Статистика сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Аналитика человеческих ресурсов

1.1 Измерение и аналитика

1.2 Оценка человеческих ресурсов

1.3 Аналитические возможности

1.4 Аналитическая цепочка создания ценности

1.5 Модель измерения стоимости

Глава 2. Подходы к аналитике человеческих ресурсов

2.1 Метод Анализа Иерархий

2.2 Описание первичных данных

2.3 Оценка пилотной группы Методом Анализа Иерархий

2.4 Статистические методы оценки человеческих ресурсов

Глава 3. Статистический анализ сотрудников

3.1 Постановка и проверка базовых гипотез

3.2 Анализ потенциала к обучению

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Для компаний крупного бизнеса формирование модели оценки и аналитики компетенций сотрудников и их потенциала к развитию создает перспективы для создания акционерной стоимости. Статистические доказательства в поддержку данного аргумента является определяющим: корпорации тратят свыше $ 6 трлн. на оплату труда в год. Каждая организация делает ошибки в найме, проводит обучающие программы, которые не генерируют достаточной прибыли, и содержит неквалифицированных сотрудников, слабых лидеров, не вовлечённых сотрудников и недостаточное качество рабочей силы [48].

Теоретические исследования показывают, что организации, которые эффективно развертывают автоматизированное решение для аналитики компетенций и потенциала, включающее прогнозирующую аналитику, достигают, улучшения производительности, по крайней мере, на 4%.

На четырехпроцентное увеличение производительности труда затрачивается более чем $6 триллионов, приблизительно $250 миллиардов увеличения чистой прибыли в год.

Следует учитывать, что приведенные статистические данные относятся к развитым странам, таким образом, данное исследование несет еще большую ценность для компаний, действующих в развивающихся странах со слабыми экономическими системами и высокими уровнями безработицы.

Бизнес-лидеры и руководители персонала, которые не развертывают прогнозирующего решения для аналитики их инвестиций в талант, вредят своим акционерам [50].

Международные исследования показывают, что, по крайней мере, половина каждого доллара, потраченного на обучение персонала, потрачена впустую.

Существует множество разработок моделей оценки эффективности производительности персонала и оценки их работы. Однако, согласно современным источникам литературы, старые способы управлять персоналом без структурированных методов оценки быстро станут исключением, а не правилом. Компаниям необходимо прекратить осуществлять продвижение некомпетентных сотрудников, а также инвестирование в неэффективных лидеров, в большей степени, чем это осуществляется компаниями - конкурентами [41].

Акционеры ожидают, что когда их компании развернут систему контроля качества программ адаптации новых сотрудников или их корпоративных университетов, производительность персонала будет повышаться. Данная гипотеза основана на том, что при проведении программ обучения, будет осуществлен релевантный выбор стратегических сотрудников. Сегодня существуют технологии и экосистема, для того, чтобы рентабельно внедрить основанное на облачных вычислениях решение для аналитики таланта. Текущее состояние компьютерных и математических технологий для бизнеса, управления человеческими ресурсами, таланта и обучения специалистов, позволяет привести компании к новым этапам развития [29, 35].

Актуальность исследования заключается в том, что оно удовлетворяет потребность современных организаций в наличии комплексной структуры набора инструментов для идентификации стратегических сотрудников с учетом дифференцированных факторов, а также динамики роста потенциала в процессе обучения.

На это повлияли следующие управленческие вызовы:

растущая комплексность бизнес - процессов обусловила увеличение дифференциации критериев оценки компетенций сотрудников, что привело к усложнению их предварительной оценки и прогнозирования их развития при принятии решения их повышении;

отсутствие комплексной модели оценки при сравнении значимости компетенций;

необходимость исключения субъективности прогнозирования лицом, принимающим решения;

снижение риска несогласованности критериев оценки конкурентных преимуществ.

Цель данной работы - формирование модели соотношения параметров оценки управленческих компетенций на основе статистических и аналитических методов.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

уточнить понятие и общую характеристику метода анализа иерархий, путем сравнительного анализа определений, данных авторами в рамках тематических исследований определить понятие производительности работников;

сравнить существующие аналитические и статистические методы, а также оценить их релевантность относительно данного исследования;

описать экономические и управленческие достоинства методов, выбранных для проведения исследования;

систематизировать основные виды отношений между компетенциями сотрудников;

провести практическое исследование аналитических и статистических методов в качестве инструментов оценки сравнения компетенций сотрудников и выявления потенциала к обучению.

Объект исследования: ключевые компетенции сотрудников организации, необходимые для принятия решения о повышении.

Предмет исследования: стратегические сотрудники организации, проявляющие потенциал к развитию.

Научный интерес к подходам и методам оценки персонала, а также моделям прогнозирования, создает необходимость обратиться к анализу накопленного теоритического материала.

Изучением данной темы занимались такие российские исследователи и авторы книг и статей как Кучкаров З.А., Добров В.В., Макаров И.М.,

Чахирева Т.Н. и другие.

Основные понятия и концепции рассмотрены в работах таких зарубежных исследователей как Т. Саати, И. Миллет, Дж. Грандзол, Е. Форман, и другие.

Для проведения исследования необходимо проанализировать теоретические основы применения методов, представить характеристику производительность сотрудников в зависимости от ключевых компетенций, а также провести сравнительный анализ подходов к построению модели оценки компетенций.

человеческий ресурс статистический сотрудник



Глава 1. Аналитика человеческих ресурсов

1.1 Измерение и аналитика

Собранные теоретические материалы приводят дорожную карту того, как организации могут получить значительные конкурентные преимущества с помощью таланта. Применяя принципы, изложенные в данных исследованиях, организации могут получить огромное преимущество в управленческой операционной деятельности.

