Стратегическое планирование в пищевой промышленности
Роль стратегического планирования в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности. Совершенствование организации стратегического планирования на ОАО КФ "Саратовская".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.12.2015 |
| Размер файла | 236,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005. С. 42-45. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию суживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров в возможности организовать их эффективное производство.
Малые по размерам предприятия могут успешно функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика, лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе скрунными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет, следующую стратегию малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):
-деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;
- стратегию копирования;
- стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоение
мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
-стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);
- стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие не сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).
Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:
исследование внешней окружающей среды;
исследование внутренней среды;
определение стратегической конкурентной цели и постановка задач;
определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;
реализация стратегических решений.
Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.
Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 1.1) Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления №6, 2003. С.95-98
Таблица 1.1
Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия
|
Критерии |
Группы показателей |
|
|
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами |
Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы |
|
|
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами |
Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками |
|
Обеспеченностькадрами |
Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе |
|
|
Система управления организацией |
Организаццрнно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем |
|
|
Эффективность производственной деятельности предприятия |
Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда |
|
|
Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара |
Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность |
|
|
Конкурентоспособность продукции |
Качество продукции; цена продукции |
|
|
Финансовое состояние организации |
Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активности; показатели финансовых результатов деятельности предприятия |
Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования
|
Критерии |
Группы показателей |
|
|
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами |
Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы |
|
|
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами |
Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств |
|
Обеспеченностькадрами |
Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах |
|
|
Эффективность производственной деятельности |
Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда |
|
|
Конкурентоспособность продукции, положение ее на рынке |
Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования |
С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом Планирование на предприятии. Учебник / Ильин А.И.- Минск, 2000. С.21-23 .
По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...» Белковский А.Н. Конкурентные стратегии в России (точка зрения Майкла Портера ) // №5, 2004. С. 8-10.
Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.
На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.
Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.
Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005. С. 65-75:
-реакция на возможности / угрозы внешней среды;
-получение конкурентных преимуществ;
-соответствие целям предприятия;
-выполнимость стратегии;
-учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями
различного уровня).
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.
Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:
? подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;
? планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
? собственно выполнение решений;
? контроль.
Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних условий функционирования фирмы, что является особенно важным при использовании данной модели в деятельности российских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
1.2.4 Базисные типы стратегий
В научной литературе выделяют несколько эталонных типов стратегий, отражающих состояние пяти важных областей Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. 9-е международное издание: Учебник / Котлер Ф. - Спб., 2000. С.127-132:
1. отрасль
2. положение фирмы внутри отрасли
3. продукт
4. рынок
5. технология.
Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Ее подтипами являются:
-Стратегия развития продукта, предполагает рост за счет производства нового продукта, который предполагается реализовать на уже освоенном рынке. Данный тип стратегии предполагает расширение ассортимента продукции, улучшение качества и добавление новых характеристик.
-Стратегия усиления позиций на рынке заключается в том что предприятие пытается завоевать новые позиции, но не меняя при этом не продукт, не рынок. Данная стратегия требует значительных маркетинговых усилий и расходов.
-Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.
Стратегия интегрированного роста связанна с расширением предприятия с помощью добавления новых структур, которые могут появляться как путем преобразования собственности, так и путем расширения из нутрии. Подтипом данной стратегии является:
-Стратегия обратная вертикальной интегральной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля над поставщиками.
-Стратегия предшествующая вертикальной интеграции заключается в приобретении или установлении контроля над структурами находящимися между предприятием и конечным потребителем.
Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае, когда предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли. Ее подтипом является:
-Стратегия концентрической диверсификации основана на производстве новых продуктов на базе уже существующего бизнеса, при этом старое производство остается, а новое возникает исходя из возможностей заложенных в технологии производства, рынке сбыта и т.д.
Стратегия горизонтальной диверсификации, данный тип стратегии предполагает рост предприятия за счет освоения новой продукции, но имеющая некоторые отличия от уже производимой.
-Стратегия конгломерантной диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Стратегия сокращения, к ней предприятие прибегает в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повышения эффективности в период спада. Подтипы данной стратегии:
-Стратегия ликвидации является крайним вариантом стратегии сокращения, применяется в случае полной невозможности функционирования предприятия.
-Стратегия сбора урожая состоит в том, что предприятие отказывается от длительной перспективы в будущем в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.
-Стратегия сокращения. В данном случае предприятие закрывает одно или несколько своих подразделений, с тем, чтобы изменить структуру бизнеса в долгосрочной перспективе.
-Стратегия сокращения расходов состоит в том, что предприятие использует все свои возможности по снижению издержек производства. Носит кратковременный характер.
В условиях рыночной экономики предприятию, для того чтобы успешно конкурировать, необходимо применять тот или иной тип стратегии, при этом следует помнить, что комбинирование стратегий будет приводить к большим результатам.
На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:
1. Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;
2. Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
3. Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
4. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
5. Процесс реализации стратегии является сложным управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.
1.3 Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности
Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют следующие особенности:
1. Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства - основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.
2. Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т.д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.
3. Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.
4. Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.
5. В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.
6. Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процессов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предприятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.
7. Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.
На примере деятельности российских предприятий пищевой промышленности рассмотрим, как на практике применяется стратегическое управление.
British American Tobacco
Стратегическое управление выделяет 4 основных пункта в деятельности предприятия: рост (развитие), продуктивность, ответственность, организация удачливых людей Буклет компании в переводе автора.
РОСТ
Увеличение количества и стоимости акций посредством естественного увеличения компании, объединения компаний и приобретений других компаний. Для достижения данной цели БАТ разрабатывает долгосрочные планы, в которые включается развитие только что появившихся модных брендов и повсеместных товаров. Так же сфокусированы на приоритетных областях рынка и используют различные инновации.
ПРОДУКТИВНОСТЬ
Все достижения в производстве происходят в результате использования мировых ресурсов, что позволяет повышать прибыль и сосредотачивать капитал для реинвестирования в бизнес, т.е. стратегия направлена на уменьшение издержек, повышения качества и скорости поставки товаров на рынок.
ОТВЕТСВЕННОСТЬ
В бизнесе установлены четкие принципы, стандарты поведения и правила.
ОРГАНИЗАЦИЯ удачливых людей.
В компании работают удачливые люди, лидеры, лучшие из лучших.
ОАО Макфа
ОАО «МАКФА» является одним из крупнейших российских производителей макарон Фуколова Ю. Биг-«Макфа» // Секрет фирмы, 2003. - № 18. - С. 16.. Выпускает также муку, фасованные крупы (гречка, рис, горох, пшено), а также крупы быстрого приготовления (рис и гречку). В состав холдинга входят:
1. Челябинская макаронная фабрика и комбинат хлебопродуктов,
2. Первый хлебокомбинат (г. Челябинск),
3. Хлебомакаронный комбинат «Смак» (г. Екатеринбург),
4. Мишкинский комбинат хлебопродуктов,
5. Курганский комбинат хлебопродуктов.
Кроме того, холдинг владеет 10 тыс. га земли, свинофермой и молочным хозяйством в Курганской области. Штат компании составляет более 2000 человек. Годовой оборот холдинга в прошлом году составил $100 млн., чистая прибыль-- 170,392 млн. рублей. Акционерами холдинга являются физические лица, основной пакет акций принадлежит депутату Госдумы Михаилу Юревичу.
Успех МАКФЫ во многом связан с её системой дистрибуции. Для удобства компания поделила Россия на 5 регионов - Уральско-Сибирский, Дальневосточный, Северо-западный, Центральный, Южный. За каждым из них закреплен менеджер. Качеству на «Макфе» уделяется большое внимание. Розничные цены на свою продукцию «Макфа» контролирует нестандартно. Компания берет на себя все расходы по доставке, поэтому стоимость пачки макарон получается одинаковой в любой точке России. «Макфа» решила разбить рынок на три класса:
1-ой эконом класс. Этот сегмент самый большой, потому что 70% населения - люди необеспеченные. Они покупают дешевые макароны на оптовых рынках. Компания решила выйти на этот сегмент и вывела новую марку макарон «Смак».
2-ой сегмент - это стандарт, марка, к которой потребители уже привыкли.
3- премиум класс - «Макфа» подписала договор с итальянской компанией, которая будет изготавливать для неё так называемые гнезда. Другой составляющей успеха компании является хорошая упаковка. Российскому потребителю присуще переносить качество упаковки на качество продукта, поэтому на упаковке они не экономят. Большую роль играет также реклама продукции. Все эти шаги послужили основой успеха компании на российском рынке.
Компания «Балтимор»
Агропромышленная компания «Балтимор» была создана в 1995 году Быстрых А. Синьор Помидор // Секрет фирмы, 2003. - № 17. - С. 16.. Специализируется на производстве кетчупа, майонеза, горчицы и консервированных овощей. В состав «Балтимора» входят четыре производственных подразделения -- «Балтимор-Нева» в Петербурге, «Балтимор-Кубань» в поселке Калининское Краснодарского края, «Балтимор-Амур» в Хабаровске и «Балтимор-Москва». Также компания имеет собственные производственные линии по выпуску пластиковых бутылок для кетчупа и дозаторов для мягких упаковок майонеза. «Балтимору» принадлежит 4 тыс. га сельскохозяйственных угодий в Краснодарском крае, на которых компания выращивает томаты, огурцы, перец, тыквы и зелень. Штат компании составляет около 2 тыс. человек. Основными владельцами «Балтимора» являются председатель совета директоров и управляющий компании Алексей Антипов и его польский партнер Марек Детка.
Весь российский рынок кетчупа составляет порядка 200 тыс. тонн. Понимая, что невозможно занять все 100%, компания решила, что необходимо бороться за 60-70% (это предел). Поэтому возникает необходимость диверсифицировать рынок, именно поэтому было принято решение производить майонез и огурцы. Консервированный рынок подходит компании «Балтимор», так как он емкий и очень быстро растущий, и там пока нет национальных брендов. Балтимор обозначила себе сфокусироваться на этом рынке. Балтимор стремиться минимально зависеть от сторонних поставщиков сырья. Продукция Балтимор отличается высоким качеством. Мероприятия, проводимые по данным направлениям, позволят Балтимору оставаться лидером на рынке кетчупов.
В заключение необходимо отметить, что крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке применение стратегического управления ново и используется ими очень редко.
2. Анализ стратегии развития КФ “Саратовская”
2.1 Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности
Кондитерское объединение «Конфэшн» было создано в 2002 году. Производственной основой для объединения послужила Кондитерская фабрика «Саратовская», которая существует уже более 20 лет. В 1998 году предприятие находилось на грани банкротства, на протяжении полугода было полностью остановлено производство. На предприятии был накоплен огромный опыт производства самых разнообразных кондитерских изделий, однако отсутствие грамотного менеджмента в период становления рыночной экономики в России поставило фабрику на грань выживания. Спасением для предприятия стало вхождение в группу компаний «Букет». За 1998-2002 годы предприятие было выведено на уровень безубыточности, и начиная с 2002 года «Букет» активно инвестирует в развитие этого направления бизнеса. В 2002 году владельцем компании приглашена команда молодых профессиональных московских топ-менеджеров, которая применила самые передовые мировые методики управления, ранее не используемые ни на одном кондитерском производстве и провела полную реорганизацию предприятия. В начале 2004 года был разработан и выведен на рынок бренд «Конфэшн», от английского «Confectionary Fashion» - «Кондитерская мода». Уже в феврале того же года были полностью загружены производственные мощности фабрики и полностью освоены все производственные площади Саратовской фабрики. За первый год работы был полностью обновлен продуктовый портфель предприятия, разработаны сотни новых видов продукции, соответствующих самым современным требованиям рынка. Философия бренда объединения задает высокий уровень требований не только к самой продукции, но и к дизайнерским решениям упаковки, и к качеству ее исполнения. На основе исследований рынка были выявлены незаполненные ниши, закуплено и установлено новейшее оборудование для производства, упаковки и фасовки сладостей.
Несмотря на высокий уровень насыщенности рынка, грамотный подход ко всем этапам появления новых продуктов позволил потеснить лидеров рынка в большинстве ключевых групп товаров. Немаловажную роль в этом сыграло и то, что управленческая команда создала структуру, позволяющую осуществлять запуск новых продуктов - от разработки идеи до начала отгрузок в фантастически короткие сроки. Активный рост предприятия потребовал увеличения производственных площадей. В настоящее время Кондитерское объединение «Конфэшн» завершает строительство нового корпуса, который оснащается самым современным, высокотехнологичным оборудованием, что в самое ближайшее время позволит значительно увеличить объем и еще повысить качество выпускаемой продукции.
