Мотивация персонала

Деловая среда банка представлена потребителями банковских услуг, конкурентами, государством, инвесторами и др.

Потребителями банка являются физические и юридические лица. Структура потребления банковских услуг на рынке г. Костаная представлена на Рисунке 3.



Рисунок 3. Структура потребления банковских услуг в 2010 году

Из проведенного анализа было выявлено, что услуги ДБ АО «Сбербанк России» пользуется спросом и занимает 9 место по потреблению услуг, уступая таким крупным известным банкам Казахстана, как Народному банку, Казкоммерцбанку, БТА Банку и другим. Доля Сбербанка России в общей структуре банковских услуг в 2010 году составила 3 %. Хотелось бы отметить, что наибольший удельный вес в банковских услугах занимает кредитование.

Рисунок 4 позволяет определить структуру клиентской базы ДБ АО «Сбербанк России».

В среднем за 2009 год доля крупных корпоративных клиентов составляет 42,3%. Наибольший удельный вес в клиентской базе занимают физические лица - 48 %. Средние и мелкие клиенты занимают незначительную долю, более 10%.

К наиболее крупным клиентам банка можно отнести: ТОО «Иволга холдинг» и филиалы, АО «Костанайские минералы», ТОО «Агротехмаш», ТОО «ДЕП» и дочерние предприятия.



Рисунок 4. Структура средней клиентской базы за 2010 год

Кредитный портфель ДБ АО «Сбербанк» превысил сумму в 100 млрд. тенге. На конец первого квартала 2010 года кредитный портфель вырос на 43,4% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и достиг отметки в 104 987 732 692 тенге, при этом рост портфеля за первый квартал текущего года составил 18,4%.

За время работы на финансовом рынке ДБ АО «Сбербанк» инвестировал в реальный сектор экономики более 1 млрд. долларов. В результате продуманной стратегии деятельности Банка, количество корпоративных клиентов за 2009 год увеличилось более, чем на 40 %. В настоящий момент доля клиентов ДБ АО «Сбербанк» среди действующих юридических лиц Республики достигла 5%. В апреле 2010 года ДБ АО «Сбербанк» перешагнул отметку в 10 000 корпоративных клиентов. И, несмотря на то, что основное количество счетов открывается в г.Алматы, 10 000-ый клиент у Банка появился в г.Караганда 30 апреля 2010 года. Им стал индивидуальный предприниматель Олег Александрович Семендяев, предоставляющий горожанам услуги фитнеса. Поскольку Банком на постоянной основе осуществляются мероприятия по продвижению инноваций и используются современные технологии при обслуживании корпоративных клиентов, в качестве подарка был выбран ноутбук бизнес-класса, с возможностью бесплатного подключения к системе «Internet Office» ДБ АО «Сбербанк».

ДБ АО «Сбербанк России» следует политике строгого соблюдения принципов свободной и добросовестной конкуренции.

На данный момент в Казахстане эффективно работает более 10 банков второго уровня, которые являются лидерами в своей сфере потребительского кредитования и банковских операций и их предложение полностью перекрывает спрос.

К ним можно отнести:

1. «Сбербанк России»;

2. АО «БТА»;

3. АО «Казкомерцбанк»;

4. АО «Альянс Банк»;

5. АО «Каспийский банк»;

6. АО «Цесна банк»;

7. АО «Народный банк»;

8. АО «ЦентрКредит»;

9. АО «АТФ»;

10. АО «ТемирБанк».

Если провести рэйтинг банков, то можно представить следующие данные: 2010 год, несмотря на турбулентность на международных рынках капитала, казахстанские банки закончили с хорошими результатами. Хотя можно отметить несколько очень важных, с точки зрения рынка, событий, как позитивных, так и негативных.

Казкоммерцбанк в очередной раз закрепил свое лидерство по активам, темпы прироста активов, Казкоммерцбанк показал в пределах всего 19,6%, а учитывая, что «БТА Банк» ближайший конкурент продемонстрировал куда большие темпы прироста активов - 45,1%. На третьем месте по этому показателю находится «Народный банк» Казахстана, и у него, существует абсолютная уверенность в непоколебимости своей позиции. В 2010 году он продемонстрировал почти удвоение среднерыночного темпа.

В причине того, что КФ Сбербанка России работает на территории области чуть более одного года, то он еще не может составить серьезную конкуренцию крупным банкам Казахстана, но тем не менее, необходимо отметить, что активы банка за 9 месяцев 2009 года увеличились в 1,4 раза, собственный капитал вырос на 6 %, чистая прибыль банка повысилась в 1,6 раза, займы клиентам выросли в 1,8 раз, а текущие счета и вклады клиентов в 1,3 раза.

Наибольшей рентабельности в прошлом году добился «Альянс Банк» - как по возврату на средний капитал, так и по возврату на средние активы. Год назад по этим показателям на первом месте находился «Народный банк» Казахстана - теперь он занимает вторую строчку рейтинга. В то же время в первую тройку банков по получению чистой процентной маржи (NIM) входят «Каспийский», «Альянс Банк» и «Сбербанк России».

Наибольшие темпы прироста по получению прибыли в 2010 году показали «Казинвестбанк» и «Темирбанк».

Однако общий список возглавляют «Казком», «БТА Банк» и «Альянс». Первые два банка имеют наибольшие на рынке активы, приносящие доход, а «Альянс» - самую высокую среди этих банков процентную маржу.