На протяжении последних десятилетий, аналитике были необходимы такие стандарты измерения как базовый язык, исчисление, на котором можно выполнить описательные, прогнозирующие, и предписывающие проекты. В теоретических исследованиях были положены начала измерению и аналитике.

Данные исследования представили понятия, модели, шаблоны и случаи измерения и аналитики. В 1999 - 2001 Институт SAS, компания аналитики, стала одним из основателей измерения человеческого капитала и аналитики.

Термин “аналитика” получен из греческого слова «analysis», означая разбиение на «ana» - «повсюду», и «lysis» - «ослабление». На практике анализ - изоляция и идентификация переменных в ситуации в целях лучшего понимания рассматриваемого явления. Хотя аналитика является относительно новым явлением для измерения человеческого капитала, она существовала в деловом мире с 1960, начав системы резервирования American Airlines Sabre. Для состояния технологии в то время, это было удивительно достижение. В конечном счете, это связало 350,000 турагентов и 400 авиакомпаний во всем мире с полетными данными и резервированием. Немного позже господство Walmart было в основном приписано его базе данных управления запасами. С развитием технологий, появился Amazon, который перевел розницу на продажи через Интернет, а также компании Google и Facebook.

Всего за несколько прошлых лет, на горизонте управления человеческим капиталом появилась возможность прогнозирования. В 2007 была сформирована Прогнозирующую Инициатива, консорциум дюжины крупнейших компаний и нескольких лидеров мысли. Был найден метод для анализа и предсказания результата различных инвестиций в персонал. Результатом стало исследование «Новая аналитика человеческих ресурсов, в котором была создана первая модель для предсказания экономической ценности инвестиций в человеческий капитал. С тех пор, ранние последователи метрик человеческих ресурсов начали мигрировать к аналитике как к следующему эволюционному шагу в управлении функцией человеческих ресурсов и человеческим капиталом организации [34].

Полевые наблюдения раскрыли дихотомию. С одной стороны, нехватка компетентных технологических и аналитических профессионалов существует сейчас, и продолжит существовать в течение длительного периода. Это полностью предсказуемо из-за темпа, в котором прогрессируют бизнес, технология и социальная сеть [44, 47].

Все же, с другой стороны, публикации и представления на конференциях имеют намного более высокое качество сегодня, чем они были всего два года назад. Программы, которые проводят консалтинговые компании, привлекают огромную работу от бизнеса и правительственных институтов бизнеса и государственного управления. Больше людей и больше организаций серьезно вовлечены в то, что может быть описано как передовое измерение и прогнозирующие аналитические проекты. В ближайшем будущем возможно спрогнозировать волну аналитических конференций и продуктов, которые выйдут на рынок [33,42].

1.2 Оценка человеческих ресурсов

С операционной точки зрения необходимо проанализировать деятельность людей и их использование ресурсов на благо организации. В отличие от широко распространенных подходов к аналитике, необходимо измерить не ценность людей, а эффективность, результативность и результаты их процессов. Необходимо знать, сколько стоят производственные издержки, сколько времени занимает процесс, сколько продукции будет получено из данных инвестиций, какое качество продукции, и что клиенты думают о качестве работы. Аналитика помогает разобрать процесс и сравнить результаты от различных инвестиций.

Описательная аналитика показывает, что произошло до настоящего времени. Это - область бухгалтерского учета и всего, что он подсчитывает. Хотя, возможно заметить тенденции, нет возможности экстраполировать их в изменчивое будущее. Прогнозирующие аналитические заявления дают ключ к разгадке относительно вероятных будущих результатов, учитывая прошлые данные и знание изменяющегося рыночного спроса. Предписывающая аналитика предлагает лучший способ оптимизировать будущее.

Основным подходом при использовании аналитики человеческих ресурсов, является постановка вопросов. При разработке модели оценки компетенций, основными из них являются: “Где следует начать?” и “Какие инструменты доступны?” Слишком часто начальный анализ и релевантность выбранных методов и оценку всех сил и факторов, влияющих на оценку компетенций и потенциала сотрудников, игнорируют, уделяют слишком мало внимания или переигрывают прошлый опыт. В результате будущие исходы, в лучшем случае будут подоптимизированы или, в худшем, - возникают неудобные и дорогостоящие неудачи, которые могут привести к массовым увольнениям [14, 12].

Шаги, которые делает компания, чтобы управлять проектом, совпадают с тем, как она стремитесь строить аналитику, функционирует или даже развивает культуру аналитики.

Больше чем 60 лет назад социальный психолог Курт Левин утверждал, что не было ничего более практического, чем хорошая теория. Теории и их последующие модели служат рекомендациями, вокруг которых можно планировать и действовать.

Практическая часть данного исследования будет включать постановку исследовательских вопросов и гипотез, которые необходимо будет подтвердить или опровергнуть.

Возможно, самый практический инструмент и самый большой потенциал для организационного управления - появление прогнозирующей аналитики. Аналитика - комбинация искусства и науки.

Статистические данные играют главную роль, но только после того, как выявлены взаимодействия, отношения, элементы проблемы.

Аналитика человеческих ресурсов или человеческого капитала - прежде всего коммуникационное устройство. Это объединяет данные от различных источников, таких как обзоры, отчеты, и операции, чтобы нарисовать связную, динамичную картину существующих условий и вероятных фьючерсов. Это - подход на основе фактических данных к принятию лучших решений. Этот популярный термин - просто сбор, прежде всего, объективных фактов, и, во вторую очередь, связанных субъективных данных.

Аналитика разделена на три уровня:

1. Описательный. Традиционные метрики человеческих ресурсов - в основном метрики эффективности (текучесть кадров, время, время на заполнение, затраты на найм, число нанятых и обученных, и т.д.). Основное внимание здесь уделяется снижению затрат и совершенствованию процесса. Описательная аналитика человеческих ресурсов показывает и описывает отношения и текущие и исторические образцы данных. Это - основа усилий по аналитике. Например, это включает индикаторы и системы показателей, сегментацию трудовых ресурсов, сбор данных для основных образцов и регулярные доклады.

2. Прогнозирующий. Прогнозирующий анализ покрывает множество методов (статистика, моделирование, сбор данных) которые используют текущие и исторические факты, чтобы сделать предсказания о будущем. Это информация о вероятностях и потенциальном воздействии. Он включает, например, модели, используемые для увеличения вероятности отбора правильных людей, чтобы нанять, обучить, и продвинуть.

3. Предписывающий. Предписывающая аналитика идет вне предсказаний и обрисовывает в общих чертах варианты решения и оптимизацию трудовых ресурсов. Она используется, чтобы проанализировать сложные данные, чтобы предсказать результаты, предоставить возможности решения и показать альтернативные деловые воздействия. Это включает, например, модели, используемые для понимания, как альтернативные инвестиции в изучение влияют на итог (редко в сфере человеческих ресурсов) [49].

Процесс начинается с простого сообщения метрик человеческих ресурсов и проходит весь путь до предписывающего моделирования практики деловых отношений. Хотя финансовый капитал (наличный) и экономический капитал (нематериальные активы) является жизненной основой бизнеса, именно человеческий капитал (люди), использует наличные деньги и усиливает нематериальные активы, чтобы стимулировать эффективность бизнеса. Когда компания двигается от описательного до предписывающего, добавленная стоимость растет по экспоненте.

Человеческое поведение намного более сложно и менее предсказуемо, чем материальные активы. Эта изменчивость отвлекла множество менеджеров от того, чтобы сосредоточиться на более стабильных активах. Все же физические активы как оборудование инертны и по своей природе неспособны к увеличению стоимости. Только когда человек работает с инструментами, создается поток движения денежных средств.

Цель аналитики состоит в том, чтобы выявить, что лучший путь через массу данных раскрывает скрытую стоимость.

Стоимость выражается в двух формах: финансовой и экономической. Существуют явные первоначальные различия между этими формами, но все же, они, в конечном счете, соединяются.

Экономические данные включают практические, безналичные значительные элементы или процессы, затрагивающие материальные ресурсы. Примеры включают репутацию рынка, удовлетворенность потребителя, лучшие компании для работы, и связи с общественностью. Они часто упоминаются как не балансовые активы. Каждый из них, в конечном счете, должен превратиться в финансовую стоимость, поскольку акционеры вкладывают капитал в акции компании, клиенты покупают продукты, или услуги, персонал, демонстрирующий высокие результаты, ищет занятость вместе с организацией, и, из этого следует благоприятная общественная поддержка.

Финансовые примеры стоимости - наличные деньги и другие ликвидные ресурсы, такие как запас и облигации. Они зарегистрированы на отчете о прибылях и убытках и балансе, основных блоках бухгалтерского учета.

1.3 Аналитические возможности

Данные могут быть рассмотрены двумя путями: структурированным и неструктурированным. Структурированные данные подобны финансовым данным, а неструктурированные данные, как правило - экономические или менее материальные данные. Начиная промышленной революции 200 лет назад, компании сосредоточились на структурированных данных: затраты, циклы времени процесса и количества. Все же, согласно исследованиям компании IBM, по крайней мере 80% данных, производимых в настоящее время, являются неструктурированными.

Так как сеть человеческого капитала продолжает свой взрывной рост, процент неструктурированных данных обязательно расширится. На практике структурированные и неструктурированные данные могут быть скомбинированы. Это станет тем, что некоторые исследователи называют гибридными данными. А гибридные данные будут важны для будущего анализа, они также сделают процесс намного более сложным [26].

Именно поэтому анализ имеет большое значение. Когда ситуация - сложная смесь объективных фактов и субъективных верований, нет пути кроме как через логический запрос и статистическую обработку.

У анализа есть свое происхождение в описательных данных, которые говорит нам, что происходило до настоящего времени. Но предсказание и предписание направлены на то, что может или предпочтительно могло произойти, и как заставить его произойти. Все три уровня необходимы. В течение двадцатого века компаниями были взяты описательные данные и экстраполированы в будущее через предполагаемые тенденции. Это было в некоторой степени приемлемо, когда рынок был стабилен.

Однако в текущем состоянии мировой экономики, рынок совсем не стабилен. Поэтому, предсказание жизненно необходимо для любой компании, которая желает выдержать или вырастить долю на рынке и доходность в новое тысячелетие. Некоммерческим организациям он нужен даже больше, потому что большая часть их “бизнеса” включает субъективные данные, такие как гуманистическая миссия и удовлетворение ее избирательного округа.

В человеческих ресурсах или сфере человеческого капитала, изменение столь же постоянное, как и в финансовой, производстве или на маркетинговых аренах. Трудовая доступность и затраты, профессиональное развитие, лидерство, обязательство и проблемы удержания постоянно развиваются, как и потребности бизнеса и изменение динамики рынка.

Прошлогодняя программа найма и оценки персонала может оказаться неэффективной в течение ночи из-за динамики рынка, действий конкурентов, новой технологии и нелояльных клиентов. В первом десятилетии двадцать первого века катастрофа доткома и кризис ликвидности полностью разрушили трудовую модель. Вчерашние профессиональные требования стали устаревшими из-за продолжения достижений в технологии, а также новых потребительских требований или изменений в правительственных постановлениях. Когда экономика улучшается, приобретение и задержание навыков для решения ответственных задач становятся проблемой. Эти и другие управленческие движущие силы человеческого капитала требуют, чтобы компании применили аналитику, чтобы повторно формировать трудовой сценарий и предсказать направление развития.

