Проектирование бизнес-процессов с применением инструментов картирования и диаграммы "деньги-время"

Следующий этап формирования будущего состояния КПСЦ представляет собой сопоставление возможностей потока, обнаруженных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Формируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа информационными потоками и логистическими маршрутами и целевое состояние, которое необходимо в данный момент. На этом же этапе проводят предварительную экономическую оценку: определяют единовременную и постоянную выгоду от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние - этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, которые необходимы для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Изменения касаются как материальных, так и информационных потоков, а так же изменения существующей нормативной документации для исключения противоречий или дублирований.

Следующие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т.к. цель картирования как инструмента - это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. В данной ситуации необходимо понимать, что любой системе, которая подвергается вмешательству, необходимо некоторое время (в зависимости от степени вмешательства и качества системы), для того чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен постоянный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Таблица 2.1 Алгоритм картирования

№	Наименование этапа	Последствия пропуска этапа
1	Постановка цели	Снижение эффективности за счёт напрасной траты ресурсов, снижения уровня мотивации рабочей группы.
2	Подготовка	Снижение эффективности за счёт отсутствия ритмичности работ, торможения процесса
3	Выбор продукта (семейства продуктов)	Снижение эффективности за счёт воздействия на незначительные части потока (работа без применения правила Парето)
4	Формирование КПСЦ «как есть»	Срыв работы
5	Анализ КПСЦ	Срыв работы
6	Формирование КПСЦ «как будет»	Срыв работы
7	Разработка плана перехода	Срыв работы
8	Дальнейшие этапы (реализация)	Срыв работы

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 2.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10%, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 47,83% (0,97*100%=47,83%). Поскольку каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, можно увеличить потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному к конечному результату.

Далее в работе будут более подробно рассмотрены этапы 4,5 и 6, т.к они представляют наибольший интерес в рамках поставленных задач диссертации.

Формирование текущего состояния

Первый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который рассматривается» и «где границы этого процесса?» Формулировка названия процесса сознательно выделена как отдельный подэтап при формировании текущего состояния. От формулировки названия процесса будет зависеть его содержание, границы, и, следовательно, вся дальнейшая работа. Название процесса должно иметь чёткую и однозначную для понимания формулировку, отражающую суть процесса, визуализированную в качестве заголовка КПСЦ текущего состояния.

Далее необходимо определить входы и выходы рассматриваемого процесса, его продолжительности, то есть необходимо определить границы, внутри которых будет рассматриваться выбранный поток. При картировании в масштабах организации границами могут являться внешние Поставщики и Заказчики, если целями и решением руководителей не принято иного решения. В масштабе отдельного производства или цеха границами могут быть определены некоторые внутренние и внешние Поставщики и Заказчики: смежные цеха, производства и т.п. Определение границ необходимо для чёткого направления работы, так как в процессе картирования можно увлечься рассмотрением не интересующей и ненужной для достижения цели информации. Таким образом, затратив минимум времени на обозначение границ рассматриваемого процесса, визуализируя эти границы (схематично, либо вместе с названием процесса), можно застраховать себя от лишней и непродуктивной работы. В различных случаях может быть несколько Поставщиков и Заказчиков. Например, когда для изготовления продукта требуется несколько видов сырья, материалов или заготовок, поставляемых различными поставщиками, вне зависимости от того, внутренние они или внешние, или когда один продукт отгружается нескольким Заказчикам. На практике удобнее начинать с выходов процесса, а затем, двигаясь обратно по технологической цепочке, определить входы процесса. После определения входов и выходов и когда появились границы, можно переходить к определению этапов рассматриваемого процесса, то есть его внутреннего наполнения.

Каждый продукт, имеет свою технологию и проходит определённые производственные этапы (операции) в процессе его преобразования в продукт. На шаге определения этапов процесса участники команды визуализируют общее наполнение процесса, указывая какие операции (этапы процесса) проходит изделие в процессе его преобразования в готовый продукт.

Здесь я считаю необходимым объяснить, почему употребляются два термина: операция и этап процесса. КПСЦ в зависимости от рассматриваемого процесса может иметь несколько уровней. Один этап процесса крупного масштаба в КПСЦ может быть представлен как КПСЦ меньшего масштаба, в котором входом и выходом будут смежные с рассматриваемым (предыдущий и последующий) этапы процесса крупного масштаба

Следующий шаг - определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать следующие вопросы: «каковы цели и задачи?» и «с помощью каких параметров можно на них воздействовать?» Определённые параметры этапов процесса визуализируются под каждым этапом (рисунок 2.1).

В рассматриваемом примере основными показателями являются:

· Время цикла операции, за которое производится операция над одой единицей продукции, например, сваривается одна рама велосипеда или собирается один комплект колёс. Используйте единые единицы и масштабы измерения, они существенно упростят задачу. Время создания ценности (Всц), пг.е. то самое полезное время, за которое готов платить Заказчик, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает необходимые Заказчику свойства. Например, в случае сварки рам время создания ценности - это время одновременного контакта двух свариваемых изделий и сварочного электрода (предполагая, что осуществляется электросварка). Все остальные действия (подготовка, перекладывание, крепление и т.п.) являются потерями.

· Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т.п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.

· Время переналадки - это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.

· Процент исправимого и неисправимого брака, т.е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.

Рисунок 2.1. Параметры этапов процесса [19.c.78]

Следующий шаг - обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов Лин, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т.е. когда возникает проблема - необходимо идти и смотреть, получая наиболее достоверную информацию. Применительно к картированию основные цели Go-Look-See - увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Согласно принципам Лин, когда возникает проблема, необходимо идти на место её обнаружения, оценить масштаб проблемы, возможные причины её появления и принимать решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке.

Отдельно стоит выделить построение диаграммы «спагетти». При работе с КПСЦ диаграммой «спагетти» является схема перемещения изделия (в некоторых случаях человека, материалов, и т.п.), нанесённая на планировку участка (завода, цеха, рабочего места и т.п.). Название соответствует линиям на планировке, похожим на тарелку «спагетти». Данная диаграмма необходима для визуального представления маршрута и расстояния, которые проделывает рассматриваемое изделие в процессе его преобразования в готовый продукт. Она наглядно показывает потери при транспортировке за счёт неоптимальных маршрутов, расположения точек доставки или операций и позволяет измерить эти потери, рассчитав расстояние. Для построения диаграммы «спагетти» необходима планировка или схема участка, на котором физически функционирует рассматриваемый процесс. При картировании в масштабах завода это будет планировка завода, при картировании в масштабе участка - планировка участка. На стадии определения этапов процесса (операций) на планировке отмечаются фактические места расположения соответствующих этапов процесса на основании экспертного мнения участников команды. Для привязки к КПСЦ их необходимо будет соответственно пронумеровать. В ходе Go-Look-See данные планировки проверяются на соответствие с действительностью, в случае несоответствия вносятся корректировки.

Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния выглядит, как на блок-схеме (рисунок 2.2). Результатами работ, как видно из схемы, являются два полных документа: диаграмма «спагетти» и КПСЦ текущего состояния.



Рисунок 2.2 Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния [20.c.45]

Анализ КПСЦ

Этап анализа - наиболее важный с точки зрения применения потенциала участников команды, её знаний и навыков обращения с различными методами и инструментами анализа. Способов анализа, как и применяемых инструментов, существует огромное множество, но применительно к потоку создания ценности я хочу рассмотреть классическое направления анализа - анализ «узких мест потока».

Анализ узких мест необходим для выработки мер по приведению движения потока в соответствии с потребностями Заказчика. Самое эффективное с точки зрения экономических показателей - это работа в соответствии с потребностью Заказчика, когда мы изготавливаем только то, что необходимо в нужное время. Такая система предполагает отсутствие перепроизводства, излишних запасов в потоке и прочих вытекающих от сюда потерь. Показатель, характеризующий ритм производства в соответствии с потребностью Заказчика, - это время такта. Время такта (Тт) - это всегда расчётная величина, являющаяся отношением доступного для производства времени (чистого времени для работы без обедов и регламентированных перерывов) и потребности Заказчика в изделиях за определённый промежуток времени. Другими словами, время такта это промежуток времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции. Идеально синхронизированное производство (производство без потерь), в котором каждый этап процесса (операция) работает под время такта (например, время цикла операции равно или немного меньше времени такта).

Время такта = Доступное для работы время, сек/ Потребность в изделиях, шт

Рисунок 2.3 Общий алгоритм анализа узких мест [1.95]

Общий алгоритм анализа «узких мест» потока представлен на рисунке2.3. Как уже было сказано, анализ начинается с расчёта времени такта. Следующий шаг - уточнение времени цикла этапов процесса. Время цикла операции (далее время цикла) - период времени, за который каждым процессом (операцией) изготавливается единица продукции, включает в себя небольшую долю времени создания ценности и множество потерь. Хочу обратить внимание на отличие показателя времени такта и времени цикла. Время такта - это идеализированный под потребность Заказчика период времени выпуска единицы изделия. [5.c.87]. Время цикла - это фактический период, учитывающий все потери и негативно влияющие на производство факторы. Суть шага уточнения времени цикла заключается в проверке данных каждого этапа процесса (операции) на соответствие вышеизложенной формулировки, т.к. небольшие отклонения в этих данных могут не только спровоцировать появление потерь, но и полностью рассинхронизировать работу потока, сделав дальнейшую работу бесполезной.

Построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки) - это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм (рисунок 2.4). Для построения д. Ямадзуми необходимо знать три элемента: рассчитанное время такта, время цикла каждого этапа процесса (операции) и последовательность выполнения этапа процесса (операции). По оси ординат откладывается время, по оси абсцисс перечисляются по порядку все этапы процесса (операции). Высота столбца каждой операции соответствует её времени цикла. Время такта визуализируется в виде горизонтальной Линии на соответствующем уровне. Последовательность выполнения этапа процесса (операции) состоит из добавления ценности и потерь, отражаемых соответственно зелёным и красным цветом. На данном шаге строится фактическое состояние диаграммы на основании собранных данных. В силу специфики рассматриваемых процессов некоторые их этапы (операции) можно перебалансировать. Под перебалансировкой понимается перераспределение загрузки операций для выравнивания её под время такта. При перебалансировке происходит изменение последовательности внутри этапа процесса (операции) и передача их составляющих из более загруженных этапов в менее (3 и 4). Перебалансировка выполняется участниками команды (межфункциональные группы), в которой обязательно должен присутствовать человек, владеющий знаниями об особенностях технологии, и бригадир производства, непосредственно владеющий спецификой балансируемых операций, а также представители, понимающие требования Заказчика и особенности всех рассматриваемых этапов процесса (операций). Например, если провести замеры выполнения нескольких простых последовательных операций, то можно обнаружить (в большинстве случаев так и происходит), что время цикла одних операций различается на порядок. С точки зрения потока это означает, что кто-то не успевает перерабатывать изделия - операции с большим временем цикла, а кто-то производит излишние запасы, либо работает «спустя рукава» - операции с меньшим временем цикла. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки. В приведённом на рисунке примере в результате проведённой работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как, например, № 5 в операции 1 и №4 в операции 2 (рисунок 2.5). Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия из операции 4 (№ 5,3) и операции 3 (№ 6,7) были выделены в дополнительную пятую операцию. В случае, если бы время такта было больше (Линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т.е. без выделения дополнительной операции.

Рисунок 2.4 Диаграмма Ямадзуми Рисунок 2.5. Перебалансировка с применением визуализации [1.c.101]

Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10% в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников. На самом деле, встаёт выбор: под какое значение времени балансировать операции, так как очевидно, что малый резерв - это заведомо заложенный риск срыва выполнения задания, а большой резерв - расхолаживает персонал. Как правило, передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.

Итогом расшивки является перечень «узких мест» и д. Парето (рисунок 2.6 и таблица 2.2), отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток. Оценив колебания потребности заказчика за определённый промежуток времени, например, последний год, можно предположить, что в течение следующего года время такта может колебаться в пределах 10 - 1596 от среднего значения. Это означает, что оптимизируя рассматриваемые операции, должна быть возможность в случае необходимости догрузить их для удовлетворения возросшей потребности. Необходимо понимать все ограничения и предугадывать риски до того, как они перерастут в проблемы. Это и есть шаг «определение потенциала по Вц». Возможно, перечень операций, которые необходимо «расшить», увеличится.

Рисунок 2.6 Диаграмма Парето анализа узких мест потока[1.c.67]



Таблица 2.2 Перечень узких мест потока

№ операции	Наименование операции	Время цикла, сек	Отклонение от времени такта (Тт-Вц), сек	Номер в рейтинге
3	Операция 1	64,5	14,5	1
2	Операция 2	62	12	2
…	…	…	…	…

Будущее состояние КПЦ

Сразу необходимо отметить, что следует различать понятия «будущее состояние», «идеальное состояние» и «целевое состояние».

Идеальное состояние КПСЦ - это карта потока, выстроенная в соответствии с принципами формирования будущего состояния и максимально возможно приближенная к идеалу. Это, как правило, максимальное количество выровненных под время такта операций, выстроенных по системе вытягивания, либо поток единичных изделий с минимальным временем прохождения изделия. На практике, идеальное состояние КПСЦ ограничивается лишь воображением участников команды, так как совершенству предела нет.

Целевое состояние КПСЦ - это карта потока, улучшенная по сравнению с текущим состоянием до определённой степени, соответствующей поставленным целям и задачам. Если смотреть по шкале улучшений, то целевое состояние находится между текущим и идеальным.

Будущее состояние - это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока. Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.

Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (рисунок 2.7).

Первым пунктом в алгоритме выступает уточнение требований Заказчика», здесь необходимо вспомнить о сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как можно предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления участников команды на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.

Рисунок.2.7 Алгоритм формирования КПСЦ [14.c.76]

Следующий шаг - обучение принципам формирования будущего состояния - требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и участники команды должны подробно изучить эти принципы. После освоения принципов участники команды пошагово формируют идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса.

Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма «спагетти» идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей. Этап формирования идеального состояния насколько сложен, настолько и необходим. Сейчас попробую объяснить. Идеальное состояние - эта некая воображаемая картина выстраивания рассматриваемого потока без потерь, наиболее оптимальным и эффективным способом с точки зрения группы. Так называемая идеальность ограничивается только высотой полёта мысли. На данном этапе необходимо отбросить все мысленные ограничения по поводу возможности реализации того или иного улучшения, сконцентрироваться на принципах формирования будущего состояния потока и думать о том, как их реализовать, а не что этому мешает. Это очень важно, потому что на практике формирование идеального состояния очень часто заканчивается формированием целевого состояния, т.к. участники группы не могут преодолеть тот барьер насущных проблем, мешающий им выйти за рамки реальности и пофантазировать о том, как всё-таки может быть. Именно в таких случаях участие стороннего эксперта очень важно. Таким образом, формируется целевое состояние КПСЦ и диаграммы «спагетти». Единственный момент - это определение информационных потоков, которое должно стать завершающим шагом формирования КПСЦ целевого состояния. После выстраивания вытягивающей логистики согласно принципу «определение операции, задающей ритм» определяются информационные потоки, т.е. периодичность, способы, роли и места при отправке сигналов о необходимости в изготовлении определённого количества изделий и получении обратной связи.

Пошаговое формирование КПСЦ

Формировать КПСЦ идеального состояния необходимо с последних операций технологической цепочки: с конца потока. Поход предполагает последовательное применение принципов формирования будущего состояния (тех, которые относятся к материальным потокам) к каждой операции. Слово «пошаговое» в названии означает, что до полного завершения мозгового штурма над конкретным этапом процесса группа не начинает рассматривать следующий. Алгоритм формирования пошагового состояния можно представить в виде следующей блок-схемы (рисунок 2.8). Как уже было изложено, поочерёдно рассматриваются все этапы процесса (операции), определяется возможность исключения или объединения с другой, как правило, соседней операцией потока. Данный шаг предполагает определение необходимости в данной операции и возможность физического объединения соседних по КПСЦ операций для выстраивания непрерывного потока. Физическое объединение или расположение двух операций в непосредственной близости позволит выстроить непрерывный поток единичных изделий (без наличия незавершённого производства), на принципе FIFO (first in first out или «первый пришёл, первый ушёл»). Другими словами, поможет обеспечить незамедлительный переход готового изделия с предыдущей операции на последующую, уменьшив время на транспортировку и межоперационные запасы.

Рисунрк.2.8 Алгоритм формирования пошагового состояния [7.c.89]

Там, где это возможно, необходимо формировать ячейку, что также является разновидностью потока единичных изделий и выравнивать загрузку операций под рассчитанное ранее время. В случае отсутствия возможности сбалансировать загрузку (в силу особенностей технологии или оборудования), фокус работ направляется на принцип «управление системой вытягивания»: определяются способы, методы и периодичность доставки изделий между операциями, рассчитываются запасы, а также определяется порядок подачи сигнала о необходимости в изготовлении нужного количества изделий. Идеальное состояние визуализируется пошагово в виде новой КПСЦ. После формирования идеального состояния группа формирует целевое состояние, то, которое требуется в настоящий момент времени.

2.3 Проектирование бизнес-процесса с помощью диаграммы «время-деньги»

Диаграмма время - деньги, разработанная магистрантом Высшей Школы Экономики Щербинином В.О. показывает, что сокращение времени исполнения заказов приводит к увеличению финансового потока при тех же ценах на заказы[9,c.71], кроме того позволяет наглядно проектировать бизнес-процесс с отображением как его временных, так и финансовых характеристик. Данная модель основывается на базовой логике Лин-бизнеса: представления финансовых результатов компании в единицу времени.

Рисунок. 2.9 Базовая логика Лин Лапидус В.А., Грачев А.Н Теория ЛИН/перспективы развития и менеджмента производственных систем (Бережливое производство)/ Методическое пособие, / изд.1.- Н.Новгород: Центр «Приоритет», 2014 с. 65

Согласно этой модели, перед организациями должно стоять несколько целей. Первая цель - снижение потерь при выполнении заказа, вторая - сокращение времени выполнения заказа и третья цель - устранение простоев между заказами. Таким образом, при реализации этих целей компания способна увеличить финансовый поток F в k раз, где k = 1 / 0. 0 - время выполнения заказа. [9.c.55] Согласно этой концепции, компания, действующая по принципам Лин, выстраивает поток заказов, сокращая время простоя между ними, т.е происходит так называемое уплотнение потока заказов в единицу времени. Другими словами, чем меньше время выполнения заказа на продукцию, тем короче интервал времени между оплатой сырья и получением платы за готовый продукт, изготовленный из полученных материалов. Уменьшение времени выполнения заказа на продукцию приводит к увеличению оборачиваемости запасов.

Для того, что бы наглядно продемонстрировать практический смысл данной концепции, рассмотрим несколько смоделированных ситуаций ее применения. Ниже представлены 4 варианта реализации концепции в виде диаграмм (рис. 2.10, рис.2.11). Так же как и на рис.2.9 диаграммы (рис. 2.10, рис.2.11) представляют собой график с двумя осями. Вертикальная ось представляет собой стоимость ресурсов в денежном эквиваленте в ед. времени (скорость расходования ресурсов), на горизонтальной оси откладывается время, необходимое для выполнения соответствующих процессов цикла. На рис. 2.10 и рис.2.11 представлены циклы, (выполнение одной единицы заказа, которая проходит через все стадии обработки). В случае если заказ равен производству одной единицы, то цикл равен заказу.

Сами циклы разбиты на процессы, которые выполняются определенными службами и наконец, в рамках каждого процесса выполняются операции.

Таким образом, вариант 1 диаграммы иллюстрирует ситуацию, при которой, второй цикл, обозначенный на диаграмме синим цветом, начинает выполняться, только после полного выполнения первого цикла. В результате чего суммарное время выполнения двух циклов равно n. Вариант 2 диаграммы, показывает, что при уплотнении потока циклов (заказов), время необходимое на их выполнение сокращается, таким образом, что за время равное n во втором варианте проектирования потока, можно выполнить полных 3 цикла. В результате чего финансовый поток данной компании в единицу времени увеличится при неизменных ценах на заказы. Для того, что бы добиться уплотнения заказов, компании необходимо сформировать вначале поток заказов, т.е действовать согласно стратегии pull. Сформировав своеобразный буфер заказов, компания после этого приступает к производству, одновременно с этим стимулирует дальнейшие заказы.

Вариант 3 представляет собой случай реализации модели, когда на каждой операции изготавливаются n-e количество заготовок, которые передаются дальше по потоку. Вариант 4 представляет идеальную картину организации процесса производства.

В данном случае все процессы цикла выровнены по времени в связи с чем потери, связанные с ожиданием следующего заказа минимальны. Таким образом, количество заказов, которое можно выполнить за время n увеличилось с 3 до 10, тем самым увеличился финансовый поток компании. Именно к такой модели организации производства должны стремиться фирмы, уплотняя поток заказов и сокращая время на выполнение соответствующих операций.

Данная модель имеет ряд ограничений. Количество процессов (n) внутри цикла равно const, поскольку изменение их количества приводит к наслоению процессов и делает диаграмму не читабельной и происходит несопоставимость данных (рис.2.12).



Рисунок 2.12 Добавление нового процесса внутри цикла

Данная ситуация возможна, когда в процессе произошли технологические изменения и в этом случае диаграмма должна быть построена заново. Однако если добавление нового процесса происходит в конце цикла (рис. 2.13), то это не является проблемой, т.к последующие циклы отображаются без сдвигов.

Рисунок 2.13. Добавление нового процесса в конце цикла

Следующие ограничение связано с тем, что скорость расходования затрат при построении новых циклов диаграммы должна быть постоянной. В противном случае происходит наслаивание процессов. Данная ситуация возможна, когда например поставщик меняет тарифы вследствие чего стоимость операции увеличилась.



Таким образом, эффективность потока в этом случае измеряется как отношение «полезной» площади фигуры, выделенной синим цветом к общей площади фигуры, выделенной красной Линией и умноженной на 100 %

В этой связи возникает вопрос как управлять данным процессом для того что бы добиться его выравнивания и сокращения потерь. Выравнивание процесса (операции) происходит по времени и отражается на временной оси, сокращение потерь отражается в виде уменьшения площади операции. Более подробно процесс проектирования и совершенствования процесса с помощью модели «время-деньги» будет рассмотрен в практической части.

Работа по картированию потока создания ценности имеет определенный план действий, а именно: постановка цели, подготовка, выбор продукта (семейства продуктов), формирование КПСЦ «как есть», анализ КПСЦ, формирование КПСЦ «как будет», разработка плана перехода, дальнейшие этапы (реализация).

Первый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который рассматривается» и «где границы этого процесса?» Далее необходимо определить входы, выходы и его продолжительность.

Следующий шаг - определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать следующие вопросы: «каковы цели и задачи?» и «с помощью каких параметров можно на них воздействовать?» В представленной работе основными показателями являются: время цикла операции, количество работников, задействованных в каждой операции, время переналадки, процент исправимого и неисправимого брака.

Следующий шаг - обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов Лин, означающий решение проблем в местах их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т.е. когда возникает проблема - необходимо идти и смотреть, получая наиболее достоверную информацию.

Этап анализа - наиболее важный с точки зрения применения потенциала участников команды, её знаний и навыков обращения с различными методами и инструментами анализа. Способов анализа, существует огромное множество, но применительно к потоку создания ценности в данной работе рассматривается классическое направления анализа - анализ «узких мест потока. Анализ начинается с расчёта времени такта. Следующий шаг - уточнение времени цикла этапов процесса. После определения времени такта, цикла и последовательности операций возможно построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки). Данная диаграмма это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки.

Итогом расшивки потока является перечень «узких мест» и д. Парето, отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток.

Следующий этап картирования - построение будущего состояния КПСЦ. Будущее состояние - это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока. Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент. Первым пунктом в алгоритме выступает уточнение требований Заказчика», здесь необходимо вспомнить о сформулированных в начале работы, целях.

Следующий шаг - обучение принципам формирования будущего состояния. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и участники команды должны подробно изучить эти принципы. После освоения принципов участники команды пошагово формируют идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика и заканчивая Поставщиком, последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса.

Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма «спагетти» Идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей.

После рассмотрения алгоритма картирования во второй части так же представлен краткий обзор инструменте «время-деньги» разработанный Щербининым В. О. совместно с компанией «Центр «Приоритет».



3. Совершенствование и проектирование бизнес-процессов с применением инструментов картирования и диаграммы деньги/время

3.1 Характеристика предприятия

ООО "Сантехзаготовка" головной представитель ЗАО "ВерхнеВолгосантехмонтаж", который выполняет сантехнические работы на объектах Волго-Вятского региона. 12 филиалов ЗАО "ВВСТМ" полностью обслуживают Волго-Вятский регион: Кировскую и Нижегородскую области, Чувашию, республики Марий-Эл и ряд определенных площадок в Ульяновской и Московской областях и республиках Татарстан и Коми. ООО "Сантехзаготовка" имеет 50-летний опыт работы в производстве внутренних систем отопления. Кроме того предприятие имеет опыт работ с иностранными фирмами, участвовало в строительстве жилых поселков и комплекса компрессорных станций на газопроводе Уренгой-Ужгород, а так же ряда объектов строительства военных городков в Московской и Нижегородской областях.

Компания производит конвекторы отопления, которые отвечают современным стандартам качества. Конвекторы имеют возможность поддерживать комфортную температуру в помещении за счет циркуляции воздуха. При этом, конвекторы работают бесшумно, и более просты в обслуживании по сравнению с другими отопительными приборами. Все конвекторы отопления ООО "Сантехзаготовка" сертифицированы органами ГОСТАНДАРТа РФ и производятся в соответствии с российскими стандартами по собственной конструкторской документации.

ООО "Сантехзаготовка" выпускает несколько ваидов конвекторов.

1) Конвектор стальной настенный "Комфорт". Конвектор стальной настенный "Комфорт" предназначен для систем водяного отопления жилых зданий с теплоносителем температурой до 423К (150 °C) и давлением до 1,0Мпа (10 кгс/см2). Резьба на концах труб G3/4.

Испытательное давление 1,5 Мпа (15 кгс/см2).

Прибор состоит из нагревательного элемента и легкосъемной панели.

Покрытие: огрунтованоое.

"Комфорт" - это конвекторы отопления, которые исполняются в проходном и концевом исполнении.

Рисунок 3.1 Конвектор стальной настенный "Комфорт"

2) Конвекторы отопительные малой глубины «универсал-нн». Конвекторы предназначены для систем водяного отопления жилья, общественных и производственных зданий с теплоносителем температурой до 423 К (150 °C) и давлением 1.0 Мпа (10 кгс/см2)

Испытательное давление 1,5 Мпа (15 кгс/см2)

Резьба на концах труб - G 3/4

Материал элементов кожуха: лист Б-ПН-1.0 ГОСТ 19903-74/5-III-H-0810 ГОСТ 16523-89

Материал оребрения: лента 0,8 КП-М-3-0,5*155 ГОСТ 503-84

Материал труб: труба Т 26*2,5 ГОСТ 10704-76/Д ГОСТ 10705-80

Покрытие: порошковыми эмалями и огрунтованное.



Рисунок 3.2 Конвекторы отопительные малой глубины «универсал-нн».

3) Конвекторы отопительные средней глубины «универсал-нн».

Конвекторы предназначены для систем водяного отопления жилья, общественных и производственных зданий с теплоносителем температурой до 423 К (150 °C) и давлением 1.0 Мпа (10 кгс/см2)

Испытательное давление 1,5 Мпа (15 кгс/см2)

Резьба на концах труб - G 3/4

Материал элементов кожуха: лист Б-ПН-1.0 ГОСТ 19903-74/5-III-H-0810 ГОСТ 16523-89

Материал оребрения: лента 0,8 КП-М-3-0,5*155 ГОСТ 503-84

Материал труб: труба Т 26*2,5 ГОСТ 10704-76/Д ГОСТ 10705-80

Покрытие: порошковыми эмалями и огрунтованное.

Покрытие: порошковыми эмалями и огрунтованное

4) Конвектор настенный малой глубины типа «универсал-нн» с замыкающим участком и терморегулятором.

Конвекторы предназначены для систем водяного отопления жилья, общественных и производственных зданий с теплоносителем температурой до 423 К (150 °C) и давлением 1.0 Мпа (10 кгс/см2)

Испытательное давление 1,5 Мпа (15 кгс/см2)

Резьба на концах труб - G 3/4

Материал элементов кожуха: лист Б-ПН-1.0 ГОСТ 19903-74/5-III-H-0810 ГОСТ 16523-89

Материал оребрения: лента 0,8 КП-М-3-0,5*155 ГОСТ 503-84

Материал труб: труба Т 26*2,5 ГОСТ 10704-76/Д ГОСТ 10705-80

Покрытие: порошковыми эмалями и огрунтованное.

5) Конвекторы настенные средней глубины типа «универсал-нн» с замыкающим участком и терморегулятором.

Конвекторы предназначены для систем водяного отопления жилья, общественных и производственных зданий с теплоносителем температурой до 423 К (150 °C) и давлением 1.0 Мпа (10 кгс/см2)

Испытательное давление 1,5 Мпа (15 кгс/см2)

Резьба на концах труб - G 3/4

Материал элементов кожуха: лист Б-ПН-1.0 ГОСТ 19903-74/5-III-H-0810 ГОСТ 16523-89

Материал оребрения: лента 0,8 КП-М-3-0,5*155 ГОСТ 503-84

Материал труб: труба Т 26*2,5 ГОСТ 10704-76/Д ГОСТ 10705-80

Покрытие: порошковыми эмалями и огрунтованное.

3.2 Выбор семейства продуктов

Для того что бы быть конкурентоспособным и удовлетворять постоянно меняющийся и растущий спрос деятельность ООО "Сантехзаготовка" не ограничивается производством только одного вида продукта. Доходы предприятия поступают от реализации нескольких видов продуктов (описаны в 1 пункте). Рынок становится очень требовательным и компании необходимо предоставлять клиенту все новые и новые продукты и услуги. В этой связи предприятию приходится перестраивать имеющиеся технологии и мощности для удовлетворения этих потребностей. В данной ситуации возникает вопрос, как выбрать основной продукт для картирования в таком случае и на каком продукте сосредоточить внимание?

Формирование КПСЦ осуществляется на примере какого- либо одного выбранного продукта или семейства продуктов. Разница между сформированными картами потока по различным продуктам будет заключаться как в качестве и продолжительности этапов процесса (различие наименований и параметров этапов), информационных и логистических потоках, так и в Поставщиках и Заказчике. Другими словами, КПСЦ каждого конкретного продукта будут отличаться, начиная с некоторых параметров этапов процесса и заканчивая совершенно иной технологической цепочкой. Выбранный для проведения картирования продукт должен быть показательным для обеспечения определённых целей, т.к. влияние на выбранный поток непременно отразится и на оставшейся номенклатуре изделий. бизнес картирование ценность предпринимательский

Приведённые ниже способы выбора продуктов основаны на принципе ABC анализа - методе, позволяющем классифицировать ресурсы организации по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето. Принцип можно также сформулировать как «80% дохода приносят 20% изделий», или «80% бракованной продукции составляет 20% номенклатуры» и т.п. Перефразировав любую из интерпретаций принципа Парето применительно к ABC-анализу, можно сказать, что надёжный контроль 20% позиций номенклатуры позволяет на 80% контролировать систему (независимо, рассматриваются ли запасы сырья и комплектующих, либо номенклатура изделий и т. п.). Другими словами, ABC-анализ - это ранжирование объектов воздействия по различным параметрам, результатом чего является их группировка по степени влияния на общий результат.

Первый способ выбора - классический, это выбор семейства продуктов, наиболее полно охватывающий технологическую цепочку его производства. [31.c.44] Суть этого способа заключается в охвате наиболее продолжительного по стадиям изготовления продукта. Логично предположить, что затраты на изготовление такого продукта будут выше, раз он проходит большее количество стадий производства (операций или этапов рассматриваемого процесса, как угодно). Соответственно, и такого индикатора наличия проблем, как запасы, тоже должно быть больше. Ниже представлена таблица с полным перечнем операций технологической цепочки по семействам продуктов. (Таблица 3.1)

Таблица 3.1. Выбор семейства продуктов по моделям конвекторов

№	Полный перечень операций технологической цепочки	Перечень номенклатуры изделий
		Конвектор стальной настенного типа "комфорт" тип кн	Конвекторы отопительные малой глубины «универсал-нн»	Конвекторы отопительные средней глубины «универсал-нн»
0	1	Проходной	Концевой	Проходной	Концевой	Проходной	Концевой
1	Рубка листа	х	х	х	х	х	х
2	Пробивание углубления	х	х	х	х	х	х
3	Пробивание отверстия	х	х	х	х	х	х
4	Обрубка периметра	х	х	х	х	х	х
5	Вырезание трафарета	х	х	х	х	х	х
6	Формовка	х	х	х	х	х	х
7	Обжим углов	х	х	х	х	х	х
8	Обжим бортов	х	х	х	х	х	х
9	Обрезка угла	х	х	х	х	х	х
10	Пробивание решетки	х	х	х	х	х	х
11	Загиб отверстий	х	х	х	х	х	х
12	Загиб листа	х	х	х	х	х	х
13	Протирка листа	х	х	х	х	х	х
14	Сборка с боковинами листа	х	х	х	х	х	х
15	Окончательная сварка листа с боковинами	х	х	х	х	х	х
17	Механическая очистка	х	х	х	х	х	х
18	Нанесение краски в покрасочной камере	х	х	х	х	х	х
19	Спекание в печи	х	х	х	х	х	х
20	Штамповка пластин	х	х	х	х	х	х
21	Рубка трубы	х	х	х	х	х	х
22	Зенковка трубы	х	х	х	х	х	х
23	Сгиб трубы		х		х		х
24	Дорование трубы	х	х	х	х	х	х
25	Накатка резьбы	х	х	х	х	х	х
26	Опрессовка трубы	х	х	х	х	х	х
27	надевание заглушки	х	х	х	х	х	х
28	Грунтовка нагревательного элемента	х	х	х	х	х	х
29	Сушка нагревательного элемента	х	х	х	х	х	х
30	Грунтовка клапана						х
31	Установка клапана на корпусе						х
32	Приварка 1-ой пластины для маркировки					х	х
33	Приварка 4 эл.спаривания					х
34	Приварка 1-ой пластины для маркировки					х
35	Приварка калача						х
36	Отрезка патрубков с одной стороны под сварку					х
	Итого операций	27	28	27	28	31	32