На рынке депозитов как физических, так и юридических лиц, доминируют «Народный банк» Казахстана, «Казком» и «БТА Банк». Им легко это делать и за счет более известных брендов, которые ассоциируются с надежностью, и за счет широкой розничной сети. Хороший прирост депозитов физических лиц произошел у «АТФ Банка».

Основными партнерами банка являются накопительные пенсионные фонды страховые организации, автосалоны, оценочные компании и другие.

Зарубежными партнерами - респондентами являются:

1 Deutsch Bank Trust Company Americas - NEW YORK, U.S.A

2. СIТIВАNK N.A. - NEW YORK, U.S.A

З. DRESDNER BANK AG - FRANKFURT/MAIN GERMANY

4. COMMERZBANK AG - FRANKFURT/MAIN GERMANY

5. UBS AG - ZURICH, SWITZERLAND

6. АКБ «Сбербанк Российской Федерации» (ОАО) - г. Москва, Россия

7. АКБ «Промсвязьбанк» (ЗАО) - г. Москва, Россия

8. «Банк Зенит» (ОАО) - г. Москва, Россия

9. Банк «Северная Казна» (ОАО) - г. Екатеринбург, Россия

Банком постоянно проводятся маркетинговые исследования рынков депозитов, отслеживается динамика изменения уровня инфляции и рассчитываются допустимые уровни доходности. В соответствии с этим, по мере необходимости, разрабатываются проекты новых видов депозитов и размеры ставок вознаграждения, которые затем выносятся на рассмотрение финансового комитета.

Идти в ногу со временем в условиях изменения в Казахстанском законодательстве непросто. Еженедельно в Республику Казахстан принимаются сотни нормативных документов по различным вопросам права. Поэтому получить нужную правовую информацию вовремя становится сегодня необходимым условием выживания и успешного развития бизнеса. Юрисконсульт банка поможет получить необходимую консультацию по вопросам гражданского, банковского, таможенного, налогового, трудового, пенсионного международного права. Также предоставляются примерные формы правовых и деловых бумаг Республики Казахстан.

Характеристика и прогноз последствий воздействий косвенных факторов для банка обычно затруднительны и трудоемки. Они практически не поддаются формализованному описанию, требуется большой объем информации. Факторы косвенного воздействия внешней среды затрагивают в большей степени макроэкономические проблемы развития производства в стране и за ее пределами.

Фактор прямого воздействия непосредственно влияют на принятие решений предприятиями в сфере банковской деятельности.

Значительное влияние на процесс продвижения на рынок того или иного вида услуг оказывает реклама и другие виды маркетинговых услуг. Также серьезное значение для предприятия имеют взаимоотношения с органами правового регулирования и государственного контроля.



2.3 Анализ внутренней среды ДБ АО «Сбербанк России»

Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели и задачи банка.

Информация о внутренней среде предприятия необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда предприятия множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на его результаты, и на перспективы развития [10].

Внутренняя среда предприятия анализируется по следующим основным направлениям:

Цели и задачи банка;

2. Организационная структура управления;

3. Кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

В 2009 году банком была принята стратегия развития до 2015 года. В соответствии со стратегией развития банка, определена миссия банка.

Миссия Сбербанка России - удовлетворять потребности каждого клиента банка на всей территории республики в банковских услугах высшего качества и надежности, обеспечивать устойчивое функционирование казахстанской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики Казахстана (см. Приложение А).

Цель: обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на казахстанском рынке финансовых услуг, путем модернизации управленческих и технических процессов.

В рамках стратегии Банк ставит перед собой задачу добиться следующих результатов:

Положение на рынке Казахстана. Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли в активах банковской системы до 5%. Для выполнения данной задачи потребуется обеспечить рост активных операций и увеличить долю Банка на рынке кредитования юридических и физических лиц наряду с ростом рыночной доли Банка в привлеченных средствах корпоративных и розничных клиентов.

Финансовые показатели Банка. Рост активов будет также сопровождаться ростом прибыли и показателями эффективности деятельности Банка.

Качественные показатели. Количественный рост показателей бизнеса Банка должен происходить на базе значительных качественных улучшений его работы. В качестве основных целевых ориентиров качественных преобразования для Банка станут:

достижение существенного положительного синергетического эффекта от взаимодействия с группой Сбербанк;

развитие ключевых банковских компетенций в таких направлениях как активные продажи, привлечение и обслуживание клиентов, риск-менеджмент, внедрение идеологии постоянных улучшений и самосовершенствования, постоянное повышение эффективности работы;

создание сильной корпоративной культуры и формирование лояльного высококвалифицированного персонала;

сильный бренд Банка.

Определение и утверждение краткосрочных финансовых целей Банка ежегодно производиться советом Директоров Банка с учетом положений настоящей стратегии в рамках процедуры бюджетирования.

Внутренняя слаженность работы подразделений банка достигается правилами четкой регламентации деятельности работников. С этой целью в банках разработаны устав, положения об отделах и службах, квалификационные характеристики, создана организационная структура управления (см. Рисунок 5).

Рисунок 5. Организационная структура управления

На рисунке представлена организационная структура управления ФРОНТ-ОФИСА, структурного подразделения, которое занимается обслуживанием клиентов. Каждый сотрудник банка ознакомлен со своими функциональными обязанностями, обладает определенными знаниями, опытом и т.д. Большое влияние на структуру банка оказывает уровень специализации или универсализации банка. При банке созданы специальные отделы, секторы, группы, которые способны осуществлять разнообразные виды банковских услуг. Банковская структура является гибкой с учетом меняющейся ситуации в экономике.

Банк адаптирован по структуре к сегодняшнему дню и в то же время его структура предусматривает будущее развитие в соответствии со стратегией развития в перспективе, т.е. в сегодняшней структуре банков должны быть созданы условия для изменения или совершенствования структуры отделов, департаментов, служб и т.д. Структура управления АО «Сбербанк России» построена по дивизиональному типу, так как банк имеет большое количество филиалов. Структура управления ДБ АО «Сбербанк России» в Костанае имеет линейно-функциональный тип, соответствует нынешней ситуации и адаптирована к условиям внешней среды.

Функциональные обязанности основных отделов банка следующие:

Юридические лица

Расчетно-кассовое обслуживание клиентов - юридических лиц;

Ведение деловых взаимоотношений с клиентами - юридическими лицами;

Конвертирование, валютные и обменные операции;

Депозитные операции, операции с чеками, с ценными бумагами, по аккредитивам, по системе Интернет-банкинг и другим банковским продуктам (согласно действующим процедурам Банка);

Ведение картотеки по счетам клиентов;

Проверка правильности составления документов, необходимых для предоставления той или иной услуги;

Консультирование и информирование по всем вопросам об услугах, прием заявок, оформление необходимых пакетов документов;

Информирование клиента о выполнении или невыполнении по определенным причинам заявки о покупке услуги;

Своевременное информирование клиентов об изменениях процентных ставок и условий предоставления услуг, тарифов на все виды услуг и т.д.;

Ведение корреспонденции надлежащим образом;

Управление и мониторинг за счетами, отбор перспективных клиентов;

Содействие привлечению новых клиентов - юридических лиц;

Удержание клиентов через качественное обслуживание

Физические лица

Расчетно-кассовое обслуживание клиентов - физических лиц;

Конвертирование, валютные и обменные операции;

Депозитные операции, операции с чеками, с ценными бумагами, с пластиковыми карточками и другим банковским продуктам (согласно действующим процедурам Банка);

Операции по денежным переводам;

Проверка правильности составления документов, необходимых для предоставления той или иной услуги;

Консультирование и информирование по всем вопросам об услугах, прием заявок, оформление необходимых пакетов документов;

Информирование клиента о выполнении или невыполнении по определенным причинам заявки о покупке услуги;

Проведение перекрестных продаж (кросс-селлинг);

Предоставление предложений по корректировке условий отдельных видов продуктов;

Проведение сегментации клиентов, выявление наиболее состоятельных, предложение им дополнительных услуг, оказание индивидуального сервиса;

Содействие привлечению новых клиентов - физических лиц;

Удержание клиентов через качественное обслуживание.

Касса

Обеспечение бесперебойного, своевременного и качественного кассового обслуживания клиентов;

Ведение надлежащего учета, целостности и сохранности денежной наличности и ценностей в филиале;

Обеспечение надежного хранения денежной наличности и других ценностей филиала.

В соответствии с лицензией Агентства Республики Казахстан по Регулированию и Надзору Финансового Рынка и Финансовых Организаций Банком осуществляются следующие виды операций:

прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;

прием депозитов, открытие и ведение банковских счетов физических лиц;

открытие и ведение корреспондентских счетов банков и организаций, осуществляющих отдельные виды банковских операций;

кассовые операции: прием, выдача, пересчет, размен, обмен, сортировка, упаковка и хранение банкнот и монет;

переводные операции: выполнение поручений юридических и физических лиц по переводу денег;

переводы по международной системе денежных переводов “Western Union”;

заемные операции: предоставление кредитов в денежной форме на условиях платности, срочности, возвратности;

осуществление расчетов по поручению юридических и физических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;

выпуск чековых книжек;

дорожные чеки «American Express»;

открытие (выставление) и подтверждение аккредитива и исполнение обязательств по нему;

сейфовые операции: услуги по хранению ценных бумаг, документов и ценностей клиентов, включая сдачу в аренду сейфовых ящиков, шкафов и помещений;

инкассация банкнот, монет и ценностей;

организация обменных операций с иностранной валютой;

прием на инкассо платежных документов (за исключением векселей);

выдача банковских гарантий, предусматривающих исполнение в денежной форме;

выдача банковских поручительств и иных обязательств за третьих лиц, предусматривающих исполнение в денежной форме;

операции на рынке ценных бумаг;

осуществление лизинговой деятельности;

выпуск и обслуживание платежных карточек локальных и международных платежных систем;

услуги по системе «Банк-Клиент».

АО «Сбербанк России» предоставляет кредиты в тенге и иностранной валюте.

Ставки процентов по кредитам устанавливаются с учетом конъюнктуры денежных рынков Алматы и других финансовых центров Казахстана, целей кредитования, отраслевых особенностей заемщиков и ликвидности предоставляемого залогового обеспечения. Текущая процентная ставка по кредиту, предлагаемая Банком, варьирует от 19% до 28% годовых. Средняя продолжительность срока кредитования составляет от 3-х месяцев до 1,5 лет. Для реализаций отельных производственных проектов могут рассматриваться более продолжительные сроки кредитования.