1.4 Аналитическая цепочка создания ценности

Экономические и финансовые ценности - вознаграждения, полученные от ряда связанных действий. На практике действия походят на переменный ток. Они текут назад и вперед между стратегическими планами и эксплуатационным выполнением. Стратегическое управление цепью начинается с высших должностных лиц, строящих стратегический бизнес-план, задавая основной вопрос: за счет чего компания получает основную прибыль? Ответ, в общем применимый ко всем рентабельным предприятиям, все же уникален на практике для каждой компании. Для некоммерческих организаций, вопрос: как мы обслуживаем наши составляющие? Компании, которые успешны в течение долгого времени, процветают, оценивая рынок перед инвестированием ресурсов. Это включает клиентов, конкурентов, технологию, правительственную политику, экономику и рынок труда, и другие макро-силы, которые в совокупности обнаруживают как проблемы, так и возможности [11, 14].

Управление также смотрит внутрь на возможности предприятия. Они включают видение предприятия, лидерство, бренд, культуру, финансовый потенциал и возможности сотрудника. От этой двойной оценки планы составлены, чтобы произвести, продать, и обслужить предложения компании. Этот сценарий приводит к предполагаемым и/или проверенным потребительским ответам. Следующий шаг вниз по цепи - операции, где линейные руководители планируют, проектируют и управляют производственными системами, которые, по-видимому, будут обслуживать, и поддерживать те потребительские ответы. Операции, в свою очередь, зависят от человеческого потенциала.

Теперь цепочка создания ценности преобразовывается от стороны планирования до стороны выполнения. План бесполезен без людей, способных к его выполнению. Это - то, что обычно упоминается исследователями как рычаги. В этой базисной точке аналитика человеческого капитала применена, чтобы раскрыть самый эффективный способ управлять трудовыми ресурсами, чтобы оптимизировать работу и сохранить талант. Функция человеческих ресурсов несет ответственность за исполнение роли поддержки с операционных менеджеров в найме, приведении в действие, оплате, развитии, привлечении и поддержке сильных трудовых ресурсов. Управление человеческими ресурсами проектирует человеческие системы, чтобы облегчить операции. Трудовые ресурсы - активный ингредиент ведущих операций, выпускающий продукты, которые взволнуют клиентов, которые в свою очередь увеличат расходы в компанию, и, в конечном счете, произведут экономические и финансовые ценности.

Предприятие подоптимизирует себя, если управление встревает в цепь в средних точках без должного внимания к предыдущим естественным связям. Часто связи проигнорированы инвесторами, которые приобретают компанию с главной целью быстрого его оборота, и продажи с хорошей прибылью. А перепродающие инвесторы часто достигают своей краткосрочной финансовой цели, они также покидают уязвимую компанию, врожденные проблемы которой не были полностью решены. Начальные финансовые показатели иногда не стабильны, потому что есть незрелая, неполная стратегия, руководство или операционная система, оставленная, так как есть. Простая продажа активов и увольнение сотрудников обычно не решают проблемы с основными недостатками. Инвесторы, возможно, обратились к аналитике для небольшого количества быстрых исправлений проблем, и остановилась на этом. В результате очевидные погрешности устранены, но центральные недостатки остаются скрытыми.

Аналитика - инструмент управления, который может использоваться, чтобы определить возможности, решить текущие проблемы, и предсказывать будущую прибыль на инвестициях. Как любой инструмент, он может использоваться неправильно, но это не означает, что данный инструмент не является релевантным.

Вторая часть аналитики, о которой чаще всего задумываются - это прогнозирующее моделирование, с использованием статистических процедур. Шаги начинаются со сбора и организации данных о человеческом капитале, которые часто являются основной проблемой. Большинство корпоративных баз данных было разработано преимущественно для бухгалтерского учета. Позже, приложения были разработаны для научных исследований, производства и функций продаж/маркетинга/рекламы. В начале, отдел по управлению человеческими ресурсами работал преимущественно с отчетами сотрудника. Приблизительно в 1970 поступают в продажу первые информационные системы человеческих ресурсов. В свое время появились системы слежения за претендентами на вакансию и компенсации, и программы преимуществ, и, в конечном счете, приложения обучения и развития, но эти изолированные программы были редко связаны. Большинство программных пакетов были только хранителями записей, которые рассчитывали объем и издержки. Почти ни один не имел прогнозирующих возможностей. Именно поэтому, в настоящее время, компаниям так дорого и трудоемко установить новую программу или модель оценки персонала [20, 28].

После сбора исходных данных, множество компаний развили программное обеспечение, которое, с помощью приборных панелей форматируют данные о человеческих ресурсах для различных внутренних клиентов. Приборные панели способны к сообщению о степенях работы, которые являются цветом, закодированными в красный, желтый, и зеленый. Это - расширение описательных данных. Оно показывает текущее состояние и линию тренда к этому пункту. Как и бухгалтерский учет, это - основание для сообщения о прошлом. Оно не соотносится с будущим кроме как через неопределенные, необоснованные выводы. Тенденции не могут быть расширены, потому что не учтены причины и будущие предположения.

На уровне связей основное внимание обращается на внешнюю сторону от данных, которые были прослежены по их отношению к другим данным или явлениям. Наиболее распространенная практика сегодня должна сравнить эффективность данных компании к данным из других компаний. Осторожность с сопоставительным анализом должна заключаться в том, что компании, с которыми происходит сравнение, действительно подобны ей. Если одна компания показывает превосходные результаты в развитии сотрудника, действительно ли результаты происходят из-за качественного найма, приверженности развитию или экстраординарных финансовых инвестиций? Единственный способ ответить - вести диалог непосредственно с фирмой, с которой проводится бенчмаркинг. Данные опроса, который сравнивает результаты многих компаний, могут быть бессмысленными и часто могут приводить к ложным предположениям.

Другой фактор в анализе данных - признание, что есть три формы капитала в организации: человеческий, структурный, и относительный.

Человеческий капитал - это, очевидно, сотрудники.

Структурный капитал включает вещи, находящиеся во владении, такие как средства, оборудование, программы, патенты и авторские права.

Относительный капитал - личные связи между людьми в компании и между персоналом компании и внешними предприятиями. Они могут быть лидерами местного сообщества или правительственным персоналом.

На практике, изменения в одной из категорий основного капитала часто затрагивают что-то в других категориях. Именно эти связи делают постановку вопросов на -макро и -микро уровнях настолько важной.

Данные описательного уровня показали то, что произошло с этим фактором.

Один из наиболее популярных способов использования аналитики - исследование текучести кадров или перегорания. Причина состоит в том, что аналитически, это - легкое применение, и большая часть необходимой информации уже находится в базе данных персонала. Отчеты сотрудника содержат исходные данные о дате найма, отчеты о работе, любые изменения статуса (например, продвижения, повышения зарплаты или о различном проведении работ), и дате увольнения. Есть богатая исследовательская база данных по текучести кадров, которая приводит к теориям, основанным на причинах пребывания и увольнения. Однако пока еще были предприняты очень немного попыток, чтобы соединить текучесть кадров или изменения хранения с результатами бизнеса.

Обычный способ начать анализ - найти образцы в пределах рабочих групп. Менеджеры могут интересоваться технической или профессиональной группой, людьми с долгим сроком пребывания, или даже операторами, на рынке есть нехватка рабочих мест, для таких профессий как монтажники, складские сборщики или водители грузовика.

Данные сортируется по любому из следующих факторов:

Причина

Срок пребывания

Должность

Руководитель

Ли Брэнхэм сделал карьеру на исследовании удержания сотрудников. Он раскрыл 67 причин, почему сотрудники отцепляются, как он это называет. Некоторые причины не могут быть предотвращены из-за личных решений, таких как возвращение к обучению или семейный переезд. Все же, из полного списка, Брэнхэм классифицирует 57 как предотвратимые причины. В пределах той группы, он заявляет, что сотрудники начинают расцепляться, когда одни из четырех фундаментальных потребностей человека не удовлетворяются. Это потребности в доверии, надежде, чувстве достоинства или ощущении себя компетентным. Брэнхэм продолжал свой анализ, пока он не раскрыл семь причин, которые были идентифицируемыми и отделимыми друг от друга [26].

Компании могли бы начать анализ, выбрав рабочую группу или группы и смотря на причины, которые, по утверждению сотрудников, у них имеются, предполагая, что действительно проводит интервью по выяснению причин ухода. Тогда возможно было бы применить статистический анализ, чтобы раскрыть комбинации причины и срок пребывания или причины и положения. Возможно, анализ показал связь между сроком пребывания и должностью. Это может коррелировать с высоким расцеплением сотрудника или другими операционными проблемами, такими как сокращение качества, производительности или обслуживания в пределах организационной единицы. Есть много возможных связей проходящих через организацию по любому явлению, является ли это перегоранием, результатами, выручкой от реализации, удержанием клиентов, или даже долей на рынке. Организации очень сложны. Единственный способ начать работать по определенной модели оценки - действительно понимать, что происходит (описательная аналитика), почему это происходит и куда это, вероятно, будет вести (прогнозирующая аналитика), и что делать с этим (предписывающая аналитика) состоит в том, чтобы использовать объективный анализ вместо предубежденного, устаревшего предположения (гипотезы).

1.5 Модель измерения стоимости

Цель аналитики состоит в том, чтобы показать, как изменения таланта затрагивают результаты коммерческой деятельности. Обучение находится на переднем плане в этих поисках, так как было продемонстрировано все больше и больше возврата инвестиций сотрудниками, которые принимали участие в корпоративном обучении. Логическим расширением предполагается, что обучение, основанное на развитии навыков, приводит к измеримым результатам. Все же, на практике, это не всегда имеет место. Учебные результаты - функция материала, тренера и восприятия студентом ценности опыта.

Условия оценки персонала, такие как интеллектуальный капитал и активы знаний, все больше и больше можно обнаружить в управленческих публикациях. Типичные примеры нематериальных активов в сфере человеческих ресурсов и публикациях о человеческом капитале:

Лидерство

Готовность

Обязательство

Культура

Обязательство

Лояльность

Бренд работодателя и пр.

С середины 1980-х функция управления персоналом сообщила о затратах на услуги, таких как найм и обучение. Кроме того, сообщалось о числе людей, нанятом и обученном, действием зарплаты и объеме ведения записей, бюджетных расходах и других внутренних процессах. Что должно было быть сделать в большей степени - направить внимание на нематериальные активы. Высшее руководство не может сделать бизнес-решения основанными на объемах процесса человеческих ресурсов, вместо того, чтобы сократить штат, когда бизнес замедляется. Число, нанятое, оплаченное или обученное, является отчетом о расходах, а не добавленной ценностью. Изменения в способности лидерства, критической готовности положения, обязательстве и культуре - ценные ведущие индикаторы. Сообщая об объемах или изменениях направления текучести кадров, баллов обязательства или уровней готовности, важным моментом является не число, а предсказуемость тех явлений.

Основа каждой компании составлена из трех фундаментальных элементов: (1) видение, (2) бренд, и (3) внутренняя среда. Без ясности и согласия по показателям внутренней среды, нет никакого основания, на котором можно построить стратегические планы или решения, намного меньше применима аналитика.

