46, с.117] Так же рекомендуется ввести опросник для новичка. Использование опросника для новых сотрудников на первоначальном этапе адаптации позволит новичку после каждого рабочего дня составлять несколько вопросов (даже если ему организационный и социальный процессы достаточно понятны) для заведующего аптекой или для опытного работника. Это полезная практика станет профилактикой от каких-либо недоговоренностей и ошибок, которые новичок сможет избежать, не «наступая на грабли».

- Создание электронного почтового ящика для анонимных жалоб обеспечит минимальное количество возможных конфликтов на рабочем месте между сотрудниками, как старыми, так и новенькими. Так, к примеру, опытный сотрудник будет иметь возможность подать жалобу на новичка, если он увидит в его действиях какое-либо неподобающее поведение или ошибки на рабочем месте, при этом не раскрывая своей личности и тем самым сохранив дружеские отношения с новичком. После этого менеджер по персоналу подкорректирует адаптационную программу для конкретного новичка, проведет с новым сотрудником беседу и укажет на недочеты в его работе.

- Введение системы электронных пропусков поможет решить проблему недостаточного контроля новичков, когда они опаздывают на работу и своевольно сокращают свое рабочее время. Данное нововведение сможет отслеживать время прибытия и убытия сотрудников на рабочее место и, таким образом, даст возможность применять штрафные санкции к тем, кто не соблюдает устав. Это также поможет скорее адаптироваться к рабочему процессу. Также были замечены случаи, когда «старые» работники уходили пораньше с работы, прося новичка «прикрыть» их перед начальством. Это приводило к конфликтам между коллегами и между новичком и начальством, хотя адаптант в этой ситуации не совершил никаких правонарушений кроме лжи о времени ухода с работы коллеги. Для избегания данных ситуаций и предложена система электронных пропусков. У сотрудников не будет возможности уйти раньше с работы, избежав штрафа. Следовательно, конфликты на данной почве исчезнут.

- В качестве неформального мероприятия для сближения сотрудников может выступать, к примеру, организация встреч-соревнований между сотрудниками разных аптек сети. Подобные мероприятия послужат отличным бонусом к уже существующим ролевым играм, используемым для рассмотрения и изучения распространенных ситуаций при общении с потребителями, и помогут создать для новичка все необходимые условия для неформального общения с коллегами, что поспособствует повышению корпоративной культуры в целом и адаптации сотрудника в частности. Проведение таких мероприятий также сможет помочь решить возможные проблемы коммуникации между разными торговыми точками. [42, с.27]

- Создание "красной кнопки" даст возможность подать жалобу на любого сотрудника непосредственному руководителю предприятия. Данная мера является крайней для новичка, если он замечает неконструктивную критику, саботаж, бойкот, игнорирование и прочие недопустимые в коллективе вещи, а также, если его жалобам на корпоративной почте не уделяют должного внимания.

- Введение различных дополнительных бонусов и мотиваторов, несомненно, также положительно отразится на адаптации работника. Здесь речь идет о дополнительных поощрениях сотрудника в период адаптации - награждение лучших сотрудников по итогам периода и вручение им ценных памятных подарков, сертификатов и прочих призов.

В теории данные нововведения будут весьма эффективными и помогут свести процент текучести и период адаптации нового сотрудника к минимуму.

Необходимо рассчитать стоимость предлагаемых мероприятий по улучшению системы адаптации на момент их введения (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - затраты на проект в первый год*

Мероприятие

Ответственный

Стоимость, руб.

1.Предупреждение сотрудников о тестировании/проверке

Менеджер по персоналу

0

2.Создание электронного почтового ящика для анонимных жалоб

Менеджер по персоналу

0

Создание «красной кнопки»

Генеральный директор

8000

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены