Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И, наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих - и есть основной инструмент создания стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии для ООО «Касторама-Рус» (таблица 7).

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается.

Таблица 7 - Сбалансированная система показателей

№	Перспектива	Цель	Показатели достижения цели	Мероприятия, направленные на достижение цели
			Название	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата
1	Финансы	Увеличение количества клиентов	Количество привлеченных клиентов	шт.	35	01.01.2016
			Количество клиентов	шт.	600	01.01.2018
		Сокращение издержек	Издержки на запасы (% от общих издержек)	%	20	01.01.2016
		Рост прибыли	прибыль	тыс. руб.	300000	01.01.2016
2	Клиенты	Повышение удовлетворенности клиентов	Процент недовольных клиентов	%	2	01.01.2016	Разработка новой методологии изучения удовлетворенности клиентов
		Сохранение клиентской базы	Количество клиентов, обратившихся повторно	шт.	8	01.01.2016
			Процент клиентов, обратившихся повторно	%	30	01.01.2018
		Привлечение клиентов	Количество привлеченных клиентов	шт.	35	01.01.2016	Разработка новой методологии изучения удовлетворенности клиентов. Формирование сети представителей по регионам
			Затраты на привлечение одного клиента	руб.
3	Внутренние бизнес-процессы	Своевременная доставка ТМЦ	Процент нарушений сроков доставки	%	3	01.01.2018
		Усиление контроля исполнения заказов	Процент несоответствий, своевременно доведенных до исполнителя	%	100	01.01.2016
			Процент жалоб клиентов	%	0	01.01.2016
			Процент проведенных проверок из запланированных	%	100	01.01.2018
		Повышение качества обслуживания	Количество гарантийных случаев	шт.	5	01.01.2016
		Своевременное выполнение заказов	Процент заказов, выполненных в срок	%	100	01.01.2016
		Точное планирование заказов	Процент заявок (о потребности в ТМЦ), представленных в срок	%	100	01.01.2016	Разработка программы обучения сотрудников. Разработка новой методологии планирования
		Оптимизация запасов ТМЦ	Процент запасов, запланированных к выдаче	%	80	01.01.2018	Разработка плана мероприятий по оптимизации запасов ТМЦ
4	Обучение и развитие	Повышение квалификации сотрудников	Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации	шт.	3	01.01.2016	Разработка программы обучения сотрудников
			Процент квалифицированных сотрудников	%	100	01.01.2018
			Затраты на обучение сотрудников	руб.

Сбалансированная система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются, например, доход от основной деятельности предприятия. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во первых, больше продавая и, во вторых, меньше расходуя. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и продуктивности.

Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, позволяет компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например, применяя подход «точно в срок», компания может поддерживать необходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов, а, сокращая незапланированные простои, - повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование [42, с. 43].

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в том случае, если организация устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами - ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения

производительности. Под ежедневным давлением демонстрировать финансовые достижения наметилась явная тенденция предпочтения краткосрочных результатов долгосрочным. Разрабатывая стратегическую карту, организация неизбежно сталкивается с таким конфликтом. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты.

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:

-удовлетворенность клиентов;

-сохранение клиентской базы;

-расширение клиентской базы;

-прибыльность клиента;

-доля в бизнесе компании.

Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес

с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

В сущности, все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту предложения ценности и 2) усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Мириады возможных внутренних процессов мы классифицировали в четыре группы:

-процесс управления производством;

-процесс управления клиентами;

-инновационные процессы;

-законодательный и социальный процессы.

Процесс управления производством - это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги

и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:

-приобретение сырья у поставщиков;

-превращение сырья в готовый продукт;

-распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);

-управление рисками.

Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.

Процесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Мы выделили четыре компонента этого процесса:

-выбор целевого клиента;

-завоевание целевого клиента;

-сохранение клиентской базы;

-развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы - это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании - результат эффективного управления

отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем:

-определение возможностей новых продуктов и услуг;

-управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;

-разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;

-внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Разработчики продуктов и менеджеры генерируют новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывая предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне (аутсорсинг). Проектирование и разработка продукта - сердцевина процесса развития - приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы - об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала - накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.

Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

-окружающая среда;

-безопасность и здоровье;

-трудоустройство;

-инвестиции в развитие сообщества.

Разумеется, инвестиции в охрану окружающей среды, здоровье, безопасность, трудоустройство и развитие сообщества не должны иметь только альтруистский характер. Безупречная репутация организации, соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе, поможет ей привлечь и сохранить лучших высококвалифицированных специалистов, делая более эффективными процессы в сфере человеческих ресурсов. Кроме того, сокращение числа случаев загрязнения окружающей среды, повышение безопасности и улучшение состояния здоровья персонала организации увеличивает производительность и снижает производственные издержки. И наконец, компании с отличной репутацией, как правило, пользуются особым расположением клиентов и инвесторов. Все эти факторы - квалифицированный персонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовой составляющими, - демонстрируют, как эффективный менеджмент законодательных и социальных процессов превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости.

Четвертая составляющая стратегической карты ССП - составляющая обучения и развития - описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль.

Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу хау, необходимых для поддержки стратегии.

Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит «зернистость», или детализация), то есть оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

3.2 Контроллинг системы управления запасами

Для полноценное реализации функций контроллинга необходимо сформировать модель управления товарными запасами, включающую в себя механизм, бизнес-процессы и результат управленческого воздействия с учетом влияния внутренних и внешних факторов инновационного развития (рисунок 7).

Механизм управления товарными запасами с использованием контроллинга представляет собой совокупность элементов (цепь, задачи, подходы, принципы и методы), реализация которых обеспечивает достижение цели, поставленной исходя из миссии и стратегии предприятия, с помощью решения конкретных задач.

Формирование механизма управления товарными запасами с использованием контроллинга основывается на ряде предложенных принципов, которые расположены в порядке значимости: целенаправленность, взаимосвязь, качество информации, обратная связь, своевременность, документирование, автоматизация, инновационность.

По нашему мнению, данные принципы в полной мере описывают механизм управления товарными запасами с использованием контроллинга, так как обеспечивают выполнение функций контроллинга в современных условиях.

В качестве методов предложены к использованию система сбалансированных показателей и имитационное моделирование, как наиболее полно отвечающие критериям оценки методов контроллинга товарных запасов.

Управленческое воздействие сформированного механизма на бизнес-процессы по управлении товарными запасами и продажами осуществляется, начиная от определения стратегии, заканчивая постановкой системы контроля, что определяют этапы управления товарными запасами.



Рисунок 7 - Модель управления товарными запасами с использованием контроллинга

Таким образом, сформированная модель управления товарными запасами, содержащая элементы, присущие контроллингу позволяет оптимизировать бизнес-процессы, что в свою очередь способствует повышению экономической, социальной и организационной эффективности управления товарными запасами и бизнеса в целом. Кроме того, использование в управлении товарными запасами контроллинга как организационного нововведения создает предпосылки для инновационного развития и формирования инновационного потенциала предприятия, являющегося основой новаторской организации - важного конкурентного преимущества в современных условиях.

Последовательное выполнение этапов управления товарными запасами, содержащихся в сформированной модели, можно реализовать с помощью алгоритма (рисунок 8), отображающего взаимосвязь действий субъекта контроллинга в разрезе стратегического и оперативного управления.

Алгоритм реализации контроллинга товарных запасов, имеющий циклический характер, предполагает:

-определение стратегии управления товарными запасами в соответствии с общей стратегией предприятия с последующей формулировкой цели и конкретизацией задачами;

-проведение анализа товарных запасов на основе разработанной методики, утвержденных сроков, ответственных лиц и источников информации;

-обеспечение эффективности использования товарных запасов путем разработки методики определения ассортимента, объема и сроков заказа товаров, координации действий отделов закупок и продаж;

-построение системы контроля, включающей определение нормативных значений, допустимых границ, размера отклонений фактических значений и их причин.



Рисунок 8 - Алгоритм реализации контроллинга товарных запасов

Результатом алгоритма является принятие управленческих решений в отношении товарных запасов вплоть до изменения стратегии функционирования предприятия в целом.

Одним из элементов разработки механизма управления товарными запасами с использованием контроллинга (рисунок 9) являются методы, исследование которых выявило наличие разносторонних подходов к проведению их классификации: в зависимости от вида управления, широты применения, этапов стратегического процесса.

Рисунок 9 - Система управления торговым предприятием с использованием контроллинга

Основываясь на определении контроллинга товарных запасов, одной из его задач является формирование системы информационно-аналитического обеспечения менеджмента. Источники информации, используемые для реализации механизма управления товарными запасами с использованием контроллинга делятся на внутренние, внешние и комбинированные. Исходя необходимой информации для использования каждого метода, они разбиты на три группы. Проведение классификации по данном) признаку необходимо при формировании организационно - информационной модели контроллинга товарных запасов.

Процесс достижения цели управления товарными запасами с использованием контроллинга включает несколько этапов, по которым произведена группировка рассматриваемых методов.

Контроллинг товарных запасов имеет различные направления воздействия, в качестве которых нами выделены: товародвижение, поставщики, покупатели, конкуренты. Применительно к каждому из направлении могут быть использованы различные методы, что создало предпосылки для их группировки.

На основе введенных признаков разработана классификация методов контроллинга товарных запасов в зависимости от трех признаков (рисунок 10).

Результаты проведенной систематизации создали основу для дальнейшего изучения методов контроллинга с целью выбора оптимального из них для оптимизации товарных запасов и управление ими в деятельности предприятия. Представленная классификация существенно облегчит процедуру выбора оптимальных методов контроллинга для использования в управлении товарными запасами.

При изучении проблем функций управления выявлено, что сложности планирования, анализа и контроля коррелируют между собой в части выбора показателей, отражающих эффективность системы управления товарными запасами. Большое количество показателей, которые могут быть использованы при решении данной задачи, делают вышеуказанную проблему еще более острой.

К тому же, управление товарными запасами включает в себя показатели, которые зачастую не имеют финансового выражения, но оказывают значительно влияние на успешное функционирование предприятия.



Рисунок 10 - Классификация методов контроллинга товарных запасов

Для сведения воедино необходимых и достаточных параметров планирования и контроля товарных запасов существует большое количество методик, каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки.

На наш взгляд наиболее приемлемой в ООО «Касторама-РУС» для решения указанных проблем является система сбалансированных показателей (ССП), разработанная Р. Клаптоном и Д. Нортоном суть указанной системы заключается в том, что в ее основе, с одной стороны, заложена декомпозиция целей и показателей в зависимости от уровней управления, с другой - основные блоки управления по различным сферам деятельности (так называемые «перспективы»), что обеспечивает сбалансированное рассмотрение всех аспектов целевых установок.

Каскадирование уровней управления производится согласно организационной структуре предприятия, а в качестве перспектив могут быть выделены «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Обучение и рост» и т.д. в зависимости or приоритетов развития организации. Взаимосвязь системы показателей управлении товарными запасами с другими бизнес-процессами торгового предприятия формирует систему сбалансированных показателей (рисунок 11).

С целью ее практического применения рассмотрим методику в разрезе системы управления товарными запасами, разработка которой начинается с определения целей и показателей с целевыми значениями по блокам и их декомпозиции по уровням управления (предприятие, отдел, сотрудник). На основе декомпозиции строится матрица, позволяющая увязать цели предприятия с конкретными действиями сотрудника, что превращает процесс управления предприятием в следование четко прописанной инструкции.

Для определения значений оперативных показателей, направленных на достижение стратегических целей, предложено объединение системы управления товарными запасами с имитационным моделированием.



Рисунок 11 - Взаимосвязь системы показателей управления товарными запасами с системой сбалансированных показателей

Данный вид моделирования процесса управления отличается наглядностью полученных результатов, точностью, экономией времени, простотой, возможностью предвидеть результат решений, поскольку основан на проведении серии численных экспериментов, призванных получить эмпирические оценки степени влияния различных факторов (исходных величин) на некоторые зависящие от них результаты (показатели).

Пошаговая реализация имитационного моделирования системы показателей управления товарными запасами с использованием контроллинга основана на разработанных этапах применительно к системе показателей управления товарными запасами исходя из традиционных (таблица 8).

Результатом их реализации является принятие решений по управлению товарными запасами на основе полученных данных. Обозначение стратегии для каждого конкретного предприятия должно основываться на общей стратегии предприятия, из которой следуют стратегические задачи. Настоящая методика и реализующий ее инструментарий (имитационная модель) являются адаптивными, т.е. могут настраиваться на любой набор индикаторов, включенных в систему показателей управления товарными запасами в зависимости от стратегических и оперативных целей торгового предприятия.

