Проектирование бизнес-процессов с применением инструментов картирования и диаграммы "деньги-время"

В процессе производства конвекторов как уже было сказано выше участвуют несколько элементов: кожух и нагревательный элемент. Для кожуха используются элементы: боковины, основной лист с решеткой; для нагревательного элемента: пластины, трубы. Все элементы производятся на станках ООО "Сантехзаготовка". Далее рассмотрим более подробно сам процесс производства конвектора (рис. 3.6).

Изначально весь материл поступает на производственную площадку. Сначала рассмотрим процесс производства кожуха и начнем с боковин. Лист металла для боковин в первую очередь нарезается на гильотинах № 65. После рубки лист отправляется на пресс №5, где происходит пробивание углубления. Далее на прессе №6 углубление вытягивается. На прессе №16 происходит обрубка периметра. Далее материал отправляется на пресс №15, где будет произведено вырезание трафарета. После чего на прессе №3 происходит формовка. Далее на прессе №4 обжимается угол, на прессе №10 обжим бортов и на прессе №11 происходит обрубка угла. После этой операции готовые боковины для кожуха отправляются на участок листогибки, где складируются и ждут сварки с основным листом решетки.

Рассмотрим процесс производства основного листа кожуха. Лист метала для основного листа сначала нарезается на гильотине гильотинах № 65, №64, №63.. Далее на прессе №7 происходит пробивание отверстий решетки. После чего на прессе №111 загибаются отверстия решетки. На прессе №44 загибают основной лист с пробитой решеткой, а на прессе №45 происходит протирка листа. Далее происходит точечная прихватка в 3 точках согнутого листа с решеткой с боковинами на прессе №51. После чего на прессе №49 происходит контактная сварка боковин и основного листа. После сварки собранный кожух отправляется на покраску, после чего на него устанавливается клапан и крепеж.

Перейдем к рассмотрению процесса производства нагревательного элемента и начнем с пластин. Лист металла для пластин нарезается на гильотинах № 65, №64, №63. Далее происходит штамповка пластин на прессах № 12, № 14, № 20. После чего отштампованные пластины отправляются на участок дорновки, где складируются и ждут сборки с трубной заготовкой.

Теперь рассмотрим производство трубы нагревательного элемента. Изначально труба нарезается на станке № 41. Далее происходит зенковка трубы на станке № 42. После этого на станке № 45 происходит сгиб трубы. На следующей операции - дорнование, происходит соединение основной трубы и пластин на станках № 73, № 74, № 55. Далее накатывается резьба на станке №76. Опрессовка и надевание заглушек выполняются на станке № 77.1. Завершающими операциями в производстве нагревательного элемента являются нанесение грунтовки и сушка в покрасочном помещении, выполняются в представленном порядке. После этого происходит окончательная сборка кожуха и нагревательного элемента.

Последовательность всех операций производственного процесса с учетом транспортировки по цеху представлена в приложениях 1 и 2.

План производственного цеха с номером каждго станка, который участвует в производстве данного типа кожуха и нагревательного элемента изображен на рисунке 3.6

Рисунок 3.6 Диаграмма «спагетти» процесса производства конвектора (кожух, нагревательный элемент) типа «универсал малой грубины концевой» с нумерацией станов и прессов.

На представленной выше диаграмме голубым цветом обозначено движение материалов для производства нагревательного элемента, оранжевым цветом процесс движения материалов для производства решетки кожуха, розовым процесс производства боковин для кожуха, красным показано движение готового кожуха.

Ниже представлена карта VSM для выбранного продуктового семейства «нагревательный элемент типа «универсал ср. грубины концевой» рисунок 3.7.

Рисунок 3.7 Карта потока создания ценности текущего состояния по семейству продуктов «нагревательный элемент типа «универсал» малой глубины» концевой»

Показатели процессов:

Значение показателей процессов указываются в следующем порядке: обработка пластин, обработка трубы, процесс сборки, грунтовка.

1) CT - время цикла (время, которое затрачивает оператор, что бы выполнить все операции, прежде чем повторить их) =139с, 133с, 422с, 124с;

2) CO - время переналадки = 0, 10с, 20с, 0;

3) QP - средний размер производственной партии= 1771, 11, 11, 11;

4) WT - время работы = 26100с доступное время за смену для всех моделей нагревательных элементов, 17968 с для выбранного семейства;

5) VA - время добавления ценности (время выполнения работ, которые преобразуют продукт так, что потребители готовы платить за это) = 120с, 19 с, 66с, 24с. ;

6) Между операциями процесса показано незавершенное производство

Показатели эффективности потока:

1) Время такта для нагревательных элементов = доступное рабочее время/ потребительсикй спрос= 435мин (26100с) / 61 = 4,85 мин (291 с). Для рассчета времени такта использовалось доступное рабочее время за день и потребительский спрос по всем номенклатурам нагревательных элементов в день.

2) Продолжительность VA процедур добавляющих ценность= 210 с.;

3) Общее время производственного цикла = 13 дней;

4) Эффективность потока = Продолжительность VA процедур добавляющих ценность/ Общее время производственного цикла= 0,2%

Выделение узкого места

Уже в таком представлении карты потока создания ценности можно невооружённым глазом увидеть массу источников потерь, начиная с выдаваемого в каждый этап рассматриваемого процесса производственного задания мастером цеха и заканчивая несинхронной работой каждой операции, что подтверждает наличие большого количества незавершённого производства между каждым этапом процесса. Помимо этого передача продукта между этапами процесса (операциями) происходит по системе выталкивания, в основном посредством кран-балок и тележки. Также практически на каждой операции присутствует определённая доля бракованной продукции, что является немаловажным фактором замедления скорости потока. Далее рассмотрим данный процесс с помощью диаграммы «время-деньги», что бы лучше понять эффективность организации самого процесса производства нагревательных элементов вне зависимости от модели и стоимости продукции.



Рисунок 3.8 Диаграмма «время-деньги» по продукту семейства «нагревательный элемент типа «универсал» малой глубины» концевой»»

Таблица 3.5 Время цикла операций

Наименование операции	Время цикла операции, сек
Обработка пластин	1346
Обработка трубы	892
Процесс сборки	3893
Грунтовка	777
Маркировка	58

Таблица 3.6 Заработная плата рабочих по операциям

Наименование операции	Заработная плата в месяц (22 раб. дня), руб.
Обработка пластин	50 000
Обработка трубы	Отрезка	Зенковка	Гнутье
	40 000	40 000	40 000
Процесс сборки	Дорнование	Накатка резьбы	Опрессовка
	50 000	45 000	45 000
Грунтовка	Развешивание элементов	Нанесение грунтовки	Укладка элементов
	7 000	45 000	7 000
Маркировка	4 500

Таблица 3.7 Тариф э/э, мощность оборудования

Наименование	Мощность, кВт	Тариф эл/э, р.
Пресс для штамповки	5,5	4,5
Дорновочный станок	5,5	4,5
Зенковочный станок	1,5	4,5
Кран-балка	Спуск/подъем	Движение	4,5
	1,48	8
Трубогибочный станок	4	4,5
Грунтовка	1,5	4,5
Механизм резки труб	1,1	4,5
Механизм резьбонарезной	3	4,5
Компрессор для опрессовки	1,5	4,5

Таблица 3.9 Потери потока

Наименование операции	Время простоя операции, сек	Прямой труд, руб/c.	Затраты, понесенные во время простоя оборудования, руб.
Обработка пластин	2547	0,09	229
Обработка трубы	3001	Отрезка	Зенковка	Гнутье	630
		0,07	0,07	0,07
Грунтовка	3116	Развешивание эл-ов	Нанесение грунтовки	Укладка в стойку	312
		0,01	0,08	0,01
Маркировка	3835	0,01	38
Всего	1209

Эффективность потока согласно диаграмме «время-деньги» = 584/ 1793=32%. Эффективность потока в данном случае высчитывается как отношение «полезной площади» фигуры, выделенной синим цветом к общей площади, умноженной на 100%. Общая площадь высчитывается как сумма площадей «полезного» потока (синий цвет), площадь транспортировки (желтый), площадь потерь от простоя оборудования (красный цвет).

Таким образом, узким местом является процесс сборки нагревательного элемента, поскольку его выполнение занимает самое продолжительное время во всем производственном процессе. В этой связи необходимо более подробно рассмотреть указанный процесс для сокращения потерь на выделенном участке для того что бы выровнять процесс под время такта и сократить время производственного цикла тем самым увеличить оборачиваемость денежных средств.

Для того, что бы устранить узкое место необходимо сократить потери, предположительно на транспортировку внутри процесса сборки и транспортировку, которая отвозит готовые изделия на грунтовку после сборки. Данное предположение является гипотезой, которое будет подтверждено либо опровергнуто после проведения углубленного анализа узкого места сборки нагревательного элемента.

3.4 Анализ узкого места с помощью диаграммы «время-деньги»

Узким местом согласно диаграмме «время-деньги» является процесс сборки, поскольку время на его выполнение тратится больше всех остальных. Рассмотрим более детально данный процесс с помощью диаграммы «время-деньги».

Рисунок 3.10 Диаграмма «время-деньги» процесса сборки

Таблица 3.10 Время операций

Наименование операции	Время операции, сек	Время за вычетом транспортировки, сек
Дорнование	2448	2428
Накатка резьбы	603	515
Опрессовка	620	620
Заглушки	150	150

Таблица 3.11 Стоимость операций процесса

Статья расходов	Наименование операции
	Дорнование	Накатка резьбы	Опрессовка	Заглушки
Прямая заработная плата за цикл, руб.	212	40	50	10
Прямые затраты на использование оборудования (мощность оборудования * тариф эл.э.), руб	33	2	1	1
	Тра-ка к накатке	Тр-ка на опрессовку		Тр-ка на грунтовку
Прямые затраты на транспортировку, руб	1	7		4
Всего	246	49	51	15

Таблица 3.12 Время и затраты

Транспортировка	Время транспортировки, с.	Затраты, р.
Транспортировка 1	20	1
Транспортировка 2	88	7
Транспортировка 3	72	4

На рисунке 3.10 представлена диаграмма «время-деньги» процесса сборки совместно с более укрупненной диаграммой, на которой представлены потери, вызванные транспортировкой. Исходя из диаграммы, самым продолжительным процессом является дорнование. Диаграмма показывает, что основные потери возникают не внутри самих процессов, которые добавляют ценность, а на стыке операций из-за продолжительной транспортировки, которая является следствием перепроизводства и излишних запасов. Потерям из-за транспортировки, как правило, уделяют мало внимания, так как они быстро сливаются с текущей работой и становятся частью обыденности. Однако потери вызванные транспортировкой влияют на время производственного цикла, потерянное на перемещение материала, заготовки или изделия. Во-вторых, это дополнительный задействованный персонал, время работы которого должно оплачиваться, не говоря уже о больничных, отпусках и прочем, транспортные средства (к примеру, тележки и погрузчики) и их ремонт. В-третьих, это лишние манипуляции, отвлекающие внимание от создающих ценность действий. Потери из-за транспортировки очень наглядно проявляются при визуализации их на диаграмме «спагетти». На рисунке 3.11 представлена диаграмма «спагетти» среднего уровня, т.е. перемещение изделия в масштабах цеха, в данном случае между этапами процесса, находящимися в одном цеху.

Рисунок 3.11 Диаграмма «спагетти» «как есть»

Исходя из данных полученных в ходе построения диаграммы «спагетти» можно заметить, что нагревательный элемент на операцию накатка резьбы, которая выполняется на 76 станке, поступает с трех разных дорнов, один из которых находится на другом участке. Кроме того, крайне не удобное расположение станка опрессовки, после обработки, на котором нагреватель движется на покраску через весь участок. Подобная ситуация возникла в результате того факта, что технологические процессы компании со временем изменились, расширился ассортимент производимых изделий, однако места расположения операций остались прежними. Таким образом, расположение станков и прессов для обработки изделия выбрано крайне удобное.