Здесь важно обратить внимание на то, что конвектор это изделие, которое собирается из нагревательного элемента и кожуха, другими словами конвектор соединяет в себе процесс производства нагревательного элемента и процесс кожуха. Компания поставляет не только конвекторы, но и отдельно кожуха и нагревательные элементы, но только модели «универсал». В данной таблице представлен общий процесс производства конвекторов различных моделей (кожух + нагревательный элемент), т.к естественно, что сумма операций по конвектору будет больше чем отдельно по нагревательному элементу и кожуху и рассматривать отдельно эти процессы в данном методе не целесообразно. Для наглядности операции, которые составляют процесс сборки кожуха, выделены оранжевым цветом, операции, которые составляют процесс производства нагревательного элемента синим.

По итогам заполнения таблицы можно сделать вывод, что семейство, проходящие наиболее продолжительную технологическую цепочку, оказалось семейство: конвектор отопительный средней глубины концевой «универсал-нн». Однако различие с другими семействами продуктов составляет 1,2 операции и является не показательным, поскольку затраты не будут сильно отличаться. Таким образом, что бы сделать выбор, какое же семейство продуктов стоит рассматривать, необходимо использовать другой способ выбора, а именно денежный способ.

Денежный способ - это выбор продукта по наибольшему валовому денежному потоку. Себестоимость каждого продукта, изготавливаемого в организации, различна так же, как и объёмы производства. Одних изделий Заказчик требует штуками, других тысячами. За различные изделия он готов платить в несколько раз больше (или меньше), чем за другие. Принцип применяемого способа заключается в выделении потока изделия (или семейства), в котором сконцентрирована наибольшая сумма денег. Это деньги, которые вкладываются в производство продукта в виде сырья, материалов, заработной платы работников, постоянными затратами (отопление, электроэнергия и т.п.) и возвращаются в виде прибыли после продажи продукта. Воздействовав на такой поток и оптимизировав его, происходит ускорение оборачиваемости вложений и, соответственно, уменьшение количество замороженных средств в производстве.

Поскольку себестоимость продукции является комерческой тайной, при проведении данного анализе взята информация о цене изделий. Таким образом, перечень номенклатуры продукции, цены и суммарного денежного потока отгружаемых покупателю, представлен ниже.

Таблица 3.2 Денежный способ выбора семейства продукции

№	Перечень номенклатуры изделий	Средневзвешенная цена изделия, руб	Количество произведенных изделий за 12 месяцев, шт	Суммарный денежный поток (3х4)
1	2	3	4	5
1	Конвектор стальной настенного типа «комфорт» тип концевой	1117	3073	3 432 541 р.
2	Конвектор стальной настенного типа «комфорт» тип проходной	1117	162	180 954 р.

Так как мы оцениваем денежную массу, проходящую через рассматриваемый поток, для расчётов необходимы данные по себестоимости либо по цене каждого изделия, либо средняя себестоимость/цена изделия в семействе продуктов. Как правило, в семействах продуктов вариации себестоимости незначительные, т.е. разница между максимальной и минимальной себестоимостью не превышает 10%. Данные для точности расчётов и исключения погрешностей, вызванных сезонными колебаниями спроса, собраны за последние 12 месяцев и взяты из отчета о заказах. Таким образом, исходя из полученных данных видно, что наибольший денежный поток приходится на «Нагревательный элемент типа «универсал» малой глубины» концевой и составляет 14 208 040р. Вспомним, что изделие, которое проходило наиболее полную технологическую цепочку, а именно конвектор отопительный средней глубины концевой «универсал-нн» операций имеет денежный поток 2 222 432 р.

Повторюсь, компания разделяет продажу кожуха, нагревательного элемента и самих конвекторов. Поэтому данные приведенные в таблице 3.2 это данные спроса, производство оперирует только понятиями кожух и нагревательный элемент. Поэтому если разнести строчки 3 и 4 на составляющие части производства конвектора (строчки 1 и 2 не берем т.к конвекторы типа «комфорт» поставляются только в полном виде), то получим количество произведенных элементов.

Таблица 3.3

№	Перечень номенклатуры изделий	Средневзвешенная цена изделия, руб	Количество произведенных изделий за 12 месяцев, шт	Суммарный денежный поток (3х4)
1	2	3	4	5
1	Конвектор стальной настенного типа «комфорт» тип концевой	1117	3073	3 432 541 р.
2	Конвектор стальной настенного типа «комфорт» тип проходной	1117	162	180 954 р.

Таким образом, наибольший денежный поток все равно приходится на «Нагревательный элемент типа «универсал» малой глубины» концевой, что еще раз доказывает, что картирование следует проводить по данному семейству изделий.

Важно отметить, что семейство продуктов «Нагревательный элемент типа «универсал» малой глубины» концевой включает в себя 13 наименований, различающихся по технологии производства, в связи с эти необходимо сосредоточить внимание на одной модели нагревательного элемента для вычислений данных и получения конкретных рекомендаций и выводов.