Таблица 8 - Этапы имитационного моделирования

ТРАДИЦИОННЫЕ	ПРИМЕНИТЕЛЬНО К СПУТЗ
1. Определение цели имитационного моделирования	1. Определение стратегии управления товарными запасами и стратегических задач
2. Выбор элементов имитационной модели, сбор исходной информации	2. Выбор стратегических и оперативных ключевых показателей
3. Построение математической модели, увязывающей исходные и выходные данные	3. Построение математической модели, которая связывает стратегические и оперативные показатели
4. Выбор программного обеспечения и создание алгоритма компьютерной имитации модели	4. Выбор программного обеспечения
5. Проведение экспериментов	5. Проведение экспериментов
6. Принятие решений	6. Принятие решений по выбору возможных значений показателей, обеспечивающих достижение стратегической задачи

В качестве программного обеспечения автором рекомендована широко распространенная программа Microsoft Excel. Набор имеющихся в ней возможностей является достаточным для проведения эксперимента. Программа на основании полученных данных по заданной математической модели с помощью функции «Случайные числа», выдает значения результативного показателя, из которых выбирается оптимальное значение с соответствующими параметрами оперативных показателей. Наглядно методика управления товарными запасами с использованием системы сбалансированных показателей представлена на рисунке 12.



Рисунок 12 - Методика управления товарными запасами с использованием контроллинга

Таким образом, предложенная методика позволяет увязать стратегию предприятия с разработкой и принятием оптимальных оперативных управленческих решений через систему финансовых и нефинансовых показателей управления товарными запасами с применением имитационного моделирования.

3.3 Контроллинг системы управления закупками

Под системой управления закупками (СУЗ) понимают совокупность специфического предмета (предметов) закупок, организационной структуры и модели управления закупками, методов управления, информационно-технического обеспечения, которые позволяют эффективно удовлетворять потребности предприятия в товарах, работах и услугах.

СУЗ объединяет в себе несколько подсистем:

-входного анализа закупок;

-планирования закупок;

-выбора и работы с поставщиком;

-управления договорами на закупки;

-учета и контроля входящих потоков предметов закупок;

-анализа и оперативного регулирования;

-мотивации, полномочий и ответственности сотрудников, занимающихся закупками.

Для ООО «Касторама-РУС» целесообразна модель бизнес-процесса закупок с выделением подпроцессов, которые поддерживает контроллинг закупок. Схема такой модели представлена на рисунке 13.

Политика закупок устанавливает основные принципы и положения деятельности ООО «Касторама-РУС» в области закупок и поставок.

Основной целью службы закупок является приобретение и своевременная поставка необходимых товарно-материальных ценностей (далее - ТМЦ) и услуг.

Совместно с производственными подразделениями служба закупок определяет оптимальные технологии, продукцию и поставщиков для удовлетворения потребностей предприятия в ТМЦ с целью постоянного повышения качества продукции.

Путем постоянного совершенствования бизнес-процессов и изучения лучших практик отрасли ООО «Касторама-РУС» стремится достигнуть минимальной совокупной стоимости владения материально-техническими ресурсами в сравнении с предприятиями аналогичных отраслей.

Для достижения поставленных целей ООО «Касторама-РУС» считает приоритетным направлением развитие навыков и способностей бизнес-лидеров и специалистов, ответственных за каждый участок снабжения и в службе сбыта, и непосредственно в службе закупок.

Основными принципами закупок и поставок выступают следующие.

Принцип долгосрочности и партнерских отношений. ООО «Касторама-РУС» стремится строить свои отношения с поставщиками на долгосрочной и взаимовыгодной основе, на прозрачных условиях, в доверительной атмосфере и на принципах партнерства.

Рисунок 13 - Модель бизнес-процесса закупок с выделением подпроцессов, которые поддерживает контроллинг закупок

ООО «Касторама-РУС» стремится к установлению интегрированных и взаимовыгодных отношений с поставщиками путем организации совместных разработок и поддержки внедрения прогрессивных технологий в производстве.

Принцип экономичности. ООО «Касторама-РУС» стремится строить взаимоотношения с поставщиками в зависимости от совокупной стоимости закупаемых ТМЦ и услуг по их сопровождению и критичности закупаемой продукции для минимизации стоимости осуществления торговой деятельности, определяя наиболее эффективную стратегию закупок для каждой номенклатурной группы. ООО «Касторама-РУС» стремится к осуществлению закупочных процедур наиболее быстрыми и эффективными способами с минимально возможными затратами.

Принцип деятельности службы логистики в области запасов и логистики. За счет оптимальной организации производственных и снабженческих процессов ООО «Касторама-РУС» стремится к минимизации запасов ТМЦ при абсолютном приоритете безопасности и непрерывности технологического процесса. Предпочтительным условием поставки в договорах закупки, заключаемых ООО «Касторама-РУС», является доставка ТМЦ силами поставщика непосредственно на площадку управляемого предприятия.

Основными принципами организации закупок и поставок в ООО «Касторама-РУС» являются следующие.

Централизация / децентрализация закупок. ООО «Касторама-РУС» стремится централизовать все закупки, в которых возможно и экономически обоснована синергия между всеми задействованными подразделениями. Компания стремится извлекать выгоду из синергии закупок на уровне всех управляемых подразделений, максимально децентрализовать все закупки с несущественным экономическим эффектом от возможной синергии.

Разделение функций и ответственности. ООО «Касторама-РУС» использует принцип разделения ответственности между подразделениями-заявителями потребности в части своевременного предоставления и

обоснования данных о потребности и службой закупок в части своевременного удовлетворения заявленной потребности.

Формализация и унификация бизнес-процессов. ООО «Касторама-РУС» должно обеспечивать максимальную прозрачность деятельности на всех этапах осуществления процесса поставки от заявления потребности до поставки продукции. Компания стремится к унификации нормативной документации, определяющей порядок осуществления закупок, максимальному использованию существующих IT-cистемы для обеспечения прозрачности и эффективности снабжения, сокращению бумажного документооборота в процессе осуществления поставок.

Принцип межфункционального взаимодействия. ООО «Касторама-РУС» стремится к максимальному использованию механизма межфункциональных команд, включающих представителей производственных, финансовых и снабженческих подразделений, с целью обеспечения минимальной совокупной стоимости владения и своевременной поставки требуемой продукции.

Принципы планирования. ООО «Касторама-РУС» стремится к формированию заявок и бюджетированию закупок по принципу скользящего планирования на один отчетный период (год) вперед и более с ежемесячной корректировкой планов.

Принцип контроля эффективности деятельности. ООО «Касторама-РУС» намеревается осуществлять измерение эффективности деятельности службы закупок путем установления ключевых показателей эффективности для сотрудников производственных подразделений и службы закупок в целом.

СУЗ ООО «Касторама-РУС» присущи отсутствие централизованного планирования и контроля процессов децентрализованных закупок, а также недостаточная разработанность системы показателей для их оценки. Информация об эффективности работы закупочных подразделений практически не используется для мотивации их сотрудников.

В связи с этим становится необходимым применение современных методов контроллинга к управлению процессами закупок, а именно:

-процессный подход (процессный менеджмент) к управлению;

-разработка системы управления рисками в области закупок;

-новые информационные технологии (электронные закупки, экспертные системы выбора поставщиков);

-фокусирование управления закупками на определенных группах товаров;

-управление закупками, их децентрализация (концепция «ведущего закупщика»);

-разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, подпроцессов.

Реализация концепции контроллинга закупок в качестве организационно-методического комплекса поддержки системы управления процессами закупок позволит реализовать важные для СУЗ цели и принципы.

Основными целями контроллинга закупок в ООО «Касторама-РУС» являются их координация и обеспечение информационной прозрачности СУЗ для руководителей.

Контроллинг закупок реализует следующие функции:

-планирования, которая заключается в консультировании при разработке целей и стратегий закупок, в оперативном аспекте - подготовка предложений по мероприятиям, позволяющим снизить затраты в этой области;

-аналитическая (контрольная), заключается в анализе рынков закупок, структуры затрат, связанных с закупками, с их аудитом стратегий и экономичности;

-информационная - заключается в предоставлении руководству информации о результативности и эффективности работы подразделений закупок;

-координации, которая заключается в координации работы подразделения, реализующего закупки, с другими подразделениями сети и ориентации их на достижение общих целей предприятия.