После визуализации передвижений на диаграмме «спагетти» необходимо оценить потери связанные с транспортировкой. Количество времени работников, которое они тратят на транспортировку и потери, которые с ней связаны, взяты из таблицы 3.12

Таблица 3.13

Номер стрелки	Рассояние транспортировки,м «Как есть»	Потери, р. Из рассчета на одну партию (11шт.)
№1	7,4	1
№2	6,3	7
№3	29,9	3
№4	8,5	1

Далее необходимо сформировать идеальное состояние диаграммы «спагетти». Стоит заметать, что абсолютно идеальное состояние - плотно расположенные операции в порядке очерёдности.

В данном случае, от абсолютно идеального состояния будут отделять ограничения планировки (схемы участка), на которой формируется идеальное состояние. В любом случае, максимально близкое расположение операций, рациональное использование площадей - это реальная возможность, к которой можно прийти. На рисунке 3.12 представлено возможное идеальное состояние.

При переносе месторасположения операций была учтена спецификация работы оборудования, возможность оснащения нового рабочего места необходимыми коммуникациями (электричество, вода и т.п.), так же возможность обеспечения соответствующих условий труда (температура, освещённость и безопасность).

Рисунок 3.12 Диаграмма «спагетти» «После»

Таблица 3.14

Номер стрелки	Рассояние транспортировки,м «до»	Рассояние транспортировки,м «после»	Скорость кран-балки, м/c	Скорость тележки	Время тр-ки до, с	Время тр-ки после, с
№1	7,4	2,9	6		12	5
Время на подъем/спуск кран-балки					8	8
№2	6,3	3,7		7,9	88	55
№3	29,9	6,3	6		50	11
Время на подъем/спуск кран-балки					8	8
№4	8,5	8,5		6	14	14
Всего	52,1	21,4			180	101

Таким образом, третий дорн, который располагался на компрессорном участке перемещен в общую зону дорновки, тем самым мы уменьшаем самую продолжительную транспортировку. Станок для зенковки и опрессовки перемещены в право и расположены последовательно согласно ходу операций и ближе к камере грунтовки на которую готовый конвектор поступает после опрессовки. Сварочный станок и пила так же расолагаются теперь справа для удобства выпалнения операций. При подобной перестановке освобождается зона слева от станков, что позволяет сладировать туда окрашенные конвекторы (раньше они складировались справа в зоне дорновке), что является удобным поскольку готовые конвекторы отгружают с центрального входа, который находится слева от участка дорновки. Сумароное рассояние, которое удалось сократить равно 30,7 метрам, что составляет 59% от общего пути транспортировки. Сокращение времени произошло на 44% . Визуализируем результат диаграммыю «спагетти» в форме диаграммы «время-деньги».

Рисунок 3.13 Диаграмма «время-деньги» процесса сварки «До» и «После»

Таким образом, общее время цикла операции сборки нагревательного элемента для одной партии 11из штук, до внесения изменений составляло 3893с. После внессенных корректировок общее время транспортировки в том числе с учетом транспортировки после последней операции удалось сократить на 79 с. и составляет 3814 с, т.е 2 % от общего времени до изменений. Данные для рассчетов приведены в таблице 3.14. Теперь рассмотрим, какую часть денежных средств удалось бы сэкономить, если бы в компании реализовали подобную перестановку станков таблица 3.15 Данные по времени «до» и «после» транспортировки взяты из таблицы 3.14



Таблица 3.15 Стоимость транспортировки «до» и «после» изменений

	Время до изменений, с.	Время после изменений, с.	Стоимость транспортировки «до», р.	Стоимость транспортировки «после», р.
Транспортировка к накатке резьбы	20	13	2	1
Транспортировка на опрессовку	88	55	7	3
Транспортировка на грунтовку	72	73	4	1
Сумма из расчета на 1 партию из 11 шт			13	5
Сумма из расчёта на ср.спрос (62 ед.) в день			78	30
Сумма из расчёта на ср.спрос в месяц			1716	660
Сумма из рассчета на ср.спрос в год			20592	7920

Сокращение по стоимости произошло на 62 %, сокращение по времени на 44%. И это только по одному семейству продукции из 7. При грубой оценке, если предположить что каждый производственный процесс из 7 возможных несет не менее 1 716. потерь, то в месяц при среднем потребительском спросе компания будет терять только на транспортировке 12012р. Это минимальное возможное число, т.к. расчет транспортировки был произведен по одной операции из 4 производственного процесса и только по 1 продуктовому семейству из 7. При реальных оценках данное число увеличится. Таким образом, сокращение времени транспортировки на 44% привели к сокращению затрат на 62%.



Рисунок 3.14 Диаграмма «время-деньги» «до» и «после изменений»

Таблица 3.16 Потери потока после изменений

Наименование операции	Время простоя операции, сек	Прямой труд, руб/c.	Затраты, понесенные во время простоя оборудования, руб.
Обработка пластин	2468	0,09	222
Обработка трубы	2922	Отрезка	Зенковка	Гнутье	613
		0,07	0,07	0,07
Грунтовка	3037	Развешивание эл-ов	Нанесение грунтовки	Укладка в стойку	303
		0,01	0,08	0,01
Маркировка	3755	0,01	37
Всего	1175

Таблица 3.17 Стоимость операции сборки «до» и «после»

Статья расходов	Наименование операции
	Процесс сборки «ДО»	Процесс сборки «ПОСЛЕ»
Прямая заработная плата рабочих за цикл, руб/c	Дорнование	Накатка	Опрессовка	Дорнование	Накатка	Опрессовка
	212	40	60	212	40	60
Доступное время работы, с	26100	26100
Прямые затраты на использование оборудования за цикл, руб	33	2	2	33	2	2
Затраты на транспортировку «до» за цикл, руб/c	Тр-ка к накатке	Тр-ка на опрессовку	Тр-ка к грунтовке	Тр-ка к накатке	Тр-ка на опрессовку	Тр-ка к грунтовке
	1	7	4	1	3	1
Всего,р	361	353

Таким образом стоимость операций блока сборки сократилась на 2%. [(361-353)*100%]/361=2%. Суммарная длительность операций плока сборка сократилась на 79с. Потери потока сократились с 1209р до 1175р на 34р, что составляет 2,8%.

