Внешние и внутренние потребители системы менеджмента качества мебельного салона "Стиль"

По результатам операционного контроля производится приемочный контроль готовой продукции, по результатам которого принимается решение о ее пригодности к поставке и использовании. При приемочном контроле оценивают качество продукции по качественным и количественным характеристикам основных свойств в соответствии с назначением и нормативной документацией. Проверка прочностных свойств мебели производится путем проведения механических испытаний для образцов мебели, отдельных деталей и сборочных единиц.

Опытные образцы (опытные партии) вновь разрабатываемых изделий мебели перед постановкой на производство подвергаются приемочным испытаниям. Затем проводятся контрольные испытания установочной серии (первой промышленной партии). Изделия мебели серийного и массового производства подвергаются типовым и периодическим испытаниям 1 раз в 3 года. Испытания приурочены к срокам сертификации продукции. Типовые испытания проводятся в том случае, если в конструкцию изделия или в технологию его изготовления вносятся изменения, влияющие на его прочность. При проведении испытании учитываются следующие факторы: условия испытаний и условия эксплуатации должны быть сопоставимы; при испытании элементов и изделий в целом разрушения должны быть такого же характера, как и при эксплуатации; продолжительность и трудоемкость испытаний должны быть минимальными.

Весь ассортимент мебели, изготавливаемой на предприятиях группы, обладает высоким качеством. Мебель надежна в эксплуатации. Конструкция мебели обеспечивает полную безопасность: скругленные углы мебели; все закрепления сделаны очень устойчиво. В изготовлении мебели используются только высококачественные импортные и отечественные материалы, гарантирующие долгий срок службы. Вся производимая продукция сертифицирована и подтверждается гигиеническими сертификатами.

Показатели качества и надежности играют важную роль в обеспечении конкурентоспособности мебели (рис. 14).

Рисунок 14. - Составляющие конкурентоспособности мебели

На рынке мебели, как и на других потребительских рынках, можно выделить три основных сегмента. Мебель премиум-класса (элитную мебель) отличает ее эксклюзивность, и как, следствие, высокая цена. Объемы продаж в натуральном выражении, как правило, незначительны. Развит сектор авторской мебели и мебели «на заказ». Мебель премиум-класса выпускается из натурального сырья (что в значительной степени определяет цену). Ее отличают высокое качество и известность торговой марки. Продвижение такой мебели осуществляется через мебельные салоны. Мебель эконом и бизнес-класса является наиболее востребованной.

Очевидно, что для разных целевых клиентских сегментов целесообразно устанавливать различные значения для перечисленных выше показателей. Несмотря на то, что, на предприятиях группы большое внимание уделяется обеспечению качества на техническом и технологическом уровне, недостаточное внимание уделяется исследованиям рынка потенциальных покупателей.

В целях повышения конкурентоспособности необходимо развивать и расширять методы, которые позволяют систематизировать мнения покупателей как состоявшихся, так и потенциальных о продукции предприятия, их желания и предпочтениях на базе выявления совокупного мнения потребителей о достоинстве и недостатках предлагаемой компанией продукции на рынке:

- применение данных методов доступно и дёшево и отличается быстротой получения достоверной информации от покупателей;

- с помощью анализа поведения покупателя на рынке компания может понять, какие шаги необходимо предпринять для укрепления своего конкурентного преимущества.

На основе проведенного анализа деятельности СМК в холдинге «Стиль» сделан вывод о том, что, уделяя большое внимание качеству мебели на техническом и технологическом уровне, руководство холдинга, на мой взгляд, недостаточно уделяет внимание удовлетворению требований потребителей.

менеджмент качество персонал

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию СМК для мебельного салона «Стиль»

3.1 Исследование факторов удовлетворенности внешних потребителей

Потребительский рынок состоит из множества типов потребителей с разными запросами. Люди разного возраста, разного уровня доходов, разных знаний придерживаются разных традиций, ценят в товаре не одно и то же. Выявление потребительских предпочтений является первым шагом, который необходимо предпринять для включения потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения нужд внешнего потребителя необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания.

Мониторинг удовлетворенности потребителей реализован для выяснения мнений потребителей о продукции компании.

Мониторинг удовлетворенности потребителей

Объект исследования: удовлетворенность продукцией (мебель), производимой мебельным Солоном «Стиль».

Сегментирование потребителей: лица в возрасте от 30 до 80 лет.

Способ получения информации от потребителя: вся необходимая информация от потребителей получена полевым способом, т.е. через непосредственный контакт с потребителем (анкетным способом, по телефону, либо через электронную почту, так как эти способы наиболее эффективны во времени).

В таблице 4 представлены данные, полученные от экспертов-товароведов мебельного салона.

Факторы удовлетворенности потребителей качеством мебели, изготавливаемых компаниями группы «Стиль»:

Данные, приведенные в таблице 4, позволяют наиболее полно оценить качество предлагаемого товара - мебели с помощью потребителей, а также выявить сильные и слабые стороны деятельности компании и определить основные требования потребителей к моделям мебели.

Вес группы, фактора или показателя показывает его значимость по сравнению с остальными из группы. Все веса назначены экспертным путем.

Таблица 4 - Факторы удовлетворенности потребителей качеством мебели

Группа факторов	Вес группы	Факторы	Вес фактора
1. Качество товара	0,3	1.1. Привлекательный внешний вид	40%
		1.2. Актуальность и современность модели	40%
		1.3. Подтверждение соответствия	20%
2. Внешний вид торгового зала	0,1	2.1. Чистота и наличие рекламных проспектов в зале	30%
		2.2. Наличие указателей стоимости на весь товар, представленный в товарном зале	40%
		2.3. Удобная и аккуратная выкладка сопутствующих материалов	30%
3. Ассортиментная политика	0,2	3.1. Учет требований клиентов	30%
		3.2. Обновление ассортимента	30%
		3.3. Постоянное наличие широкого ассортимента товара	40%
4. Качество обслуживания	0,1	4.1. Отзывчивость, доверие и взаимопонимание персонала	30%
		4.2. Наличие персонала в зале	15%
		4.3. Грамотность и быстрота обслуживания персонала	15%
		4.4. Оформление договоров на поставку, приобретение и доставку товара	40%
5. Стоимость	0,3	5.1. Система скидок	60%
		5.2. Проходящие акции	40%

На основании определенных экспертами-товароведами факторов было предложено потребителям расставить приоритеты для сравнения показателей, для этого разработана анкета (Приложение Б). Все 15 факторов трансформированы в 15 вопросов.

Шкала измерения удовлетворенности:

В анкетах для ответа на вопросы о важности группы факторов для потребителей была предоставлена пятибалльная шкала для оценки того или иного фактора удовлетворенности (0;1;2;3;4;5).

На основании анкеты составлена таблица общего обследования удовлетворенности (таблица 5) и таблица рейтинга компонент дерева факторов (таблица 6).

Таблица 5 - Обследование удовлетворенности потребителей качеством продукта

Компоненты дерева факторов	Важность для потребителя предлагаемых компонент	Оценка качества	Общая сумма	Среднее значение оценки
		5	4	3	2	1
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX
1. Качество товара
1.1. Привлекательный внешний вид	5	40%	38	2	-	-	-	198	4,95
1.2. Актуальность и современность модели	5	40%	35	4	1	-	-	194	4,85
1.3. Подтверждение соответствия	4	20%	26	7	7	-	-	179	4,47
2. Внешний вид торгового зала
2.1. Чистота и наличие рекламных проспектов в зале	4	30%	25	8	7	-	-	178	4,45
2.2. Наличие указателей стоимости на весь товар, представленный в товарном зале	5	40%	32	6	2	-	-	190	4,75
2.3. Удобная и аккуратная выкладка сопутствующих материалов	3	30%	8	5	36	-	1	139	3,47
3. Ассортиментная политика
3.1. Учет требований клиентов	5	30%	40	-	-	-	-	200	5,00
3.2. Обновление ассортимента	4	30%	24	11	5	-	-	179	4,47
3.3. Постоянное наличие широкого ассортимента товара	5	40%	31	7	2	-	-	189	4,72
4. Качество обслуживания
4.1. Отзывчивость, доверие и взаимопонимание персонала	5	30%	35	4	-	-	1	192	4,80
4.2. Наличие персонала в зале	4	15%	29	4	5	1	1	179	4,47
4.3. Грамотность и быстрота обслуживания персонала	5	15%	35	5	-	-	-	195	4,87
4.4. Оформление договоров на поставку, приобретение и доставку товара	5	40%	40	-	-	-	-	200	5,00
5. Стоимость
5.1. Система скидок	5	60%	40	-	-	-	-	200	5,00
5.2. Проходящие акции	5	40%	39	1	-	-	-	199	4,97

Пояснения к таблице 5:

- в столбце I приводятся средние оценки важности каждого фактора, в столбце II- соответствующую этой оценке значимость (весомость) фактора для потребителя по сравнению с другими предложенными факторами (в процентах);

- в столбцах III-VIIприводится количество опрошенных, поставивших ту или иную оценку существующему качеству продукта;

- в столбце VIII приводится общая сумма оценок того или иного фактора продукции в целях контроля пассивности проставления оценок;

- в столбце IX приводятся средние значения оценок качества по каждому фактору.

Из таблицы 5 видно, что наибольшее значение респонденты придают фактору «Учет требований клиентов», что еще раз подтверждает теоретические предположения о роли внешних потребителей в обеспечении конкурентоспособности товара. Наименьшее значение респонденты придают фактору «удобная и аккуратная выкладка сопутствующих материалов». Необходимо отметить, что 7 респондентов поставили оценку 3 и ниже фактору «наличие персонала в зале». В комментариях 2 респондента указали, что торговый персонал ведет себя навязчиво, много говорит, не дает рассмотреть товар самостоятельно.

Пояснения к таблице 6:

- в столбце «Важность для потребителя» выставляются средние оценки важности каждого фактора;

- столбцы «ООО «Евростандарт - Найди»» и «компания «Фабрика купе»» заполняются соответствующими оценками удовлетворенности потребителей продукцией-аналогом компаний-конкурентов, проставленными потребителями в анкетах;

- столбец «наша компания» заполняется средними значениями оценок качества производителя по данным факторам;

- значения оценок в столбце «Планируемое качество» проставляется на основе следующего правила: значение планируемого качества не должно быть ниже значения оценки важности со стороны потребителя соответствующего фактора и значения оценки качества соответствующего фактора продукции-аналога компании-конкурента;

- значения столбца «Фактор усовершенствования» - отношение оценок планируемого качества к оценкам фактического качества;

- значения столбца «Абсолютный вес» - произведение фактора усовершенствования на важность для потребителя соответствующей компоненты;

- столбец «Относительный вес» - процентное отношение абсолютного веса компоненты к сумме абсолютных весов всех компонент.

Таблица 6 - Рейтинг компонент дерева факторов

Требования (что)	Важность для потребителя	ООО "Евростандарт - Найди"	Компания «Фабрика купе»	Наша компания	Планируемое качество	Фактор усовершенствования	Абсолютный вес	Относительный вес
1. Качество товара	1.1. Привлекательный внешний вид	5	5	4	5	5	1,0	5,0	6,4
	1.2. Актуальность и современность модели	5	5	4	5	5	1,0	5,0	6,4
	1.3. Подтверждение соответствия	4	4	4	4	4	1,0	4,0	5,1
2. Внешний вид торгового зала	2.1. Чистота и наличие рекламных проспектов в зале	4	4	3	4	4	1,0	4,0	5,1
	2.2. Наличие указателей стоимости на весь товар, представленный в товарном зале	5	3	3	3	5	1,7	8,3	10,7
	2.3. Удобная и аккуратная выкладка сопутствующих материалов	3	4	3	3	4	1,3	4,0	5,1
3. Ассортиментная политика	3.1. Учет требований клиентов	5	4	4	4	5	1,3	6,3	8,0
	3.2. Обновление ассортимента	4	5	3	4	5	1,3	5,0	6,4
	3.3. Постоянное наличие широкого ассортимента товара	5	4	3	4	5	1,3	6,3	8,0
4. Качество обслуживания	4.1. Отзывчивость, доверие и взаимопонимание персонала	5	4	4	4	5	1,3	6,3	8,0
	4.2. Наличие персонала в зале	4	4	4	4		0,0	0,0	0,0
	4.3. Грамотность и быстрота обслуживания персонала	5	5	4	4	5	1,3	6,3	8,0
	4.4. Оформление договоров на поставку, приобретение и доставку товара	5	5	5	5	5	1,0	5,0	6,4
5. Стоимость	5.1. Система скидок	5	4	5	4	5	1,3	6,3	8,0
	5.2. Проходящие акции	5	4	5	4	5	1,3	6,3	8,0

Анализ таблицы 6 показал, что повышение удовлетворенности потребителей компании необходимо добиваться по следующим девяти факторам:

- наличие указателей стоимости на весь товар, представленный в товарном зале;

- удобная и аккуратная выкладка сопутствующих материалов;

- учет требований клиентов;

- обновление ассортимента;

- постоянное наличие широкого ассортимента товара;

- отзывчивость, доверие и взаимопонимание персонала;

- грамотность и быстрота обслуживания персонала;

- система скидок;

- проходящие акции.

В первую очередь необходимо обратить внимание на те факторы, которые потребители оценили ниже, чем у конкурентов:

- удобная и аккуратная выкладка сопутствующих материалов;

- обновление ассортимента;

- грамотность и быстрота обслуживания персонала;

- система скидок;

- проходящие акции.

Серьезное конкурентное преимущество компания может получить через работу над улучшением факторов, оценки, качества которых как у самой компании, так и компаний-конкурентов ниже, чем оценки важности для потребителей:

- наличие указателей стоимости на весь товар, представленный в товарном зале;

- учет требований клиентов;

- постоянное наличие широкого ассортимента товара;

- отзывчивость, доверие и взаимопонимание персонала.

3.2 Разработка рекомендаций по вовлечению персонала в управление качеством

Прежде чем давать рекомендации по вовлечению персонала в управление качеством, проведем анализ обеспеченности компаний «Стиль» трудовыми ресурсами в 2010 г. (см. табл. 7) [17,26].

Таблица 7 - Обеспеченность группы «Стиль» трудовыми ресурсами за 2010 г.

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	278	270	97
В том числе рабочие, чел.	195	193	102,5
Инженерно-технические работники и служащие, чел	83	77	90,0

По среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих компании, их квалификационный уровень за отчетный год повысился (см. табл. 8).

Таблица 8 - Состав рабочих по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2009 г.	2010 г.
I разряд	1,00	10	5
II разряд	1,30	15	20
III разряд	1,69	40	40
IV разряд	1,96	50	43
V разряд	2,27	55	59
VI разряд	2,63	25	26
Итого	--	195	193
Средний тарифный коэффициент	--	1,95	1,99

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов, т.е. распределение работающих по возрасту и уровню образования для рабочих (таблицы 9 и 10).

Таблица 9 - Распределение рабочих по возрасту

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
До 20	15	9	8	5
20-30	44	46	23	24
30-40	50	49	26	25
40-50	55	60	28	31
Свыше 50	31	29	16	15
Итого	195	193	100	100

Таблица 10 - Распределение рабочих по образованию

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
среднее	35	34	18	18
среднее специальное	150	142	77	74
высшее	10	17	5	9
Итого	195	193	100	100

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 11).

Таблица 11 - Данные о движение рабочей силы

Показатели движения	2009 г.	2010 г.
Численность персонала на начало года, чел.	260	275
Принято на работу, чел.	35	43
Выбыло, чел.	20	40
В том числе: по собственному желанию	10	20
уволено за нарушение трудовой дисциплины	8	5
Численность персонала на конец года, чел.	275	278
Среднесписочная численность персонала, чел.	267,5	276,5
Коэффициент оборота по приему работников	0,13	0,16
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,07	0,14
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,09
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,69

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

К_пр =43/276,5=0,16

2. Коэффициент оборота но выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

К_в =40/276,5=0,14.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

К_тк =25/276,5=0,09.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:

К_п =192/276,5=0,69.

Проанализируем степень использования трудовых ресурсов (см. табл. 12)

Таблица 12 - Использование трудовых ресурсов

Показатель	2010 год	Отклонение от плана
	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	195	193	-2
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	214	-11
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1755	1615,7	-139,3
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час.	7,80	7,55	-0,25
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. -час.	342225	311830,1	-30394,9

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы в данной компании предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 214 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 11 дней. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,25 ч. Общие потери рабочего времени - 30395 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени. Анализ показал, что потери вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами и из-за простоев из-за неисправности оборудования.

Напряженность в обеспечении компании трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

В нестабильных экономических условиях в мире и нашей стране руководство компании рассматривает персонал как ведущий ресурс бизнеса. От того, насколько высока лояльность сотрудников ценностям компании, от желания людей повышать свою успешность в новых условиях, зависит эффективность деятельности предприятий группы. Увеличение кадрового рынка в период кризиса руководство компании рассматривает как благоприятную возможность для обеспечения стабилизации ключевых сотрудников и привлечения квалифицированного персонала, так как кризис в большей степени повлиял на отношение к труду и на умонастроения соискателей. В компаниях группы, как и прежде, происходит нормальный оборот персонала, но кандидаты для приема на работу отбираются более тщательно.

Чтобы выдержать конкуренцию, на предприятиях группы должна быть собрана по возможности лучшая команда - это гарантия для хороших результатов и успеха. Поэтому в рамках создания СМК, в соответствием с требованием стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (п. 6.2) и философией TQM, было выявлено, что работу с персоналом необходимо совершенствовать по перечисленным ниже направлениям.

1. Планирование, управление и развитие персоналом:

- разработка политики управления персоналом;

- привлечение квалифицированных сотрудников;

- планирование человеческих ресурсов в соответствии со стратегией компании;

- управление набором кадров и планирование их карьерного роста

- использования анкетирования персонала

- использование новых организационных методов для процессов

- командные методы работы.

2. Поощрение персонала и забота о нем:

- согласование форм и размеров вознаграждений;

- признание персонала с целью поддержки вовлеченности;

- социальные выплаты;

-признание и продвижение социальной и культурной деятельности, необходимых персоналу.

3. Занятность и компетентность:

- разработка и использование планов обучения для обеспечения соответствия квалификации персонала требованиям производства;

- развитие и обучение всего персонала, для того чтобы раскрыть их полный потенциал;

- повышение квалификации, аттестация работников;

- развитие навыка работы команды;

- согласование командных и индивидуальных целей;

- помощь персоналу в улучшение деятельности.

4. Вовлечение персонала и наделение его полномочиями:

- поддержка для улучшения деятельности;

- привлечение персонала к делам компании;

- обучение менеджеров;

- поощрение командной работы.

5. Обращение с персоналом:

- определение потребностей в коммуникациях;

- разработка политики и плана коммуникаций;

- развитие каналов обмена информацией;

- обеспечение возможных знаний и улучшение практики.

Результаты для персонала:

1- показатели для удовлетворенности персонала (внутренние данные)

2-данные о восприятие персонала о деятельности организации.

Внутренние данные включают:

а) достижение:

- соответствие требуемого и имеющего уровня квалификации;

- необходимый уровень производительности;

- результаты тренингов и обучения;

- внешнее признание и присуждение премий.

б) мотивация и вовлеченность:

- вовлеченность персонала в усовершенствование деятельности;

- уровень обучения и развития;

- скорость реакции и опросы персонала.

в) удовлетворенность:

- количество не выходов на работу;

- количество несчастных случаев;

- жалобы;

- использование льгот и бонусов.

г) услуги, предоставляемые персоналу компании:

- результативность коммуникаций;

- скорость реагирования на запрос;

- оценка деятельности.

Результаты восприятия персонала:

1- мотивация:

- карьерный рост;

- коммуникации;

- делегирование полномочий;

- равные возможности;

- вовлеченность;

- лидерство;

- возможности обучения;

- признание;

- постановка целей и оценки;

- обучение и развитие.

2- удовлетворенность:

- управление в компании, условия работ;

- услуги, льготы;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья;

- гарантия занятности;

- заработная плата, бонусы;

- равноправные взаимоотношение;

- роль компании в обществе;

- рабочая обстановка.

Основные вопросы, которые решает менеджер по работе с персоналом:

- планирование социального развития коллектива;

- исследования социально-психологического климата конфликта и их

урегулирования;

- мотивация, материальное стимулирование;

- планирование карьеры;

- обучение и переобучение персонала;

- нормирование труда, оценка и результат труда;

- организация труда;

- охрана труда;

- учет персонала и контроль дисциплины.

Для практического внедрения «менеджмента с участием каждого», в числе первоочередных мероприятий по вовлечению персонала в управление качеством необходимо выделить следующие этапы:

Этап 1. Проведение собраний в коллективах. Тем самым высшее руководство продемонстрирует отношение, решимость и обязательства по созданию СМК в компании. При этом необходимо разъяснить персоналу цели в области качества на 2011 год.

Этап 2. Поскольку обучение основам менеджмента качества имеет очень важное значение для правильного их понимания, необходимо сформировать план по обучению и организовать его выполнение. В план по обучению необходимо включить процессное управление.

Этап 3. Проведение подготовительных работ по внедрению процессного управления:

- сформировать перечень процессов компании;

- назначить владельцев процессов;

- выбрать и утвердить методику и нотации документированию процессов;

- определить потребителей процессов, идентифицировать их потребности и методы измерения их удовлетворённости;

- определить методы измерения и способы мониторинга и контроля процессов.

Этап 4. Проведение внутреннего оценочного аудита на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 с вовлечением персонала компании. Проведение аудита позволит провести оценку процессов компании, выявить внутренние проблемы и области для улучшений. Весь персонал должен участвовать в поиске проблем, особенно тех проблем, которые связаны с проблемами в других подразделениях.

Этап 5. Развертывание деятельности по улучшению с участием каждого. На этом этапе происходит реализация улучшений для проблем, выявленных в ходе общей проверки с участием каждого, а также структурное улучшение деятельности.

Модели реализации улучшений могут быть следующими:

- рассмотрение проблем на рабочих местах под общим руководителей подразделений;

- рассмотрение проблем командой менеджмента качества под общим владельцев процессов;

- рассмотрение проблем кружком качества.

Выбор модели зависит от величины проблемы, трудности ее решения и степени вовлеченности в разрешение проблемы других подразделений.

Мониторинг факторов удовлетворенности внешних потребителей показал, что наибольшее значение потребители придают фактору «Учет требований клиентов», что еще раз подтверждает теоретические предположения о роли внешних потребителей в обеспечении конкурентоспособности товара.

В результате проведенного анализа рейтинга компонент дерева факторов выявлены факторы, по которым необходимо повышать удовлетворенность потребителей компании. Показано, что серьезное конкурентное преимущество компания может получить через работу над улучшением факторов, оценки качества которых как у самой компании, так и компаний-конкурентов ниже, чем оценки важности для потребителей:

- наличие указателей стоимости на весь товар, представленный в товарном

зале;

- учет требований клиентов;

- постоянное наличие широкого ассортимента товара;

- отзывчивость, доверие и взаимопонимание персонала.

Проведенный анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов группы компаний «Стиль» за 2009-2010 г. показал, что имеющиеся трудовые ресурсы в данной компании предприятии используется недостаточно полно. В работе выявлены причины целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени, даны рекомендации по снятию напряженности в обеспечении компании трудовыми ресурсами.

Заключение

В ходе проведенного исследования, посвященного внутренним и внешним потребителям СМК, были достигнуты все поставленные задачи, по результатам которых можно сделать выводы.

В теоретическом аспекте:

1) Изучены разновидности потребителей СМК.

Внедрение СМК необходимо для совершенствования и улучшения деятельности отдельно взятого предприятия, но и всех заинтересованных сторон, окружающих данное предприятие.

К заинтересованным сторонам относят лицо или группу, заинтересованных в деятельности или успехе организации. Потребитель - организация или лицо, получающие продукцию. Несмотря на то, что обычно под термином «потребитель» понимают покупателя или конечного пользователя, потребитель - это также и следующий человек или группа людей, которые участвуют в рабочем процессе и, получая результат, действуют в зависимости от него.

Особое место отводится потребностям как внутренних, так и внешних потребителей. Основываясь на теории Маслоу и философии удовлетворенности потребителей концепции TQM, мы пришли к выводу о необходимости управлять процессами, связанными как с внешними, так и с внутренними потребителями. Основными источниками информации о потребностях и степени удовлетворенности должна стать как внешняя, так и внутренняя среда, в которой существует организация.

2) Изучены процессы СМК, связанные с внешними потребителями

Организация должна определить требования, относящиеся к продукции, анализировать требования, относящиеся к продукции, определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся: информации о продукции и обратной связи от потребителей, включая жалобы.

Конкурентоспособность фирмы напрямую зависит от степени удовлетворенности потребителей производимыми товарами и услугами. Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта.

3) Выявлена роль внутренних потребителей в построении СМК

Все компании состоят из процессов. Многие из них взаимосвязаны, выход одного становится входом другого. При этом связи между процессами необходимо рассматривать как клиентские отношения. Внедрение процессного управления позволяет повысить эффективность организации, уменьшить количество брака. Важную роль в реализации процессного управления играет вовлечение персонала в деятельность по управлению качеством.

В практическом и методическом аспектах:

1). Дана общая характеристика салона «Стиль»

Мебельный Салон «Стиль» - это группа динамично развивающихся компаний, объединенных общими прогрессивными идеями, новыми стандартами качества и высокой культурой производства, а главное - особым уважением к покупателю и его возросшим потребностям. Компания предлагает полный спектр мягкой и корпусной мебели для дома, офиса, саун, гостиниц и развлекательных заведений, ориентированной на самые различные категории людей, а также все материалы и комплектующие для её производства. В настоящее время предприятия группы переживают стадию активного освоения в мебельном производстве инновационных материалов, технологий, дизайнерских идей. Однако, темп роста объема продаж за 2009 год был ниже, чем темп роста рынка за данный период, что говорит как о наличии рыночных возможностей увеличения объемов продаж.

2) Проведен анализ СМК предприятия

В настоящее время в компании ведется разработка СМК на основании требований государственных стандартов серии ИСО. Разрабатывая СМК, руководство мебельного салона «Стиль» ставит основной целью включить в процесс обеспечения качества все компании группы на основе оптимизации горизонтальной структуры управления предприятием и рационального распределения ответственности между управляющей компанией, руководителями дочерних предприятий и персоналом.

3) Выявлено значение СМК для потребителей компании, предложена классификация потребителей компании

К положительным моментам можно отнести применение руководством компании мер, которые направлены на формирование заинтересованности персонала в эффективном функционировании СМК. Однако, ни одна из перечисленных выше мер не направлена на формирование клиентоориентированности у персонала, которая позволит сфокусировать усилия персонала как на внешних, так и на внутренних потребителях результатов процесса. Кроме того, в компаниях группы не в полной мере реализован процессный подход.

4) Исследованы методы обеспечения качества мебели

Предложена классификация показатели качества и надежности мебели с точки зрения потребителя. Показано, что, уделяя большое внимание качеству мебели на техническом и технологическом уровне, руководство группы «Стиль», на мой взгляд, недостаточно уделяет внимание удовлетворению требований потребителей.

5) Исследованы факторов удовлетворенности внешних потребителей компании

Разработаны факторы удовлетворенности потребителей качеством мебели, изготавливаемых компаниями группы «Стиль». Разработана анкета для проведения исследования удовлетворенности внешних потребителей, в которой все факторы удовлетворенности переведены в вопросы.

Проведено анкетирование потребителей, которое показало, что наибольшее значение респонденты придают фактору «Учет требований клиентов», что еще раз подтверждает теоретические предположения о роли внешних потребителей в обеспечении конкурентоспособности товара.

Проведен анализ рейтинга компонент дерева факторов. Выявлены факторы, которые потребители оценили ниже, чем у конкурентов: удобная и аккуратная выкладка сопутствующих материалов, обновление ассортимента, грамотность и быстрота обслуживания персонала, система скидок, проходящие акции.

Кроме того, серьезное конкурентное преимущество компания может получить через работу над улучшением факторов, оценки, качества которых как у самой компании, так и компаний-конкурентов ниже, чем оценки важности для потребителей: обеспечение наличия указателей стоимости на весь товар, представленный в товарном зале; учет требований клиентов, постоянное наличие широкого ассортимента товара, отзывчивость, доверие и взаимопонимание персонала.

6) Предложены рекомендации по вовлечению персонала в управление качеством

Проведен анализ обеспеченности компаний группы «Стиль» трудовыми ресурсами в 2010 г. Показано, что имеющиеся трудовые ресурсы в данной компании предприятии используется недостаточно полно. Основными причинами целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени являются дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами и простоями из-за неисправности оборудования. Напряженность в обеспечении компании трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства, внедрения процессного управления.

В работе даны рекомендации по совершенствованию работы с персоналом, как в рамках текущей деятельности, так и в рамках создания СМК за счет вовлечения персонала в управление качеством:

- провести собраний в коллективах, разъяснить персоналу цели в области качества на 2011 год;

- провести обучение основам менеджмента качества: сформировать план по обучению и организовать его выполнение,

- в план по обучению необходимо включить процессное управление;

- сформировать перечень процессов компании, назначить владельцев процессов, выбрать и утвердить методику и нотации документированию процессов, определить потребителей процессов, идентифицировать их потребности и методы измерения их удовлетворённости, определить методы измерения и способы мониторинга и контроля процессов;

- провести внутренний оценочный аудит на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 с вовлечением персонала компании;

- развернуть деятельность по улучшению процессов с участием каждого путем решения проблем, выявленных в аудита.

Таким образом, принимая системные меры, направленные на повышение удовлетворенности как внешних, так и внутренних потребителей, компания сумеет повысить свою конкурентоспособность и эффективность.

Я считаю что, поставленные задачи были мною выполнены в полном объёме и в нужные сроки.

Список использованных источников

1. Адлер Ю.П., Турко С.В. Хороший потребитель - довольный потребитель, или Что приходит в голову, когда говорят удовлетворенность и лояльность. - М: РИА «Стандарты и качество», 2006. - 44 с.

2. Адлер Ю.П. Мотивация в системах качества - М: РИА «Стандарты и качество», 2005.

3. ГОСТ 16371-93. Мебель. Общие технические условия. - М.: Изд-во стандартов, 1994.

4. ГОСТ 20400-80. Продукция мебельного производства. Термины и определения. - М.: Изд-во стандартов, 1994.

5. ГОСТ Р 40.003-2005 Порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000).

6. ГОСТ Р ИСО 9000:2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

7. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 Системы менеджмента качества. Требования.

8. ГОСТ Р ИСО 19011-2003 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство «Питер», Серия «Теория и практика менеджмента», 2000. - 832 с.

10. Кросби Филипп Б. Качество и я. Жизнь бизнесмена в Америке /Пер. с англ. А.В. Денисова и О.В. Замятиной. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. - 246 с. Илл. - (Серия «Практический менеджмент»).

11. Кокран К. Нас много - потребитель один: ориентируемся на потребителя / Пер. с англ. А.Б. Болдина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. - 168 с.

12. Кононенко В.В. Что немцу хорошо // Мебельный бизнес. - 2009. - № 2

13. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - Типография "Новости", 2003 г. - 436 с.

14. Мескон М.Х, Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.-704с.

15. Нив Г. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. М: Альпина Бизнес Букс, 2007 - 376с.

16. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.

17. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002-704 с.

18. Сиротина Т.П. Экономика и статистика предприятия. М.: ММИЭИФП, 2003. - 45 с.

19. Скипина В.В., Шелехов Г. Роль персонала в реализации принципов TQM и внедрении стандартов ИСО 9000:2000.

20. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Развитие управленчекого потенциала: Модуль I: Учеб.-практич. пособие. - 2-е изд., испр. - М.: дело, 2005. - 128 с. - (Модульная программа «Руководитель XXI века»).

21. Указ Президента РФ от 16.11.1992 N 1392 (ред. от 26.03.2003, с изм. от 15.09.2008) «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий».

22. Управление качеством. Учебник / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. Доктора экономических наук, профессора Ильенковой С.Д. М.: ЮНИТИ - 1998 г.

23. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. - М.: Экономика, 1990.

24. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. - М. Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 287 с.

25. Шекшня С.В. Лидерство в современном бизнесе. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 64 с.

26. Экономика труда: Учебник для вузов / А.И. Рофе, Е.В. Галаева, А.С. Лавров, В.Т. Стрейко. М.: МИК, 2007. - 304 с.

Приложение А

«Описание технологического процесса производства шкафов-купе»

Шкафы-купе - это встроенная мебель, он является стационарной и представляет собой одно целое со стеной или перегородкой помещения. Для изготовления этой мебели используется щитовые и другие унифицированные плоскостные элементы и детали. На её изготовление расходуется на 30-35% меньше пиломатериалов, клееной фанеры, столярных плит, строганого шпона, лаков и клея.

По назначению различают шкафы для платьев и белья - двух-, трёх -, и четырёх створчатые, для хозяйственных предметов - одно- и двустворчатые, для книг и посуды - двустворчатые. По высоте они чаще всего соответствуют высоте этажа, глубина их 400-600 мм, ширина различная. Встроенные шкафы, антресоли состоят из дверных и антресольных блоков, боковых и промежуточных стенок, плинтуса, наличника, монтажного бруса.

Шкафы купы изготавливаются как серийно, так и по индивидуальному заказу, под конкретное помещение. Изготовление мебели по индивидуальному заказу относится к единичному производству. Отличительной особенностью процесса является индивидуальная работа с заказчиком (проектирование и установка изделия).

Процесс начинается с идентификации исходных материалов, после чего исходные материалы направляются на склад для временного хранения. Перед тем как их пустят в работу, осуществляется проектирование:

- выбор клиентом нужного ему изделия (Шкаф - купе);

- замеры места, где он будет устанавливаться;

- работа дизайнера с заказчиком, т.е окончательный выбор цвета, дизайна и т.п. (оформление заказа).

Затем заказ отдаётся в работу. Сначала проводятся просчёты, т.е. продумывается метод и способ монтажа, делается по детальная расписка (далее - расписка), составляется перечень сопутствующих. Если шкаф будет стоять в нише, то делают контрольный замер ниши и вносятся изменения, если необходимо. Далее делается карта раскроя листа и отдаётся в цех для распила, список сопутствующих товаров отдаётся на склад для их выдачи, размер проёма для раздвижных дверей отдаётся мастерам для их изготовления. После того, как все вышеуказанные операции сделаны, заказ передаётся монтажникам. Они подготовят его к установке: разметят и сделают контрольную сборку (скручивают, а потом разбирают, чтобы можно было его занести, а также облегчает сборку на месте). Как только шкаф готов, согласовывается с заказчиком день монтажа и в установленное время он вывозится. Установка шкафа может занять от 1 до 2 дней, зависит от различных обстоятельств. После установки, клиент осущёствляет контроль качества. Если что-то не так - делаются доделки или переделки. Когда качество шкафа удовлетворяет, происходит приёмка заказа, т.е. подпись клиента в акте, а также полная оплата заказа (предоплата берется на этапе оформления заказа).

Технологический процесс производства шкафов-купе делится на два потока: поток изготовления щитовых деталей и поток изготовления деталей из пиломатериалов.

Полноформатные плиты поступают на станок ЦТ4Ф для раскроя. После этого станка имеется межоперационный запас размером 100м³, на случай выхода станка из строя. Раскроенные плиты, с помощью траверсных тележек передаются на линию облицовки пасти МФП - 1, туда же, с линии ребросклеивания шпона (куда входят станки: РС - 9, ПТШ - 1, НГ - 18, НГ - 30) поступает лущёный шпон, которым и облицовываются пластины.

Режим облицовывания следующий:

- вязкость клея (по ВЗ - 4), с ……………………………..… .. 80120;

- расход клея (с учётом потерь), г/м² …………………………145210;

- удельное давление (на единицу площади), МПа …………. .0,51;

- температура плит пресса, ⁰С ……………………………110140;

- время выдержки под давлением, с ……………………… 30 60;

- технологическая выдержка, не менее, ч ……………………2

Полученные заготовки отправляются на двусторонний станок МФК - 3, на котором производиться облицовка кромок.

Режим облицовки кромок щитов с применением клея - расплава марки ТКП - 4

- температура, ⁰С:

для обогрева клеевой ванны……………………………… .150190

на валике……………………………………… ……… …4070

- расход клея - расплава, г/м², не более………………………260

- скорость подачи, м/мин………………………………………1030

- термостабильность клея, при 160 - 180⁰С, ч, не менее…… .5

И после МФП - 1, и после МФК - 3 облицованные щиты проходят технологическую выдержку на подстопных местах, уложенные в стопы на напольные рольганги.

Некоторые заготовки после этих операций являются кратными, поэтому производят их раскрой до нужных размеров на станке Ц6 - 2 и облицовывают на одностороннем станке МОК - 4.

Щиты соединяют между собой эксцентриковыми стяжками, поэтому в щитах при помощи многошпиндельного горизонтально - вертикального станка СГВП - 2, присаживают отверстия на пасти и кромках, отверстия в более мелких деталях (например, в планке) просверливают на вертикальном станке СВП - 2 . После свер...