Оперативное управление производством на предприятии

Предприятию ТОО «БК-Бтройпром» и его подразделениям важно не только постоянно контролировать выполнение плана по объему продукции, но и знать, во что обходится ее производство, т.е. проводить оперативный анализ себестоимости (см. Таблицу 9).



Таблица 9 - Справка об отклонениях себестоимости по цеху за 10 апреля

Виды отклонений (причины)	Сумма отклонений (экономия -, перерасход +)
	За день	С начала месяца
Отклонения от норм расхода сырья	+ 145.7	+ 115.8
Порча сырья	+ 4.5	+ 38.9
Расход электроэнергии	- 159.6	-180.7
Потери от брака	+5.6	+29.3
Отклонение нормативной заработной платы от планируемой	+ 33.4	+113.89
Прочие отклонения	-	-

На предприятии ТОО «БК-Стройпром» несколько раз в месяц (обычно раз в 5-10 дней) составляется ведомость отклонений по себестоимости продукции, где указываются причины отклонений и размер их на день и с начала месяца.

Говоря об оперативном управлении предприятием, то тут можно сказать, что руководство предприятия прилагает все усилия для разработки производственных программ, которые разрабатываются на месяц. Еженедельно проводятся планерки, на которых предоставляется все отчетность по выполненной работе, а так же ведутся наблюдения за отклонениями от плана. Наблюдения ведутся посуточно, какие-либо отклонения заносятся в соответствующий документ. Диспетчерские службы по сменно осуществляют регулирование и контроль за ходом производства, о возможности появления поломки оборудования или же какие-либо отклонения, немедленно сообщается начальнику производственного цеха и по мере возможности применяются оперативные меры по их устранению [35].



3.3 Совершенствование системы оперативного управления производством

Организационная структура управления предприятия ТОО «БК-Стройпром» формировалась исходя из все возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют. В то же время, сложившаяся структура управления предприятия и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым предприятием проблемам и недостаточны для решения перспективных задач. Сейчас наступил момент, когда пора подумать не только о функционировании, но и о развитии. Новое время требует новых подходов к управлению, совершенствование системы управления важно для каждой организации. Когда кажется, что все налажено и идет по накатанной колее, то стоит подумать о том, что нет предела совершенству, и надо смотреть даже не на шаг, а как минимум на десять шагов вперед, чтобы потом не догонять конкурентов[36].

Надо систематизировать организационную структуру управления, сделать ее адекватной сложившейся ситуации и заложить механизмы ее изменения при изменении внешних условий (см. Таблицу 10).



Таблица 10 - Анализ основных “разрывов” в организационной структуре управления ТОО «БК-Стройпром» и возможные пути их устранения

№ п/п	«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы
1	Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются	Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения ; Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может не понимать, чьи решения необходимо исполнять; Уход от ответственности за принятые решения; Часть руководителей перегружена и наоборот; Несвоевременность решения вопросов	1. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности 2. Принять “Правила поведения работников на предприятии” (или “Правила внутреннего делового (трудового) распорядка”. 3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных). 4. Разработать “Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента”, регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение. 5. Определить систему мотивации персонала
2	Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителей среднего звена	Экономия средств	Подавление инициативы; Лишний расход времени; Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление диапазонов ответственности, в рамках которых руководитель полномочен принимать решения. 2. Определение квот каждого руководителя. 3. Грамотное бюджетирование.
3	Отдел кадров у менеджера по кадрам, режиму и социальным вопросам. Кто полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива?	В стабильных условиях, да при высоком уровне зарплаты - зачем заниматься персоналом?	Разобщены функции набора, подготовки и мотивации персонала; Не создано условий для развития корпоративной культуры; Решения по персоналу требуют длительного согласования	1. Хаотичные действия по стимулированию персонала, диктуют необходимость создания специальной службы работы с персоналом под руководством менеджера по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров. 2. Разработать “Положение о персонале” и “Кодекс деловой этики”.

Проанализировав организационную структуру предприятия ТОО «БК-Стройпром», видно, что в структуре управления предприятием имеются недостатки. Первым недостатком является то, что диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Чтобы решить эту проблему, можно использовать такие пути решения, закрепить диапазоны ответственности за каждым работником, определить систему мотивации персонала, так же можно разработать положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента.

Следующий недостаток в том, что у руководителей не имеется полномочий для принятия оперативных решений, для решения этой проблемы необходимо закрепить диапазоны ответственности, в рамках которых руководитель сможет принимать оперативные решения, а так же определить квоты каждого руководителя.

