Проектирование бизнес-процессов с применением инструментов картирования и диаграммы "деньги-время"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Тенденции современного подхода к управлению бизнес-процессами

1.1 Теоретические аспекты бизнес-процессов

1.2 Проектирование процессов как «бизнес-процессов»

1.3 Участники бизнес-процессов

1.4 Основные виды бизнес-процессов

1.5 Технология описания бизнес-процессов. Порядок описания бизнес-процессов

2. Механизмы и методы картирования потока создания ценности

2.1 Применение картирования

2.2 Алгоритм картирования потока

2.3 Проектирование бизнес-процесса с помощью диаграммы «время-деньги»

3. Совершенствование и проектирование бизнес-процессов с применением инструментов картирования и диаграммы деньги/время

3.1 Характеристика предприятия

3.2 Выбор семейства продуктов

3.3 Формирование текущего состояния

3.4 Анализ узкого места с помощью диаграммы «время-деньги»

3.5 Формирование будущего состояния

3.6 Анализ VSM и «время-деньги»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Сегодня система управления многих российских предприятий имеет выраженную функциональную направленность. Есть руководитель, ему подчиняются заместители по направлениям, под каждым из них находятся подразделения, выполняющие определенные функции. При данном подходе к управлению основным потребителем результатов труда сотрудника является его вышестоящий начальник. Это означает, что каждый работник сознательно или подсознательно старается угодить начальнику, а не клиенту. Помимо этого предприятия, организованные подобным образом, не стимулируют заинтересованность сотрудников в конечном результате, так как система оценки результатов их деятельности оторвана и не связана с результативностью работы организации в целом. И наконец, в подобных структурах до крайней степени усложнен обмен информацией между различными подразделениями, в итоге это является причиной больших накладных расходов, неоправданно длительным срокам принятия управленческих решений, и как результат - потеря клиентов.

Однако нынешняя экономическая ситуация в России складывается таким образом, что рыночные отношения диктуют новые требования к организации бизнеса и требуют серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне каждого предприятия. При современной тенденции клиентной ориентации, данный подход сразу отбрасывает компанию на последние позиции в конкурентной борьбе за доли рынка. В связи с этим, в последние годы прослеживается положительная тенденция заинтересованности высшего руководства российских компаний в процессном подходе к управлению, и этот интерес проявляется не только среди предприятий из конкурентных сфер экономики, но и у федеральных министерств и естественных монополий. Положительные тенденции есть, но достичь существенных результатов в этом направлении получается не у всех, так как работы в этом направлении проведено, к сожалению не так много. В связи с этим актуальность выбранной темы определяется несколькими факторами:

Во-первых, проектирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов -- это огромный резерв для повышения конкурентоспособности предприятия и эффективности его деятельности. Основные преимущества данного подхода это простота проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их синхронизации, взаимосогласованности, организации так и ресурсов, которые потребляются процессами.

Во-вторых, в связи с доступностью всевозможных инструментов, методик исследования и проектирования, а также средств информационного обеспечения бизнес-процессов появляется возможность охватить всю систему функционирования бизнеса целиком, что бы рассмотреть составляющие ее процессы как целое. В результате чего система выравнивает требования к участникам процесса и требует равного качества во всех процедурах и на всех участках, становясь при этом саморегулирующей с точки зрения качества структурой. В этом случае проявляется очевидность управления, которое нацелено на конечный результат и оценивается потребителем -- клиентом процесса.

В-третьих, в условиях жесткой конкуренции не только со стороны иностранных компаний, но и со стороны отечественных производителей, а также огромного разнообразия всевозможных продуктов и услуг, предприятиям для того чтобы успешно функционировать, необходимо пересмотреть существующий подход к управлению, который является недостаточно эффективным. Сегодня не достаточно просто произвести продукт, необходимо это делать быстро, максимально эффективно используя ресурсы и постоянно повышать качество. Таким образом, управляя бизнес-процессами, проводя работы по их постоянному совершенствованию, сокращая при этом потери и повышая тем самым эффективность системы в целом, можно вывести компанию в лидеры своего сегмента.

В этой связи можно сделать вывод, что вопросы совершенствования бизнес-процессов в российских компаниях недостаточно разработаны, поскольку не все компании внедряют у себя процессный подход, а остальные находятся на этапе описания основных бизнес-процессов. Таким образом, возникает необходимость более детального рассмотрения вопроса проектирования и совершенствования бизнес-процессов и изучения этого вопроса в новых современных экономических условиях.

Объектом исследования дипломной работы являются бизнес-процессы компании «ООО Сантехзаготовка», предметом исследования - совершенствование и проектирование бизнес-процесса производства конвектора на предприятии «ООО Сантехзаготовка».

Целью данной диссертационной работы является выявление возможности совместного использования модели «время-деньги» и карты VSM для совершенствования и проектирования бизнес-процесса производства конвектора на предприятии «ООО Сантехзаготовка», сравнение данных моделей и анализ полученных результатов.

Чтобы раскрыть выбранную тему диссертационной работы необходимо решить следующие задачи:

1) Изучить литературу по тематике процессного подхода, метода картирования, моделирования и проектирования бизнес-процессов и систематизировать полученную информацию;

2) Описать модель «время-деньги», выявить ограничения и допущение модели, описать построение карты потока создания ценности, провести сравнение двух моделей;

3) Выявить возможность совместного использования модели «время-деньги» и карты VSM для совершенствования и проектирования бизнес-процесса предприятия.