Таблица 3.4 Семейство продуктов «Нагревательный элемент типа «универсал» малой глубины» концевой

Модель нагревательного элемента	Общая длинна, мм	Количество произведенных за 12 мес., шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
У-1к	700	1344	883,82	1 187 854
У-2к	800	312	981,76	306 309
У-3к	700	839	1041,94	874 188
У-4к	800	1463	1136,34	1 662 465
У-5к	900	1936	1215,4	2 353 014
У-6к	1000	1860	1323,96	2 462 566
У-7к	1100	1974	1418,35	2 799 823
У-8к ...

Подобные документы

• Проектирование информационной системы для автоматизации деятельности гостиницы

  Определение современной роли информационных систем в решении управленческих задач. Характеристика гостиницы Express и описание её организационной диаграммы. Формирование бизнес-процессов и изучение состава автоматизированного бизнес-процесса гостиницы.
  
  курсовая работа [447,6 K], добавлен 26.06.2013
  

• Управление бизнес-процессами предприятия

  Характеристика процессного подхода к управлению. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в организационной структуре компании, от степени их сложности и предназначения. Определение влияния стратегии организации на бизнес-процессы.
  
  курсовая работа [318,8 K], добавлен 25.01.2016
  

• Оптимизация бизнес-процессов

  Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.
  
  реферат [861,9 K], добавлен 30.10.2011
  

• Управление бизнес-процессами

  Социальные инновации и межсекторное взаимодействие в управлении процессами согласования интересов власти, бизнеса и общества. Эволюция и стандартизация подходов к управлению бизнес-процессами. Методологии моделирования и управления бизнес-процессами.
  
  контрольная работа [34,8 K], добавлен 20.02.2016
  

• Бизнес-процесс и его характеристика

  Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО "Мир стекла". Разработка бизнес-процесса организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.11.2014
  

• Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр")

  Принципы, методы диагностики и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга. Комплекс мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК "Аллюр" в целях предотвращения кризисных явлений.
  
  дипломная работа [4,2 M], добавлен 25.05.2015
  

• Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия ЗАО "Татпроф"

  Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО "Татпроф". Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.
  
  курсовая работа [2,1 M], добавлен 20.10.2014
  

• Процесс разработки управленческого решения

  Бизнес–процессы и методы их организации. Организация и осуществление текущей деятельности. Создание (дизайн) бизнес-процессов, их изменение, анализ, оптимизация и документирование. Сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием.
  
  реферат [57,2 K], добавлен 26.02.2009
  

• Описание и моделирование бизнес-процессов ОАО "Урал"

  Определение процессного подхода к управлению организацией. Моделирование бизнес-процессов; объекты и связи в IDEF0, преимущества и недостатки их использования. Процессно-организационная бизнес-модель компании ОАО "Урал"; паспорт процесса "Продажа".
  
  курсовая работа [1,4 M], добавлен 03.05.2014
  

• Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

  Основные типы компаний, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. Категории и показатели оценки эффективности бизнес-процессов, их проектирование с помощью информационных технологий. Реализация реинжиниринга деятельности банка.
  
  курсовая работа [641,0 K], добавлен 22.06.2012
  

• Моделирование и планирование бизнес-процессов

  Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.
  
  лабораторная работа [605,0 K], добавлен 21.07.2015
  

• Основы проектирования бизнес-процессов в организации

  Системы реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов. Суть процессного подхода к управлению организацией. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта.
  
  реферат [1,3 M], добавлен 16.07.2016
  

• Моделирование бизнес-процессов функционирования гостиницы "Русь"

  Система менеджмента моделирования функционирования гостиницы. Построение моделей бизнес-процессов гостиницы "Русь". Основные диаграммы функциональной модели. Содержание документов системы. Модельный анализ экономических последствий внедрения системы.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 08.05.2009
  

• Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"

  Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.
  
  дипломная работа [2,3 M], добавлен 08.01.2012
  

• Обзор решений моделирования бизнес-процессов управления ИT сервисами

  Роль концепции управления ИT-услугами в понимании бизнес-стратегии. Основные стандарты и практики, которые в настоящий момент применяются для управления процессами и службами на предприятиях. Методы моделирования бизнес-процессов. Управление ИT-службами.
  
  дипломная работа [4,8 M], добавлен 10.02.2017
  

• Бизнес-процесс: понятие, структура, управление

  Процессный подход к управлению. Инструменты повышения эффективности бизнеса. Описание бизнес-процессов. Схема окружения бизнес-процесса. Детальное моделирование бизнес-процессов. Проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании.
  
  контрольная работа [241,5 K], добавлен 15.09.2014
  

• Применение инструментов менеджмента качества

  Исследование практического применения диаграммы Парето, диаграммы Иссикава, разработка политики предприятия в области качества. Решение задач с использованием диаграммы Парето для оценки связи потерь с дефектами, диаграммы Исикава при анализе брака.
  
  контрольная работа [447,3 K], добавлен 30.03.2011
  

• Этапы реинжиниринга бизнес–процессов

  Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов: предплановая подготовка компании, стратегическое планирование, перепроектирование процессов, конверсия и установление коммуникации. Участники реинжиниринга бизнес–процессов и их функции. Формирование команды.
  
  контрольная работа [19,7 K], добавлен 07.03.2009
  

• Использование процессного подхода в управлении предприятием

  Роль процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Виды и схемы процессов организации и методы управления ими. Краткая характеристика предприятия. Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 21.03.2013
  

• Разработка бизнес-процессов в ЗАО "Ясень" с применением технологии управления "1С:Молокозавод"

  Понятие бизнес-моделирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО "Ясень"; разработка бизнес-процессов производства, их оптимизация и повышение эффективности работы предприятия с внедрением программного продукта "1С:Молокозавод".
  
  дипломная работа [6,0 M], добавлен 15.09.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам