Оперативное управление производством на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Научно-методические основы оперативного управления производством

1.1 Научные основы оперативного управления производством

1.2 Методика исследования

2. Характеристика производственной системы предприятия

2.1 Общая характеристика. Основы организационно-правовой деятельности предприятия

2.2 Анализ внешней среды

2.3 Анализ производственной системы предприятия

2.4 Экономические показатели деятельности предприятия «БК-Стройпром»

3. Оперативное управление производством и его совершенствование

в «БК-Стройпром»

3.1 Место и значение оперативного управления в общей системе производственного менеджмента предприятия

3.2 Анализ оперативного управления производством

3.3 Совершенствование системы оперативного управления производством

Заключение

Список используемых источников

Приложения



Введение

Важную роль в эффективном развитии предприятия, безусловно, играет оперативное управление производством.

Оперативное управление производством - это одна из самых важнейших частей общего процесса производственного менеджмента, так же оперативное управление производством является важной составной частью руководства деятельностью предприятия.

Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов для обеспечения обязательного выполнения производственных программ.

Система оперативного управления производством, а так же качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Эти системы обеспечивают экономически эффективную реализацию целей организации.

В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством является сердцевиной или же центром всего производственного процесса к тому же оперативное управление производством концентрирует взгляд внутрь организации или предприятия в поисках путей более эффективного использования ресурсов, а так же при оперативном управлении производством организация ориентируется на краткосрочную и среднесрочную перспективу в чем и заключается актуальность темы оперативное управление производством на предприятии.

Целью данной дипломной работы является анализ современного состояния оперативного управления производством и его совершенствование на предприятии.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить научные основы оперативного управления производством;

-провести анализ производственной системы предприятия и основных показателей его деятельности;

-изучить существующую систему оперативного управления производством и на этой основе разработать меры по её совершенствованию.

В качестве объекта исследования было использовано ТОО «БК-Стройпром», занимающееся производством кирпича.

производственный менеджмент управление оперативный



1. Научно-методологические основы оперативного управления производством

1.1 Научные основы оперативного управления производством

В чем заключается сущность и содержание оперативного управления производством?

В первую очередь следует отметить, что оперативное управление производством - это важнейшая и неотъемлемая часть общего процесса производственного менеджмента. Так например, Ричард Дафт считает, что оперативное управление представляет собой совокупность управленческих работ, которые прямо или косвенно связаны с организацией производственных процессов и воздействием на них с целью реализации планов производства. Это такие работы, как:

- организация разработки и выполнения оперативно-календарных планов производства продукции и сменно-суточных заданий на уровне цехов и заводов, участков и рабочих мест;

- организация обеспечения рабочих мест всем необходимым для выполнения задания;

- организация учета и контроля хода производства;

- регулирование ритма производства [1].

По мнению успешного менеджера Ларри Боссиди и Рэм Чарана - консультанта и автора нескольких книг по менеджменту, считают, что оперативное управление - это не просто что-либо сделанное или несделанное. Оперативное управление, или execution (как, кстати, и называется оригинал книги на английском языке), - это искусство исполнения планов. По сути, утверждают авторы, надо говорить об оперативном управлении как об отдельной прикладной дисциплине, критически важной для достижения успеха и в больших, и в малых компаниях [2].

Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации и осуществляется посредством прямых управляющих воздействий на объект управления. В этом его основное отличие от стратегического и тактического управления, которое осуществляется через опосредованное управление ресурсами для движения к поставленной цели, таково мнение автора С.Д.Ильенковой [3].

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного повседневного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ. Это достигается выполнением следующих условий:

- строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (в бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест - в подетально-пооперационном виде;

- четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

- комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

- повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

- своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированных заданий [4].

Для оперативного управления производством на заводах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации. Работы по оперативному управления производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления продукции. Временной горизонт оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, участка (бригады) и рабочих мест - в интервале недели, смены. А для межцехового уровня этот интервал расширяется от месяца до года. В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства.

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов. Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца [5].

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

- обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

- выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

- оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

- обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

- сокращение объемов незавершенного производства;

- равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

- повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством. В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства, и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств [6].

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

- система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

- оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

- в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

- оперативность принимаемых решений.

Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:

- высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;

- полная загрузка оборудования и рабочих;

- рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;

- ускорение оборачиваемости оборотных средств;

- экономия материальных и трудовых ресурсов;

- высокое качество выпускаемой продукции.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий. Это достигается за счет функционирования комплексной системы оперативного управления производством, обеспечивающей четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов; соблюдения производственной дисциплины на рабочих местах и обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции [7].

Кроме этого, методы ОУП отличаются от методов стратегического и тактического управления и иными особенностями:

1) они в максимальной степени учитывают техническую, технологическую и организационную специфику объекта управления;

2) они осуществляются в условиях относительно стабильной организации производства и управления и не связаны с необратимыми ее изменениями;

3) период от момента принятия решения до предупреждения или устранения имеющего место возмущающего воздействия и ликвидации его последствий относительно короткий.

Методы ОУП существенно различаются в зависимости от организационного типа производства, обусловленного характером и устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции, номенклатуры и трудоемкости изготовления ДСЕ, уровнем специализации рабочих мест. Такими параметрами и показателями выступают календарно-плановые нормативы (КПН). Разработка системы КПН предшествует формированию производственных заданий на всех уровнях, так как без них невозможно проведение перечисленных выше расчетов, достижение высокого их качества и выполнение функций ОУП. По сочетанию указанных признаков различают массовый, серийный и единичный типы производства:

- массовое производство характеризуется высоким уровнем концентрации и узкой специализацией предприятия на выпуске небольшой, но относительно устойчивой номенклатуры изделий в больших количествах и в течение длительного времени. Это позволяет специализировать цеха, участки и рабочие места. За каждым рабочим местом закрепляется одна операция, которая выполняется непрерывно без переналадки оборудования. ОУП здесь должно быть нацелено на непрерывный ход технологического процесса в соответствии с заданным на данное время ритмом выпуска готовой продукции. Основной планово-учетной единицей для заготовительных и обрабатывающих цехов является деталь, сборочная единица (ДСЕ), комплект, а для сборочных -- готовое изделие в натуральном выражении (штуках). Оперативное управление в массовом производстве основывается на следующих КПН: параметрах поточных линий и сборочного конвейера, размерах внутрилинейных, межлинейных и межцеховых заделов.

- в серийном производстве выпускается более широкая номенклатура изделий, в которых имеется постоянная, но не массовая потребность. При этом в течение планового периода изделия выпускаются относительно равномерными сериями. Серия -- это количество конструктивно одинаковых изделий, запускаемых в производство одновременно или последовательно, но без перерыва. Запуск изделий сериями через определенные, ритмически повторяющиеся промежутки времени ведет к необходимости согласования во времени последовательности передачи изделий с одного рабочего места на другое. В зависимости от масштабов, номенклатуры продукции, величины серий и частоты их повторяемости, уровня специализации рабочих мест серийное производство подразделяется на крупносерийное, среднесерийное и мелкосерийное.

- Крупносерийное производство по своим технико-экономическим параметрам близко к массовому, сравнительно узкая номенклатура изделий, выпускаемых большими, повторяющимися сериями.

- Мелкосерийное производство специализируется на выпуске продукции в небольших количествах, но относительно обширной и довольно различной номенклатуры.

- Среднесерийное производство сочетает в себе особенности крупносерийного и мелкосерийного типов производства.

Оперативное планирование в серийном производстве играет роль стабилизатора ритмичности выпуска продукции в соответствии с оптимальными партиями запуска деталей в обработку в течение календарного периода при оптимальных величинах незавершенного производства по отдельным видам продукции. Составление оперативно-календарного плана запуска-выпуска деталей для цехов серийного производства -- сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, и является одним из наиболее ответственных и основных этапов работы по составлению ОКП. В серийном производстве контролируется номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспеченности сборочных работ [8].

Такие авторы как, С.А. Пелих, А.И.Гоев, М.И.Плотницкий и др. утверждают, что особенность единичного и мелкосерийного производств как объектов оперативно-производственного планирования состоит в том, что каждый конкретный вид изделий изготавливается в одном экземпляре либо в небольшом количестве [9].

Основная задача оперативного управления мелкосерийным и единичным производством - это обеспечение согласованного и комплексного хода производства и равномерного выпуска продукции за счет организации за счет своевременной подготовки и запуска изделий в производство на основе цикловых планов-графиков выполнения заказов применительно к заданным срокам выпуска.

Для оперативного управления мелкосерийным и единичным производствами характерна тесная связь оперативно-производственного планирования с планированием технической подготовки производства. Система оперативного управления в этих условиях охватывает весь процесс выполнения заказа, включая его подготовку к производству, которая в совокупном цикле изготовления машиностроительной продукции занимает значительное место (до70%). Поскольку в единичном производстве выполняемые заказы могут и не повторяться, то затраты на разработку пооперационного процесса экономически не оправдываются.

Малые масштабы выпуска затрудняют нормализацию условий производства и ослабляют технико-организационную базу планирования мелкосерийного и единичного производства. Кроме этого, это ослабление сказывается в понижении точности нормативов времени, используемых для планирования производства.

Единичный тип производства рассчитан на специализацию выпуска обширной и непостоянной номенклатуры изделий, потребность в которых исчисляется единицами. Это, в основном, предприятия, изготавливающие турбогенераторы, экскаваторы большой мощности, прокатные станы и др.

Для них характерны: изготовление десятков различных по конструкции изделий в ограниченном количестве, неполная загрузка отдельных видов оборудования и цехов; многие выполняемые заказы не повторяются, рабочие места имеют технологическую специализацию и загружаются различными операциями через разные промежутки времени без соблюдения определенного чередования. Оперативное планирование осуществляется, исходя из сроков выполнения заказов. Поэтому составляется единый сквозной график выработки продукции с учетом длительности производственного цикла изготовления с опережением работы заготовительных цехов по отношению к обрабатывающим и сборочным, в целях бесперебойной работы всех цехов [10].

Следует отметить, что на машиностроительных предприятиях редко встречается наличие только одного из типов производства. Как правило, наблюдается их сочетание, соответственно и методы ОУП могут различаться по стадиям производства. Опыт функционирования системы ОУП на предприятиях позволяет вскрыть ее недостатки, основными из которых являются:

- несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;

- потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования; избыточность и дублирование учетной информации;

- недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутрицехового планирования, снижает его точность и качество [11].

В составе системы ОУП выполняются следующие основные функции, присущие управлению в целом:

- оперативное планирование;

- оперативно-календарное планирование;

- организация работ по ОУП;

- оперативная координация;

- оперативный учет;

- оперативный анализ;

- оперативный контроль;

- оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование -- конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП). ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований:

1) обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;

2) обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;

3) обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4) наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях [12].

Одной из главных функций оперативного управления является оперативно-календарное планирование. Оно конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. В процессе планирования показатели текущего плана предприятия детализируются в пространственном разрезе (по производствам, цехам, участкам) и во времени (устанавливаются плановые задания предприятию и производственным подразделениям в декаду, сутки, смену, час). Планы доводятся до непосредственных исполнителей и организуется их выполнение. Таким образом, каждое производственное подразделение получает свой календарный план. Все планы согласованы между собой, но если в силу каких-либо причин одно из подразделений отклонится от плана, производственная система перейдет в неустойчивое состояние.

Основными элементами системы оперативного планирования являются: планово-учетная единица, планово-учетные периоды, календарно-плановые нормативы, состав и методика расчета календарно-плановых нормативов, порядок установления производственных заданий.

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности:

- календарно-плановые нормативы - продолжительность производственного цикла, размер партии и величина опережения, периодичность запуска продукции в производство, величина заделов и др.;

- нормы материалоемкости - расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции;

- нормы использования производственных мощностей - производительность оборудования, коэффициент сменности;

- нормы материальной обеспеченности производства - нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов;

Для разработки наиболее рационального варианта оперативно-календарного планирования необходимо учесть следующие особенности:

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определяется число запусков или их периодичность. При этом число запусков может быть различным.

2. Затраты времени на переналадку оборудования должны быть минимальными. Это достигается путем строгого закрепления конструктивно-технологически сложных деталей за одними и теми же станками.

3. Обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих.

4. Соблюдение графика выпуска ведущих деталей.

5. Разработка оперативно-календарного плана на основе подетальной производственной программы.

6.оперативно-календарный план разрабатывать до начала очередного планового периода, с учетом имеющегося задела в производстве.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий -- совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ. Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени. Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с запланированными, т.е. ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ -- всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании [13].

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации. Независимо от типа предприятия ОУП осуществляется главным образом на двух уровнях: общезаводском (межцеховом) и внутрицеховом. Общезаводское (межцеховое) оперативное управление заключается в установлении плановых заданий цехам основного производства, координирующим их деятельность в течение периода оперативного управления, а также в учете, анализе, контроле и регулировании выполнения этих заданий. Объектами межцехового ОУП являются системы управления цехами основного производства.

В целом информация о ходе производства не только используется при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов.

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в ОУП является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений. Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный -- это метод контроля по возмущениям, здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование (диспетчеризация) - диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляются на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталий, сборочных единиц и изделий. Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий, контроль межцеховых заделов, контроль оперативной подготовки и обеспечения производства, наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Диспетчеризация является завершающим этапом ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения -- по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали, инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.); организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им [14].

Так же следует отметить, что одним из важнейших направлений повышения эффективности оперативного управления производством является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции. Так например в США такие системы получили название «CIM -- Computer Integrated Manufacturing» -- интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в Японии, а затем и в США появилась концепция управления «точно вовремя» («Just-in-time» -- JIT). Чтобы система работала эффективно, производство должно иметь следующие характеристики:

-равномерный поток материалов;

-регулярный цикличный график окончательной сборки;

-предельный уровень запасов между операциями;

-эффективную систему оповещения со стороны получателя;

-надежный производственный процесс высокого качества;

-быструю наладку оборудования;

-исключение сверхплановой продукции (т.н. «семь нулей»).

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать сокращение времени наладки оборудования и повышение качества изделий, более частые и менее крупные поставки сырья, материалов, комплектующих изделий. Впервые эта концепция была реализована в Японии с целью сокращения наличных запасов на предприятиях и получила название «Канбан». Система не требует наличия информации о сроках начала производства. Используя два типа карточек «канбан» -- одну для разрешения на начало производства, а другую для извещения о потребности в ДСЕ, каждый производственный участок запрашивает детали тогда, когда в них появляется потребность.

Снабжение материалами и их переработка по системе «Канбан» обеспечивает колоссальный эффект за счет снижения материальных запасов в производстве продукции. Так, для выпуска 11 млн. автомобилей в год в японской автомобильной промышленности запасы материалов, полуфабрикатов и деталей составляют около 800 млн. долларов, в то время как в США -- 8,5 млрд. долларов. Такая система обеспечивает максимальное сокращение длительности цикла изготовления продукции, который на «Тойоте» в 4-5 раз короче, чем на автозаводах США.

Канбан -- система управления предприятием, основанная на принципе «нулевых производственных заделов». С практической точки зрения она является очень сложной для реализации. Предприятия получают детали и узлы ежедневно или даже несколько раз в течение дня. Если на американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то на предприятиях, использующих эту систему, 50-100 раз.

Систему «Канбан» практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Высокая эффективность системы «Канбан» в Японии объясняется чисто японскими условиями размещения промышленности, ее гигантской концентрацией на небольшой территории. Это обеспечивает минимальные расстояния и возможность транспортировки мелкими партиями автотранспортом. На основе системы JIT родилась философия постоянного совершенствования. Ее цель -- выпуск изделий по заказу клиента; совершенствование качества процесса; непрерывный поток; устранение потерь рабочего времени, материалов, простоев оборудования и неиспользуемых производственных площадей; повышение производственного потенциала людей; постоянный поиск путей к улучшению; гибкость. Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается. В силу сложившейся в настоящее время ситуации в народном хозяйстве (сбои работы у поставщиков, неустойчивый рынок сбыта, недостаточно высокое качество продукции и т.д.) система JIT имеет ограниченное применение.

Итак, по выше изложенному материалу можно сделать такой вывод, что оперативное управление производством - это все таки главная составная часть всего производственного процесса. Следует упомянуть, что в оперативном управлении производством основу построения системы управления составляют такие элементы как: функциональные и организационные структуры предприятия, а так же процедуры, техника и технология. Причем подход к управлению персоналом в оперативном управлении производством сводится к тому, что взгляд на работников данного предприятия концентрируется как на ресурсе организации, как на исполнителей отдельных работ и функций. А, что касается критериев эффективности оперативного управления производством, то на первом месте стоит, прибыльность и рациональность использования производственного потенциала. Так же например, оперативное управление производством в отличии от стратегического управления производством, использует существующую позицию для достижения целей организации [15].

1.2 Методика исследования

Проведение исследования по теме дипломной работы проводилось в три этапа.

На первом этапе осуществляется теоретическое и методическое обоснование темы дипломной работы, применялся исторический и монографический методы исследования - была собрана информация разных источников литературы «Производственного менеджмента» с последующей обработкой и анализом.

На втором этапе использовался монографический, расчетно-конструкторский метод, статистический и экономико-статистический методы исследования. Здесь проведено обследование объекта (в данном случае ТОО «БК-Стройпром»), анализ хозяйственной деятельности, структура производственной системы и характеристика ее элементов, организационной структуры управления.

На третьем этапе целесообразен расчетно-конструкторский метод, так как в этой главе рассмотрены развитие и пути совершенствования производительности предприятия, так же присутствуют методы экономико-математического моделирования в частности для расчета использовался системный метод и соответствующее программное обеспечение, которое позволило найти оптимальный вариант использования ресурсов предприятия.



2. Анализ производственной системы предприятия

2.1 Общая характеристика. Основы организационно-правовой деятельности предприятия

Фирменное название предприятия - ТОО «БК-Стройпром». Местоположение товарищества - Республика Казахстан, Костанайская область, Костанайский район, с. Садовое. ТОО «БК-Стройпром» кирпичный завод по выпуску кирпича является самостоятельным предприятием. Руководитель завода Ким Сергей Романович.

Предприятие ТОО «БК-Стройпром» входит в состав группы компаний ТОО «БК-Строй». Именно поэтому история предприятия ТОО «БК-Стройпром» неразрывно связана с историей ТОО «БК-Строй».

ТОО «БК- Стройпром» - это товарищество с ограниченной ответственностью. Товарищество с ограниченной ответственностью «БК-Стройпром», далее именуемое «Товарищество», создано согласно решению учредителя (Протокол №1 от 07 марта 2005 г.)

Учредителем Товарищества является - товарищество с ограниченной ответственность «БК-Строй», зарегистрированное Управлением юстиции Костанайской области, свидетельство о государственной регистрации №11453-1937- ТОО от 20.10.2003 г., юридический адрес: 110000, Республика Казахстан, г.Костанай, ул. Алтынсарина, 122, р/с 8467848 в КФ АО «Банк ЦентрКредит», БИК 192701821, РНН 391700221135, именуемое после государственной регистрации товарищества «участник». Срок деятельности Товарищества не ограничен.

Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан, действует на основании самофинансирования и самоокупаемости, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс и банковские счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему, фирменные бланки и другие реквизиты, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом, ответчиком и третьим лицом в суде. Товарищество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участник не отвечает по обязательствам товарищества и несет риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах стоимости внесенного вклада. Главной целью деятельности товарищества является извлечение дохода.

К исключительной компетенции Участника относятся следующие вопросы:

1) изменение Устава Товарищества, в том числе изменение размера его уставного капитала, места нахождения и фирменного наименования, или утверждения Устава Товарищества в новой редакции.

2) образование исполнительного органа Товарищества и досрочные прекращение его полномочий, а также принятие решений о передаче Товарищества или его имущества в доверительное управление и определение условий такой передачи;

3) избрание и досрочное прекращение ревизора товарищества, а также утверждение отчетов и заключений ревизора;

4) утверждение годовой финансовой отчетности и распределение чистого дохода;

5) утверждение внутренних правил, процедуры их принятия и других документов, регулирующих внутреннюю деятельность Товарищества;

6) решение об участие Товарищества в иных хозяйственных товариществах, а также в некоммерческих организациях;

7) решение о реорганизации или о ликвидации Товарищества;

8) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

9) решение о залоге всего имущества Товарищества;

10) решение о внесении дополнительных вкладов в имущество Товарищества. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Участника Товарищества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа.

Исполнительным органом Товарищества является - Директор, который назначается Участником сроком на 3 года и организует выполнение его решений. Директором может быть Участник или лицо по найму. При найме Директора Товарищества заключает с ним контракт. От имени Товарищества контракт подписывает Участник. В контракте в соответствии с законодательством и настоящим Уставом определяются компетенции, права, обязанности и ответственность Директора, условия его материального обеспечения и освобождения от занимаемой должности с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством.

Директор Товарищества:

- без доверенности от имени Товарищества;

- выдает доверенности на право представлять Товарищество, в том числе доверенности с правом передоверия;

- открывает в банках текущие и иные счета;

- в отношении работников Товарищества издает приказы о назначении на должность, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда, устанавливает размеры должностных окладов и персональных надбавок. Решает вопросы премирования, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- выполняет другие функции в пределах своей компетенции.

Директору товарищества запрещается:

1) без согласия учредителя заключать с товариществом сделки, направленные на получение от него имущественных выгод (включая договоры дарения, займа, безвозмездного пользования, купли-продажи и др.)

2) получать комиссионные вознаграждения, как от самого товарищества, так и от третьих лиц, за сделки, заключенные товариществом с третьими лицами;

3) выступать от имени или в интересах третьих лиц в их отношениях с товариществом;

4) осуществлять предпринимательскую деятельность, конкурирующую с деятельностью товарищества; Ограничения, предусмотренные подпунктами выше названными настоящего раздела, распространяются также на супруга, всех прямых нисходящих и восходящих родственников, а также родных братьев и сестер директора. Учредитель товарищества вправе требовать в суде возмещения товариществу директором убытков, причиненных товариществу нарушением им или его родственниками ограничений указанных в выше названном разделе. настоящего раздела.

Взаимоотношения между товариществом и работниками регулируются трудовым законодательством Республики Казахстан, индивидуальными трудовым договором.

Реорганизация Товарищества (слияние, присоединение, разделение, выделение преобразование) производится по решению Участника, а также в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. Реорганизация товарищества, в том числе преобразование в соответствии с главой VI Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

Товарищество может быть ликвидировано по решению Участника либо по решению суда в случаях:

1) если в результате уменьшения уставного капитала его размера станет меньше минимального размера;

2) если участник не образует уставный капитал товарищества в срок, установленный законодательством;

3) при банкротстве;

4) при признании недействительной регистрации товарищества в связи с допущенными при его создании нарушениями законодательства, которые носят неустранимый характер;

5) при осуществлении деятельности без надлежащего разрешения (лицензии) либо деятельности, запрещенной законодательными актами, либо с неоднократным или грубым нарушением законодательства;

6) при иных основаниях, предусмотренных законодательными актами.

При реорганизации Товарищества вносятся необходимые изменения в настоящий Устав и Государственный регистр юридических лиц, а при ликвидации необходимо незамедлительно письменно сообщить об этом органу юстиции, осуществляющему регистрацию юридических лиц. Орган, принявший решение о ликвидации, назначает ликвидационную комиссию, публикует информацию в печати и устанавливает в соответствии с законодательством Республики Казахстан порядок и сроки ликвидации. Имущество, оставшееся после удовлетворения требования кредиторов, передается в собственность Участника Товарищества. Товарищество прекращает свою деятельность согласно действующему законодательству Республики Казахстан.

Учредительными документами являются учредительный договор и устав. Уставной капитал состоит из стоимости вкладов его участников. Высшим органом управления является собрание его участников. Исполнительный орган управления на данном предприятии единоличный, им является директор завода.

Согласно уставу ТОО «БК-Стройпром» кирпичный завод производит выпуск кирпича в соответствии с плановым заданием, реализацию кирпича, так же распределение его своим предприятиям и структурным единицам, осуществляющим строительно-монтажные работы, и оказывает платные услуги населению [16].

2.2 Анализ внешней среды

Первой проблемой при рассмотрении предприятия как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации. Внешняя среда имеет различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия [17].

Внешнюю среду делят на две группы: среды прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия по сравнению со средой косвенного воздействия. Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах [18].

По словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как: поставщики, потребители, конкуренты, правительственные учреждения, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.

Одним из важных факторов внешней среды любой организации является ее поставщики.

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.) [19].

Предприятие ТОО «БК-Стройпром» за 6 лет существования наработало постоянных поставщиков сырья (см. Таблицу 1). С каждым поставщиком заключены договора на дельнейшее сотрудничество. По выбору поставщиков предприятие ТОО «БК-Стройпром» ссылалось на лучшие рекомендации, отзывы о интересующих предприятиях. В свою очередь выбор на поставщиках ТОО «БК-Стройпром» сделало на лучших в своем деле. Конечно же в первую очередь акцент делался на качество, т.к. для предприятия ТОО «БК-Стройпром» это очень важно, потому что именно от приобретаемого сырья зависит качество производства кирпича.

Таблица 1 - Поставщики предприятия ТОО «БК-Стройпром»

Поставщики	Приобретаемое сырье
ИП «Ким.С.Р.»	Техника и услуги
ТОО «Костанай су»	Водоснабжение
ОАО «Костанайсбытэнерго»	Электроэнергия
ГКП «Костанайгаз»	Природный газ

Основными условиями при выборе конкретного поставщика являются: качество, надежность поставщика, цена, качество обслуживания, условия платежа, возможность внеплановых поставок, наличие информационной системы связи и обработки заказов, деловой опыт и история взаимоотношений [20].

У предприятия имеется большое количество поставщиков, но самые основные поставщики перечислены выше.

Такой поставщик как ИП «Ким.С.Р.» занимается поставкой техники, а именно это камазы для перевозки сырья, экскаваторы для добычи глины, автопогрузчик готовой продукции и т.д.

Водоснабжением предприятие ТОО «БК-Стройпром» обеспечивает предприятие ТОО «Костанай су», вода используется для личного потребления работников и на другие нужды.

Предприятие ОАО «Костанайсбытэнерго» занимается предоставлением таких услуг как: производство и распределение электроэнергии; электрические распределительные сети бытового назначения; электрические распределительные сети промышленного назначения. Предприятие ОАО «Костанайсбытэнерго» поставляет электроэнергию предприятию ТОО «БК-Стройпром». Электроэнергия это пожалуй главное в производственном заводе, т.к. ни одно оборудование не будет работать без подачи электроэнергии.

ГКП «Костанайгаз» поставляет предприятию природный газ, который используется в печи для обжига кирпича.

Но, следует отметить, что главным поставщиком сырья является само предприятие ТОО «БК-Стройпром», так как у предприятия имеется свой карьер с глиной и песком, который находится в 5-6 км от завода. Это большое преимущество, потому что предприятие затрачивает меньше средств на собственную добычу сырья, чем если бы предприятие закупало данное сырье.

Говоря о поставщиках, можно сделать вывод о том, что предприятие заключает договора с поставщиками основанные на долгосрочной основе. Заранее оговариваются условия и сроки поставки необходимого сырья и услуг. За время сотрудничества с предприятиями поставщиками, срывов и задержки о поставки сырья не наблюдалось.

Главное влияние оказывают на предприятие потребители. Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество [21]. Потребители с разных городов наиболее высоко оценивают качество производимой продукции, а так же гарантии которые предоставляет предприятие ТОО «БК-Стройпром» при заключении договора о сотрудничестве. Это важно по той причине, что потребителю нужно обеспечить необходимые гарантии, уверенность в успехе сотрудничества. Так же на довольно высоком уровне держится оценка перечня предоставляемых услуг и работ, профессионализм сотрудников предприятия.

Потребителями предприятия ТОО «БК-Стройпром» являются организации не только с города Костанай, но и со всей Костанайской области (см. Таблицу 2).

Таблица 2 - Основные потребители предприятия ТОО «БК-Стройпром»

Город	Наименование предприятия
Костанай	ТОО «БК-Стройпром»
Лисаковск	ОАО «Лисаковскрудстрой»
Рудный	ТОО «Агростройсервис»
Костанай	ТОО «ВИСТ»
Костанай	ТОО «Костанайжилстрой»

Главным потребителем предприятия ТОО «БК-Стройпром» является предприятие ТОО «БК-Строймонтаж». ТОО «БК-Строймонтаж» осуществляет закупки в больших количествах, крупные оптовые закупки. Приобретенный кирпич использует для строительства высотных жилых домов, а так же для строительства государственных учреждений.

Остальные перечисленные выше потребители так же занимаются строительством зданий, мелких сооружений и т.д. Такие предприятия в основном осуществляют оптовый закуп. Но так же имеются потребители, которые осуществляют розничный закуп, т.е. для каких-то мелких построек. Структура видов закупок представлена на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура видов закупок кирпича

Сегодня основными потребителями являются строительные организации осуществляющие жилищно-гражданское, промышленно-гражданское и иные виды строительства, оптовые фирмы, а также население, использующее глиняный (керамический) кирпич для индивидуального строительства. На крупный оптовый закуп приходится большая часть (50%) из них 30% занимает предприятие ТОО «БК-Строймонтаж», 10% занимает ТОО «Костанайжилстрой» и остающиеся 10% занимает предприятие ОАО «Лисаковскрудстрой», на средний закуп приходится (40%) из них 20% занимает ТОО «Агростройсервис» и остальные 20% занимает предприятие ТОО «ВИСТ», а на розничный закуп лишь малая часть (10%). С потребителями заключены договора, причем на долгосрочной основе о поставке продукции.

...