3.5 Формирование будущего состояния

Одним из принципов формирования будущего состояния, является работа в соответствии со временем такта. [4.c.67]Формирование будущего состояния потока необходимо начинать именно с перебалансировки этапов процесса (операций) под время такта т.е. загрузка каждого этапа процесса (операции) должна быть приближена ко времени такта и не превышать его. Это достигается за счёт приведения последовательности действий к оптимальному выравниванию загрузки, стандартизации работ, а также контролю и решению проблем. Таким образом, необходимо максимально синхронизировать производство под время такта. Наиболее распространённая ошибка на этой стадии - синхронизация и балансировка потока под «узкое место», либо наиболее трудоёмкую или проблемную операцию, что в корне неправильно: противоречит основным принципам Лин и не принесёт никакой пользы. Стоит отметить, что сбалансировав этапы процесса (операции) под время такта, нужно заранее продумать систему решения проблем, обеспечивающую быстрые ответные меры в пределах времени такта. В рассматриваемом примере, не всё идеально, операции процесса производства нагревательного элемента в силу технологии, специфики работы оборудования просто физически не могут быть выровненными под время такта, для этого рассмотрим следующий принцип-вытягивание.

Как уже упоминалось, одной из фундаментальных категорий Лин является система вытягивания - наиболее экономичный способ производства, ориентированный на потребности внутреннего Заказчика. Поскольку в рассматриваемом потоке между операциями обработка пластин и процесс сборки, обработка трубы и процесс сборки выстраивание непрерывного потока невозможно, поскольку время цикла операции сборки много больше времени такта необходимо создать между ними супермаркет для управления производством. Супермаркет - место хранения готовых изделий заранее определенной номенклатуры и установленного количества в системе вытягивания. В отличие от простого скопления запасов, которое образуется в результате нестабильной работы процесса, супермаркет отличает расчётный уровень запасов, визуализация, определённый момент подачи сигнала на пополнение и управляемость перечисленным в зависимости от колебаний спроса и стабильности процесса, в котором функционирует супермаркет. На рисунке 3.15 операция «потребитель», а именно операция сборки забирает из супермаркета необходимое количество незавершённого производства, что является сигналом на изготовление операцией поставщиком, а именно операциями обработки пластин и обработки трубы и пополнения супермаркета.

Операции сборки требуется в день приблизительно 8855 штампованных пластин для нагревательных элементов. Размер контейнеров для штампованных пластин определялся удобством их размещения, так чтобы они всегда были под рукой. Сравнительно небольшие контейнеры позволяют держать штампованные пластины и трубные заготовки в ячейке в любое время. Каждый контейнер в ячейке, например магазин на 450 штампованных пластин и 11 трубных заготовок, собранные в течение примерно 24 минут, будет иметь канбан отбора.

Канбны отбора дает сигнал к перемещению деталей. Канбан производства дает сигнал к изготовлению деталей. В супермаркете канбан производства можно прикрепить к каждому контейнеру, содержащему 450 штампованных пластин и 11 трубных заготовок. Каждый раз, когда рабочий забирает один контейнер из супермаркета контейнеров, канбан передается обратно к штамповочному прессу и станку обработки труб. Это будет сигналом для процессов штамповки произвести 450 деталей и обработки труб произвести 11 трубных заготовок.

Помимо этого была введена система супермаркета готовых изделий после операции «грунтовка», поскольку потребительский спрос постоянно меняется и становится трудно прогнозируемым.

Чтобы определить загрузку производства использовался тридцатидневный прогноз потребительского спроса. Текущая загрузка производства определялась с помощью карточек канбан, возвращающихся от супермаркета готовых товаров вверх по потоку на операцию сборки.

Поскольку покупатель забирал целое число нагревательных элементов в среднем 62 штук в день, это простой выбор для объема канбан, т.е. для каждой партии из 11, нагревательных элементов в супермаркете готовых изделий имеется одна продуктовая карточка канбан. Когда отдел отгрузки забирает нагревательные элементы из супермаркета, чтобы отгрузить их на доставку, а карточки канбан из этих поддонов возвращаются обратно на операцию сборки.

Также на карте потока сознания ценности будущего состояния потребовалось создать третий и четвертый супермаркеты на складе покупных материалов, где хранятся рулоны металла и трубы. Даже при условии того, что поставщики листов металла и труб не готовы к тому, что бы получать карточки канбан и поставлять материалы в соответствии с ними, можно прикрепить внутренние карточки отбора канбан к каждому рулону металла и отправлять их в свой отдел управления производством тогда, когда начинается использоваться следующий рулон металла. Отдел управления производством в данном случае может заказывать трубы и рулоны металла на основе реального потребления.

Обычно поставщики труб и рулонов метала для предприятия «Сантехзаготовка» отгружают свои партии еженедельно. Однако если объединить несколько потребителей вдоль пути следования машины есть возможность получать необходимое количество материалов на ежедневой основе, даже если поставщики не делают ничего, для сокращения своих минимальных объемов партий. Лишь только один переход к ежедневной доставке устраняет 44% запасов, одновременно обеспечивая равномерные устойчивые заказы поставщикам.

Если говорить о системе пополнения запасов супермаркета, то она включает в себя, в первую очередь, определение мест хранения рассчитанного на предыдущем этапе количества запасов. В данном примере в качестве варианта хранения был выбран экономичный и простой метод разметки под тару на полу. Выбор этого метода объясняется не только минимальными затратами, но и тем, что место хранения обеспечивает удобство подвоза и отгрузки изделий и соответствует требованиям эргономики (размещение изделия непосредственно вблизи выполнения операции). Уровень запасов, соответствующий уровню заказа, визуализирован при помощи принципа канбан. В данном случае для визуализации применялся карточный канбан.

В независимости от того какая система оповещения и визуализации применяется на заводе, работники должны понимать кто и как должен подать сигнал о необходимости пополнения запасов, должны чётко соблюдать правила и быть уверены в их обеспечении в нужное время в нужном месте. Отправка должна осуществляться в нужном количестве, в нужном качестве, в нужное время и место, что должно быть регламентировано определёнными правилами. Так же должен быть определен способ доставки изделий: в какой таре и посредством чего (тележка, погрузчик и т.п.) запасы перемещаются в супермаркет. Поскольку от способа доставки зависит время выполнения заказа а, следовательно, и уровень запасов в супермаркете, необходимо выстраивать систему управления запасами, выявляя при этом различные недочёты и генерировать новые идеи.

Персонал поставляющей и потребляющей операции должен быть в обязательном порядке обучен новым правилам управления межоперационными запасами. Наиболее эффективный метод - обучение на основе визуальных стандартов, памяток и т.п., которые обязательно должны применяться на всех стадиях управления межоперационными запасами. Прежде чем переходить полностью на работу по новой системе пополнения запасов, необходимо провести пробную работу (прогон), наблюдая на примере одного или нескольких изделий работу новой системы (с момента заказа до поставки требуемого количества изделий). И так несколько циклов. Таким образом, пробная работа должна проводиться необходимое количество раз до полного устранения замечаний. Новую систему пополнения запасов необходимо стандартизировать и обеспечить визуальными стандартами для задействованных в ней операций. На основе перечисленных выше рекомендаций постоим карту будущего состояния.

Рисунок 3.15 Карта VSM будущего состояния



Таблица 3.18 Сокращение времени выполнения заказа

	Обработка пластин	Обработка труб	Процесс сборки	Грунтовка	Готовые изделия	Время производственного цикла
До	4	5	3	2	3	13 дней
После	2	3	0	0	3	6 дней

С учетом всех внесенных рекомендаций в итоге получилось сократить время выполнения заказа на предприятии «Сантехзаготовка» на 53% с 13 дней до 6 дней.

3.6 Анализ VSM и «время-деньги»

Общие моменты диаграммы «время-деньги» и VSM

1) Так же как и VSM диаграмма «время-деньги» позволяет взглянуть на поток создания ценности в целом, а не только на отдельные процессы и делают возможным проведение совершенствования целого, а не оптимизацию отдельных частей.

2) Оба этих инструмента обеспечивают видимость решений в отношении потока, что позволяет обсуждать их. Иначе много особенностей и решений на уровне цехов просто происходят по умолчанию.

3) Формирует основу для плана реализации деятельности. Помогая спланировать движение всего потока на основе принципов Лин менеджмента и сформировать основу для реализации потока на уровне операций.

4) Чаще всего диаграмма VSM используется для картирования потока от «двери до двери» и охватывают весь внутризаводской производственный процесс, начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов, но так же возможны уровни детализации по процессу, по нескольким заводам и по группе компаний.

Диаграмма «время-деньги» так же используется для визуализации процесса на разных уровнях, а именно по процессу и по потоку от «двери до двери» использование ее на уровнях нескольких заводов и группы компаний не изучено.

Отличительные особенности

1) На одной карте VSM рассматривается только один продукт, в противном случае рассмотрение на карте всех производственных товаров будет слишком сложным.

На диаграмме «время-деньги» возможно изображение нескольких продуктов, несколько вариантов организации одного и того же процесса, с целью визуального сравнения и анализа. За счет простой визуализации изображения нескольких процессов на одной диаграмме выглядят репрезентативно.

2) На VSM отображается НЗП, что позволяет увидеть проблемное место и принять решение по его устранению.

На диаграмме время - деньги все источники потерь агрегированы и приведены к денежному эквиваленту, поэтому нельзя сказать, что именно вызывает потери на каком этапе, можно только сказать, сколько конкретное узкое место будет стоить компании, если его не устранить.

3) VSM позволяет отобразить информационные потоки совместно с материальными.

На диаграмме «время-деньги» отображается только финансовый поток. Поток отображается для каждой операции в виде скорости использования ресурсов, другими словами любую операцию можно представить в виде финансового потока и посмотреть сколько каждая операция стоит.

4) На диаграмме VSM отображаются только процессы добавляющие ценность, в то время как на диаграмме «время-деньги» могут быть изображены процессы как добавляющие так и не добавляющие ценность.

5) Построение диаграммы время деньги -- это количественный инструмент, с помощью которого можно детально описывать, как должны работать цеха (участки), чтобы появился поток.

6) В отличие от VSM диаграмма «время-деньги» позволяет управлять не только производственными процессами, но и отражает мотивационный аспект: работник, выполняя операцию быстрее, может сам увидеть какую часть денежных средств он помогает сохранить компании и если присутствует соответствующая договоренность с руководством получить материальное вознаграждение в зависимости от величины сэкономленных денежных средств. Таким образом, визуализация процессов с помощью диаграммы «время-деньги» мотивирует менеджеров и руководителей платить не за штуки, для того что бы избежать перепроизводства, и работы на склад, а платить за время, для того что бы мотивировать работника.

7) Карта VSM позволяет описать как существующий производственный процесс с выделением на нем узких мест и источников потерь, так и перепроектировать его, создав картину будущего состояния потока с отображением конкретных решений для ликвидации узких мест. В то время как диаграмма «время-деньги» позволяет не просто описать текущее состояние производственного процесса, но и спроектировать поток с нуля, т.е. выстроить поток, выровненный под время такта, близкий к идеальному состоянию не имея информации о прежнем опыте работы, оперируя информацией только по времени работы и затратам.

8) При построении диаграммы «время-деньги» используется ABC-анализ затрат стоимости потока куда входит: прямой труд, работа оборудования, амортизация либо аренда оборудования, а так же время работы для нахождения скорости выполнения каждой операции. Диаграмма не учитывает накладные расходы и материалы, поскольку данные статьи расходов не влияют на стоимость потока. Они необходимы для расчета себестоимости продукции, которая в данной диаграмме не учитывается.

Для построения карты VSM необходимо знать время цикла операции, время обработки, доступное время работы, % брака, готовность оборудования, время переналадки, количество запасов, информацию о поставщиках, потребителях, времени обработки заказа и т.д. Таким образом, VSM учитывает особенности проходящего по потоку продукта. В свою очередь диаграмма «время-деньги» отображает эффективность организации и стоимость только потока без учета продукции (вне зависимости от продукции), которая движется по нему.

В заключительной третьей части диссертационной работы приводится характеристика предприятия «Сантехзаготовка», которое производит внутренние системы отопления. Для картирования потока создания ценности из всей номенклатуры товаров был выбран нагревательный элемент типа «универсал концевой». Данное продуктовое семейство было выбрано исходя из денежного метода оценки наибольшего валового денежного потока. Для понимания процесса производства в третьей главе описан процесс производства нагревательного элемента выбранного продуктового семейства и соответствующего кожуха, помимо этого приведен план производственного цеха с номером каждго станка, который участвует в производстве данного типа кожуха и нагревательного элемента.

После определения продуктового семейства для картирования была построена карта потока создания ценности (VSM) текущего состояния. Построение карты позволило выявить несколько источников потерь. Во-первых, производственные задания на каждый этап рассматриваемого процесса выдавались устно мастером цеха. Во-вторых, по причине несинхронной работой каждой операции между каждым этапом процесса скапливалось большое количество незавершённого производства. И в-третьих, передача продукта между этапами процесса (операциями) происходило по системе выталкивания, в основном посредством кран-балок и тележки. Также практически на каждой операции присутствовала определённая доля бракованной продукции, что является немаловажным фактором замедления скорости потока.

Так же, что бы лучше понять эффективность организации самого процесса производства вне зависимости от продукции данный процесс был рассмотрен с помощью диаграммы «время-деньги». Эффективность потока согласно диаграмме =32%. После предварительного анализа было выделено узкое место - процесс сборки нагревательного элемента, поскольку его выполнение занимало самое продолжительное время во всем производственном процессе. В этой связи для выравнивания процесса под время такта и сокращения потерь был проведен более подробный анализ указанного процесса. Диаграмма «время-деньги» процесса сборки рассматривалась совместно с более укрупненной диаграммой, на которой были представлены потери. Основным источником потерь на участке сборки явилась транспортировка, которой на предприятии не уделялось достаточного внимания. Исходя из данных полученных в ходе построения диаграммы «спагетти», обнаружилось, что расположение станков и прессов для обработки изделия было выбрано без учета удобства и быстроты транспортировки изделия в связи, с чем маршрут, по которому двигалось изделие, был абсолютно не эффективен. Для построения диаграммы будущего (идеального) состояния были учтены удобство работы сотрудников (возможность обеспечения соответствующих условий труда), необходимость расположения станков в непосредственной близости друг от друга (для минимизации потерь и выстраивания непрерывного потока), возможность оснащения нового рабочего необходимыми коммуникациями (вода, электричество). Расстояние, преодолеваемое изделием, внутри процесса сборки после внесенных изменений сократилось на 59%.

Таким образом, после построения диаграммы «время-деньги» на основе данных о сокращении расстояния, которые были получены при формировании диаграммы «спагетти» «после» время цикла операции уменьшилось на 79с, что составляет 2% от всего времени цикла операции (3893с) для партии из 11 штук. В результате сокращения времени на транспортировку внутри процесса сборки получилось уменьшить стоимость операции на 2%.

Далее были приведены рекомендации для формировния будущего состояния карты потока создания ценности. В основу построения карты легли фундаментальные категории Лин такие как время такта, принцип вытягивания, принцип потока единичных изделий и т.д. В результате предложенных рекомендаций удалось сократить время обработки заказа на 44%. В новом варианте построения карты заказ выполняется в течение 6 дней вместо 13.

Так же в заключительном пункте третьей главы приведен сравнительный анализ карты потока создания ценности и диаграммы «время-деньги». В анализе рассмотрены как общие моменты этих двух моделей, так и отличительные особенности.



Заключение

В качестве объекта исследования в данной диссертационной работе было выбрано предприятие «Сантехзаготовка», которое занимается производством внутренних систем отопления. Картирование потока создания ценности проходило по нагревательному элементу типа «универсал малой глубины концевой». Данное продуктовое семейство было выбрано исходя из денежного метода оценки наибольшего валового денежного потока.

В ходе картирования потока создания ценности на предприятии «Сантехзаготовка» была выявлена масса источников потерь, а именно несинхронная работа операций, следствием которой было накопление большого количества незавершённого производства, во-вторых задания на каждый этап процесса выдавались устно мастером цеха, в-третьих на предприятии присутствовала система выталкивания. Помимо этого, углубленный анализ, узкого места выбранного продуктового семейства с помощью диаграммы «время-деньги» выявил дополнительные потери потока, связанные с транспортировкой. С помощью построения диаграммы «спагетти» текущего состояния удалось визуализировать выявленные потери, а с помощью диаграммы «спагетти» будущего состояния удалось сократить перемещения. Таким образом, после построения диаграммы «время-деньги» на основе данных о сокращении расстояния, которые были получены при формировании диаграммы «спагетти» «после» время цикла операции сборки уменьшилось на 2%, т.е. 79с. В результате стоимость операции сборки от сокращения времени на транспортировку уменьшилась на 2% и составляет 353р, до изменений 361р. Будущее состояние карты потока создания ценности строилось на основании фундаментальных принципов Лин: работа в соответствии со временем такта, вытягивание, формирование потока единичных изделий. Поскольку в рассматриваемом процессе, не всё идеально, операции процесса производства нагревательного элемента в силу технологии, специфики работы оборудования просто физически не могли быть выровнены под время такта, поэтому между отдельными операциями была введена система супермаркетов. Помимо этого была введена система супермаркета готовых изделий, поскольку потребительский спрос постоянно меняется и становится трудно прогнозируемым. Также на карте потока сознания ценности будущего состояния потребовалось создать третий и четвертый супермаркеты на складе покупных материалов. Отдел управления производством в данном случае может заказывать трубы и рулоны металла на основе реального потребления. Завершающим принципом формирования будущего состояния стало определение операции задающей ритм - операция сборки, т.к. после нее процесс не прерывается. В результате проведенной работы были сделаны следующие выводы:

Во-первых, подтверждена возможность совместного использования модели «время-деньги» и карты VSM для совершенствования и проектирования бизнес-процесса производства конвектора предприятия «ООО Сантехзаготовка»;

Во-вторых, проведен сравнительный анализ карты потока создания ценности и диаграммы «время-деньги»;

В-третьих, продемонстрирован экономический эффект от сокращения потерь на стыках операций, а именно транспортировки с помощью диаграммы «время-деньги». В том числе наглядно продемонстрирована возможность практического применения данной диаграммы для совершенствования бизнес-процессов организации и получения конкретных результатов, которые могли быть использованы для принятия решений по совершенствованию данного процесса. Таким образом, цели текущей диссертационной работы были полностью достигнуты.