Научная новизна определяется результатом практической части, а именно: выявлением возможности применения модели «время-деньги» для совершенствования и проектирования бизнес-процесса предприятия, получение конкретных результатов для последующего совершенствования бизнес-процесса и совместное использование данной диаграммы с картой потока создания ценности.

Практическая значимость работы заключается в возможности совместного использования диаграммы «время-деньги» и карты потока создания ценности для проектирования и совершенствования бизнес-процессов предприятия и расчетом экономического эффекта от применения моделей.

Данная работа подготовлена на основе учебно-методической литературы по процессному подходу и проектированию бизнес-процессов с использованием электронных источников, так же в работе присутствуют фрагменты статей из научных журналов.



1. Тенденции современного подхода к управлению бизнес-процессами

1.1 Теоретические аспекты бизнес-процессов

«Бизнес» -- деятельность, направленная на получение экономических выгод, которая является неотъемлемой частью современного общества и, по общему мнению, одной из движущих сил его развития. В общем смысле основа бизнеса заключается в преобразовании (на основе знаний и технологий) ресурсов и активов акционеров в ценности продуктов / услуг для потребителя и далее преобразование этой ценности в денежные потоки для акционеров, персонала, партнеров, поставщиков и др.

Схематично подобное двойное преобразование, представленное на рисунке 1.1, можно назвать «двойной конвертацией ресурсов» -- сначала конвертация ресурсов и активов, передаваемых компании акционерами, в ценности выпускаемых продуктов/предоставляемых услуг для потребителя, а затем конвертация получаемой потребителем ценности продуктов/услуг в суммарный денежный поток и возврат инвестируемых ресурсов от компании акционерам.

Рисунок.1.1 Двойная конвертация ресурсов [2.c.2]

В связи с этим с экономической точки зрения задача осуществления бизнеса сводится к тому, чтобы все сотрудники компании были нацелены на повышение эффективности бизнеса, т.е. отношения денежных ресурсов, получаемых от потребителей, к ресурсам, получаемым от акционеров (рисунок 1.2), в том или ином временном интервале.

Рисунок.1.2 Понятие эффективности бизнеса [2.c 3]

Осуществление бизнеса в долгосрочном периоде согласно «двойной конвертации ресурсов» лежит в основе создания бизнес-процессов - воспроизводимых процессов создания ценности определенного продукта или услуги.

Суть противоречия в словосочетании «бизнес-процесс» состоит в том, что бизнес-поведение компании адаптируется к рыночному пространству, характеризуемому конкуренцией, свободным выбором потребителя, изменчивостью внешней среды. Для бизнеса характерны риски, случайности, неопределенности, вызываемые поисками, пробами, ошибками и успехами при его осуществлении. С другой стороны, процессы, как выделенная воспроизводимая часть деятельности бизнеса, должны характеризоваться повторяемостью, высоким уровнем предсказуемости результатов. Отсюда возникает парадокс: как из бизнеса компании, характеризующегося случайностью и неопределенностью, выделить воспроизводимые процессы?

Понятие «процесса» как явления, характеризующего совокупность необратимых, взаимосвязанных, длительных изменений, было введено и получило развитие в философской мысли. Ещё в античной философии можно зафиксировать противостояние идей, одна из которых делала акцент на текучести бытия, а другая -- на его устойчивости. В науке Нового времени процесс представляет собой восхождение от абстрактного к конкретному, где результат содержит в себе начало. Процесс рассматривался как круговое движение, результатом которого оказывается формирование конкретной органически целостной и саморазвивающейся системы. В XIX веке изучение различных изменений и процессов выражалось в появлении теории эволюции Дарвина, термодинамики Больцмана и др. В философии XX веке процесс - это объект, проходящий ряд отдельных состояний, где конечное состояние возвращает к начальному состоянию, а начальное состояние является шагом на пути к конечному состоянию «Новая философская энциклопедия»: в 4 тт. М.: Мысль. Под редакцией В. С. Стёпина, 2001..

В общем смысле, процесс можно определить как совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата или ход, развитие какого-нибудь явления; последовательная закономерная смена состояний в развитии чего-нибудь (например, химические, физические, эволюционные процессы в естествознании, юридические, экономические процессы в обществознании и т.д.). Воспроизводимость следует понимать как повторяемость входной информации, ресурсов, также как и предсказуемость результатов, к которым предъявляются повторяемые требования, при осуществлении деятельности.

Общепринятое определение процесса компании содержится в международном стандарте ISO 9000:2005: «Процесс -- совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Процесс при этом рассматривается как «черный ящик». Для функционирования процессу нужны ресурсы и управляющие воздействия (рисунок 1.3).

Создание бизнес-модели как «архитектуры бизнеса» компании ведет к выделению тех элементов бизнес-деятельности, которые могут быть регламентированы и, соответственно воспроизводимы во времени. Таким образом, переход от бизнес-модели к процессам -- это выделение из общей



Рисунок 1.3 Представление процесса как «черного ящика» [2.c.4]

деятельности компании воспроизводимых предсказуемых элементов и представление их как совокупности взаимодействующих и взаимоувязанных процессов с описанием входов и выходов, позволяющих выстраивать цепочки процессов. Нужно подчеркнуть, что недостаточно говорить о процессах с точки зрения преобразований входов в выходы, нужно также понимать, что данные входы и выходы должны быть предсказуемыми, стабильными и управляемыми. Только в этих случаях удается выстроить бизнес компании как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов.

Справедливо и обратное. Если та или иная деятельность (например, маркетинговая, инновационная) не вписывается в определенные рамки предсказуемости и воспроизводимости, её не следует пытаться организовывать в виде процесса. В тех случаях, когда входы и выходы процессов неопределённы, случайны и непредсказуемы, выстроить прямые отношения между процессами невозможно и постоянно необходимо обращаться к топ-менеджменту компании для разрешения неопределенностей.

Управляющее воздействие - информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса (организационно-распорядительные, нормативные, нормативно-правовые и технические документы)

Вход - материальный и (или) нематериальный объект, преобразуемый в ходе реализации процесса в выход. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов.

Выход - материальный или нематериальный объект и (или) услуга, являющийся результатом реализации процесса.

Ресурсы - материальные (оборудование, производственные мощности), человеческие, информационные и иные нематериальные объекты, необходимые для создания и поддержания в организации «управляемых условий» реализации процесса. Они присваиваются процессам по определенным правилам. Ресурсы требуют затрат и должны увеличивать ценность.

Черный ящик -- объект, у которого внутренняя структура не известна или же не значима в конкретной решаемой задаче, однако проявление его функций, можно наблюдать по его реакциям на внешнее воздействие.

Данное понятие часто используется во многих научных дисциплинах, особенно в технических, при изучении и/или описании всевозможных объектов, которые обладают относительно устойчивым характером (без учёта изменения или развития самого объекта). Это объясняется тем, что «черный ящик» -- это наглядная форма представления результата основного процесса человеческого мышления -- абстрагирования, поэтому использование «черного ящика» при описании объекта значительно облегчает понимание смысла.

Для выделения воспроизводимых элементов бизнеса встает задача выявить потребности потребителя, определить ценность продукта/услуги, нужную для потребителя. Ценность -- то, что потребитель ожидает получить от продукта или услуги компании, и с чем связаны его потребности. Подробнее понятие «ценность» рассматривается в теме «Процессный подход как основа формирования потока создания ценности для конечного потребителя». Например, характеристиками, определяющими ценность транспортно-логистической услуги для грузоотправителей и грузополучателей, являются:

· сохранность грузов (отсутствие потерь, порчи, недостач грузов);

· скорость выполнения перевозки;

· соблюдение сроков доставки;

· качество погрузки, выгрузки, удобство оформления документов и т.д.

Выявление потребностей потребителей сопровождается рисками вследствие их неопределенности, сложности формализации, неосознанности самим потребителем и изменчивости. Поэтому процессы создания ценности для потребителя в современных компаниях должны быть гибкими, быстро улучшаемыми и перепроектируемыми.

Большая часть этих неопределенностей и рисков должны сниматься на этапе проектирования продуктов/услуг и процессов по их созданию. В промышленности, например, инженеры (конструкторы и технологи) научились более чем за 100 лет проектировать воспроизводимые, хорошо управляемые процессы, используя для этого большое количество методов, таких, как:

· QFD [Quality Function Deployment] (Структурирование функции качества) для перевода требований потребителей в инженерные характеристики продукции или услуги;

· функциональная взаимозаменяемость в системе допусков и посадок;

· MSA [Measurement System Analysis] (Анализ измерительных систем) для выбора процедур аттестации измерительных систем, применяемых в промышленности;

· SPC [Statistical Process Control] (Статистическое управление процессами);

· APQP [Advanced Product Quality Planning] (Перспективное планирование качества продукции) и т.д.



1.2 Проектирование процессов как «бизнес-процессов»

Проектирование процессов, в том числе и логистических, должно предполагать соединение отдельных процессов в бизнес-процессы, а для этого необходимо установить требования к входам и выходам процессов. Подход к проектированию процессов может различаться:

1) Создание инструкций и стандартов, описывающих действия исполнителей и позволяющих воспроизводить процесс с одинаковой точностью при равных квалификационных категориях исполнителей;

2) Предоставление исполнителям определенных степеней свободы, ограниченных требованиями к методам, и полномочий по внесению предложений относительно выполнения процессов, в том числе к методам работы.

В первом случае процессы проектируются как «технологические», и их исполнители могут не знать, как их процессы влияют на ценность для потребителей и поток прибыли для акционеров и топ-менеджеров («исполнитель только исполняет»). В этом случае (рисунок 1.4) топ-менеджеры для каждого процесса распределяют активы (А), бюджеты (F) и ресурсы (R), получаемые от акционеров. Финансовые потоки (P), поступающие от потребителя, распределяются топ-менеджментом между процессами и акционерами.

Рисунок 1.4 Проектирование процессов как технологических [2.c.6]



Во втором случае процессы проектируются как «бизнес-процессы» (рисунок 1.5). Полномочия и ответственность исполнителей существенно расширяются, исполнители рассматриваются как эксперты и соучастники работ по совершенствованию процессов.

Они становятся владельцами процессов с большей степенью свободы в принятии управленческих решений в отношении своего процесса, что также влечет за собой необходимость в управлении рисками недостижения результатов процесса и наличие у владельца процесса интересов к результатам процесса. В этом случае, как правило, финансовый поток от потребителя (P) последовательно проходит через все бизнес-процессы, владельцы которых передают часть полученных средств топ-менеджменту, а тот, в свою очередь, формирует возврат денег акционерам.

Рисунок 1.5 Проектирование процессов как бизнес-процессов[2.c.7]

Для принятия управленческих решений в отношении совершенствования процесса становится принципиальным, во-первых, знание потребителя компании и его потребностей, и, во-вторых, понимание владельцами отдельных процессов и того, как их процессы участвуют в добавлении ценности потребителю и какие потери при использовании ресурсов в процессах существуют.

Таким образом, проектирование процессов как бизнес-процессов предполагает их направленность на бизнес-результат (создание ценности для потребителей и акционеров) при управлении ими и совершенствовании. Для того, чтобы процесс приобрел признаки бизнес-процесса, необходимо спроектировать, как минимум, 5 базовых элементов управления для результативного и эффективного осуществления бизнес-процесса (рисунок 1.6):

1) Цели, требования. Для процесса должны быть сформулированы цели и требования к результатам (выходам), связанные с созданием ценности для потребителя и акционера.

2) Методы, стандарты работы. Должны быть определены требования в отношении методов работы в процессе, стандарты работы (технологии, инструкции, процедуры) и порядок подачи, рассмотрения и внедрения предложений по их улучшению в соответствии с целями и требованиями.

3) Обеспечение ресурсами. В процессе должны быть определены правила обеспечения процесса ресурсами для ведения деятельности и достижения результатов процесса.

4) Методы контроля. Применение методов контроля в бизнес-процессе рассматривается как механизм выявления проблем (включая потенциальных проблем) и создания обратных связей для управления процессом.

5) Мотивация и организационная среда. Система мотивации должна быть встроена в бизнес-процесс, например, в виде правил распределения сэкономленных ресурсов, согласно которым в объеме сэкономленных ресурсов выделяются:

· составляющие, влияющие на увеличение прибыли;

· объемы, остающиеся на реинвестирование в данный процесс для увеличения его возможностей, объемы, передаваемые в мотивационный фонд команды.



Рисунок 1.6 Базовые элементы управления бизнес-процессом[2.c.8]

Кроме этого, для бизнес-процесса однозначно должны быть определены его участники. К результатам должны быть предъявлены требования и поставлены цели в отношении результативности и эффективности. Следует отметить, что доведение требований до уровня рабочих инструкций является ответственностью владельца процесса. Поскольку ответственность за эффективность процесса лежит на владельце бизнес-процесса, требования к количеству и качеству передаваемых в процесс ресурсов могут пересматриваться в зависимости от изменения эффективности процесса благодаря улучшениям. Распределение ресурсов и порядок их внутреннего потребления является ответственностью владельца бизнес-процесса.

Организация среда включает:

· корпоративную культуру, ценности организации, ориентированные на удовлетворение потребителя, акционеров, персонала, вовлечение людей в процессы улучшений и т.п.;

· ментальные и поведенческие установки, ориентированные на поиск причин проблем, их устранение при помощи корректирующих действий, отказ от поиска виновных;

· развитие категорий ответственности, лидерство и т.д.

1.3 Участники бизнес-процессов

Для функционирования бизнес-процесса в компании выделяются следующие ключевые участники:

1. Владелец и команда бизнес-процесса.

2. Потребители бизнес-процесса.

3. Поставщики бизнес-процесса.

Владелец бизнес-процесса -- это должностное лицо организации, наделенное необходимыми полномочиями, ресурсами и несущее ответственность за общее руководство и результаты реализации бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса наделяется четкими обязанностями и полномочиями для создания, поддержания в работоспособном состоянии, управления и совершенствования бизнес-процесса и его взаимодействия с другими бизнес-процессами.

Владелец бизнес-процесса имеет следующие полномочия:

а) оценивать, насколько результат бизнес-процесса соответствует поставленной цели;

б) влиять на изменение результатов на выходе бизнес-процесса для приближения к цели, принимая управленческие решения и меняя, при необходимости, требования к входам и ресурсам бизнес-процесса;

в) инициировать изменения методов (технологий) исполнения бизнес-процессов, а также стандартов работы.

Важно ещё раз подчеркнуть, что в бизнес-процессе рабочий из обычного исполнителя инструкций и стандартов превращается во владельца процесса, эксперта, соучастника бизнес-процесса, ответственного за его результат, и участвует в его проектировании и перепроектировании, в приведении к соответствию результатов требованиям. Ему предоставляются полномочия по уточнению и расходованию необходимых и достаточных ресурсов, а также по улучшению бизнес-процессов в интересах потребителей и акционеров.

Понятие «владелец процесса» отражает применение подхода, разделяющего деятельность на руководство и исполнение, согласно которому руководители должны устанавливать для исполнителей полное описание метода работы в виде инструкций, а также требования к результатам работы. Ответственностью исполнителя при этом является противоречивое требование строго соблюдать инструкции и добиваться выполнения требований к результатам (качеству, времени, количеству). Данное противоречие снимается в рамках подхода к процессу как к бизнес-процессу, где исполнителю предоставляются более широкие полномочия по влиянию на методы работы и процесс в целом. В частности, он уполномочен останавливать процесс, если тот не может выполнить требования к качеству (например, если груз поврежден, то исполнитель может снять его с маршрута до решения вопроса о дальнейшей транспортировке), устанавливать требования к входам и ресурсам, давать предложения по изменению методов выполнения процесса, организовать команду по корректирующим действиям и др. Под командой в данном случае понимаются различные подразделения и сотрудники, которые непосредственно участвуют в выполнении данного бизнес-процесса. Руководству компании необходимо позаботиться о том, чтобы обязанности, полномочия и роль владельцев бизнес-процессов были установлены и известны всем сотрудникам, и чтобы сотрудники, участвующие в отдельных бизнес-процессах, имели необходимую квалификацию для решения поставленных задач и выполнения соответствующей деятельности (ISO 9004:2009).

Бизнес-процесс не может существовать, если у него не определены поставщики и потребители (рисунок 1.7). Потребитель процесса -- процесс, подразделение, работник, юридическое или физическое лицо, непосредственно использующий или потребляющий результат (выходы) процесса, через степень удовлетворенности которого может быть оценена результативность процесса. Потребители могут быть как внешними (клиенты, собственники, персонал, поставщики, общество -- процессы и структуры, не входящие в состав данной организации), так и внутренними (подразделения, процессы, исполнители в составе данной организации). Поставщик процесса -- процесс, подразделение, работник, юридическое или физическое лицо, непосредственно поставляющий материальные и (или) нематериальные объекты, преобразуемые в ходе реализации процесса в «выходы», и (или) предоставляющий необходимые для реализации процесса ресурсы и (или) услуги. Поставщики могут быть как внешними (сторонние организации), так и внутренними (другие процессы и подразделения данной организации).

Рисунок 1.7 Поставщики и потребители бизнес-процесса [2.c.11]

Стоит отметить, что участие исполнителя в бизнес-процессе не ограничивается одной определенной ролью (владельца, поставщика или потребителя бизнес-процесса). Исполнитель в бизнес-процессе одновременно является и владельцем (по отношению к своему бизнес-процессу), и поставщиком (по отношению к следующему бизнес-процессу в цепи создания ценности или конечному потребителю при предоставлении ему ценности), и потребителем (по отношению к предыдущему бизнес-процессу в цепи создания ценности или к конечному потребителю при принятии его заказов). При этом важно понимать, к какому виду относится рассматриваемый бизнес-процесс.

1.4 Основные виды бизнес-процессов

Выделяется основной (общий) бизнес-процесс и внутренние бизнес-процессы (подпроцессы), взаимодействие которых направлено на достижение цели основного бизнес-процесса, заключающейся в удовлетворении требований потребителей и акционеров (упрощенная модель взаимодействия показана на рисунке 1.8). Организация взаимодействия внутренних бизнес-процессов является задачей применения процессного подхода.

Основной бизнес-процесс взаимодействует с внешними потребителями и направлен, как правило, на создание одного вида (или семейства) продукта или оказания одной услуги (или семейства услуг).

Внутренние бизнес-процессы являются составными частями основного бизнес-процесса и рассматриваются с точки зрения добавления ценности в рамках основного бизнес-процесса. Внутренние бизнес-процессы, исходя из последовательности добавления ценности, являются по отношению друг к другу внутренними поставщиками и потребителями, поэтому они требуют взаимодействия между собой на основе процессного подхода.

Рисунок 1.8 Упрощенная модель взаимодействия видов бизнес-процессов [2.c.11]

Взаимодействие владельцев внутренних процессов в проектировании основных бизнес-процессов состоит:

· в активном информационном взаимодействии владельцев внутренних бизнес-процессов с владельцами основных процессов;

· в работе по приведению во взаимное соответствие требований к результатам (выходам) бизнес-процессов, методам выполнения бизнес-процессов, методам обеспечения ресурсами, методам контроля, методам мотивации и организационной среды через механизмы улучшений.

Итак, при создании бизнес-процессов нужно понимать, что такое процесс и что нужно для его функционирования:

· определить состав бизнес-процессов и других процессов, включая входы, выходы, ресурсы и управляющие воздействия,

· установить пять базовых элементов управления бизнес-процессом, а также установить результирующие показатели бизнес-процесса, которые необходимы для проведения мониторинга, анализа, оценки результативности и эффективности бизнес-процесса.

Показатели бизнес-процесса и ключевые показатели эффективности (КПЭ) обеспечивают:

· оценку соответствия бизнес-процесса поставленным целям, связанным с удовлетворением конечных потребителей и акционеров;

· оценку результативности и эффективности бизнес-процесса по отношению к этим целям.

Результативность -- степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (ISO 9000:2005).

Эффективность -- связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами (ISO 9000:2005)

1.5 Технология описания бизнес-процессов. Порядок описания бизнес-процессов

Порядок описания бизнес-процессов включает в себя выполнение следующих последовательных этапов:

· определение назначения и владельца бизнес-процесса;

· внешнее описание бизнес-процесса (описание бизнес-процесса как «черного ящика»);

· внутреннее описание бизнес-процесса (описание внутреннего содержания бизнес-процесса).

Для описания бизнес-процесса следует использовать определенный высшим руководством компании состав процессов и схему их взаимодействия. На первом этапе описания бизнес-процесса необходимо установить его назначение и определить владельца процесса. Назначение бизнес-процесса состоит в том, чтобы, изменяя вход, получать ожидаемый результат на выходе; другими словами, назначение процесса -- это основная задача или цель, для решения или достижения которой был определен данный бизнес-процесс. Выполняя своё назначение, бизнес-процесс вносит вклад в удовлетворенность потребителей (внешних и внутренних) - следующих в цепи создания ценности, а также в выполнение основного бизнес-процесса и в достижение целей компании.

Внешнее описание бизнес-процесса начинается с анализа и описания требований внешних потребителей к выходам бизнес-процесса. Такой подход позволит сконцентрироваться только на тех действиях, которые необходимы.

Внешнее описание бизнес-процесса включает выполнение следующих шагов:

1. Определение основных выходов бизнес-процесса:

· определение потребителей бизнес-процесса (внешних, внутренних);

· определение требования потребителей;

· определение необходимых выходов бизнес-процесса.

2. Определение критериев оценки деятельности бизнес-процесса (показателей деятельности):

· определение показателей деятельности бизнес-процесса, характеризующих достижение результатов, выполнения требований и удовлетворенности потребителей выходами бизнес-процесса (показатели результативности);

· определение показателей деятельности бизнес-процесса, характеризующих затраченные ресурсы на достижение результатов (показатели эффективности).

3. Определение основных входов бизнес-процесса:

· определение необходимых входов бизнес-процесса (включая ресурсов, необходимых для эффективного и результативного функционирования бизнес-процесса (материальных, человеческих, информационных), и управляющих воздействий (внешних по отношению к компании и внутренних);

· определение требований к входам;

· определение поставщиков входов бизнес-процесса (включая поставщиков ресурсов и управляющих воздействий).

Рисунок 1.9 Пример шаблона для внешнего описания бизнес-процесса [2.c.17]

Очень важно начать описание бизнес-процесса с определения выходов и требований потребителей к ним, так как это позволит в дальнейшем сконцентрироваться именно на тех аспектах, которые добавляют ценность потребителю.

Внутреннее описание бизнес-процесса предполагает описание деятельности по преобразованию входов бизнес-процесса в выходы с использованием определенных ресурсов и применением необходимых методов и стандартов работы (технологий). Внутреннее описание бизнес-процесса показывает границы бизнес-процесса (с чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс) и регламентирует лучшую на данный момент практику методов работы (технологии).

Внутреннее описание бизнес-процесса включает выполнение следующих шагов:

· определение последовательности действий в бизнес-процессе;

· определение видов деятельности, которые требуют документирования;

· разработка графического или табличного описания видов деятельности бизнес-процесса;

· согласование входов-выходов данного процесса с входами-выходами других бизнес-процессов, которые являются внутренними поставщиками или потребителями.

Таким образом, основная цель внутреннего описания бизнес-процесса - сделать возможным согласованное, воспроизводимое и стабильное функционирование бизнес-процессов.

Для внутреннего описания процесса могут использоваться:

· тексты;

· таблицы;

· блок-схемы, (рисунок 1.11);

· карты потока создания ценности;

· матрицы;

· комбинированные варианты и многие другие формы представления данных.

Для описания бизнес-процессов компании, внешнего и внутреннего, существуют и другие инструменты, такие как автоматизированные системы с использованием программного.

Блок-схема процесса применяется для отображения последовательности шагов, точек ключевых решений, альтернативных путей выполнения отдельных этапов и обратную связь, используемую в бизнес-процессе. В ряде случаев блок-схемы применяются вместе с рабочими инструкциями (графически представляют последовательность действий) или заменяют их.

Пример символов для построения блок-схемы и варианта блок-схемы отражены на рисунках 1.10, 1.11.

Рисунок 1.10 Символы для описания блок-схем [3.c.56]

Рисунок 1.11 Блок-схема [3.c.60]

Инструментами описания бизнес-процессов являются семейства стандартов, реализованных в автоматизированных системах с использованием программного обеспечения:

· IDEF (Госдепартамент и BBC США);

· RUP (Rational Software);

· Catalysis (Computer Associates);

· ARIS;

· BPWin и многие другие.

Существуют также отраслевые модели, разрабатываемые государственными и международными общественными организациями, к наиболее известным традиционным средствам построения моделей сложных систем бизнес-процессов относится методология SADT (Structured Analysis Design Technique - методология структурного анализа и проектирования)[21.c.107]. Она была создана в начале 1970-х годов с целью унифицировать подходы к описанию сложных систем бизнес-процессов. SADT включает концептуальных подход к построению моделей систем и набор правил и графических обозначений для их описания. Предлагаемые методы построения описания бизнес-процессов, где описание осуществляется с точки зрения выполняемых ими функций, получили название методологии IDEF (Integrated Definition).

IDEF -- описание последовательности работы, для выполнения которой важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во времени.

Пример модели бизнес-процесса в нотации IDEF0.

IDEF0 -- методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Методологию IDEF0 можно считать следующим этапом развития методологии SADT.

Нотация IDEF3 была разработана с целью более удобного описания потоков работ (work flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур во времени.

Таким образом, понятие бизнес-процесс состоит из двух противоречивых понятий это «бизнес» и «процесс». Где «бизнес» это деятельность, направленная на получение экономических выгод и основывается на преобразованиях (на основе знаний и технологий) ресурсов и активов акционеров в ценности продуктов / услуг для потребителя и далее преобразование этой ценности в денежные потоки для акционеров, персонала, партнеров, поставщиков и др. В общем смысле, процесс можно определить как совокупность последовательных действий, направленных на достижение определенного результата или ход, развитие какого-нибудь явления; последовательная закономерная смена состояний в развитии чего-нибудь. Суть противоречия в словосочетании «бизнес-процесс» состоит в том, что для бизнеса характерны риски, случайности, неопределенности, вызываемые поисками, пробами, ошибками и успехами при его осуществлении. С другой стороны, процессы, как выделенная воспроизводимая часть деятельности бизнеса, должны характеризоваться повторяемостью, высоким уровнем предсказуемости результатов. Бизнес-процесс характеризуется входом, выходом, управляющим воздействием, ресурсами и самим процессом представленным в виде черного ящика.

Существуют два подхода к проектированию бизнес-процессов: как технологических и как бизнес-процессов. В первом случае создаются инструкции и стандарты, описывающие действия исполнителей и позволяющие воспроизводить процесс с одинаковой точностью при равных квалификационных категориях исполнителей. Во втором случае исполнителям предоставляются определенные степени свободы, ограниченные требованиями к методам, и полномочий по внесению предложений относительно выполнения процессов, в том числе к методам работы. Проектирование процессов как бизнес-процессов предполагает их направленность на бизнес-результат (создание ценности для потребителей и акционеров) при управлении ими и совершенствовании.

Для того чтобы процесс приобрел признаки бизнес-процесса, необходимо спроектировать, как минимум, 5 базовых элементов управления для результативного и эффективного осуществления бизнес-процесса: цели, требования, методы, стандарты работы, обеспечение ресурсами, методы контроля, мотивация и организационная среда.

Для функционирования бизнес-процесса в компании выделяются следующие ключевые участники: владелец и команда бизнес-процесса, потребители бизнес-процесса, поставщики бизнес-процесса.

Выделяется основной (общий) бизнес-процесс и внутренние бизнес-процессы (подпроцессы), взаимодействие которых направлено на достижение цели основного бизнес-процесса, заключающейся в удовлетворении требований потребителей и акционеров. Основной бизнес-процесс взаимодействует с внешними потребителями и направлен, как правило, на создание одного вида (или семейства) продукта или оказания одной услуги (или семейства услуг). Внутренние бизнес-процессы являются составными частями основного бизнес-процесса и рассматриваются с точки зрения добавления ценности в рамках основного бизнес-процесса. Внутренние бизнес-процессы, исходя из последовательности добавления ценности, являются по отношению друг к другу внутренними поставщиками и потребителями, поэтому они требуют взаимодействия между собой на основе процессного подхода.

Инструментами описания бизнес-процессов являются семейства стандартов, реализованных в автоматизированных системах с использованием программного обеспечения: IDEF (Госдепартамент и BBC США), RUP (Rational Software), Catalysis (Computer Associates), ARIS, BPWin и многие другие.



2. Механизмы и методы картирования потока создания ценности

2.1 Применение картирования

Почему картирование - один из самых распространённых инструментов выявления потерь? Из всех оставшихся известных Лин инструментов картирование потока предполагает наиболее глобальный охват. С помощью карты потока создания ценности (далее КПСЦ) мы можем представить полный материальный поток предприятия, начиная с заказа сырья (заготовок, материалов и т.п.) и заканчивая отгрузкой готового продукта Заказчику. Руководителям нравится браться за глобальные задачи и это верно, с одной стороны. Если планируется производить улучшения в масштабах предприятия или организации, если необходимо увидеть и охватить всю систему в целом, КПСЦ - идеальный инструмент. Однако, если компания не готова к глобальным улучшениям, если заранее не известно, что проблемы скрываются в определённых местах, и кроме локальных улучшений ничего не предвидится, логично предположить, что картировать весь поток будет лишней и невостребованной работой. В таком случае следует применять уже иные инструменты анализа и выявления потерь.

С другой стороны, если вспомнить о такой категории Лин, как потери, сколько бы их не насчитывали различные классификации, то КПСЦ так же лидирует среди инструментов Лин. Если вспомнить восемь видов потерь, таких как перепроизводство, излишние запасы, излишняя транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещения, дефекты и переделки, невостребованный потенциал персонала, то здесь можно сделать ряд выводов. Самой опасной потерей из перечисленных является «перепроизводство», так как оно порождает оставшиеся виды потерь. Например, излишние запасы перед следующей стадией, транспортировку этих запасов и перемещение персонала, связанное с этим время ожидания по различным причинам (как правило, после перепроизводства той же стадии процесса) и тому подобные, вплоть до дефектов продукта из-за долгого хранения или больших объемов запасов.

Если отсортировать потери по частоте их возникновения, то на второе место можно поставить «излишние запасы», так как они также порождают несколько других потерь (перемещение, транспортировка, ожидание, брак) и придают мнимую уверенность в защищённости от любых проблем. Ну и в конце рейтинга разместилось бы «время ожидания», как наименее безвредная, не ведущая к появлению других видов потерь. КПСЦ позволяет в первую очередь наглядно представить и оценить влияние первых двух видов потерь (перепроизводства и излишних запасов) в рассматриваемом потоке. Не смотря на то, что при переходе в целевое состояние потока можно напрямую влиять на эти два вида потерь, на самом деле по схеме причинно-следственных связей влияние распространяется и на все оставшиеся. Такой подход позволяет, сконцентрировав внимание на выравнивании потока, на придании ему нужной скорости и плавности, получить ряд других положительных результатов, которые возможно вы не планировали в начале работы.

С одной стороны, простота этого инструмента обусловлена наглядностью и коротким алгоритмом реализации, отсутствием потребности в специальной квалификации и не требует относительно длинного промежутка времени для реализации. В прочем набор средств, для построения КПСЦ, может быть совершенно различный. Сложность же заключается, по большей части, в небольших, но значимых, с точки зрения применения инструмента, ошибках - ловушках, в которые часто попадают те, кто применяет этот инструмент.

Вспоминая универсальное правило Парето: «80 - процентов причин обусловлено 20-ю процентами следствий» (и наоборот) и применяя его в настоящей ситуации, выводы будут следующие. Воздействовав на создающий ценность процесс, мы улучшаем «кормушку» организации максимально эффективным способом, т.е. именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу. Выравнивая поток, оптимизируя запасы и избавляясь от прочих проблем, происходит не только высвобождение финансовых средств, денег, но и формируется необходимый в организации корпоративный дух. Как уже говорилось, применение КПСЦ в основном ориентировано на выравнивание потока и оптимизацию запасов, для своевременного удовлетворения потребности Заказчика с минимальными издержками. В данном случае, межоперационные запасы, или незавершённое производство (НЗП) является индикатором разбалансированности потока. Если последующая стадия процесса (например, операция) не успевает перерабатывать то, что получает от предыдущей стадии, то, как следствие между ними скапливаются запасы. Или наоборот, если последующая стадия процесса перерабатывает быстрее, чем успевает производить предыдущая стадия, соответственно будут иметь место еж периодические простои. Таким образом, применение КПСЦ позволяет выявить и сократить такие потери, как перепроизводство, излишние запасы, время ожидания, излишняя транспортировка, дефекты и переделки в привязке к соответствующим операциям процесса. Это в свою очередь может помочь улучшить такие показатели как «эффективность потока» или доля времени создания ценности, «время прохождения продукта», уровень дефектности, и другие.

Для того, что бы переходить к совершенствованию процессов с помощью методов картирования и карты потока создания ценности рассмотрим несколько аксиом Лин. Ценность - то за что готов платить деньги потребитель. Это могут быть действия над продуктом или услугой или же его качества и свойства. В данном случае имеется в виду внешний Заказчик, находящийся вне пределов организации. Соответственно, Заказчик - тот, кто заинтересован в получении продукта или услуги. В данном определении отражено общее понятие заказчика, как внешнего, так и внутреннего (следующая стадия производственного процесса). Теперь рассмотрим разницу в понятиях «процесс» и «поток». На практике довольно часто используют оба этих понятия, зачастую вкладывая в них один и тот же смысл. В Лин, как правило, работают с процессами: мы ищем в процессах потери, оптимизируем и улучшаем процессы. По определению, процесс как было уже сказано в первой главе - это совокупность определенных действий по преобразованию «входа» в некий «выход».

Теперь переключим внимание и рассмотрим понятие «поток». В первую очередь необходимо грамотно различать материальный и информационный потоки. Материальный поток - то, что на выходе становится готовым продуктом, который можно увидеть, потрогать и понять, как он движется и преобразуется. Например, это может быть поток сборки автомобиля, где по мере того как движется рама по сборочному конвейеру на нее крепятся множество различных узлов и комплектующих. Абсолютно любая часть материального потока является либо составной частью готового продукта, либо может выражаться в конечных свойствах готового продукта. Поскольку любой материальный поток не появляется и не протекает сам по себе, на практике его сопровождает информационный поток. Информационный поток в КПСЦ влияет на материальный в плане количества и направления движения. Однако информационный поток не составляет какую-либо часть готового продута. Информационный поток в КПСЦ - это задания на переработку, изготовление, отгрузку и переналадку. Их можно потрогать, если они представлены в виде документа на бумажном носителе (график, план, карточка канбан), но они могут быть и в виде электронного письма, телефонного звонка, сигнала системы андона. Важно отметить то, что информационные потоки рассматриваются только в непосредственной привязке к продукту (к материальному потоку). Иначе говоря, он ограничен теми же границами (входом и выходом), что и рассматриваемый внутри поток или процесс. Несмотря на то, что понятия «процесс» и «поток» в дальнейшем содержании работы могут иметь сходный смысл, необходимо отметить то, что при употреблении понятия «поток», фокусировка идет на равномерность и непрерывность движения продукта в любом его состоянии (сырье, материал, заготовка). При употреблении понятия «процесс» фокус внимания направлен на ограниченный входом и выходом набор действий (операций, более мелких процессов и т.п.). В любом случае, какой бы термин не был использован, по мере продвижения по потоку (или по процессу) продукт набирает ценность. Он имеет минимальную стоимость непосредственно ближе к входу процесса, практически не представляя ценности для Заказчика, и максимальную стоимость и ценность для Заказчика непосредственно на выходе процесса. Однако и здесь встречаются некоторые ловушки: стоимость и ценность ни в коем случае не синонимами не являются. Стоимость оценивается в рублях и возрастает пропорционально свершенным над продуктом действиям. Эти действия могут, как добавлять ценность, так и не добавлять. Заказчик платит не только за то, что его интересует, ему также приходится оплачивать массу потерь, составляющих большую часть стоимости продукта. Следующее понятие - время создания ценности, один из ключевых параметров КПСЦ. Время создания ценности (ВСЦ) - промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется и приобретает свойства, интересующие потребителя, т.е. приобретает ценность. Таким образом, поток создания ценности - это набор действий (добавляющих ценность), необходимый для преобразования сырья либо информации в необходимый потребителю продукт с интересующими его свойствами.

2.2 Алгоритм картирования потока

Работа по картированию потока создания ценности обычно начинается с постановки целей. После того как цель обозначена, ее формулируют, измеряют и визуализируют. Руководитель вместе с рабочей группой должны понимать, к чему они должны стремиться и для чего они работают.

После того как цель сформулирована, начинается стадия подготовки. На данном этапе должны быть учтены все затраты на выполнение работ по достижению цели.

На этапе выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, определяются границы, рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расставляются приоритеты среди множества разнообразных изделий.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») - это один из самых продолжительных этапов картирования. На этом этапе подробно рассматриваются все шаги процесса от входа до выхода, отмечаются и фиксируются важные параметры каждого шага. Участники команды должны целиком пройти рассматриваемый поток и своими глазами увидеть постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается система управления и сопутствующая логистика.

Этап анализа представляет собой обработку собранной информации для определения мест воздействия, которые оказывают наибольшее влияние на весь рассматриваемый процесс. Основными направлениями анализа являются: анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ качества изготавливаемой продукции и логистический анализ. На данном этапе анализа может понадобиться дополнительный сбор информации или уточнение отдельных данных. Некоторые этапы процесса могут требовать более детального анализа с использованием других инструментов и методов Лин, поэтому качество проведения работ на данном этапе очень важно, поскольку от этого зависит вся дальнейшая работа.

...