Для получения кредита в АО «Сбербанка России» решающее значение имеет высокая рентабельность проекта, устойчивое финансовое состояние и положительная кредитная история потенциального заемщика, наличие ликвидного обеспечения, а также учитывается объем платежей и операций, осуществляемых через Банк.

В коммерческом банке в 2010 году численность персонала составила 30 человек. Кадровый потенциал персонала представлен на Рисунках 6,7,8,9.

Кадровый потенциал предприятия -- это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровой потенциал есть составной частью трудового потенциала предприятия.



Рисунок 6. Структура персонала по категориям

Структура персонала по категориям представлена на Рисунке 6. Наибольший удельный вес в численности персонала занимают специалисты - 51%; 34% персонала занимают служащие, на долю руководителей приходится 3% персонала. Структура персонала по полу представлена на Рисунке 7.

Рисунок 7. Структура персонала по полу

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают женщины, их доля 57%. Структуру персонала по возрасту представлена на Рисунке 8.

Рисунок 8. Структура персонала по возрасту

Наибольший удельный вес принадлежит сотрудникам, чей возраст составляет 26-36 лет - 56%, 22% принадлежит возрастной категории 18-25 лет. Это свидетельствует о том, что персонал банка достаточно молодой, средний возраст составляет порядка 30 лет. Образовательный уровень персонала представлен на Рисунке 9.



Рисунок 9. Структура персонала по уровню образования

Самую высокую долю в образовательном уровне занимают работники с высшим образованием - 83%. Доля сотрудников с другими видами образования в банке незначительна. Причиной этого является то, что основным требованием при наборе и подборе кадров ко всем руководящим должностям и специалистам в банк предъявляется требование - обязательное наличие высшего образования.

На основании проведенного анализа внешней и внутренней среды банка автором дипломной работы проведен SWOT- анализ ДБ АО «Сбербанк России». Последовательность проведения SWOT- анализа следующая:

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон банка.

Этот шаг выполнен по результатам анализа внутренней среды организации (см. Таблицу 2).



Таблица 2 - Сильные и слабые стороны банка ДБ АО «Сбербанк России»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	повышение квалификации персонала за рубежом высокое качество обслуживания	низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	низкая стоимость услуг концентрация на определенных продуктах и услугах гибкая тарифная система	не отслеживает конкурентов
3. Финансы	динамичное реагирование на рыночные изменения надежность банка	не выявляет и не прогнозирует риски
4. Инновации	готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов передовые информационные технологии
5. Маркетинг	известность банка	предпринимает недостаточные усилия по бренду

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Анализ внешних факторов банка позволил выявить угрозы и возможности банковской деятельности (см. Таблицу 3).

Таблица 3 - Внешние возможности и угрозы для банка «Сбербанк России»

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	ухудшение позиций конкурентов; недостаточно освоенные виды обслуживания (ипотечное кредитование, интернет-банкинг)	выход на рынок новых конкурентов
2. Сбыт	распространение электронных платежей.	сложность возврата просроченных кредитов.
3. Экономические факторы	улучшение инвестиционного климата в стране; снижение инфляции.	ограниченная ресурсная база; нехватка качественных заемщиков; рост налогов.
4. Социально-демографические факторы	рост уровня доходов населения.	недоверие населения банкам.
5. Спрос	резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.	недостаточно сформированный рынок банковских услуг.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей банка условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (см. Таблицу 4).

Результаты анализа показали, что ДБ АО «Сбербанк России» имеет больше сильных сторон и возможностей, нежели слабых сторон и угроз. Хотя внешняя среда банка непредсказуема и для развития успешной банковской деятельности необходимо обязательно анализировать ее изменения. Развивать возможности и обходить угрозы руководство банка сможет, благодаря проведенному анализу.



Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа

Матрица SWOT-анализа	ВОЗМОЖНОСТИ ухудшение позиций конкурентов; недостаточно освоенные виды обслуживания; распространение электронных платежей; улучшение инвестиционного климата в стране; снижение инфляции; рост уровня доходов населения; резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг.	УГРОЗЫ выход на рынок новых конкурентов; сложность возврата просроченных кредитов; ограниченная ресурсная база; нехватка качественных заемщиков; рост налогов; недоверие населения банкам; недостаточно сформированный рынок банковских услуг.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ повышение квалификации персонала за рубежом; высокое качество обслуживания; низкая стоимость услуг; концентрация на определенных продуктах и услугах; гибкая тарифная система; динамичное реагирование на рыночные изменения; надежность банка; готовность и возможность внедрения новых банковских продуктов; передовые информационные технологии; известность банка	1. Как воспользоваться возможностями: Попытаться войти в число банков предлагающих инновационные услуги и расширять ряд услуг, сделав акцент на качестве обслуживания.	2. За счет чего можно снизить угрозы: Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и приемлемых условиях услуг банка.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия; не отслеживает конкурентов; не выявляет и не прогнозирует риски; предпринимает недостаточные усилия по бренду.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями: Возможность низкого спроса на услуги банка из-за не информированности потенциальных клиентов о банке. Предпочтение клиента может быть отдано банку-конкуренту с более высоким уровнем обслуживания клиента.	4. Самые большие опасности для фирмы: Внезапный выход конкурентов на целевой рынок банка.

Можно сделать вывод о том, что работа банка стабильна, банк развивается и за сравнительно небольшой срок существования в Костанае наработал себе достаточно много постоянных клиентов. Деятельность банка постоянно совершенствуется, внедряются новые технологии, за счет чего повышается качество и скорость обслуживания клиентов. Самым главным достоинством банка является его стабильность, именно этот фактор способствует тому, что банка мало внимания уделяет своей рекламе, занимаясь привлечением клиентов в основном за счет своего имени.

2.4 Анализ эффективности банковской деятельности

Эффективность банковской деятельности определяется путем сопоставления банковских доходов и расходов. Доходы и расходы учитываются с использованием принципов начисления осторожности и соответствия. Результатом финансово-хозяйственной деятельности Банка за отчетный период признается разница между доходом и расходом Банка за этот период [14].

Анализ эффективности проведен за 2010 год, в разрезе кварталов, в динамике за 2 года этот показатель проанализировать не удалось ввиду отсутствия данных по прибыльности банка.

Стабильная тенденция роста чистой прибыли Банка подтвердилась к концу 2010 году увеличением более чем в 2 раза в сравнении с 1 кварталом, на 105% в сравнении со 2 кварталом и на 27% в сравнении с 3 кварталом, чистая прибыль за этот период составила 22772 тыс. тенге, что отражено на Рисунке 10. Тенденция увеличения прибыли объясняется тем, что банк становиться более популярным среди Костанайского населения.

Рисунок 10. Динамика чистой прибыли

Увеличение прибыли произошло за счет роста операционных доходов на 17,2% при увеличении операционных расходов на 12,7% (см. Таблицу 5).

Таблица 5 - Процентные доходы и средняя доходность по активам за 2010 год

Показатели	Доходы тыс. тенге	Средняя доходность (% годовых)
	тенге	валюта	тенге	валюта
Процентные доходы по ссудам клиентам	29749	23044	14,9	14,3
Процентные доходы по ссудам и средствам, предоставленным банкам	1527	346	4,1	3,1
Процентные доходы по ценным бумагам	3830	1111	5,1	6,4
Итого процентных доходов	35106	24501	-	-

Как показывают данные таблицы 5, чистый процентный доход составил по процентным ссудам более 14%. Процентные доходы по ссудам и средствам, предоставленным банкам порядка 4%, процентные доходы по ценным бумагам более 5%. Несмотря на снижение процентных ставок по ссудам, предоставленным банком, и по ценным бумагам, процентные доходы имеют стабильный рост. Увеличение доходов стало возможным благодаря увеличению объемов средних процентных активов.

Таблица 6 отражает динамику процентных расходов банка.

Из таблицы видно, что основную часть расходов по ценным бумагам - 8578 тыс. тенге. Процентные расходы по счетам клиентов составили 7773 тыс. тенге, средняя стоимость которых составила 5%. Процентные расходы по ссудам и средствам, полученным от банков и по прочим привлеченным средствам занимают незначительную часть расходов.

Таблица 6 - Процентные расходы и средняя стоимость обязательств за 2010 год

Показатели	Расходы тыс. тенге	Средняя стоимость (% годовых)
	тенге	валюта	тенге	валюта
Процентные расходы по счетам клиентов	7773	6880	5,0	5,2
Процентные расходы по ссудам и средствам, полученным от банков	1911	1940	3,4	3,9
Процентные расходы по ценным бумагам, выпущенным Банком	8578	2083	-	10,0
Процентные расходы по прочим привлеченным средствам	362	355	0,9	7,5
Итого процентных расходов	18624	11258	-	-

Общие показатели эффективности приведены в Таблице 7.

Таблица 7 - Рентабельность банковской деятельности ДБ АО «Сбербанк России»

Показатели	2009 год	2010 год	Темп прироста, %
Доходы, тыс.тнг	56163	85791	52,75
Расходы, тыс.тнг	27143	45186	66,47
Валовая прибыль, тыс.тнг	29020	40605	39,92
Чистая прибыль (с учетом налогов, обязательных платежей и формирования резервов), тыс.тнг	17798	32772	84,1
Рентабельность, %	65,5	72,5	7,0



Как показывают данные таблицы 7, чистая прибыль в 2010 году составила 32772 тыс. тенге и выросла на 84 % по сравнению с аналогичным показателем 2009 года. Это явилось результатом роста процентных активов, при снижении показателя процентной маржи до резервов к процентным активам с 5,26% в 2009 году до 6,1% в 2010 году.

Уровень рентабельности в 2010 году повысился на 7,0 пункта по сравнению с 2009 годом. Это обусловлено постепенной стабилизацией экономической ситуации, связанной с мировым экономическим кризисом.

В целом, деятельность банка эффективна, наблюдается тенденция роста показателей прибыли и рентабельности, что свидетельствует о успешном развитии банка в условиях костанайского региона.



3. Управление мотивацией труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

3.1 Анализ существующей системы стимулирования труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

Основной формой вознаграждения за труд в АО «Сбербанк России» является заработная плата, которая выступает в двух формах -- основной и дополнительной. При разработке системы оплаты труда использован дифференцированный подход к каждой категории банковских работников. В структуре заработной платы устанавливается минимальный базовый уровень, который в условиях инфляции ежегодно пересматривается и от которого производится отсчет размера оплаты работников более высоких уровней.

Основная оплата труда. Система основной оплаты труда в банке включает гарантируемые и негарантируемые должностные оклады. Должностной оклад выступает основной формой оплаты труда банковских работников, его размер фиксируется в трудовом договоре и зависит от фактически отработанного времени.

Гарантируемый оклад не ориентирован на конечные результаты деятельности персонала и не может быть уменьшен без особых причин, предусмотренных законодательством (нанесение ущерба, повреждение имущества, растрата денежных средств и т.д.). Это исключает стимулирующую роль основного (гарантированного) должностного оклада, который не может быть уменьшен за невыполнение или некачественное выполнение работником банка его функциональных обязанностей. В этом случае допускаются лишь меры морального воздействия. Поэтому установление гарантированных должностных окладов является целесообразным лишь для определенных категорий персонала:

- высшего и среднего (в крупных банках) управленческого персонала, размер оплаты труда которого не требует увязки с текущими результатами;

- младшего обслуживающего персонала, чей труд не влияет прямым образом на конечные результаты работы банка.

Для мотивации труда младшего обслуживающего персонала применяется диапазон гарантируемого оклада («вилка»), что позволяет увязывать его размер с объемом и качеством выполненной работы, а также с другими показателями трудовой деятельности (непрерывный стаж работы в банке и др.).

Размер гарантируемого должностного оклада устанавливается не по отношению к конкретному работнику, имеющему свои индивидуальные профессиональные и личные качества, степень интенсивности труда и опыт, а к определенному рабочему месту.

Размер негарантированного, или скользящего, должностного оклада может быть уменьшен при наличии обоснованных причин. Однако он также зафиксирован в индивидуальном трудовом договоре. Негарантируемый оклад применяется ко всем категориям работников банка, кроме высшего руководящего звена. Он позволяет обеспечивать прямую зависимость между размерами оплаты труда и качественным выполнением работником должностных обязанностей. Введение негарантируемых должностных окладов дает возможность применять к работникам оперативные штрафные санкции.

Механизм и условия оплаты труда на основе применения скользящего должностного оклада подробно излагаются в Положении о порядке оплаты труда персонала ДБ АО «Сбербанк России». Для обеспечения объективности при использовании штрафных санкций с помощью скользящего оклада необходимо иметь четкие описания функциональных обязанностей каждого работника, закрепленных в должностной инструкции с указанием характера нарушений, за которые автоматически следует уменьшение скользящего оклада.

Дополнительная оплата труда.

Формы дополнительной оплаты труда банковских работников бывают разовыми и постоянными, могут носить индивидуальный и коллективный характер. Но независимо от форм дополнительные выплаты ориентированы на конечные результаты труда как каждого отдельного работника, так и коллектива в целом. Именно в этом и заключается их стимулирующая роль.

Основными формами дополнительной оплаты труда банковского персонала являются следующие:

- ежеквартальные премии, выплачиваемые всем работникам банка, кроме высшего руководящего звена. Обычно ее размеры увязываются с размерами должностного оклада и индивидуальными результатами работы каждого сотрудника;

- специальные бонусы высшему руководящему составу (руководителюбанка и его заместителям). Размеры, сроки и условия выплаты предусматриваются в индивидуальном трудовом договоре и обычно выплачиваются по итогам финансового года в форме фиксированного процента от чистой прибыли;

- вознаграждение по итогам года, выплачиваемое всему персоналу банка, включая высшее руководство, является способом реализации принципа участия трудового коллектива в прибыли банка. Оно распределяется пропорционально сумме основной и дополнительной заработной платы, начисленной в расчетном периоде. Дополнительные выплаты по итогам года могут также осуществляться посредством вручения персоналу акций банка, что формирует прямую заинтересованность всего коллектива в высоких и устойчивых конечных результатах работы;

- разовые индивидуальные премии работникам за особые заслуги, обеспечившие дополнительную прибыль банку или предотвратившие какие-либо внеплановые потери. Размеры разовых премий обычно увязываются с величиной фактически достигнутого экономического эффекта либо в абсолютном, либо в процентном выражении;

- фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу, которые носят строго персонифицированный характер и устанавливаются за выполнение особо важных для банка функций дополнительного характера, не входящих в перечень непосредственных должностных обязанностей данного работника. Такие выплаты устанавливаются в порядке исключения.

Все виды дополнительной оплаты труда выступают формой не только материального, но и морального поощрения, так как свидетельствуют о признании заслуг и высокой оценке трудового вклада работника.

Одним из эффективных средств мотивации работников к улучшению результатов своего труда является предоставление им дополнительных отпусков. При предоставлении дополнительных оплачиваемых отпусков обычно учитываются: работа во внеурочное время, если она не возмещена оплатой или отгулом; дополнительные нагрузки, связанные с выполнением должностных обязанностей; длительное нахождение работника в командировках и т.п. В этих случаях дополнительные отпуска носят компенсационный характер. Однако они могут иметь и чисто поощрительный характер в случае предоставления работникам, отличившимся безупречной трудовой дисциплиной, отсутствием пропусков по болезни, высокой творческой отдачей и т.д. Дополнительные оплачиваемые отпуска предоставляются по решению руководства банка.

Для поощрения эффективного труда банк разработал социальную программу, включающие систему льгот и различного рода помощи своим работникам. В их число входит оплата медицинского обслуживания, лечения, путевок, расходов на питание, транспортных расходов, расходов на содержание детей в детских учреждениях, на их обучение и отдых, страхование жизни за счет банка, предоставление бесплатных юридических услуг в банке и др.

В основе системы льгот и поощрений лежит дифференцированный подход к различным категориям работников, что позволяет полнее учесть их потребности в социальной помощи.

Важной формой материального и морального поощрения является система участия в прибыли банка, что развивает заинтересованность всего коллектива в повышении эффективности совместного труда.

Моральное поощрение.

Кроме материального поощрения, в банке имеет место использование системы морального поощрения. К индивидуальным морально-психологическим стимулам относятся: положительная оценка индивидуальных результатов работы, выраженная в виде благодарности в устной и письменной форме, повышение в должности или создание условий для служебного роста (перевод в другое подразделение с более творческим характером работы, направление на обучение с целью повышения квалификации и т.д., поощрение творческой инициативы и новаторских предложений).

Система положительных морально-психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе и создание благоприятных условий для творческого труда. Однако в необходимых случаях применяется система отрицательных морально - психологических стимулов, к которым относятся выговор, замечание, понижение в должности и -- как крайняя мера -- увольнение.

Система морально-психологических стимулов направлена на развитие способности каждого работника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию, на воспитание у него чувства ответственности и творческого отношения к делу. Она способствует созданию благоприятного психологического климата в коллективе, укрепляет механизм делового взаимодействия. Систему стимулирования труда в банке можно оценить как положительную и эффективную, потому что используются все виды оплаты и стимулирования труда, что способствует высокопроизводительной работе персонала. Далее рассмотрим систему управления мотивацией в ДБ АО «Сбербанк России»



3.2 Характеристика системы управления мотивацией труда работников банка

Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной

из важнейших функций руководства банка. В связи с ростом интенсивности работы в банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе, личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные факторы - потребности и ценностные ориентации работника. Имевшая место в начале 90-х эйфория в связи со снятием ограничений на материальное стимулирование и надежда на то, что хорошая зарплата решает все вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса в пользу внешних побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики доминировали над внутренними.

Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними побудительными факторами.

Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов.

В головном банке АО «Сбербанк России» было проведено анкетирование на предмет удовлетворенности сотрудников банка мотивацией труда. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа.

Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники, приоритет отдают второй группе факторов.

Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют принципиальные отличия у работников мужчин и женщин, а также у разных возрастных групп работников Сбербанка. Для мужчин наиболее значимым мотивом является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин, имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми.

Было выявлено, что руководители банка часто недооценивают такие стимулы к труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду: необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя, перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.

Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».

Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели своей деятельности, но и цели своего подразделения, а также цели и приоритеты банка в целом.

Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.

У каждого руководителя (в особенности если у него достаточный стаж работы в руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания, почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода «внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями о «наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике повседневного руководства персоналом.

В силу вышеизложенных причин, а также вследствие практического отсутствия у современного руководителя банка резервов свободного времени имеются ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей. Необходима особая система подготовки руководителей, удовлетворяющая требованиям и условиям сегодняшней ситуации.

Автором дипломной работы было проведено анкетирование персонала ДБ АО «Сбербанк России» с целью выявления факторов, влияющих на удовлетворенность их работой.

Анкетирование было проведено с помощью составленной анкеты на базе теорий А. Маслоу и Д. Макклеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования (см. Приложение В). В опросе участвовали 2 руководителя, 5 специалистов и 3 служащих. Результаты анкетирования представлены в Таблице 8.

Таблица 8 - Результаты анкетирования сотрудников ДБ АО «Сбербанк России»

Показатель	Результаты анкетирования, %
Возрастная группа: 18-25; 26-36; 37-50.	32 55 13
Образование: среднее; среднее специальное; высшее.	7 30 63
Распределение по полу: мужской; женский.	50 50
Группа сотрудников: руководители; специалисты служащие	20 50 30
Потребности: материальные; социально-психологические; безопасности и защищенности; самоуважение; самовыражение; потребности высшего порядка.	26 15 3 19 23 14
Удовлетворенность заработной платой: удовлетворены; неудовлетворенны.	78 22
Удовлетворенность условиями труда: удовлетворены; неудовлетворенны	35 65
Совпадение призвания с занимаемой должностью совпадает; не совпадает.	69 31
Справедливость оценивания труда работников: справедливо скорее справедливо, чем не справедливо; не справедливо.	74 14 12
Факторы, побуждающие работать лучше: повышение заработной платы; лучшие условия труда; уважение со стороны руководства.	25 58 17

По результатам анкетирования, выявлено, что только 26% всех опрашиваемых удовлетворяют лишь материальные потребности, остальные 74% работают для удовлетворения как внешних так и внутренних потребностей, это было выявлено также при анкетировании сотрудников головного банка. На вопрос устраивают ли Вас условия труда, ответы распределились так: 35% опрашиваемых ответили, что удовлетворены, 65% - что их не устраивают условия труда. Основной причиной неудовлетворенности условиями труда выступают скорее не обеспеченность рабочих мест всеми необходимыми средствами труда, а продолжительность рабочего дня. Банк работает на основе 40 - часовой рабочей неделе с выходными в субботу и воскресенье, однако рабочий день зачастую заканчивается не в 18 часов, а гораздо позднее. Среди руководителей все довольны условиями труда, созданными для их работы.

На вопрос насколько справедливо оценивается Ваш труд, 74% респондентов ответили, что да справедливо, лишь 12% высказались за несправедливую оценку. Необходимо обратить внимание на то, что на вопрос: совпадает ли призвание сотрудников с занимаемыми ими должностями? Оказалось, что 69% человек занимаются тем, чем бы им хотелось заниматься. И, наконец, на важнейший вопрос: что побудило бы Вас работать лучше? подавляющее большинство выбрало лучшие условия труда - 58% опрашиваемых и за более уважительное отношение со стороны руководства - высказалось 17% сотрудников.

Эти данные показывают, что на мотивацию труда сотрудников в большей степени влияют хорошие условия труда, отношение со стороны руководства, удовлетворение внутренних мотивов и заработная плата.

Необходимо отметить, что в банке разработана кадровая стратегия в соответствии с которой осуществляется мотивация труда сотрудников банка. В ней четко определены все планы по управлению персоналом банка, порядок привлечения работников, система набора, подбора кадров, обучение и стимулирование персонала. Кроме того, в стратегии развития банка на 2015 год, уделено внимание дальнейшему развитию кадровой стратегии банка, которая предполагает, что мотивация персонала в будущем будет построена на принципах прозрачности, адекватности, и нацелена на формирование долгосрочного лояльного отношения и приверженности к Банку путем поддержания конкурентного уровня оплаты труда, разработки компенсационного пакета и наличия системы индивидуальных поощрений за особые достижения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация персонала банка осуществляется на должном уровне. Степень удовлетворенности работой высокая (данные анкетирования), но тем не менее в системе мотивации труда вывялен ряд недостатков:

- неудовлетворенность условиями труда;

- отсутствие возможности удовлетворения внутренних мотивов (самоуважение, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа). В подразделе 3.3 будут предложены мероприятии по устранению выявленных недостатков.

3.3 Совершенствование системы мотивации труда работников ДБ АО «Сбербанк России»

Прежде чем предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда, необходимо отметить, что руководство банка постоянно проводит мониторинг по проблеме мотивации персонала и в настоящее время руководство банка разработало новую мотивационную политику. Эта политика предполагает, внесение изменения в кадровую политику, одним из ключевых приоритетов которой станет выявление молодых перспективных руководителей и сотрудников с большим потенциалом дальнейшего роста. Для них будут разработаны индивидуальные планы развития, специальные образовательные программы, курсы и тренинги.

Новая мотивационная политика будет основана на принципах командной работы, поощрения инициатив «снизу» и направлена на самосовершенствование каждого из сотрудников.

Для оценки эффективности работы сотрудников будет внедрена соответствующая система оценки, которая получила название «Пять+». Суть этой оценки персонала предполагает оценивание сотрудников по пяти критериям с выставлением по каждому критерию оценки по 5 - ти бальной системе. Пример оценочного листа представлен в Таблице 9.



Таблица 9 - Оценочный лист «Пять +»

Критерии	Баллы от 1 до 5
Профессиональное совершенствование
Инновации
Работа в команде
Ориентированность на клиента
Ответственность за результат

Что касается профессионального совершенствования, для организаций, оказывающих и продающих услуги населению, к которым относится Сбербанк, очень важна адекватная система обучения, оплаты и премирования сотрудников, работающих во фронт-офисах. Но не менее важную роль играет и ИТ-блок, бэк- и миддл-офисы. Они отвечают за обеспечение оперативной и качественной работы, поддержку внутренних бизнес-процессов. Для того, чтобы понять, что подразумевает понятие ИТ - блок можно провести аналогию с системой дорожного движения: работа фронт-офиса -- это продажа автомобилей (отражена в структуре управления банка), а операционного блока и ИТ-блока-- создание транспортной инфраструктуры (банковская инфраструктура). Если последняя не будет должным образом развита, на дорогах будут постоянные пробки и заторы. В случае с банком - это чревато прямой потерей лояльности клиентов.

Дополняя предложенную банком мотивационную политику, предлагается в основу ее разработки использовать Японскую систему управления персоналом. Суть системы представлена в Таблице 10.

Оценка деятельности персонала по данной системе имеет целью: а) способствовать развитию способностей каждого работника, что поддерживает выбранную мотивационную политику банка; б) обеспечить правильную расстановку кадров.

Оценка деятельности основывается на дифференциации требований, предъявляемых к обычной, специальной и комплексной работе. Обычная работа -- выполнение технических операций в рамках своей должности в соответствии с требованиями инструкций и положений. Специальная работа предполагает творческое выполнение служебных обязанностей в определенной области на основе применения опыта и обширных специальных знаний. Комплексная работа требует принятия важных и сложных решений, основанных на глубоких профессиональных знаниях и опыте. Например, комплексную работу выполняют президент банка, руководитель филиала и специалисты по планированию и маркетингу; к специальной относится работа начальника отдела, ведущего специалиста отдела. Исходя из такого деления видов деятельности устанавливается номенклатура должностей и определяется план развития карьеры от поступления на работу до предельного возраста.

...