Так же на предприятии нет должностного лица или же отдела который полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива, для того чтобы решить эту проблему, можно создать специальную службу работы с персоналом под руководством менеджера по персоналу, а так же можно разработать «Положение о персонале» и «Кодекс деловой этики».

Выполнив предложенные мероприятия, предприятие станет работать эффективнее, структура управления будет более усовершенствованной, так же с персоналом будут проводиться работы направленные на улучшение результатов рабочего процесса.

Стоит заметить, что эффективность результатов работы предприятия зависит, от того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров, результативность, и производительность труда.

Проведя анализ оперативного управления производством, было выявлено, что в среднем ежедневно не выполняется нормативное задание изготовления кирпича.

Так, например суточный план производства одинарного красного кирпича М 100, 50000 штук в день, рабочий день длится 10 часов. В среднем за час производится 5000 штук кирпича. Из ведомости учета простоев оборудования на 10 апреля, видно, что общая величина простоя оборудования составила 1 час, это происходит из-за непланового ремонта оборудования, необеспеченности материалами и слабой организации.

За потерянный час можно было бы произвести 5000 штук кирпичей. Цена одинарного красного кирпича М 100, 34 тенге. Итого, выходит 170 000 тенге.

Для того, чтобы повысить устранить эти недостатки и повысить производительность труда необходимо тщательно проработать систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность, размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость, работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность, вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность, вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

- значимость, вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость, правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Основные этапы создания системы мотивации.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия ТОО «БК-Стройпром» принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1) Формирование структуры персонала предприятия и определение размера постоянной части заработной платы. На этом этапе создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей. На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

2) Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы). Необходимо создать такую систему вознаграждений на предприятии, которая будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Нужно разбить ключевые показатели до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

3) Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников). Необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

В дальнейшем создание на предприятии эффективной системы мотивации позволит повысить производительность труда, тем самым предприятие улучшит свои позиции на конкурентном рынке [37].



Заключение

Проводя исследование научной литературы и управление оперативной деятельностью предприятия ТОО «БК-Стройпром», позволяет сделать следующие выводы.

1) В общей системе управления оперативное управление занимает особое место, так как оно является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

2) Объектом анализа является предприятие ТОО «БК-Стройпром», которое занимается производством керамического кирпича. Местоположение товарищества - Республика Казахстан, Костанайская область, Костанайский район, с. Садовое.

Миссия предприятия ТОО «БК-Стройпром» заключается в том, чтобы добиться процветания и роста организации, донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства.

В ходе исследования была проанализирована внешняя среда предприятия. Был проведен анализ конкурентоспособности предприятия ТОО «БК-Стройпром», который показал, что предприятие не смотря на имеющихся конкурентов, является самым успешным заводом по производству кирпича. Внешняя среда вполне благоприятно влияет на предприятие ТОО «БК-Стройпром». За годы существования на рынке предприятие зарекомендовало себя как стабильного надежного партнера. Большинство крупных организаций сотрудничают с предприятием ТОО «БК-Стройпром» на договорной основе. С каждым годом предприятие усовершенствует свои технологии, стремится к высокому качеству, соответствует требованиям потребителей.

В процессе анализа производственной системы предприятия было выяснено, что производственная мощность составляет 15 млн. условных штук в год, или 50 000 штук в сутки. За два года существования из кирпича производимого заводом построено около 40 тыс. м. кв. многоэтажного жилья, не считая индивидуального строительства. Выпуск высокомарочного кирпича М125 и М150 составляет 82% от общего объема выпуска кирпича. Это является высоким показателем в отрасли. Завод "БК-Стройпром" имеет возможность реализовывать кирпич по ценам завода-изготовителя от 200 до 800 тысяч штук в месяц.

На предприятии ТОО «БК-Стройпром» кадровый потенциал составляет 110 работников. Наибольший процент на предприятии составляет основной персонал (68.2%) из них 36.4 % это рабочие, это объясняется тем, что предприятие ТОО «БК-Стройпром» занимается производством кирпича, поэтому большую долю процента занимают рабочие, которые заняты в процессе производства кирпича.

Что касается структуры персонала ТОО «БК-Стройпром» по полу, то тут наибольший процент занимают мужчины (72.7%). Процесс производства довольно сложный и требует физической силы, поэтому женщин занятых в этой сфере меньшинство.

Так же были изучены экономические показатели деятельности предприятия ТОО «БК-Стройпром». Подлежала изучению динамика производства кирпича, которая показала, что предприятие в период с 2008-2010 год прошло стадии спада и подъема. За 2008 год производство кирпича составило 10500356 штук, в 2009 году составили 11196748 штук, а в 2010 году 10926659 штук. Но не смотря на спад производства в 2008 и 2010 году, объемы продаж в период 2008 и 2010 года возросли, а вот 2009 году объем продаж был в упадке. Доход от реализации готовый продукции составил в 2008 году 400 526 980 млн. тенге, в 2009 году 370 277 520 тенге и в 2010 году 43378430 тенге. Рентабельность продаж за период с 2008 по 2010 год увеличивается.

За все годы деятельности, предприятие добилось существенных успехов в своей деятельности. Все экономические и финансовые показатели, характеризующие экономическую эффективность, свидетельствуют об устойчивом финансовом состоянии предприятия.

Подлежал изучению анализ оперативного управления производством. В ходе исследования, которого, было выяснено, что при оперативном анализе деятельности предприятия и его подразделений осуществляется контроль по основным показателям их работы и обеспечивается выполнение плана и эффективность работы всего предприятия. Говоря об оперативном управлении предприятием, то тут можно сказать, что руководство предприятия прилагает все усилия для разработки производственных программ, которые разрабатываются на месяц. Еженедельно проводятся планерки, на которых предоставляется все отчетность по выполненной работе, а так же ведутся наблюдения за отклонениями от плана. Наблюдения ведутся посуточно, какие-либо отклонения заносятся в соответствующий документ. Диспетчерские службы по сменно осуществляют регулирование и контроль за ходом производства, о возможности появления поломки оборудования или же какие-либо отклонения, немедленно сообщается начальнику производственного цеха и по мере возможности применяются оперативные меры по их устранению.

3) Исследовав общую систему производственного менеджмента предприятия, было выяснено, что организационная структура управления предприятия ТОО «БК-Стройпром» относится к бюрократическому типу и имеет линейно-функциональную структуру. Так же выявлено, что организационная структура управления предприятия находится в стадии доработки.

Наряду с положительными моментами в работе управления, были выявлены определенные недостатки. Они состоят в следующем:

- диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются;

- у руководителей среднего уровня не имеется полномочий для принятия оперативных решений;

- на предприятии нет должностного лица или же отдела который полноценно отвечает за поиск, набор и мотивацию персонала, а также мониторинг состояния коллектива.

Эффективность результатов работы предприятия зависит, от того, насколько система мотивирования эффективна. Необходимо тщательно проработать систему стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия ТОО «БК-Стройпром» принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1) Формирование структуры персонала предприятия и определение размера постоянной части заработной платы. На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников;

2) Необходимо создать такую систему вознаграждений на предприятии, которая будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности;

3) Необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

В дальнейшем создание на предприятии эффективной системы мотивации позволит повысить производительность труда, тем самым предприятие улучшит свои позиции на конкурентном рынке.



Список используемых источников

1. Ричард Дафт Менеджмент. Питер: Классика MBA, 2008. - 364 с.

2. Ларри Боссиди, Рэм Чаран. пер. с англ. - М.: Альпина паблишерз, 2010. - 367 с.

3. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 453 с.

4. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е издание - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 696 с.

5. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. /Р. А. Фатхутдинов. -- СПб.: Питер, 2003. - 438 с.

6. Голубушкин Л.М. Производственный и операционный менеджмент. Ч.1,2. - Н.Новгород: НОК, 2006. - 143 с.

8. Немилостивых М. Основы управления СО. - Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2004. - 412 с.

9. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. Пособие/С.А.Пелих, А.И.Гоев, М.И.Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А.Пелиха .-Мн.:БГЭУ, 2003. - 243 с.

10. Оперативное управление производством: Учебник для вузов Высшее образование ISBN 5-222-03201-4 Лобов Ф.М. Феникс 2003. - 453 с.

11. Голубушкин Л.М. Основы менеджмента: Организация и управление производством: Курс лекций. - Н.Новгород: ВВАГС, 2006. - 205 с.

12. Шуртухина И.В. Производственный менеджмент. Краткий курс лекций. -- Иваново: 2001. - 67 с.

13. Сачко Н.С. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. Мн. Новое знание. 2005. - 156 с.

14. Управление производством, Вильям Дж. Стивенсон. 2002. - 928 с.

15. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 2000. - 256 с.

16. Устав предприятия ТОО «БК-Стройпром» от 2005 года

17. Петухова С.В., Шеметов П.В. Теория организации. 2001 г. - 234 с.

19. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец. -- М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

20. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания: Пер. с англ. -- М.: Финпресс, 2000. - 271 с.: ил. -- (Сер.: Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом)

21. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Принципы и практика:Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2001. - 319 с.

22. Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» /Под ред. А. И. Наумова. -- М.: Гардарики, 1999. - 281 с.

23. Герчикова И. Н. Менеджмент.Практикум: Учеб. пособие для экон. спец. вузов. -- М.: Банки и биржи;ЮНИТИ, 1998. - 333 с.

24. Комар А.Г., Баженов Ю.М, Сулименко Л.М. / Технология производства строительных материалов, М., Высшая школа, 1990. - 436 с.

25. Управление организацией. Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 1999. - 264 с.

26. Морнель П. Технологии эффективного найма.Новая система оценки и отбора персонала: Пер. с англ. -- М.: Добрая книга, 2002. - 253 с

27. Реестр документов за 2008 год

28. Реестр документов за 2009 год

29. Реестр документов за 2010 год

30. Финансовая отчетность ТОО «БК-Стройпром» за 2008 год

31.Финансовая отчетность ТОО «БК-Стройпром» за 2009 год

32. Финансовая отчетность ТОО «БК-Стройпром» за 2010 год

33. Закон Республики Казахстан «о бухгалтерском учете и финансовой отчетности»//(с изменениями и дополнениями по состоянию на 19.03.2010.)

34. Авдеев В. В. Управление персоналом:технология формирования команды: Учеб. пособие по спец. «Эконом. и упр. на предприятии» и др. -- М.: Финансы и статистика, 2002. - 543 с.

35. Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. -- М.: ИНФРА-М, 2000. - 256 с.

36. Годин В. В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17. -- М.: ИНФРА-М, 2000. - 352 с.

37. Кузин Ф. А. Культура делового общения: Практ. пособие -- 5-е изд.. -- М.: Ось-89, 2000. - 319 с.

Приложение А

Реестр документов за период: 2010 г.

№	Склад	МОЛ			Кол Цена Сумма
	Вид продукции	Кол	Цена	Сумма
I.	Склад готовой продукции	Гер Людмила Антоновна			10974704.24 20113.93 246112176.08
1.1	Изделия из бетона	46040.24	15416.26	10344304.05
1 2	Изделия из глины (кирпич)	10926659.00	1308.59	234408848.61
1 -3.	Столярные изделия	2005.00	3389.08	1359023.42
2.	Центральный Hi 89 от 12 апр.	Горбачёва Ольга Владимировна			1070.39	10919.49	969706.57
: i	Изделия из бетона	1070.39	10919.49	969706.57
3.	Цех ПВХ	Жармагамбетов Тимур Айдарбековнч			346.97	2771.59	961658.58
3.1.	Изделия из пластика	346.97	2771.59	961658.58
4.	Цех ПВХ	Ошовская Ольга Николаевна			1777.11	2771.59	4925420.30
4.1.	Изделия из пластика	1777.11	2771.59	4925420.30
ИТОГО:	109 77898.711 365 76.601 252968961.53

Реестр документов за период: 2009 г.

№	Склад	МОЛ			Кол Цена Сумма
	Вид продукции	Кол	Цена	Сумма
1.	Склад готовой продукции	Гер Людмила Антоновна			11196748.001 926.26J 222605478.13
1.1	Изделия из глины (кирпич)	11196748.00	926.26	222605478.13
2_	Центральный № 89 от 12 аир.	Горбачёва Ольга Владимировна			15162.23	108478.76	10718290.95
1 1	Изделия из бетона	15162.23	108478.76	10718290.95
ИТОГО:	П211910.23\ 109405.02 ] 233323769.08

Реестр документов за период: 2008 г.

№	Склад	МОЛ			Кол	Цена	Сумма
№	Вид продукции	Кол	Цена	Сумма
1.	Склад готовой продукции	Гер Людмила			10500356	1045Л2	245689563
1.1	Изделия из глины (кирпич)	10500356	1045.12	245689563
2.	Центральный № 89	Горбачева Ольга			14658Л1	108478.32	105474653
2.1	Изделия из бетона	14658.11	108478.32	105474653
Итого:					10515014	109523	351164216

Приложение Б

Отчет о доходах и расходах 2010 г.

Наименование организации: ТОО "БК-Стройпром"

Юридический адрес организации: РК, Костанайская обл., Костанайский р-н, с.Садовое

Отрасль (вид деятельности): Производство черепицы и кирпича и прочих строительных изделий из обожженой глины

Главный бухгалтер/Нечаева О.П.

Организационно-правовая форма: Частная: Тыс. тенге

1	Доходы от реализации готовой продукции (товаров, работ, услуг)	100	370,277.52	419,131.18
2	Себестоимость реализованной готовой продукции (товаров, работ, услуг)	200	271,495.26	298,768.15
3	Валовый доход (стр. 100-200)	300	98,782.26	120,363.03
4	Расходы периода, всего, в том числе:	400	56,905.10	75,356.41
	- общие и административные расходы	410	40,719.16	56,653.62
	- расходы по реализации	420	16,185.94	18,702.80
	- расходы на выплату вознаграждений	430
5	Доход (убыток) от основной деятельности (стр. 300-400)	500	41,877.16	45,006.61
6	Доход (убыток) от неосновной деятельности	600	327.23	-81.11
7	Доход (убыток) от обычной деятельности до налогообложения (стр. 500+600)	700	42,204.38	44,925.51
8	Подоходный налог	800	7,562.19	1,547.08
9	Доход (убыток) от обычной деятельности после налогообложения (стр. 700-800)	900	34,642.20	43,378.43
10	Доход (убыток) от черезвычайных ситуаций	1000
11	Чистый доход (убыток) (стр. 900+1000)	1100	34,642.20	43,378.43

Руководитель/Ким СР.

Отчет о доходах и расходах

2009 г.

Наименование организации: ТОО "БК-Стройпром"

Юридический адрес организации: РК, Костанайская обл., Костанайский р-н, с.Садовое

Отрасль (вид деятельности): Производство черепицы и кирпича и прочих строительных изделий из обожженой глины

Организационно-правовая форма: Частная

Валюта: Тыс. тенге\

Руководитель/Ким СР.

Главный бухгалтер/Нечаева О.П.



Приложение В

к приказу Министра финансов Республики Казахстан от 23 мая 2007 № 184 Форма № 1

Наименование организации ТОО "БК-Стройпром"

Вид деятельности организации: Производство строительных материалов

Организационно - правовая форма: Товарищество с ограниченной ответственностью

Среднегодовая численность рабе

Субъект предпринимательства Средненго

Юридический адрес организации РК, Костанайская обл.,Костанайский р-н, с.Садовое

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС за 2010 г. (квартал, год)

	код стр.	на конец	на начало
Активы		отчетного	отчетного
		периода	периода
I. Краткосрочные активы
Краткосрочные активы
Денежные средства	010	4212	540
Краткосрочные финансовые инвестиции	011
Краткосрочная дебиторская задолженность	012	111 426	27 599
Запасы	013	60 567	53 188
Текущие налоговые активы	014	158	710
Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	015
Прочие краткосрочные активы	016	205	224
Итого краткосрочных активов	100	176 568	82 261
II. Долгосрочные активы
Долгосрочные активы
Долгосрочные финансовые инвестиции	020
Долгосрочная дебиторская задолженность	021	5 786	338
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия	022
Инвестиционная недвижимость	023
Основные средства	024	5 921	5 614
Биологические активы	025
Разведочные и оценочные активы	026
Нематериальные активы	027	118	156
Отложенные налоговые активы	028
Прочие долгосрочные активы	029
Итого долгосрочных активов	200	11 825	6 108
БАЛАНС (стр. 100 + 200)		188 393	88 369

Пассивы	код стр.	на конец отчетного периода	на начало отчетного периода
111. Краткосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Обязательства по налогам	031	907	7 407
Краткосрочная кредиторская задолженность	033	166 074	57 021
Краткосрочные оценочные обязательства	034
Прочие краткосрочные обязательства	035
Краткосрочные финансовые обязательства	030	94 950	68 889
Обязательства по другим обязательным и добровольным платежам	032	788	646
Итого краткосрочных обязательств	300	262 719	133 963
IV. Долгосрочные обязательства
Долгосрочная кредиторская задолженность	041
Долгосрочные обязательства
Долгосрочные финансовые обязательства	040
Долгосрочные оценочные обязательства	042
Отложенные налоговые обязательства	043
Прочие долгосрочные обязательства	044
Итого долгосрочных обязательств	400
V. Капитал
Капитал
Выпущенный капитал	050	103	103
Неоплаченный капитал	051		675
Выкупленные собственные долевые инструменты	052
Эмиссионный доход	053
Резервы	054
Нераспределенный доход (непокрытый убыток)	055	35 139
Доля меньшинства	056	53 652	53 652
Итого капитал	500	88 894	54 430
БАЛАНС (стр. 300 + 400 + 500)		351 613	188 393

Размещено на Allbest.ru

...