Наиболее известными инструментами контроллинга закупок являются: имитационное моделирование, портфельные анализы, бюджетирование, анализ рисков, системы показателей закупок, учет затрат по процессам, анализ отклонений, анализ накладных расходов, связанных с закупками, разработка стандартов для СУЗ, система сбалансированных показателей и др.

Для совершенствования СУЗ на основе концепции контроллинга необходимо реализовать основные этапы:

-гармонизацию целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения СУЗ;

-разработку общей концепции (разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);

-анализ бизнес-процессов закупки;

-формулирование целевых показателей СУЗ.

При этом необходимо описывать и анализировать СУЗ с точки зрения процессов, так как в информационных и материальных потоках, связанных с закупками, участвуют различные структурные подразделения.

Следует отметить, что все современные методы, поддерживаемые программным обеспечением, основаны на детализации процессов до разного уровня и описании задействованных организационных единиц, входа, выхода, связей и результатов процессов.

Бизнес-процесс закупки можно представить двухуровневой референтной (справочной или обобщенной) моделью. В ней учтены современные методы и подходы в управлении закупками, например необходимость консолидации потребностей разных подразделений в товарно-материальных ценностях (ТМЦ).

Особое внимание должно уделяться схеме потоков закупаемых ТМЦ и выявлению так называемых критических точек, то есть недопустимых ситуаций в процессе закупок, например дефицит ТМЦ, повышенные риски, неудачный выбор поставщика.

При этом следует принять во внимание, что подразделение закупок не занимается планированием. Все планирование осуществляется другими подразделениями.

Заявки должны быть утверждены ответственными лицами подразделений, для которых должен быть установлен максимальный денежный лимит заявок.

Референтная модель позволяет:

-выявить пересечения функций и возможные конфликты между подразделениями, сотрудниками, владельцами бизнес-процессов;

-применить метод учета затрат по процессам;

-идентифицировать в соответствии с подпроцессами возможные риски, что позволит более эффективно ими управлять;

-описать конкретный алгоритм взаимодействия подразделений функционально ориентированной организационной структуры. Она служит базой для разработки информационной системы закупок, а также стандартов (регламентов) процесса закупок.

Цикл закупочной деятельности в ООО «Касторама-РУС», осуществляемой в процессе покупки, включает следующие действия:

-стратегическое планирование закупок;

-текущее и оперативное планирование потребностей в продукции на основе заказа подразделений - определение вида, объема и срока закупки, времени оплаты, а также планирование условий поставок - цен, авансовых платежей, скидок, условий кредита, доставки продукции и частоты закупок (разовые, регулярные или эксклюзивные);

-выбор стратегии и метода закупок;

-исследование рынка закупок с целью определения потенциальных поставщиков, а также затрат на приобретение и доставку необходимых товаров;

-оценка потенциальных поставщиков, выбор оптимального поставщика и разработка политики коммуникации (установление контактов с ним);

-подготовка и размещение заказов на закупку у конкретных поставщиков на основе разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров и открытых контрактов, а также выбор каналов движения продукции от поставщика к потребителю;

-формирование бюджета и финансового плана закупок продукции с последующим контролем за их реализацией;

-осуществление закупок и мониторинг выполнения заказа - оплата, погрузка и доставка товаров от поставщика на склад предприятия с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

-инспекция или входной контроль качества закупаемой продукции, соответствующей спецификации, особенно, при реализации технологии «точно в срок»;

-сопутствующий сервис - приемка, тарирование, складирование, хранение, транспортировка к торговым точкам;

-контроль запасов товаров и своевременности их пополнения;

-контроль поставок, оценка выполнения условий договоров по количеству, цене, качеству товаров, срокам и параметрам сервиса поставок.

Второстепенными функциями в управлении закупками в ООО «Касторама-РУС» являются:

-устранение потерь при доставке продукции;

-исключение промежуточного складирования и оптимизация уровня запасов продукции на складах предприятия.

Реализация цикла закупок сопровождается определенными затратами. Общие издержки закупочной деятельности складываются из затрат на выполнение всех операций логистического цикла управления закупками:

Сзд = Сзак + Спр + Ссер, (формула 4)

где Сзак - затраты на обработку заказов потребителей; Смр - издержки на приобретение и доставку продукции; Ссер - сервисные затраты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования были получены следующие выводы:

1) повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием, заключающиеся в смещении акцента с контроля прошлого на анализ будущего, увеличении скорости реакции на изменения внешней среды, повышении гибкости предприятия, а также необходимости непрерывного отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия. Усиливающая конкуренция требует все более быстрой адаптации к постоянно меняющемуся рыночному окружению. Возрастает необходимость своевременного распознавания и учета шансов и рисков предприятия в будущем, усложняются системы управления предприятием и организационной структуры, усиливается потребность в освоении новых методов планирования, внутрипроизводственного учета, контроля, экономического анализа.

Новый механизм управления требует особых подходов и в качестве одного из них можно предложить контроллинг, который интегрирует теории принятия решений, теории систем, анализ, учет, контроль, информационное и организационное моделирование;

2) современная концепция контроллинга основывается на следующих положениях:

-предприятие является сложной открытой социально-технической системой, основной целью которой является обеспечение долгосрочного существования предприятия и рост благосостояния его собственника;

-управление в рамках контроллинга рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли, который реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля;

-контроллинг не подменяет управление, а переводит его на качественно новый уровень, являясь интегрирующей и координирующей системой;

-контроллинг выполняет функцию поддержки процесса управления;

3) основой формирования эффективной системы контроллинга являются:

-тщательная координация мер по достижению стратегических и оперативных целей предприятия;

-компетентное взаимодействие всех служб и подразделений предприятия;

-информационная поддержка менеджмента;

-консультационное обслуживание по комплексу инновационных преобразований в области бизнес-процессов, продукции, организационной структуры и организационной культуры;

4) контроллинг предприятия должен осуществляться при помощи широкого комплекса мероприятий, охватывающих все области, участки и уровни управления. Цель контроллинга - ориентация всего управленческого процесса на сохранение и успешное развитие предприятия. Для достижения этой цели необходимо решить задачу информационного обеспечения ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии во взаимосвязи с функциями интеграции, системной организации и координации;

5) эффективность внедрения контроллинга на предприятиях зависит от его экономического состояния, понимания руководством важности внедрения контроллинга, размера предприятия, уровня конкурентности, квалификации управленческого персонала.

Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии необходимо создать специальное подразделение -службу контроллинга. Служба контроллинга, наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, входит в состав финансово-экономических служб предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие требования:

-служба контроллинга должна получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта, службы материально- технического снабжения;

-служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

-служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

-служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения руководства предприятия;

-служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово- экономической службы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Алеников А.С. Контроллинг в экономических системах: методические указания по выполнению курсовой работы. Краснодар: Кубанский государственный университет, 2015. 60 с.

2 Андронова А.К. Оперативный контроллинг. М.: Дело и сервис, 2012. 212 с.

3 Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. М.: «Инфра - М», 2013. 432 с

4 Бальтцер Б., Хойссер Л. Инструменты контроллинга в науке и на практике // Контроллинг. 2014. № 4. С. 32-34.

5 Басов И. Практические советы по организации внутреннего контроля // Финансовый директор. 2013. № 12. С. 60-65.

6 Беккер В., Штаффель М., Хойссер Л., Ульрих П. Контроллинг на предприятиях среднего бизнеса в Германии и России - сравнение результатов недавних исследований // Контроллинг. 2013. № 3. С. 2-4.

7 Белякова Е.А. Роль контроллинга в системе управления бизнесом // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2010. № 1-2. С. 12-15.

8 Бердников В.В. Контроллинговые инструменты управления эффективностью и результативностью бизнеса // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 2. С. 82-92.

9 Бречкова П. Основной контроллинговый инструмент в МСП (малых и средних фирм) // Контроллинг. 2014. № 1. С. 18-19.

10 Вебер Ю., Шеффер У. Введение в контроллинг. М: НП «Объединение контроллеров», 2014. 412 с.

11 Гавличек К. Влияние контроллинга на эффективность работы малых и средних фирм // Контроллинг. 2014. № 1. С. 27-29.

12 Гавличек К. Роль контроллинга в малых и средних фирмах // Управленческий учет. 2013. № 9. С. 32-44.

13 Говдя В.В., Ремезков А.А., Овсиенко Е.М. Контроллинг материально-производственных запасов и готовой продукции // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. Выпуск № 101. С. 96-99.

14 Головина Т.А. Теория комплексной системы контроллинга и инструменты ее реализации в деятельности промышленных предприятий // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 32. С. 35-42.

15 Гусев М.М. Инструменты управления: интерпретация функций контроллинга // Российское предпринимательство. 2011. Вып. 1. № 7. С. 46-53.

16 Данилочкина Н.Г. Место контроллинга в теории экономики предприятия // Российское предпринимательство. Контроллинг в России. 2011. № 7. С. 50-53.

17 Дедов О.А. Управление экономической адаптацией промышленного предприятия. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2012. 288 с.

18 Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Статистика, 2012. 364 с.

19 Евдокимова Л.И. Контроллинг и инновационные методы коммерческой деятельности предприятий // Экономические науки. 2014. № 4. С. 64-71.

20 Ермоленко В.В. Формирование конкурентных преимуществ корпорации на основе ценностного, ресурсного подходов и технологии контролинга // Сектор экономики знаний южного макрорегиона: институциональные инновации, технологии контролинга, управления знаниями, развития человеческого капитала: IV Международная науч. практ. конф., 28 сент. 2012 г.: материалы / [ отв. ред. В.В. Ермоленко, М.Р. Закарян]; М-во образования и науки Рос. Федерации, Кубанский гос. ун-т. Краснодар: Кубанский государственный университет, 2012. С. 20-32.

21 Ермоленко В.В. Эволюция контроллинга // Контроллинг. 2011. № 4 (41). С.20-28

22 Желнова К.В. Инструменты стратегического управленческого учета как основа контроллинга // Управленческий учет. 2015. № 3. С. 11-19.

23 Иванова О.Е. Построение контроллинговой системы управления затратами организаций // Управленческий учет. 2014. № 3. С. 46-53.

24 Кельчевская Н. Контроллинг как основная составляющая процесса управления промышленным предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2015. № 1. С. 127-131.

26 Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации. М.: КНОРУС, 2010. 264 с.

27 Козленко Н.Н., Вишневецкая Г.И. Контроллинг: выбор стратегии компании малого бизнеса с учетом ее положения на рынке // Контроллинг. 2014. № 2. С. 51-53.

28 Колесников А.М., Долотова Н.Л. Контроллинг: эволюция содержания // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2014. № 3-1. С. 42-44.

29 Контроллинг / Под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. 301 с.

30 Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организации / Под ред. А.М. Карминского. М.: Финансы и статистика, 2013. 362 с.

31 Контроллинг в системном управлении организацией: хрестоматия / Сост. В.В. Ермоленко, А.С. Копысова; Под ред. В.В. Ермоленко. Краснодар: Кубанский гос. ун-т, 2011. 316 с.

32 Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Юнити, 2012. 292 с.

33 Контроллинг на промышленном предприятии / Под ред. А.М. Карминского и С.Г. Фалько. М.: Изд-во ФОРУМ; ИНФРА-М, 2014. 325 с.

34 Концепция контроллинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование / Науч. ред. В. Толкач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. 258с.

35 Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11. М.: «Инфра - М», 2012. 560 с.

36 Крониковский Д.О. Структура взаимодействия контроллинга и менеджмента // Бизнес Информ. 2014. № 10. С. 35-38.

37 Кузина А.Ф., Вишневская В.Г. Практический контроллинг в управлении бизнесом // Теория и практика общественного развития. 2011. № 7. С.74-75.

38 Кузина А.Ф., Кривичев Д.А., Дагаргулия Р.Г. Систематизация современной концепции контроллинга // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. - 2014. Выпуск № 101. С.125-126.

39 Ланская Д.В. Эволюция контроллинга // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2013. Выпуск № 93. С. 87-88.

40 Ланская Д.В. Развитие контроллинга: элементы методологии // Сектор экономики знаний южного макрорегиона: институциональные инновации, технологии контроллинга, управления знаниями, развития человеческого капитала. Международная научно-практическая конференция (3; 2011; Краснодар). III-я Международная научно-практическая конференция «Сектор экономики знаний южного макрорегиона: институциональные инновации, технологии контроллинга, управления знаниями, развития человеческого капитала», 14-16 сентября 2011 г.: материалы: посвящается 20-летию факультета управления и психологии КубГУ. Краснодар: Кубанский государственный университет, 2011. С. 88-99.

...