По итогам написания диссертации можно сделать вывод о том, что диаграмма «время-деньги» анализирует отдельную операцию по действиям оператора, позволяя рассмотреть и проанализировать процесс достаточно глубоко и скрупулёзно, выявить скрытые потери и устранить их. Используя диаграмму время деньги при картировании бизнес-процесса совместно с VSM можно взглянуть на процесс создания ценности под разными углами, выявить даже скрытые потери и устранить их. В итоге позволяя привести бизнес-процесс к желаемому состоянию с высокими потакателями эффективности. В заключение хотелось привести общие рекомендации по улучшениям, на основе которых и происходило картирование потока в данной диссертационной работе.

Основное правило - это правильное и последовательное выполнение шагов при работе с Лин - инструментами и методами. Только правильная последовательность может гарантировать результат. Следующий, наиболее весомый фактор успеха - это рациональность или способность расставлять приоритеты. Необходимо соизмерять масштаб рассматриваемой проблемы (предстоящей работы) с применяемым для этого инструментом. Отдельно стоит выделить заинтересованность высшего руководства. Незаинтересованный руководитель - заведомый провал улучшения или трата огромного количества сил, времени н прочих ресурсов. Помимо этого необходимо всегда концентрироваться на ценности. Это гораздо сложнее, чем обсуждение и формулирование потерь, но это верный способ придать мышлению правильное направление. Точность операционных определений - часто игнорируемый, но не менее значимый фактор успеха. Очень важно точно прописывать название рассматриваемого процесса, поставленных целей н задач. Не следует допускать расплывчатых формулировок и двойного толкования. Цели должны соответствовать характеристикам SMART. В Лин большинство методов и инструментов направлены на работу с процессами. Улучшая процесс, создающий ценность, происходит улучшение общей эффективности организации, поскольку воздействие происходит именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу. Очень важно визуализировать цели, названия рассматриваемого процесса, логику выбора продукта, результаты анализа и, разумеется, текущее н будущее состояние КПСЦ.



Список используемой литературы

1. Семенычев Ф. А. Стоимость ? ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20. - Animedia Company, 2013. -220 с.;

2. Лапидус В.А., Грачев А.Н Бизнес-процессы компании, 2013. -28с.

3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2005. -213 с.;

4. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карг потоков создания ценности / Майкл Ротер, Джон IIIук Пер. с англ., 2-е над. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-- 144 с.;

5. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании; пер. с англ. С. Турко. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 476 c.;

6. Лайкер Д., Майер Д. Практика Дао Тайота; пер. с англ. Т. Гутман. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 c.;

7. Такеда Х. Синхронизированное производство; пер. c англ. И. Попеско; под ред. И. Петровской. - М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 288 c.;

8. Имай М. КАЙЗЕН Ключ к экономическому успеху Японии - СПб., 2008. - 360 c.;

9. Масааки И. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. -- М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. -- 346 с.;

10. Лапидус В.А., Грачев А.Н Теория ЛИН/перспективы развития и менеджмента производственных систем (Бережливое производство)/ Методическое пособие, / изд.1.- Н.Новгород: Центр «Приоритет», 2014. - 150 c.;

11. Марш Д. Справочник по методам непрерывного улучшения. Практикум для достижения организационного превосходства - Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2004. 122c.;

12. Производство в ячейках для рабочих / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2009. - 96 с.;

13. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами -- М.: «Альпина Паблишер, 2014. - 417 с.;

14. Левинсон, У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь / У. Левинсон, Р. Рерик ; [пер. с англ. А. Л. Раскина ; под науч. ред. В. В. Брагина]. - М. : Стандарты и качество, 2007. - 270 c.;

15. Процессы : подходы и трудности. Бережливое производство : [сб. ст. / гл. ред. и сост. Г. Е. Герасимова]. - М. : НТК «Трек», 2008. - 70 с.;

16. Луйстер, Т. Бережливое производство : от слов к делу / Том Луйстер, Дон Теппинг ; [пер. с англ. А. Л. Раскина]. - М. : Стандарты и качество, 2008. - 128c;

17. Вэйдер, М. Инструменты бережливого производства : мини-рук. по внедрению методик бережливого пр-ва / Майкл Вэйдер ; пер. с англ. [А. Баранов, Э. Башкардин]. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 124 с;

18. Луис, Р. С. Система канбан : практ. советы по разраб. в условиях вашей компании / Р. Луис ; пер. с англ. [Е. В. Журиной]. - М. : Стандарты и качество, 2008. - 211 с;

19. «Новая философская энциклопедия»: в 4 тт. М.: Мысль. Под редакцией В. С. Стёпина, 2001.;

20. Materials management: the value chain redefined'. International Journal of Logistics Management, Vol. 4, No. 1 (1999);

21. Kevin J. Duggan, Creating Mixed Model Value Streams: Practical Lean Techniques for Building to Demand (CRC Press, 2013);

22. Don Tapping, Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustaining Lean Improvements (Create a Complete System for lean Transformation, Productivity Press, 2002);

23. Mathias Weske, Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures (Springer Heidelberg Dordrecht London New York, 2012);

24. Jean-Pierre Dal Pont, Process Engineering and Industrial Management (ISTE) (Wiley-ISTE, 2012);

25. Mark A. Nash, Mapping the Total Value Stream: comprehensive guide for production and transactional processes (CRC Press, 2010);

26. Tom Luyster, Don Tapping, Creating Your Lean Future State: How to Move From Seeing to Doing (Wiley-ISTE, 2008);

27. Mark R. Hamel, Kaizen Event Fieldbook: Foundation, Framework, and Standard Work for Effective Events, (Society of Manufacturing Engineers, 2009);

28. Robert Damelio, The Basics of Process Mapping (CRC Press, 2011);

29. Theodore Panagacos, The Ultimate Guide to Business Process Management: Everything you need to know and how to apply it to your organization ( CreateSpace Independent Publishing Platform, 2012);

30. Peter Franz, Value-Driven Business Process Management: The Value-Switch for Lasting Competitive Advantage, (McGraw-Hill, 2013);

31. Mathias Kirchmer, High Performance Through Process Excellence: From Strategy to Execution with Business Process Management (Springer,2011);

32. Alexander Grosskopf, The Process: Business Process Modeling using BPMN ( Meghan-Kiffer Press,2009);

33. Karen Martin, Value Stream Mapping: How to Visualize Work and Align Leadership for Organizational Transformation ( McGraw-Hill, 2013);

34. Drew A. Locher, Value Stream Mapping for Lean Development: A How-To Guide for Streamlining Time to Market (Productivity Press, 2008).



Приложения

Приложение 1

Последовательность операций производственного процесса для кожуха семейства «универсал малой грубины концевой»

...

Номер станка	Номер операции	Наименование операции	Элементы
65	1	Рубка листа	Боковины
	2	Транспортировка к вытягиванию
4	3	Вытягивание углубления
	4	Транспортировка к вырубке отверстия
5	5	Вырубка отверстия
	6	Транспортировка к обрубке периметра
16	7	Обрубка периметра
	8	Транспортировка к вырезанию трафарета
15	9	Вырезание трафарета
	10	Транспортировка к формовке
3	11	Формовка
	12	Транспортировка к обжиму углов
4	13	Обжим углов
	14	Транспортировка к обжиму борта

Подобные документы

• Проектирование информационной системы для автоматизации деятельности гостиницы

  Определение современной роли информационных систем в решении управленческих задач. Характеристика гостиницы Express и описание её организационной диаграммы. Формирование бизнес-процессов и изучение состава автоматизированного бизнес-процесса гостиницы.
  
  курсовая работа [447,6 K], добавлен 26.06.2013
  

• Управление бизнес-процессами предприятия

  Характеристика процессного подхода к управлению. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании, от степени их сложности и предназначения. Определение влияния стратегии организации на бизнес-процессы.
  
  курсовая работа [318,8 K], добавлен 25.01.2016
  

• Оптимизация бизнес-процессов

  Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.
  
  реферат [861,9 K], добавлен 30.10.2011
  

• Управление бизнес-процессами

  Социальные инновации и межсекторное взаимодействие в управлении процессами согласования интересов власти, бизнеса и общества. Эволюция и стандартизация подходов к управлению бизнес-процессами. Методологии моделирования и управления бизнес-процессами.
  
  контрольная работа [34,8 K], добавлен 20.02.2016
  

• Бизнес-процесс и его характеристика

  Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО "Мир стекла". Разработка бизнес-процесса организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.11.2014
  

• Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр")

  Принципы, методы диагностики и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга. Комплекс мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК "Аллюр" в целях предотвращения кризисных явлений.
  
  дипломная работа [4,2 M], добавлен 25.05.2015
  

• Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ЗАО "Татпроф"

  Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО "Татпроф". Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.
  
  курсовая работа [2,1 M], добавлен 20.10.2014
  

• Процесс разработки управленческого решения

  Бизнес–процессы и методы их организации. Организация и осуществление текущей деятельности. Создание (дизайн) бизнес-процессов, их изменение, анализ, оптимизация и документирование. Сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием.
  
  реферат [57,2 K], добавлен 26.02.2009
  

• Описание и моделирование бизнес-процессов ОАО "Урал"

  Определение процессного подхода к управлению организацией. Моделирование бизнес-процессов; объекты и связи в IDEF0, преимущества и недостатки их использования. Процессно-организационная бизнес-модель компании ОАО "Урал"; паспорт процесса "Продажа".
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 03.05.2014
  

• Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

  Основные типы компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. Категории и показатели оценки эффективности бизнес-процессов, их проектирование с помощью информационных технологий. Реализация реинжиниринга деятельности банка.
  
  курсовая работа [641,0 K], добавлен 22.06.2012
  

• Моделирование и планирование бизнес-процессов

  Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.
  
  лабораторная работа [605,0 K], добавлен 21.07.2015
  

• Основы проектирования бизнес-процессов в организации

  Системы реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов. Суть процессного подхода к управлению организацией. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта.
  
  реферат [1,3 M], добавлен 16.07.2016
  

• Моделирование бизнес-процессов функционирования гостиницы "Русь"

  Система менеджмента моделирования функционирования гостиницы. Построение моделей бизнес-процессов гостиницы "Русь". Основные диаграммы функциональной модели. Содержание документов системы. Модельный анализ экономических последствий внедрения системы.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 08.05.2009
  

• Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"

  Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 08.01.2012
  

• Обзор решений моделирования бизнес-процессов управления ИT сервисами

  Роль концепции управления ИT-услугами в понимании бизнес-стратегии. Основные стандарты и практики, которые в настоящий момент применяются для управления процессами и службами на предприятиях. Методы моделирования бизнес-процессов. Управление ИT-службами.
  
  дипломная работа [4,8 M], добавлен 10.02.2017
  

• Бизнес-процесс: понятие, структура, управление

  Процессный подход к управлению. Инструменты повышения эффективности бизнеса. Описание бизнес-процессов. Схема окружения бизнес-процесса. Детальное моделирование бизнес-процессов. Проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании.
  
  контрольная работа [241,5 K], добавлен 15.09.2014
  

• Применение инструментов менеджмента качества

  Исследование практического применения диаграммы Парето, диаграммы Иссикава, разработка политики предприятия в области качества. Решение задач с использованием диаграммы Парето для оценки связи потерь с дефектами, диаграммы Исикава при анализе брака.
  
  контрольная работа [447,3 K], добавлен 30.03.2011
  

• Этапы реинжиниринга бизнес–процессов

  Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов: предплановая подготовка компании, стратегическое планирование, перепроектирование процессов, конверсия и установление коммуникации. Участники реинжиниринга бизнес–процессов и их функции. Формирование команды.
  
  контрольная работа [19,7 K], добавлен 07.03.2009
  

• Использование процессного подхода в управлении предприятием

  Роль процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Виды и схемы процессов организации и методы управления ими. Краткая характеристика предприятия. Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.03.2013
  

• Разработка бизнес-процессов в ЗАО "Ясень" с применением технологии управления "1С:Молокозавод"

  Понятие бизнес-моделирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО "Ясень"; разработка бизнес-процессов производства, их оптимизация и повышение эффективности работы предприятия с внедрением программного продукта "1С:Молокозавод".
  
  дипломная работа [6,0 M], добавлен 15.09.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам