Мотивация персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации труда работников

1.1 Сущность и роль мотивации в управлении трудовой деятельности

1.2 Методы стимулирования персонала

1.3 Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

1.4 Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности

1.5 Методика исследования

2. Анализ деятельности АО ДБ «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика деятельности банка

2.2 Деловая среда ДБ АО «Сбербанк России»

2.3 Анализ внутренней среды ДБ АО «Сбербанк России»

2.4 Анализ эффективности банковской деятельности

3. Управление мотивацией труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

3.1 Анализ существующей системы стимулирования труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

3.2 Характеристика системы управления мотивацией труда работников банка

3.3 Совершенствование системы мотивации труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как экономические, так и неэкономические методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность проблемы мотивации труда персонала очевидна. Без правильного и эффективного направления через поощрение и оценку деятельности персонала невозможна эффективная деятельность предприятия, особенно в наше быстроменяющееся время, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятия, различных организационно - правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Важнейшим аспектом управления здесь выступает мотивация труда работников. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, ответим на вопрос, какой сотрудник представляет наибольший интерес для предприятия. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласиться с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнять поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу на предприятии нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение - мотивации или компетенции. Каждое предприятие должно четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современном предприятии каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

В соответствии с этим сформулирована цель дипломной работы - проведение оценки мотивации персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование мотивации и стимулирования труда.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач: мотивация труд работник поощрение

Рассмотреть теоретические аспекты мотивации труда;

Провести анализ внешней и внутренней среды объекта исследования;

Оценить систему мотивации персонала объекта исследования;

Разработать рекомендации по совершенствованию современной системы мотивации труда персонала.

Объектом исследования является ДБ АО «Сбербанк России». Предметом выступает эффективность системы мотивации труда ДБ АО «Сбербанк России».



1. Теоретические основы мотивации труда работников

1.1 Сущность и роль мотивации в управлении трудовой деятельности

При планировании и организации работы предприятия, руководитель определяет, что конкретно должно выполнять данное предприятие, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данного предприятия.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации труда. В данном контексте, т.е. в отношении управления трудовой деятельностью, можно дать такое определение: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей предприятия.

В мире существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности” [1].

С точки зрения Б.Ю. Сербинского: “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” [2]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо [3]. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые предприятия, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [4].

Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами в соответствии с Рисунком 1.

Рисунок 1. Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если - он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [5].

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию [6]. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов [7]. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.;

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа на предприятии - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании;

3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется [8].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов:

Первый - возникновение потребностей;

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей;

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Схема мотивационного процесса представлена на Рисунке 2.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием.

Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменением в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание, трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.



Рисунок 2. Схема мотивационного процесса

В настоящее время роль мотивации в управлении трудовой деятельности работников возросла, т. к. именно она делает человека пристрастным, заинтересованным.

Человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации [9].

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека [10].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [11].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Теоретические основы мотивации трудовой деятельности

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. В основе содержательных концепций мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся потребности в пище, воде, тепле, ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Однако интерес становится мотивом для активных действий только в том случае, если человек уверен в том, что достичь желаемого ему по силам. Первым представителем содержательного подхода к концепции мотивации основанного на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей был Ф. Тейлор. Он выступил с ее классическим вариантом. В его основу он положил научно обоснованную систему норм расходования времени на каждый вид работ, так называемых квот, ориентированных на самых сильных, работников. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает сотруднику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то сотрудник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Основные характеристики моделей Маслоу, Макклелланда и Герцберга сопоставлены в Таблице 1.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется несколько основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости, модель Портера - Лоулера, концепция партисипативного управления.

Таблица 1 - Сопоставление теорий Маслоу, Макклелланда и Герцберга

Теория Маслоу
Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом;
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Теория Макклелланда
Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность); Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Теория Герцберга
1. Потребности делятся на гигиенические факторы и факторы мотивации; 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой; 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Макклелланда, активно воздействуют на поведение человека; 4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня, с помощью средств другого, невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью [12].



1.4 Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности

Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала является заинтересованность всех категорий работников в высоком качестве труда. В связи с этим возникает необходимость в решении двух основных проблем: а) что понимать под высоким качеством труда? б) какими средствами можно вызвать заинтересованность работника в высоком качестве труда?

Качество труда следует рассматривать с точки зрения степени удовлетворения предприятия динамичных требований рынка, а также с точки зрения усилий, предпринимаемых предприятием для удовлетворения этих требований.

Средства стимулирования высокого качества труда.

Стимулирование -- это система формирования у работников побудительных мотивов к активной и эффективной трудовой деятельности.

Введем понятие «мотивационного поля» -- экономической среды, в которой протекают производственные процессы, формирующей побудительные мотивы к достижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, в свою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности производства и использования товаров и услуг.

Как и всякое поле, «мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», то есть создаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Разделим условно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме, и внутрифирменную.

Внешняя составляющая оказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных трансакций. Исходим при этом из того, что заключаемые между партнерами соглашения, договоры, контракты должны быть выгодны всем сторонам, то есть в их выполнении эти стороны заинтересованы. «Напряженность» внешней составляющей «мотивационного поля» зависит от законодательного регулирования экономических процессов (налоговой системы, кредитно-денежной политики, таможенных нормативных актов и т.п.), делающего выгодными (или невыгодными) те или иные трансакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в их осуществлении.

Внутренняя составляющая «мотивационного поля», безусловно зависящая от внешних факторов, преимущественно формируется руководством фирмы, которое применяет по отношению к своим работникам как экономические, так и административные побудительные меры воздействия. Если на внешнюю составляющую поля фирма повлиять практически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмы с учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношения работников и работодателей. Главным направлением этой деятельности является разработка системы стимулирования работников фирмы -- от ее высших руководителей до конкретных исполнителей отдельных поручений.

Система стимулирования должна быть увязана со стратегическими целями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритет долговременных целей таких, как усиление стратегического потенциала фирмы за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализацию программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т.п.

Помимо стимулов материального (денежного) характера, в системе стимулирования роста «стратегической полезности» предусматриваются стимулы «престижного» характера (продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование властных полномочий и т. п.).

Привязка систем стимулирования к местным условиям должна осуществляться с учетом различий интересов, возникающих на разных этапах производственного процесса создания у работников. Причиной этих различий является разный характер деятельности и, следовательно, разные ценностные ориентации осуществляющих эту деятельность работников [13].

Так, представления о ценностях у исследователей рынка и у работников, изготовляющих полуфабрикаты для готовой продукции фирмы, различны. Если для первых обеспечение собственного успеха зависит от умения найти правильный подход к потенциальному клиенту фирмы, то второй обеспечивает себе прочное положение на фирме высоким качеством выполнения той или иной технологической операции. Следовательно, и стимулирующие воздействия, направленные на возбуждение заинтересованности этих категорий работников в высоких производственных результатах, так же как и моменты применения воздействий, должны быть разными. Момент применения стимулирующего воздействия наступает по достижении соответствующего конечного результата деятельности. Однако о возможности и условиях применения такого воздействия, как трудовой коллектив, так и каждый конкретный работник должен быть оповещен заблаговременно на основе заключения трудового соглашения.

Весьма сложной является проблема выбора момента стимулирования при большой длительности периода, в течение которого может быть получен конечный результат производственной деятельности. Ясно одно, что система стимулирования по этапам работ себя не оправдывает: исполнители могут получить премии за промежуточные результаты, так и не добившись на завершающем этапе достижения главных целей создания конечного продукта.

С другой стороны, за длительный период от момента выявления потребностей до создания и освоения средств удовлетворения этих потребностей основные исполнители могут по разным причинам выйти из состава трудового коллектива, выполнявшего соответствующий элемент конечного продукта, и потому не иметь возможности ощутить на себе то или иное стимулирующее воздействие. Особенно это относится к «разовым стимулам»: премиям, моральным поощрениям, некоторым видам социальных льгот.

Одним из возможных путей решения этой проблемы, является разделение стимулирующих воздействий на категории по величине периода воздействия на коллективы и отдельных работников. Нужно выделить стимулы длительного действия, рассчитанные не только на период трудовой активности человека, но и на «всю оставшуюся жизнь».

Например, такие стимулы, как прибавка к пенсии, право наследования дивидендов на акции ближайшими родственниками -- членами семьи работника, премии за предшествующую деятельность, зависящие (по шкале) от трудового вклада работника и т.п.-- должны быть отнесены к указанной категории, поскольку они возбуждают устойчивый интерес к качественной и эффективной работе в течение длительного периода. К этой же категорий должны быть отнесены многие стимулы социального характера: предоставление возможностей получения льготных кредитов для приобретения жилья, материальная помощь (безвозмездная) на строительство индивидуальных домов, обустройство дачных и садовых участков и т. п.

Стимулы длительного действия применяются на основе коллективных договоров, трудовых соглашений, в которых оговариваются (при непременном предварительном оповещении сторон) условия применения этих стимулов.

Вторая категория - стимулы кратковременного действия: разовые премии, предоставление бесплатной туристской путевки, аккордные выплаты за выполнение конкретной работы и др. Эти стимулы должны применяться на основе контрактных отношений между администрацией и первичными трудовыми коллективами или отдельными работниками. Момент стимулирования наступает после выполнения условий контракта, в котором четко оговариваются виды конечного результата, который должен быть получен, виды стимулирующих воздействий, наступающих при достижении оговоренного конечного результата, ответственность сторон в случае нарушения условий контракта.

Все эти элементы контрактных отношений должны соблюдаться предельно точно, не должно допускаться неоднозначное толкование каких-либо требований, условий, характера предусматриваемых стимулирующих воздействий. В противном случае возможны конфликты, связанные с нарушением социальной справедливости. С этим связан и вопрос о гласности стимулирования. С одной стороны, гласность оказывает воспитательное воздействие, способствует соблюдению социальной справедливости. С другой стороны, всегда найдутся люди, считающие себя «обделенными» социальными благами (не относясь при этом критично к собственным трудовым усилиям), у которых гласность может вызвать чувство зависти к более «удачливым» коллегам. Поэтому руководитель должен в каждом отдельном случае совместно с профсоюзной организацией найти рациональное решение.

Система стимулирования должна быть конкретизирована на уровне средств стимулирования. Эти средства должны быть направлены на возбуждение интереса.

Система стимулирования должна широко использовать трудовые отношения между администрацией и исполнителями работ, закрепленные в Трудовом Кодексе РК [14].

В трудовом договоре должны четко оговариваться:

-- характер конечных результатов деятельности;

условиями виды стимулирующих воздействий;

характер экономической и юридической ответственности сторон за соблюдение условий контракта;

-- срок действия и основания прекращения контракта;

-- социально-бытовые и другие условия, необходимые для выполнения принятых сторонами обязательств с учетом специфики производства.

Также необходимо обращать существенное внимание на формирование не только материальных стимулов, но и стимулов социального характера [15].

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности стимулирования персонала используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

- увеличения объема выручки вследствие роста производительности труда, повышения качества товаров (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала). Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным -- изменение количественной характеристики фактора и конечным -- следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат -- увеличение выручки от реализации продукции.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост выручки и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем выручки, ее прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через стимулирование персонала, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно и стимулирования персонала остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата.

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие -- отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие - лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить "вектор" направленности работ по стимулированию персонала [17].

1.5 Методика исследования

Проведение исследования работы осуществлялось в три этапа, отражающих целесообразную последовательность работ.

На первом этапе осуществляется теоретическое и методическое обоснование темы дипломной работы. Были рассмотрены мнения многих авторов относительно содержания мотивации и мотива трудовой деятельности, а также сущность методов мотивации труда, при этом использовался метод сравнения.

На втором этапе раскрывается правовое положение предприятия, проводится анализ современного состояния внутренней и внешней среды ДБ АО «Сбербанк России», анализ целей, задач, организационной структуры, динамика движения кадров за три года. При анализе рассчитывались: коэффициент текучести кадров, коэффициент оборота по приему кадров и коэффициент оборота по выбытию кадров.

Третий этап включает анализ трудового потенциала предприятия его качественная и количественная оценка. Проведена оценка системы мотивации труда. На данном этапе использовались следующие методы: метод коэффициентов; монографический метод; графический метод.

На третьем этапе также приводятся предложения по совершенствованию управления мотивацией труда на предприятии ДБ АО «Сбербанк России». Результаты исследований подтверждены таблицами.

После заключения прилагается список использованных источников литературы и приложения в виде таблиц и распечаток, не вошедших в работу.



2. Анализ деятельности АО ДБ «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика деятельности банка

История Дочернего Банка Акционерного Общества «Сбербанк России» в Казахстане начинается в конце 2006 года, когда Сбербанк России, крупнейший финансовый институт Центральной и Восточной Европы, приобрел 99,99% акций ТексакаБанка, признанного банком с лучшим уровнем клиентского обслуживания.

В 2007 году Банком была получена лицензия на проведение банковских и иных операций, осуществляемых банками, в национальной и иностранной валюте. В том же году уставный капитал Банка был увеличен почти в 15 раз и составил 29 млрд. тенге (более 240 млн. долларов), что позволило ДБ АО «Сбербанк» войти в число 10 крупнейших банков Республики Казахстан по размеру уставного капитала.

Миссия Банка:

Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

В г. Костанай Филиал Дочернего Банка Акционерного Общества «Сбербанк России» открылся по адресу пр. Абая дом № 170 1 октября 2008.

Филиал в г.Костанае уже десятый по счету на территории Казахстана и является одним из стратегических мест присутствия Банка, так как находиться в приграничном с Россией районе.

Открытие филиалов в динамично развивающихся городах республики - одна из приоритетных задач ДБ АО «Сбербанк». В настоящее время казахстанская филиальная сеть Сбербанка представлена в девяти городах Казахстана - Алматы, Астана, Уральск, Караганды, Актау, Атырау, Актобе, Павлодар, Талдыкорган. Филиал в Костанае - уже десятый. Единая филиальная сеть создаст уникальные условия для обмена и внедрения позитивного опыта, даст возможность тиражирования типовых структур управления, продуктов и технологий.

В январе 2010 года в Северо-Казахстанской области в г.Петропавловск, был открыт двенадцатый Филиал Сбербанка на территории Казахстана.

Филиал Сбербанка России в Костанае дает возможность комплексного обслуживания крупных предприятий, холдингов, финансово-промышленных групп и их подразделений. Физическим лицам, наряду с обычными банковскими услугами - депозиты, кредиты, денежные переводы - Костанайский филиал банка представляет и другие банковские услуги - прием коммунальных и налоговых платежей, валютно-обменные операции, расчетно-кассовое обслуживание с использованием современных информационных технологий, открытие и обслуживание счетов банковских карт.

ДБ АО «Сбербанк» действует на основании лицензии №199 Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций. Основной акционер банка АО «Сбербанк России» - 99,99% акций [18].

Кроме того, ДП АО «Сбербанк России» располагает сетью банкоматов, хотя эта сеть незначительна. Банк стал одним из первых местных банков, которые предоставляют своим клиентам услуги телефонного банкинга и Интернет - банкинга.

Посредством коммерческого банковского бизнеса, Банк предоставляет продукты и услуги преимущественно средним и крупным казахстанским и международным компаниям, осуществляющим свою деятельность в Казахстане, включая торговое и структурное финансирование, проектное финансирование, услуги управления активами, а также краткосрочное кредитование и другие общие банковские услуги. В соответствии с политикой банка по поддержанию высокого уровня ликвидности он обычно предоставляет кредиты со средними сроками до 18 месяцев для корпоративных клиентов, а также предоставляет долгосрочное финансирование в зависимости от доступных в настоящее время ресурсов.

Кроме банковских услуг ДБ АО «Сбербанк России» оказывает прочие финансовые услуги. Он является основным участником рынка ценных бумаг и валютного рынка Казахстана и основным поставщиком услуг управления денежными ресурсами компаний, включая услуги по заработной плате. Банк имеет право проводить сделки, включая продажу, покупку и хранение ценных металлов, включая золото и серебро, согласно генеральной банковской лицензии. В 2009 году ДБ АО «Сбербанк России» начал представлять трастовые услуги своим корпоративным и розничным клиентам, которыми являются преимущественно доверительное управление денежными средствами и активами.

Международное рейтинговое агентство Fitch Ratings присвоило ДБ АО «Сбербанк» рейтинг «BBB-». Таким образом, ДБ АО «Сбербанк» соответствует второму по уровню рейтингу среди банков высшего уровня Казахстана.

ДБ АО «Сбербанк» стал победителем в номинации «Лучший Банк 2008 года с иностранным участием» Республики Казахстан в 2008 году по версии журнала «Деловар» при поддержке Национальной экономической палаты «Союз Атамекен» и Акимата города Алматы.

В 2009 году Дочерний Банк АО «Сбербанк России» в Казахстане стал лауреатом почетной международной деловой премии «Байтерек» в номинации «Капитальный партнер».

Одним из важных событий 2009 года стало открытие первой ЛИН-лаборатории, положившей начало большой программы по внедрению Производственной Системы Сбербанка.

Банк принял участие в третьем транше Антикризисной Программы Правительства Казахстана по кредитованию малого и среднего бизнеса, проводимой совместно с фондом Даму, выделив для себя три основных приоритета - своевременность, значимость и перспективность кредитуемого проекта в сентябре стартовала новая имиджевая рекламная кампания «Деньги - это Ваш труд», основной идеей которой является бережное отношение к деньгам, как необходимое условие процветания каждого гражданина страны

ДБ АО «Сбербанк» вошел в число ведущих финансовых институтов Казахстана, подписавших с Министерством индустрии и торговли Республики Казахстан Меморандум о создании казахстанского «Клуба Инвесторов и Кредиторов»

Решением Правления Казахстанской фондовой биржи (KASE) Дочернему Банку АО «Сбербанк России» (Алматы) присвоен статус маркет-мейкера рубля Российской Федерации

В 2009 году ДБ АО «Сбербанк» вошел в 50 лучших в «Рейтинге компаний с наилучшей репутацией» (согласно исследованиям обзорно - аналитического журнала Exclusive). Сбербанк занял четвертое место по параметру «Наличие распознаваемого имиджа».

Основной целью деятельности Банка является привлечение и эффективное использование временно свободных денег своих клиентов и банков - корреспондентов, а также предоставление последним всех банковских услуг и услуг на рынке ценных бумаг, на осуществление которых Банк имеет соответствующие лицензии, а также иных услуг, предусмотренных законодательством Республики Казахстан.

Для достижения указанной цели Банк осуществляет на основании лицензий, выданных уполномоченными компетентными органами, банковские операции, а также профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг [19].

2.2 Деловая среда ДБ АО «Сбербанк России»

В настоящее время руководству ДБ АО «Сбербанк России» необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне предприятия, поскольку предприятие как открытая система во многом зависит от внешнего мира. Руководитель должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его предприятие, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. В свою очередь АО ДБ «Сбербанк России» вынуждено приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Любое предприятие существует и функционирует во взаимосвязи с множеством факторов. Эти факторы по-разному воздействуют на него и оказывают очень существенное влияние на его возможности, перспективы и стратегию. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Один из факторов внешней среды - поставщики. С точки зрения системного подхода предприятие - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между предприятием и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации [20].

...