Внутренняя среда устанавливает стратегию положений на рынке, которые потом требуют определенных необходимых черт лидерства и навыков. Очевидно, продвижение в такой компании как Neiman Marcus отличается от продвижения в Walmart. Конечная цель одинакова: улучшить операции и обслуживание клиентов. Но чтобы быть успешным, тип лидерства должен отразить тип клиентов и тип сотрудников, привлеченных к различным ретейлерам. Это - важный момент для людей, которые разрабатывают системы лидерства. Покупка стандартных пакетов и установка их без отношения к внутренней среде и стратегии выхода на рынок может быть убыточной.

Аналитика играет роль, когда компания пытается связать свою модель лидерства со стратегическими целями организации. Причинное моделирование соединяет соответствующие навыки лидерства с целями вокруг проблем, таких как доход, доля на рынке, доходность и операционная прибыль, налоги, обесценивание и амортизация. Оно показывает, как различные черты и навыки должны быть развиты и поддержаны учитывая определенные и уникальные финансовые цели компании [45, 49].

Например, если есть нехватка информации в принятии решения, менеджеры компании могли бы предоставить тем людям модель для обучения или курс для посещения. С дефицитами взаимодействия можно было бы иметь дело посредством менторства. Анализ и креативность могли быть улучшены посредством некоторого сосредоточенного обучения по месту работы и через специальные назначения. Один тип лидерства, охватывающий все - неправильное употребление времени и ресурсов.

Текущие исследования показывают, что довольно часто развитие охватывает всех, независимо от их различных уровней потребности. Самый сильный коррелят эффективного обучения - осознание получателей их потребности к знанию. При отсутствии того, что, учебные инвестиции почти полностью потрачены впустую, как, например, потеря производительности, когда люди оставляют свои рабочие места, чтобы посетить занятия.

Есть несколько путей использования аналитики: от простого сбора фактов к эффективной адаптации к изменениям рынка. Исследователи выделяют шесть способов, которыми в настоящее время применяется аналитика человеческого капитала.

1. Отбор и контроль ключевых показателей организационного здоровья

2. Идентификация, каким организационным единицам или людям необходимо уделять внимание

3. Определение, какие действия оказывают самое большое влияние на итог

4. Прогнозирование уровней трудовых ресурсов

5. Изучение, почему люди принимают решение остаться или покинуть организацию

6. Как приспособить трудовые ресурсы к изменениям в деловой среде

Исследователи в сфере оценки персонала утверждают, что их самая сложная задача это сбор данных, необходимых, чтобы сделать анализ. Следующий за ней вопрос - как превратить их данные о человеческом капитале в практическую, действенную информацию, и, в конечном счете, интеллектуальный капитал. Основная причина этих препятствий состоит в том, что, вероятно, у 75% отделов по управлению человеческими ресурсами даже нет действительно полезных, основных метрик относительно их действий. Так как у них нет истории сбора данных, стандартных определений и продолжающегося контроля, это - гигантский прыжок к аналитике. Однако у нас есть решение для этого.

Аналитическое решение может быть внедрено по следующим этапам:

1. Постановка проблемы

2. Формирование единицы аналитики

3. Преобразование внутренней среды.

В качестве методов используемых в работе были выбраны Метод Анализа Иерархий (как аналитический метод, приводимый большинством исследователей как основополагающий метод в принятии мультикритериального решения о выборе стратегического сотрудника для повышения) и метод статистических показателей с применением средств IBM SPSS Statistics. В основе построения структуры использования методов, для предложения использования компаниями, лежит гипотеза о том, что аналитические метод, хотя и позволяют учесть и согласовать критерии (компетенции сотрудников), имеющие разную значимость (вес критерия), но не дает возможности проследить динамику развития (потенциал к обучению сотрудников). Следовательно, оценки, выставляемые сотрудникам экспертами или на основе математических показателей, полученных аналитически, могут не соответствовать совокупным показателям веса компетенций и потенциалу к их развитию. Таким образом, для обоснования оценки первичных данных, используемых в работе, статистическими методами, в разрез с предложенными большинством исследователей аналитическими методами, следует провести оценку Метода Анализа Иерархий с теоретической и математической стороны на основе пилотной группы, а также провести анализ потенциала сотрудников с помощью статистических методов для подтверждения или отклонения исходной гипотезы.



Глава 2. Подходы к аналитике человеческих ресурсов

2.1 Метод Анализа Иерархий

Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process, далее МАИ) был создан Т. Саати (университет г. Питтсбург, США) и представляет собой аналитический метод для выбора альтернативы, оценивающийся по множественным критериям, имеющим различный вес значимости.

По результатам анализа теоретической базы, была составлена схема графического представления иерархии, содержащей четыре уровня:

Схема 1. Графическое представление иерархии

Для проведения оценки методом попарных сравнений, используется шкала степеней превосходства, представленных в Таблице 1. Словесное описание характеристик следует рассматривать как возможную помощь лицу, выполняющему сравнения, при вынесении суждений. Иными словами, данное описание не является безусловным и может корректироваться и изменяться в зависимости от природы сравниваемых объектов и иных особенностей задачи. Важен лишь тот факт, что оценки степени превосходства должны находиться в пределах от 1 до 9 (здесь и далее в тексте работы приведены схемы, экспортированные из средств Microsoft Excel и IBM SPSS Statistics).



Схема 2. Степени превосходства

Случайные индексы (далее СИ) увеличиваются с увеличением порядка матрицы. Значения индексов представлены в Таблице 1:

Таблица 1 - Порядок матрицы случайных индексов

2.2 Описание первичных данных

Первичные данные представляют собой выборку из 76 сотрудников компаний, проходящих обучение по Президентской программе, представленную в форме таблиц Microsoft Excel. В качестве дополнительных данных, представлены пол, возраст, текущая должность сотрудника и потенциальная категория готовности к повышению. Сотрудники были оценены экспертами до и после обучения по следующим компетенциям:

Базовые компетенции

Работа с документами

Юридическая грамотность

Организационная технологичность

Постановка задач

Управление временем

Социальная ориентированность

Функциональные компетенции (люди)

Коммуникативность

Командная готовность

Переговоры

Презентация

Функциональные компетенции (сам)

Направленность на достижения

Личная инициативность

Тщательность

Способность реализовать

Функциональные компетенции (когнитивные)

Гибкость мышления

Глубина видения

Креатив

2.3 Оценка пилотной группы Методом Анализа Иерархий

На основе первичных данных, и прогноза по выделенным критериям оценки компетенций сотрудников, была составлена таблица оценки критериев для всех альтернатив. В качестве пилотной группы, случайным образом были выбраны пять сотрудников, обозначенные кодовым именем «Сотрудник 1-5». Количество сотрудников для пилотной группы было выбрано как максимально возможное количество альтернатив, которые можно сравнить с применением инструментов Microsoft Excel, без применения специального компьютерного обеспечения, применяемого только в условиях работы компаний крупного бизнеса. Целью проведения пилотной группы является выявление релевантности Метода Анализа Иерархий для применения в модели оценки компетенций сотрудников. Предложенные в первичных данных экспертные оценки требуются для ранжирования баллов по шкале Саати. Матрица, представленная в Таблице 3, отражает попарное сравнение важности критериев относительно друг друга. Расстановка коэффициентов заключается в том, что, если один из двух элементов имеет более высокое значение, ему выставляется балл от 1 до 9 (см. Схема 1 - Степени превосходства), в противном случае выставляется обратное число (дробь). Значение важности любого элемента с самим собой равна 1.

Схема 3. Сравнение критериев

В качестве примера использования Метода Анализа Иерархий, ранг критериев в оценке пилотной группы был задан свободным образом для создания возможности рассмотрения математического механизма работы метода.

В данном случае, работа с документами имеет слабое превосходство над постановкой задач и над управлением временем.

Юридическая грамотность имеет слабое превосходство, над работой с документами и слабое превосходство над постановкой задач, но имеет существенное превосходство над управлением временем. Юридическая грамотность имеет значение существенно выше, чем социальная ориентированность.

Постановка задач имеет слабое превосходство приоритета, над работой с документами. Кроме того, умение ставить задачи имеет слабое превосходство над управлением временем. При сравнении с социальной ориентированностью, постановка задач имеет более высокий приоритет.

Приоритет социальной ориентированности имеет существенно значимый приоритет над управлением временем.

При использовании МАИ применяются значения индекса совместимости (далее ИС) и отношения совместимости (далее ОС).

Чтобы исключить противоречия критериев и субъективность оценки ЛПР, допустимым ИС является значение не более 0,2, а допустимым ОС - значение не более 10%.

Среднее геометрическое - это показатель суммы средних геометрических значений, по каждому предложенному критерию.

Нормализованные оценки вектора приоритета по каждому критерию рассчитываются как отношение суммы всех показателей средних геометрических значений к значению среднего геометрического по каждому критерию.

Мера согласованности рассчитывается как отношение нормализованной оценки вектора приоритета к сумме значений степеней превосходства, предложенных ЛПР, по каждому отдельно взятому критерию.

Значения для текущих критериев, представлены в Схеме 4:

Схема 4. Коэффициенты согласованности критериев

Отношение ИС к среднему СИ для матрицы того же порядка называется ОС. л max рассчитывается как сумма значений меры согласованности для каждой альтернативы. ИС рассчитывается как отношение разности л max и порядка матрицы к разности порядка матрицы и единицы. ОС рассчитывается как отношение ИС к показателю СИ, соответствующему порядку матрицы. Для рассмотрения согласованности локальных приоритетов представленного критерия по каждой альтернативе, в Схеме 6 приведены расчеты показателей согласованности. Коэффициенты расчета значимости компетенций по критерию «работа с документами» приведены в Схеме 5:

Схема 5. Сравнение сотрудников по критерию работа с документами

Степени превосходства, которые были предложены в ходе попарного сравнения приоритетов критерия «работа с документами», являются согласованными, так как показатель ОС, представленный в Схеме 6, не превышает значения в 20%.

Схема 6. Согласованность коэффициентов сравнения сотрудников

В Схеме 7 приведена матрица расчетов попарного сравнения важности критерия «юридическая грамотность» относительно всех представленных альтернатив, с использованием выделенных степеней превосходства.

Схема 7. Сравнение сотрудников по критерию юридическая грамотность

Для рассмотрения согласованности локальных приоритетов критерия «юридическая грамотность» по каждой альтернативе, в Схеме 8 приведены расчеты показателей согласованности. Следует заметить, что мера согласованности имеет высокую степень неопределенности, что может быть связано с корреляцией данного критерия с другими. Однако, степени превосходства, которые были предложены в ходе попарного сравнения приоритетов критерия «юридическая грамотность», являются согласованными, так как показатель ОС, представленный в Схеме 9, не превышает значения в 20%.

Схема 9. согласованность коэффициентов критерия юридическая грамотность

Постановка задач: в Схеме 10 приведена матрица расчетов попарного сравнения важности критерия «постановка задач» относительно всех представленных альтернатив, с использованием выделенных степеней превосходства:

Схема 10. Сравнение сотрудников по критерию постановка задач

Для рассмотрения согласованности локальных приоритетов критерия «постановка задач» по каждой альтернативе, в Схеме 11 приведены расчеты показателей согласованности.

Степени превосходства, которые были предложены в ходе попарного сравнения приоритетов критерия «постановка задач», являются согласованными, так как показатель ОС, представленный в Схеме 11, не превышает значения в 20%.

