Управление сбытовой деятельностью предприятия

2.3 Основные результаты деятельности ТОО «БК-Маркет»

Основным видом прибыли ТОО «БК-Маркет», характеризующим совокупный эффект всей хозяйственной деятельности предприятия, является балансовая прибыль.

Балансовая прибыль представляет собой сумму прибылей предприятия от всех видов хозяйственной деятельности и включает в себя следующие результаты этой деятельности:

- прибыль от реализации товаров и платных торговых услуг (или прибыль от основной деятельности);

- прибыль от реализации продукции неосновной деятельности;

- прибыль от внереализационных операций.

Разница между балансовой прибылью и суммой налоговых платежей, осуществляемых за счет прибыли, представляет собой чистую прибыль торгового предприятия или прибыль, остающуюся в его распоряжении.

Прибыль, получаемая от торговой деятельности, является основным элементом, формирующим балансовую прибыль. В этой связи, основное содержание работ по управлению прибылью в компании связано с управлением именно этим видом прибыли. Валовой доход от реализации товаров фирмы представляет собой сумму доходов, полученных от реализации товаров. Валовой доход формируется за счет разницы между розничной ценой без налога на добавленную стоимость и ценой приобретения товаров без налога на добавленную стоимость [31].

Относительно финансового состояния компании в 2008г. наблюдается чистое увеличение доходов от всех видов деятельности в размере 12983000 тенге, по результатам финансовой отчетности компании за 2009г. выявлены убытки в сумме 32903165 тенге, а отчетность за 2010г. также отражает непокрытый убыток в размере 12869397 тенге.

Стоит также отметить, что за период 2008-2010 гг. наблюдается тенденция к спаду финансовой активности предприятия с конца 2008г. и до 2009г., после 2009г. наблюдается существенное снижение напряжения, хотя, как видно на Рисунке 11, также имеют место убытки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11. Экономические результаты деятельности ТОО «БК-Маркет» за 2008- 2010 гг. (млн. тенге)

Анализ финансовых результатов компании по всем видам деятельности показывает существенное снижение доходов в 2008г. (фактически в 3 раза) по сравнению с 2009г., в котором образовался непокрытый убыток в размере 32,903 млн. тенге, а в 2010г. несмотря, также, на наличие убытков, ситуация существенно улучшилась, таким образом что убытки снизились фактически в 2 раза (см. Приложение Д).

Анализ основной деятельности компании выявил снижение доходов по реализации в 2009г. по сравнению с 2008г., и напротив увеличение денежной выручки по результатам 2010г. в сравнении с 2009г.

Резкое сокращение доходов в 2009г. объясняется частичным снижением спроса на продукцию, которое было вызвано кризисом и резким сокращением строительства в данном периоде.

Но, при этом, стоит также отметить, что на период после 2010г. рынок вновь возрождается, а спрос начинает постепенно возобновляться и увеличиваться. Данное явление отражено на Рисунке 12.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 12. Динамика реализации ТОО «БК-Маркет» за 2008-2010 гг. (млн. тенге)

Несмотря на положительную динамику увеличения объемов реализации ТОО «БК-Маркет», вместе с тем прослеживается тенденция к увеличению убытков по основной деятельности компании [32].

Доход от реализации продукции в 2010г. по сравнению с 2009г., возрос на 117,082 млн. тенге, а в сравнении с 2008г. уменьшился на 104,445 млн тенге, валовой доход, также возрос в 2010г. по сравнению с 2009г., и упал в сравнении с 2008г. Убыток от основной деятельности в 2010г. увеличился по сравнению с 2008г. фактически в 1,5 раза и превышает убыток 2009г. на 6,580 млн тенге (см. Таблицу 6).

Причина, вызвавшая данные отклонения, заключается в увеличении расходов периода (общеадминистративные расходы, расходы по реализации, расходы на выплату вознаграждений).

После того, как была произведена оценка общих объемов реализации по всей продукции компании, в последующем необходимо выявить наиболее доходные товарные группы в общей структуре реализации ТОО «БК-Маркет», а также товарные группы, приносящие наименьший доход предприятию. Данная оценка произведена в соответствии с показателями объемов продаж по отдельным товарным группам ТОО «БК-Маркет».

Таблица 6

Финансовые результаты от основной деятельности ТОО «БК-Маркет» за 2008 - 2010гг., млн. тенге.

Показатели	В среднем за период	Отклонения 2010г.(+,-)
	2008г.	2009г.	2010г.	От 2008г.	От 2009г.
Доход от реализации продукции	676,427	454,900	571,982	-104,445	117,082
Себестоимость реализованной продукции	529,928	357,171	453,092	-76,836	95,921
Валовой доход	146,499	97,730	118,890	-27,609	21,160
Чистый доход (убыток)	12,053	-10,697	-17,277	-5,224	-6,580

Анализ структуры реализации ТОО «БК-Маркет» по товарным группам выявил, что наиболее доходной является группа «Сухие строительные смеси и гипсокартон». Можно сделать вывод о том, что данная продукция составляет основной рынок ТОО «БК-Маркет». Товарная группа, приносящая наименьший доход компании «Инструменты и электротовары» (см. Таблицу 7).

Следующим экономическим показателем деятельности ТОО «БК-Маркет», подлежащим анализу, является показатель рентабельности продаж предприятия ТОО «БК-Маркет».

Рентабельность является относительным показателем экономической эффективности. Этот показатель комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов. Коэффициент рентабельности находится как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Данный показатель может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица.

Таблица 7

Товарооборот ТОО «БК-Маркет» по группам товаров за 2008-2010гг., млн. тенге

Товарная группа	Объем реализации в среднем за период
	2008г.	2009г.	2010г.
1 Сухие строительные смеси и гипсокартон	369,785	229,104	288,548
2 Лакокрасочная продукция	145,334	96,322	125,969
3 Санфаянс и комплектующие	57,996	49,209	55,327
4 Метизная продукция	36,122	27,705	35,102
5 Отделочные материалы	34,956	27,659	39,770
6 Двери, системы вентиляции и кондиционирования	31,455	24,345	26,663
7 Инструменты и электротовары	0,779	0,556	0,603
Всего:	676,427	454,900	571,982

Коэффициент рентабельности продаж (уровень рентабельности продаж) - показатель, который отражает процентное соотношение чистой прибыли от продаж к выручке. Данный показатель отражает долю прибыли в каждом заработанном тенге (см. Таблицу 8).

Таблица 8

Рентабельность продаж ТОО «БК-Маркет» за 2008 - 2010 гг. тыс тенге.

Показатели	В среднем за период	Коэффициент изменения
	2008г.	2009г.	2010г.	2010г. в % к 2008г.	2010г. в % к 2009г.
Денежная выручка, тыс. тенге	676427	454901	571982	84,6	125,7
Издержки, тыс. тенге	664374	465598	589259	88,7	126,6
Прибыль (убыток), тыс. тенге	12053	-10697	-17277	-143,3	-161,5
Уровень рентабельности, %	1,78	-2,35	-3,02	-169,7	-128,5

Согласно расчетам в 2008г. на 1 тг выручки ТОО «БК-Маркет» приходится 1,78 % прибыли. В 2009г. на 1 тг выручки приходится 2,35 % убытков, а в 2010г. на 1 тг полученного дохода от реализации приходится 3,02% убытков.

Рассмотрев показатели рентабельности ТОО «БК-Маркет», стоит обратить внимание на тот факт, что убыток, сложившийся на предприятии в 2010г. превысил доход в 2008г. в 1,43 раза и превысил убыток 2009г. в 0,61 раза.

В 2010г. общий объем денежной выручки по сравнению с 2008г. упал на 15,4%, а по сравнению с 2009г. вырос на 25,7%.

Чистый убыток от неосновной деятельности, сложившийся в 2009г., превысил чистый доход 2008г. на 24922373 тг. Отразилось превышение отрицательной курсовой разницы из-за рефинансирования долларового кредита в тенговый (см. Приложение Е). Доход от неосновной деятельности согласно бухгалтерскому балансу за 2010г. составил 4407477 тенге [33].

Последующим показателем, подлежащим анализу, является коэффициент текущей ликвидности предприятия ТОО «БК-Маркет».

Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия - финансовый коэффициент, равный отношению текущих (оборотных) активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам) предприятия.

Расчет коэффициента текущей ликвидности ТОО «БК-Маркет» будет произведен последующим образом:

Ктл = ОА / КО, (1)

где Ктл - коэффициент текущей ликвидности;

ОА - оборотные активы;

КО - краткосрочные обязательства.

Таким образом, в соответствии с данными бухгалтерского баланса и, используя формулу (1), коэффициент текущей ликвидности в 2008г. равен (расчет произведен в тыс. тг):

Ктл 2008г. = 291895 / 79949 = 3,7

Данный коэффициент отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия.

Полученное значение говорит о том, что предприятие ТОО «БК-Маркет» в состоянии стабильно оплачивать текущие счета, а это в свою очередь сокращает степень финансового риска.

Таким образом, можно сделать вывод о высокой степени ликвидности активов в 2008г.

Используя, тот же способ вычисления и данные бухгалтерского баланса, произведем расчет коэффициента текущей ликвидности за 2009г. следующим образом:

Ктл 2009г. = 227952 / 26916 = 8,5

Расчет коэффициента ликвидности за 2009г. показал превышение текущих активов над краткосрочными обязательствами в 8,5 раз.

Произведем расчет коэффициента текущей ликвидности за 2010г.:

Ктл 2010г. = 195311 / 55073 = 3,5

Текущие активы компании в 2010г. превысили текущие обязательства в 3,5 раза. Поэтому можно сделать вывод о том, что предприятие в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.

После того, как была проанализирована организационная среда и основные результаты деятельности ТОО «БК-Маркет», а также выявлен ряд проблем компании, возникает необходимость дальнейшего рассмотрения и анализа современного состояния системы управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет», а также разработки рекомендаций по совершенствованию процессов управления сбытом.

3. Современное состояние и совершенствование управления сбытовой деятельностью в ТОО «БК-Маркет»

3.1 Характеристика системы управления ТОО «БК-Маркет»

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов - управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации, в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование - систему управления.

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.). сбытовой управление рынок

Система управления предприятием содержит комплекс элементов, к которым относится: организационная структура управления, разделение и кооперация труда; обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы; методы управления; наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Организационная структура аппарата управления это некая форма разделения труда по управлению предприятием, компанией, производством и т.д. Организационная структура управления выступает своеобразным скелетом компании.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления. Для выполнения функций подразделения, их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций [34].

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей, а также характер связи между ними в соответствии с рисунком 13.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 13. Организационная структура управления ТОО «БК-Маркет» на 2011г.

Тип структуры управления ТОО «БК-Маркет» относится к бюрократическим организационным структурам. Вид структуры линейно-функциональный с элементами территориальной департаментализации, которая обусловлена наличием магазина в г.Рудном, а также скорой перспективой расширения торговой сети, связанной с открытием дополнительной торговой точки в г.Петропавловск.

Директором товарищества является его учредитель, который находится в стороне от непосредственного управления и его функции сводятся лишь к контролю основных результатов деятельности компании.

Основным исполнительным органом товарищества является коммерческий директор, который назначается учредителями сроком на 3 года. Он организует выполнение решений предприятия.

К основным функциям коммерческого директора следует отнести:

- Определение системы оплаты труда;

- Издание приказов, в отношении работников, о назначении на должность, об их переводе или увольнении;

- Установление размеров должностных окладов и персональных надбавок работникам;

- Решение вопросов премирования, поощрения и наложения дисциплинарных взысканий [22].

Учредителями ТОО «БК-Маркет» в 2010г. было принято решение о смене лица, исполняющего функции коммерческого директора компании за период 2009-2010гг. по причинам не выполнения своих функциональных обязанностей, а также за использование либерально-попустительского стиля руководства.

В целом, необходимо отметить, что должность коммерческого директора товарищества нестабильна и подвергается постоянным передвижениям. Например, за период с 2007-2010гг. учредителем было назначено и отстранено от должности 3 руководителя, исполняющие данные функции.

К основным профессиональным требованиям к коммерческому директору ТОО «БК-Маркет» относится:

- Знание законодательных и иные нормативно-правовых актов Республики Казахстан, касающихся ведения бизнеса и других вопросов, связанных с деятельностью организации;

- Знание основ рыночной экономики;

- Владение методами установления деловых контактов, а также знание форм и порядка оформления документов, связанных с куплей и продажей товаров, а также заключением договоров, соглашений и контрактов на оказание услуг;

- Знание основ трудового законодательства;

- Ознакомление с действующими формами учета и отчетности;

- Овладение методами организации погрузочно-разгрузочных работ, а также знание условий хранения и транспортировки товаров;

- Освоение правил внутреннего трудового распорядка, а также правил и норм охраны труда.

Методы управления в компании в большей степени основаны на административных воздействиях, при помощи таких административных инструментов как, инструкции, приказы, указания, а также оперативного контроль исполнения работ. Кроме того, на предприятии в качестве административного метода используется система материальной ответственности и взысканий. Так, например, в результате совершенных хищений, материальную ответственность в размере нанесенного ущерба несут контролеры торгового зала и продавцы-консультанты, в связи с невыполнением своих должностных обязанностей. При этом стоит отметить, что административные методы подкрепляются экономическими и социально-психологическими.

Относительно экономических методов воздействия на мотивацию работников, управленческим аппаратам используется оклад согласно штатному расписанию и премии, размер которых зависит от финансовых результатов деятельности компании. Таким образом, можно сделать вывод о наличии явных проблем мотивации персонала, так как финансовые результаты деятельности компании отрицательны на протяжении трех лет.

К социально-психологическим инструментам управления компании «БК-Маркет» необходимо отнести в первую очередь: общение - как процесс обмена информацией. При чем в компании присутствует как межличностное общение работников одного уровня, так и общение по схеме «руководитель - подчиненный». Данный метод разряжает рабочую обстановку, а также налаживает внутренний климат в коллективе. Еще одним из способов социально-психологического воздействия на персонал являются переговоры. Данный метод помогает избежать в компании недовольств и конфликтов работников. Так как в форме беседы руководители выясняют проблемы подчиненных. Кроме всего прочего, ТОО «БК-Маркет» использует метод убеждения работников, настраивая их тем самым, на позитивное мышление и работу. Таким же сильным инструментом управления на предприятии является похвала. Например, по результатам месяца руководители компании выражают благодарность лучшим продавцам-консультантам.

Все перечисленные методы используются на предприятии в комплексе и являются подкрепляющими и дополняющими друг друга. Несмотря на использование различных методов управления в компании преобладает бюрократический стиль руководства и при этом также, существует острая проблема мотивации персонала [35].

Процесс принятия решений при управлении текущей деятельностью компании происходит на разных уровнях структуры управления. Степень централизации можно определить как среднюю. Каждый работник компании подотчетен одному линейному руководителю.

В непосредственном (линейном) подчинении директора (учредителя) находятся функциональные руководители, которым следует отнести: начальника отдела снабжения, менеджера по рекламе, коммерческого директора, главного бухгалтера, менеджера отдела сервиса, а также секретаря - менеджера по персоналу. При этом перечисленные руководители имеют между собой функциональные взаимосвязи. Кроме того, функционально взаимосвязаны должностные лица второго иерархического звена структуры предприятия, которые в свою очередь, находятся в линейном подчинении у коммерческого директора: агенты по закупкам, менеджеры по оптовым продажам, управляющие магазинов и заведующий складами. А также наличие функциональных взаимосвязей характерно для рабочего персонала при каждом магазине компании и рабочими отдела сбыта.

В подчинении начальника отдела снабжения находятся 4 агента по закупкам.

Коммерческий директор имеет в линейном подчинении 6 сотрудников, к которым относятся: 3 менеджеров по оптовым продажам, 2 управляющих магазинов, а также заведующий складским хозяйством.

Управляющий магазина в г.Костанай имеет линейном подчинении 18 работников. А управляющему в г.Рудном подчинены 13 сотрудников. Таким образом, можно сделать вывод о завышенной норме управляемости данных должностных лиц, так как средняя норма управляемости должна составлять около 7 работников на одного руководителя, а в компании данная норма существенно завышена.

При этом стоит также отметить, что всего на предприятии «БК-Маркет» осуществляют свою деятельность 6 руководителей, а также 15 специалистов.

В связи с тем, что специализацией деятельности ТОО «БК-Маркет» является сбытовая деятельность, то общая структура управления направлена на сбыт.

Таким образом, возникает необходимость анализа функциональных особенностей системы управления сбытовой деятельностью компании «БК-Маркет» в соответствии с осуществлением операционного процесса.

3.2 Анализ системы управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет»

Функциональные обязанности сотрудников компании прописаны в должностных инструкциях компании. ТОО «БК-Маркет» использует в своей практике типовые должностные инструкции, корректируя и подстраивая их под условия, в которых организации приходится функционировать.

В соответствии с осуществлением операционного процесса сбытовой деятельности компании, управление начинается с организации закупочной деятельности отдела снабжения.

На данном этапе основная роль отводится начальнику отдела снабжения. В обязанности начальника отдела снабжения входит управление процессами товародвижения, а именно бесперебойными поставками продукции на склады компании. Он руководит деятельностью агентов по закупкам.

Помимо этого, он составляет план материально-технических нужд предприятия и его подразделений, а также отслеживает создание необходимых запасов продукции на складах.

Начальник отдела снабжения обеспечивает подготовку заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам продукции компании. Организует изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях крупно оптовых магазинов, а также заводов-изготовителей с целью выявления возможности приобретения продукции в порядке оптовой и розничной торговли, а также проводит анализ среди поставщиков предлагающих наиболее оптимальные и выгодные для предприятия условия.

Помимо того, он обеспечивает составление установленной отчетности о выполнении плана материально-технического обеспечения компании «БК-Маркет». На основе данных отдела продаж и магазинов корректирует заявки поставщикам совместно с агентами.

В свою очередь, в функции агентов по закупкам входят выезды в города, а также населенные пункты с целью выявление потенциальных поставщиков (продавцов) производимой продукции, а также оформление ежемесячных заявок на поставку продукции, а также на транспортные средства и контейнеры, В данных заявках агенты прописывают размеры и необходимый ассортимент партий.

Также, агенты контролируют правильность проведения работ по погрузке продукции в контейнеры. После чего, сопровождают грузы в пути следования, непосредственно до пункта назначения, соблюдая требования и правила хранения продукции при транспортировке, содействуют их своевременной доставке к складам компании.

На следующем этапе по приходу товара железнодорожным транспортом, происходит приемка продукции на склад. Поступившую на склады продукцию принимает заведующим складским хозяйством совместно с товароведом. Агенты по закупкам передают товар согласно сопроводительным документам: товарно-транспортных накладных, а также спецификаций. Приемку товаров осуществляют товаровед совместно с заведующим складом.

Требования к продукции, соответствие его качества стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам, а также заключенным договорам определяет товаровед.

Кроме того, товаровед частично исполняет контрольные функции в части выполнение договорных обязательств, поступлением и реализацией сырья, материалов, оборудования, в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных строительных материалов и ответов на претензии покупателей.

Но, в конечном счете, по данным товароведа начальник отдела снабжения подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров.

Помимо этого, одной из функциональных обязанностей товароведа является ведение оперативного учета поступления и реализации материалов.

Заведующий складским хозяйством ТОО «БК-Маркет» является материально ответственным лицом, отвечающим за сохранность товаров на складе, а также за режимом работы склада.

Хранение товаров на складе предполагает выполнение следующих функций заведующего складом:

- Организацию складского пространства;

- Размещение и укладку товаров на хранение;

- Создание необходимых условий хранения и охрану товаров;

- Организацию учета товаров;

- Движение и перемещение товаров;

-Обеспечение возможности использования подъемно-транспортного оборудования.

К его обязанностям по организации приема товаров на склад относится:

- Подготовка документации, связанной с оформлением приемки-сдачи товаров;

- Установление места разгрузки транспортных средств, максимально приближенного к помещениям для хранения;

- Определение необходимого количества грузчиков и распределение работы между ними;

- Заблаговременное определение мест хранения номеров штабелей для прибывающих на склад товаров;

- Расчет требуемого количества и видов подъемно-транспортного оборудования и подготовка их к прибытию товаров.

Кроме всего прочего, в функции заведующего складским хозяйством входит текущий контроль состояния складского помещения, а также контроль условий хранения и сохранности продукции ТОО «БК-Маркет».

Необходим контроль следующих условий хранения продукции: температура, влажность, освещение, а также защита от атмосферных осадков.

Одним из важнейших показателей хранения, который также входит в компетенцию заведующего складом является также, способ хранения - в таре или без тары, а также высота хранения.

После того, как товары поступили на склад, на них должны быть установлены цены.

В компании ТОО «БК-Маркет» вопросы ценообразования входят в компетенцию менеджеров по продажам, а также главного бухгалтера. За формирование, распределение и использование прибыли ответственен коммерческий директор.

Исходя из нынешней ситуации, в которой на данный момент находится предприятие, острое падение спроса, уровень конкуренции в отрасли предприятие использует стратегию обеспечения выживаемости компании. По этому компания придерживается эластичной ценовой политики за счет использование гибких цен, учитывающих эластичность спроса по цене.

Товарищество придерживается нескольких методик ценообразования. Среди которых, можно выделить: прайсинговый метод, в основе которого лежит метод «издержки плюс прибыль», метод «пассивного ценообразования», а также метод установления неокругленных (психологических) цен.

Наиболее упрощенным из используемых методов является способ, так называемого, «пассивного ценообразования».

При данном способе учитываются цены конкурентов на аналогичную продукцию. Менеджеры по продажам проводят еженедельный мониторинг цен на аналогичную продукцию конкурентов. В результате данного мониторинга проводится анализ собранных данных, и выбирается средняя цена, которая устанавливается на продукцию ТОО «БК-Маркет».

Основным недостатком данного способа является то, что он наиболее трудоемкий, (так как требует затрат времени на выезды по торговым точкам города, а также на телефонные переговоры для сбора информации о ценах конкурентов).

Кроме того, данный метод не всегда точно учитывает все затраты, а это, в свою очередь, сказывается в последствии на итоговых финансовых результатах компании.

Другой способ формирования цен компании более точный. Прайсинговый метод предполагает последовательное определение и суммирование всех элементов цены, к которым относится: себестоимость, налог на добавленную стоимость, торгово-сбытовая надбавка. Расчет цен при данном методе осуществляет главный бухгалтер предприятия.

Например, расчет цены за 1 мешок плиточного клея марки Alinex SET300 (25 кг) будет произведен следующим образом:

Цр = С + НДС + ТН , (2)

где Цр - розничная цена товара;

С - себестоимость товара (закупочная цена 1060 тг);

НДС - налог на добавленную стоимость (12% от себестоимости);

ТН - торгово-сбытовая надбавка для розничной продажи (25% от закупочной цены), которая включает расходы периода (общие и административные расходы, расходы по реализации, расходы на выплату вознаграждений) и прибыль (дивиденды учредителей и премиальные вознаграждения). Таким образом, исходя из формулы (2) цена клея Alinex SET300 (25 кг) для розничной продажи составит, в тенге:

Цр = 1060 + 127 + 265 = 1452

Оптовые цены компании формируются на основании аналогичного механизма, только торгово-сбытовая надбавка в данном случае будет составлять 10% от закупочной цены продукта.

Следующая методика формирования цен ТОО «БК-Маркет» идет, как бы, в дополнение к прайсинговому методу и способу «пассивного ценообразования».

Метод неокругленных цен предусматривает установление цен ниже круглых цифр. Данные цены покупатели воспринимают как свидетельство тщательного анализа фирмой своих цен и желания установить их на минимальном уровне. Более того, покупатели, получая сдачу, воспринимают такие цены как более низкие или сниженные. Если клиент наметил купить товар по цене не более 2000 тенге, он купит его за 1995 тенге, так же как и за 1900 тенге, поскольку цена находится в определенном им цифровом интервале.

Также, в ТОО «БК-Маркет» устанавливаются цены в виде нечетного числа, например не 200 тенге, а 199 тенге, не 500, а 499 тенге. В ряде некоторых случаев это позволяет частично снизить расходы на выплату налогов.

После того, как цены на продукцию установлены, товары поступают в торговый зал.

Координацию всех сбытовых процессов в торговом зале осуществляет управляющий. В основные функции управляющих при магазинах входит организация, координация и контроль деятельности по сбыту товаров в розницу.

Управляющие ведут оперативный контроль над деятельностью всех рабочих торгового зала. А также участвуют при отборе кандидатов на рабочие должности магазина.

Относительно, планирования продаж в ТОО «БК-Маркет», стоит заметить, что единственным инструментом при принятии управленческих решений управляющими магазинов является периодический анализ реализации продукции.

Данный анализ выявляет потенциальную возможность реализовать товар определенного продавца-консультанта за определенный временной период. Затем данные тенденции переносятся на будущий период. Поэтому можно сделать вывод о том, что текущие планы реализации распределяются по секциям магазина в виде директив. В итоге вся ответственность по реализации ответной реакцией ложится на продавцов-консультантов. После окончания отчетного периода по результатам анализа и сравнения запланированных результатов по плану реализации и фактических показателей «мягких чеков» по секциям, управляющие выявляют отклонения. Таким образом, можно определить планирование продаж компании как проблемное звено.

Продукция, попадая в торговый зал, распределяется по секциям с помощью погрузочно-разгрузочного оборудования. Управляющий контролирует данный процесс и определяет расположение более крупных по размерам товаров, а более мелкую продукцию продавцы-консультанты самостоятельно фасуют, маркируют, а затем размещают на полках, стеллажах и витринах. Продавцы-консультанты при необходимости дают покупателю полную информацию об интересующей продукции, в том числе о цене, производителе, технических характеристиках, сфере применения и т.д.

Управляющий также контролирует степень освещенности, соблюдение соответствующей ауры в зале товарных образцов. Так, например, в зале всегда должна играть приятная музыка для того, чтобы клиенты были наиболее положительно настроены на совершение покупок.

Управление деятельностью по стимулированию продаж входит в компетенцию менеджера по рекламе.

Он оказывает косвенное влияние на результаты деятельности компании. В ТОО «БК-Маркет» менеджером по рекламе разрабатываются рекламные сообщения, макеты рекламных щитов, дизайн витрин, им же согласовываются идеи с представительствами и филиалами компаний-поставщиков. Кроме того, он информирует потенциальных покупателей и потребителей о новых товарах, услугах, идеях, раскрывая (не присущие другим компаниям) их специфические особенности, о практическом использовании объекта рекламы, убеждая их в том, что именно этот товар нужен потребителю. При разработке рекламы учитывает платежеспособность различных групп населения. Составляет и представляет в установленные сроки отчетность о проведенных мероприятиях. При проведении промо-акций менеджер по рекламе привлекает основного партнера ТОО «БК-Маркет» в данном виде рекламной деятельности ТОО «Promo Park» с целью оказание услуг по распространению рекламного материала (листовок, буклетов и прочего раздаточного материала).

Менеджер по рекламе стимулирует потребителя повторно делать покупки, разрабатывая совместно с менеджерами по оптовым продажам различные акции и распродажи.

Кроме всего прочего, менеджер по рекламе имеет несколько временных помощников осуществляющих работу по популяризации компании ТОО «БК-Маркет», его коммерческих связей, принципов, положенных в основу его деятельности, направленную на формирование благожелательного отношения покупателей и потребителей и обеспечению престижа ТОО «БК-Маркет».

Менеджером разрабатываются мероприятия по реализации перспективных планов подготовки и размещения рекламы с учетом характера спроса на продукцию компании, совершенствовании методов ее проведения, а также в работе по повышению эффективности и снижению затрат, связанных с рекламой. Он, также, устанавливает связь с партнерами в средствах массовой информации по вопросам размещения рекламы, изучает передовой отечественный и зарубежный опыт организации рекламной работы, освоения новых видов рекламы, обеспечивающих выделение и продвижение рекламируемого продукта на внутреннем рынке товаров и услуг. Менеджер по рекламе ТОО «БК-Маркет» осуществляет взаимодействие с другими агентами по рекламе.

Стоит отметить, что рекламная деятельность является преимущественной стороной сбытовой деятельности компании, так как активная деятельность по стимулированию продаж, как подфункция, является «ударной силой» предприятия.

После того, как покупателем выбран товар и принято решение о покупке, наступает следующий этап сбытового процесса, который включает расчетно-кассовые операции.

Рассматривая оптовую реализацию продукции фирмы, необходимо отметить, что управление в данной части сбыта осуществляется менеджерами по оптовым продажам.

Функциональными обязанностями менеджера по оптовым продажам в ТОО «БК-Маркет» является:

- Поиск потенциальных покупателей продукции оптовыми партиями;

- Выезды на деловые встречи для ведения переговоров;

- Формулировка содержания заявок для покупателей;

- Заключение контрактов с покупателями по заявкам;

- Совершение сделок купли-продажи.

- На основе изучения конъюнктуры рынка товаров проведение работы по выявлению и учету потенциальных покупателей на продаваемую продукцию и оказываемые услуги;

- Анализ состояния и тенденций изменения спроса населения, изучение потребностей покупателей;

- Мониторинг действующих ценников и прейскурантов аналогичной продукции фирм-конкурентов;

- Ведение деловых переговоров с оптовыми клиентами компании

К основным требованиям, предъявляемым к работнику исполняющему функции менеджера по оптовым продажам в ТОО «БК-Маркет», относится:

- Знание законодательных и иных нормативно-правовых актов Республики Казахстан;

- Знание основ рыночной экономики, а также правил установления деловых контактов;

- Знание условий налогообложения юридических и физических лиц;

- Освоение правил и порядка заключения договоров и оформления необходимых документов;

- Знание методов установления цен;

- Умение планировать объемы продаж;

- Владение методами анализа и знание порядка сбора, обработки и передачи информации о конъюнктуре рынка строительных материалов;

- Знание основных требований стандартов, технических, качественных и других характеристик, предъявляемых к продукции;

- Знание действующих ценников и прейскурантов аналогичной продукции фирм-конкурентов;

- Владение приемами и методами делового общения и ведения переговоров, а также знание основ психологии.

Исходя, из сезонности спроса на продукцию компании, у менеджеров по продажам возникают постоянные сложности в планировании объемов продаж. Данный факт, в свою очередь, влияет на объем информации о рынке и на планирование объемов закупок, а также деятельность отдела снабжения.

После осуществления всех расчетов, у покупателя может возникнуть проблема с доставкой материалов или установкой купленного оборудования. Для решения данной проблемы в компании существует служба сервиса.

Основной функцией менеджера отдела сервиса является прием заявок на доставку товаров заказчику, а также на установку отопительного оборудования и систем вентиляции и кондиционирования. Помимо этого он координирует деятельность механиков-наладчиков и водителей. Под его непосредственным руководством грузчики производят погрузку товаров со склада на транспорт.

Основными профессиональными требования к работе менеджера отдела сервиса в ТОО «БК-Маркет» является:

- Знание законодательных и иных нормативно-правовых актов Республики Казахстан;

- Знание правил оформления заказов на установку и доставку оборудования, технических особенностей продукции;

- Знание действующих ценников и прейскурантов на аналогичные виды услуг фирм-конкурентов;

- Владение приемами и методами делового общения, а также знание правил осуществления перевозок [36].

Необходимо также, проанализировать деятельность секретаря, который одновременно исполняет функции менеджера по персоналу и осуществляет кадровую работу.

Стоит при этом отметить, что работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также секретарь-менеджер по персоналу.

Несмотря на то, что ТОО «БК-Маркет» стремится к установлению оптимальной численности работающих, с целью обеспечения минимальных затрат живого труда, а также затрат на его оплату, имеется факт отсутствия кадрового планирования на предприятии. Так как ТОО «БК-Маркет» не в состоянии содержать расширенный штат сотрудников, то в этой связи некоторые функции изначально совмещаются и перекладываются на отдельных сотрудников. Это осуществляется в целях экономии средств на оплату труда. В этой связи, секретарь на предприятии исполняет функции менеджера по работе с персоналом, осуществляет подбор кадров, согласовывая с высшим руководством.

Однако, при такой незначительной экономии средств возникает существенная проблема управления персоналом и повышенная текучесть кадров на предприятии, которая в свою очередь порождает излишние затраты времени и средств на дополнительные процессы при имеющихся передвижениях. Кроме того, на предприятии существует проблемы мотивация труда, а также ротации персонала.

Выполнение функций и соответствующие требования к работникам компании «БК-Маркет» прописаны в должностных инструкциях, при этом предприятие использует в своей деятельности типовые должностные инструкции, с необходимыми корректировками и адаптацией их к текущим условиям деятельности.

Проанализировав все особенности элементов организационной среды, а также системы управления сбытовой деятельностью компании «БК-Маркет», необходимо оценить по средствам SWOT-анализа сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. После чего, необходимо выявить конкретные проблемные зоны деятельности ТОО «БК-Маркет».

Данная технология проведения SWOT-анализа была заимствована у таких теоретиков управленческой мысли, как И. И. Мазура, В. Д. Шапиро, а также Э. М. Короткова [25].

На первом этапе анализа необходимо построить матрицу SWOT-анализа, которая содержит сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности ТОО «БК-Маркет», выявленные во втором разделе дипломной работы (см. Таблицу 9).

После того, как были выявлены сильные и слабые стороны, а также определены угрозы и возможности внешнего окружения, необходимо перейти к последующему этапу SWOT-анализа.

На данном этапе необходимо дать количественную оценку (по пятибалльной шкале) сочетаний сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей внешней среды.

В перекрестной SWOT-матрице компании приведены усредненные экспертные оценки. Экспертами при опросе выступали: управляющий магазина ТОО «БК-Маркет» в г.Костанай, начальник отдела снабжения ТОО «БК-Маркет», менеджер по оптовым продажам, а также 4 постоянных оптовых покупателя компании.

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет»

Сильные стороны: - Высокий имидж, качество сервиса и привлекательный дизайн интерьера; - Наличие отлаженной работы с поставщиками и своевременность поставок; - Широкий ассортимент продукции; - Активная деятельность по стимулированию продаж	Слабые стороны: - Недостаток финансов; - Высокая текучесть кадров (особенно среди торгового персонала) и проблемы ротации; - Цена на некоторые виды продукции выше, чем у конкурентов; - Наличие сезонных колебаний спроса, создающие проблемы при планировании объемов продаж
Угрозы: - Наличие жесткой конкуренции в отрасли и риск появления новых видов продукции; - Покупательские ожидания снижения цен на продукцию компании	Возможности: - Расширение торговой сети путем открытия магазина в г.Петропавловск; - Реализация инновационного продукта, не имеющего аналогов на республиканском рынке; - Рост объемов строительства в регионе

Кроме того, были опрошены руководители фирм-конкурентов: менеджер по продажам ТОО «Эльдорадо», заведующий складским хозяйством ТОО «Мегастрой», менеджер по розничным продажам ТОО «ТДС», таким образом, в опросе приняли участие 10 экспертов (см. Таблицу 10).

Таблица 10

Количественные оценки экспертов сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ТОО «БК-Маркет»

	Угрозы	Возможности
	Жесткая конкурен ция в отрасли	Покупа тельские ожидания снижения цен	Расшире ние торговой сети	Реализация иннова ционного продукта	Рост объемов строительства по региону
1	2	3	4	5	6	7
Сильные стороны	Качество сервиса и имидж	3	2	3	5	1
	Широкий ассортимент	4	3	4	5	2
	Отлаженные контакты с поставщи ками	4	4	3	5	1
	Активное стимулирование продаж	4	4	1	5	2
Слабые стороны	Недостаток финансов	4	5	1	4	5
	Высокая текучесть кадров, проблемы ротации	2	2	2	2	2
	Сложности при планирова нии	2	2	2	2	4
	Завышенная цена на некоторые виды продукции	3	1	3	2	3

На следующем этапе возникает необходимость в определении совокупной оценки сильных и слабых сторон, а также соответственно угроз и возможностей фирмы (см. Таблицу 11).

Таблица 11

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ТОО «БК-Маркет»

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Широкий ассортимент	18	Недостаток финансов	19
Отлаженные контакты с поставщиками	17	Сложности при планировании	12
Активное стимулирование продаж	16	Завышенная цена на некоторые виды продукции	12
Качество сервиса и имидж	14	Высокая текучесть кадров, проблемы ротации	10
Возможности	Оценка	Угрозы	Оценка
Реализация инновационного продукта	30	Жесткая конкуренция в отрасли	26
Рост строительства в регионе	20	Покупательские ожидания снижения цен	23
Расширение торговой сети	19

Количественные оценки выявили наиболее приоритетные сильные стороны компании и среди них оказались: широта предлагаемого ассортимента, а также отлаженные контакты с поставщиками.

При этом, среди наиболее слабых сторон были выявлены: недостаточное финансирование, трудности планирования объемов реализации, а также высокие цены на определенные виды продукции.

Среди наиболее явных и перспективных возможностей ТОО «БК-Маркет» является тесное сотрудничество и сотрудничество с родственной компанией ТОО «БК-Стройпром», которая использует «БК-Маркет» как единственный канал распределения инновационного продукта по региону (напольное покрытие под торговой маркой «Laminext»). Основную угрозу компании составляет высокий уровень конкуренции в данной отрасли.

После определения совокупных оценок и выявления наиболее явных угроз, возможностей, а также сильных и слабых сторон предприятия, возникает необходимость в определении проблемных зон. Для этого необходимо сформировать проблемное поле, которое будет содержать проблемы, возникшие, как результат комбинации сильных сторон угроз и возможностей, а также слабых сторон угроз и возможностей в рамках SWOT-матрицы компании «БК-Маркет» (см. Таблицу 12).

Таблица 12

Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы ТОО «БК-Маркет»

	Угрозы	Возможности
	Жесткая конкурен ция в отрасли	Покупа тельские ожидания снижения цен	Расшире ние торговой сети	Реализация иннова ционного продукта	Рост объемов строитель ства по региону
Сильные стороны	Качество сервиса и имидж	Поддержание имеющегося уровня сервиса и широкого ассортимента продукции, не оказывающего влияния на цены.	Пере несение сущее ствую щего имиджа на новое торговое подразделение в г.Петропавловск	Использование нового брэнда как способа закрепле ния в сознании потреби теля неповтори мого современ ного образа компании	Активизация имеющейся модели сотрудничества с партнерами и подстроение ее под увеличиваю щиеся запросы рынка
	Широкий ассортимент
	Отлаженные контакты с поставщи ками	Продолжать осуществлять дисконтную политику в отношении постоянных клиентов и новых потребителей, используя, при этом отлаженные контакты с поставщиками
	Активное стимулирование продаж		Активная рекламная деятельность по раскрутке нового продукта и частичное использование средств от реализации нового продукта на расширение торговой сети и модернизацию торгового зала	С увеличением спроса на продукцию существенно активи зировать промоушн.
Слабые стороны	Недостаток финансов	Изыскание дополнительных средств от неосновной деятельности		В перспективе увеличение доходов предприятия за счет повышения спроса на продукцию
	Высокая текучесть кадров, проблемы ротации	Привлечение специалиста для решения вопросов кадровых передвижений и перестановок (по возможности психолога)
	Сложности планирования	Создание дополнительных инструментов планирования и проведение специализированных маркетинговых исследований
	Завышенные цены на некоторые виды продукции	Ликвидация нерентабельных товаров	Снижение цены на продукцию ТОО «БК-Стройпром» и постепенное повышение спроса и дохода, а также использование полученных средств на расширение сети

И на последнем завершающем этапе необходимо выявить количественные оценки проблем компании, путем суммирования экспертных оценок сильных и слабых сторон перекрываемые угрозами и возможностями, а затем выявить приоритетность, проранжировав проблемы, по мере увеличения бальной оценки (см. Таблицу 13).

Таблица 13

Количественная оценка проблем компании «БК-Маркет»

Проблема	Оценка
1	2
Продолжать осуществлять дисконтную политику в отношении постоянных клиентов и новых потребителей, используя, при этом отлаженные контакты с поставщиками	16
Использование нового брэнда, как способа закрепления в сознании потребителя неповторимого современного образа компании	15
Поддержание имеющегося уровня сервиса и широкого ассортимента продукции, не оказывающего влияния на повышение цен	12
Создание дополнительных инструментов планирования и проведение специализированных маркетинговых исследований	12
Активная рекламная деятельность по раскрутке нового продукта и частичное использование средств от реализации нового продукта на расширение торговой сети и модернизацию торгового зала	11
Создание кадровой службы	10
Перенесение существующего имиджа на новое торговое подразделение в г.Петропавловск	10
Изыскание дополнительных средств от неосновной деятельности	9
Снижение цены на продукцию ТОО «БК-Стройпром» и постепенное повышение спроса и дохода, а также использование полученных средств на расширение сети	8
В перспективе увеличение доходов предприятия за счет повышения спроса на продукцию	5
Активизация имеющейся модели сотрудничества с партнерами и подстроение ее под увеличивающийся спрос рынка	4
Ликвидация нерентабельных товаров	4
По мере роста спроса на продукцию активизировать промоушн	2

Таким образом, SWOT-анализ выявил наиболее приоритетные проблемные зоны управления сбытовой деятельностью ТОО «БК-Маркет», которые нуждаются в проведении конкретных стратегических и оперативных мероприятий.

Среди наиболее выраженных проблем управления сбытовой деятельностью компании «БК-Маркет», требующих проведения мероприятий по их устранению, следует выделить:

- Высокая текучесть кадров (особенно среди торгового персонала), проблемы ротациии;

- Недостаток финансов у компании;

- Наличие сезонных колебаний спроса, создающие проблемы при планировании объемов продаж на предприятии;

- Завышенные, по сравнению с конкурентами, цены на некоторые виды продукции.

В соответствии с данными слабыми сторонами компании, был обозначен ряд проблем, преодоление которых, возможно в результате продолжения осуществления мероприятий, а также некоторых составляющих сбытовой политики проводимой компанией. К данным мероприятиям следует отнести:

1) Осуществление дисконтной политики в отношении постоянных клиентов и новых потребителей, используя, при этом отлаженные контакты с поставщиками;

2) Использование новой региональной торговой марки «Laminext», как способа закрепления в сознании потребителя неповторимого современного образа компании «БК-Маркет»;

3) Поддержание имеющегося уровня сервиса и широкого ассортимента продукции, не оказывающего давление на цены компании.

Кроме того, анализ определил ряд проблем решение, которых возможно, только, благодаря, осуществлению мероприятий по совершенствованию процессов управления сбытовой деятельностью.

Так как у компании «БК-Маркет» в процессе анализа выделилось множество проблем, то возникает необходимость в рекомендациях по решению наиболее масштабных и приоритетных проблем управления сбытом.

Среди проблем компании, выбранных для разработки рекомендаций и мероприятий:

- Во-первых: внедрение дополнительных инструментов планирования и прогнозирования объемов продаж компании;

- Во-вторых: привлечение специализированных маркетинговых служб, с целью проведения анализа рынка и выявление потребности в продукции компании, а также новых рынков сбыта;

- В-третьих: реоргани...