Схема 11. Согласованность коэффициентов по критерию постановка задач

Управление временем: в Схеме 12 приведена матрица расчетов попарного сравнения важности критерия «управление временем» относительно всех представленных альтернатив, с использованием выделенных степеней превосходства:



Схема 12. Сравнение сотрудников по критерию управление временем

Для рассмотрения согласованности локальных приоритетов критерия «управление временем» по каждой альтернативе, в Схеме 13 приведены расчеты показателей согласованности.

Схема 13. Согласованность коэффициентов по критерию управление временем

Следует отметить, что, хотя степени превосходства, которые были предложены в ходе попарного сравнения приоритетов критерия «концентрация целевой аудитории», являются согласованными, так как показатель ОС, представленный в Таблице 13, не превышает значения в 20%, показатель «управление временем», как и показатель «юридическая грамотность» имеет довольно высокую степень неопределенности.

Это может указывать на значительную степень корреляции между данными критериями. Однако такой вывод нельзя оценить как релевантный, в связи с недостаточным объемом выборки. Следовательно, возможно прийти к заключению, что аналитического метода Анализа Иерархий недостаточно для определения степени корреляции между компетенциями сотрудников на данном этапе построения модели оценки.

Социальная ориентированность: в Схеме 14 приведена матрица расчетов попарного сравнения важности критерия «социальная ориентированность» относительно всех представленных альтернатив, с использованием выделенных степеней превосходства:

Схема 14. Сравнение сотрудников по критерию социальная ориентированность

Для рассмотрения согласованности локальных приоритетов критерия «социальная ориентированность» по каждой альтернативе, в Схеме 15 приведены расчеты показателей согласованности.

Степени превосходства, которые были предложены в ходе попарного сравнения приоритетов критерия «социальная ориентированность», являются согласованными, так как показатель ОС, представленный в Схеме 15, не превышает значения в 20%.

Схема 15. Согласованность коэффициентов по критерию социальная ориентированность



Далее, необходимо произвести расчет численных значений вектора приоритета для каждого критерия, и каждой альтернативы относительно всех критериев.

Численное значение вектора равняется нормализованной оценке вектора приоритета выделенного критерия относительно остальных.

Численное значение вектора альтернативы равняется нормализованной оценке вектора приоритета выделенного критерия.

Глобальные приоритеты, которые являются итоговой оценкой исследования, рассчитываются как сумма произведений численных значений векторов приоритетов всех критериев, и произведений численных значений векторов каждой отдельно взятой альтернативы.

Значения, полученные в результате расчетов, приведены в Схеме 16.

Схема 16. Глобальные приоритеты

Таким образом, из результатов, полученных в таблице глобальных приоритетов, возможно прийти к заключению о том, что сотрудник, закодированный именем «Сотрудник 3» будет иметь значительное конкурентное преимущество при выборе сотрудника для продвижения, так как имеет необходимое соотношение значимых компетенций.

Это означает, что, хотя при линейном анализе, потенциально прогнозируемые показатели конкурентных преимуществ сотрудника, могут иметь довольно низкие показатели в сравнении с конкурентами, но, их соотношение оптимально для того, чтобы занять лидирующие позиции.

В связи с использованием таких показателей, как индекс совместимости и отношение совместимости, полученные результаты имеют высокую степень надежности - в ходе расчетов были исключены случайные ошибки, которые могли быть допущены лицом, принимающим решения в ходе попарных сравнений критериев.

Однако существуют недостатки данного метода, применительно к построению модели оценки компетенций сотрудников. Несмотря на возможность мультикритериальной оценки, МАИ не позволяет оценить такие значимые критерии, как потенциал к развитию. Это связано с отсутствием возможности рассмотрения динамики в процессе обучения сотрудников.

В связи с этим, возможно прийти к заключению, что МАИ может быть применен на заключительных этапах оценки сотрудников, среди тех, кто проявил максимальный потенциал к обучению, с учетом корреляций между исследуемыми критериями. Это позволит максимально точно выявить стратегических сотрудников с ключевыми компетенциями, а также избежать слабых показателей согласованности критериев.

2.4 Статистические методы оценки человеческих ресурсов

В качестве статистических методов, на основе проанализированной теоретической базы, в качестве основных, были выбраны методы однофакторного дисперсионного анализа, а также метод линейной регрессии.

Данные методы позволят определить зависимости и корреляции между переменными, а также рассмотреть изменения, произошедшие в развитии компетенций сотрудников после обучения (см. 2.4 Описание первичных данных).

Выбор однофакторного дисперсионного анализа обусловлен возможностью разбить сотрудников по группам должностей, что упрощает потенциальное применение модели компаниями, в связи с отсутствием дополнительной необходимости первичного разбиения сотрудников на подгруппы путем кластерного анализа. Кроме того, он позволит интерпретировать закономерности, которые будут выявлены путем регрессионного анализа.

Метод линейной регрессии позволит рассмотреть проявление потенциала у отдельных сотрудников, разбитых по группам должностей. В данном случае, часть сотрудников будут располагаться в одной и той же точке на оси координат. В связи с этим, для выявления закономерностей, в ходе работы, с помощью инструмента случайного выделения точечных показателей выборки, будут выделены случайные номера сотрудников, попавших в область, необходимую для анализа.



Глава 3. Статистический анализ сотрудников

3.1 Постановка и проверка базовых гипотез

В ходе исследования были выделены гипотезы, подлежащие проверке. Приведенные гипотезы будут проверены с помощью статистических методов, описанных в Главе 2.

Гипотеза №1: большая часть сотрудников, готовых к продвижению, являются представителями мужского пола. Анализ данных для подтверждения или опровержения гипотезы был проведен с помощью инструмента IBM SPSS Statistics - Independent Samples T-tesU (см. Схему 17).

...