Обновленная продукция саратовского производства хорошо известна и любима потребителями во многих регионах России и в ближнем зарубежье. Такой широкий ассортимент предлагают сегодня только крупнейшие российские кондитерские холдинги - производится несколько сотен видов продукции - от недорогой до элитной, и весовой и фасованной.
Развитие продуктового портфеля постоянно продолжается. Каждая серия обладает индивидуальными характеристиками. Технологи фабрики постоянно работают над уникальными рецептурами, развитием технологий производства, делая продукцию еще более привлекательной для потребителя. Сегодня компания интенсивного работает над новой стратегией увеличения объема производства за счет освоения и заполнения новых рынков сбыта качественной продукцией компании.
В прошедшем году в кондитерской отрасли наметилась тенденция к весьма существенному снижению темпа роста объемов производства, наблюдавшемуся на протяжении всего прошедшего года. В целом за год прирост объема производства в 2005г. составил 3,4% против уровня 2004 года (в 2004 г этот показатель составлял 10,6%).
По оценке РБК, объем российского рынка сахаристых кондитерских изделий в 2005 г. составил 2,2 млн. т. Рынок близок к насыщению и в ближайшие годы будет расти в основном в стоимостном выражении. Темпы роста объемов производства кондитерских изделий в последние годы стабильно снижаются на 2-3% и в прошлом году составили 3,4%. По итогам года доля рынка ОАО Кондитерская фабрика «Саратовская» составила около 1%, темп роста производства опередил темпы роста отрасли на 1,6 % и составил 5%.
За последние три года объемы производства возросли на 70%, а оборот предприятия за период 2003 - 2005год вырос на 55% (с 13,7 млн. долларов в 2002 году до 25 млн. долларов в 2005 году).
Для сохранения тенденции к росту объемов производства, увеличению рыночной доли и повышения доходности предприятия в современных условиях необходимо постоянное инвестирование в развитие.
Основными направлениями деятельности ОАО «КОНСАР» в 2005году являлись:
· Производство вафель,
· Производство кондитерских изделий класса «премиум».
Продолжается работа по освоению регионального и российского рынков, ведется отгрузка продукции в страны СНГ (Азербайджан, Армения, Казахстан), налаживается отгрузка сетевым клиентам.
В настоящее время КФ “Саратовская” производит широкий ассортимент продукции.
К сахаристым изделиям относится широкий ассортимент карамели с различными видами начинок, такими как молочная, фруктово-ягодная, помадная, желейная, переслоенная, леденцовая, леденцовая с ликерными и желейными начинками, карамель, глазированная шоколадом. За последние 1,5-2 года ассортимент карамели был значительно расширен, старые неликвидные наименования заменены новыми сериями, такими как «Молочные сласти», «Сладкий хоровод», «Сливочные сласти», «Джемсейшн», «Веселый танец», «Сладкий холодок», «Сластиль», «Карамель-бар», и др. Всего за указанный период в производство было запущено 15 серий, включающих более 70 видов карамели. Дизайн этикета на оставшиеся наименования был практически полностью обновлен. Карамель выпускается весовая и фасованная в пакеты по 90г, 500 г и 1000 г, в различных вариантах этикета: бумажном, металлизированном, в пленке. Вся продукция соответствует НТД (нормативно- технический документ) и требованиям ГОСТа.
Ассортимент помадных конфет включает 30 наименований весовой и фасованной продукции с корпусами из сахарной, молочной, сливочной помады, крем-брюле с добавлением фруктово-ягодных оригинальных вкусовых добавок. Конфеты глазируются шоколадной глазурью, такие, как, например, традиционный «Буревестник», «Ласточка», «Ромашка», «Цитрон» и др., белой глазурью - серия «Белая гвардия», запущенная в 2003г. и цветной глазурью - новая серия «Сладкое турне», включающая 8 видов конфет в 4 вариантах цветов глазури.
Ассортимент ириса включает 14 наименований 2-х вариантов завертки («в конверт» и «в перекрутку»). В 2003г. была запущена новая серия «Тяни-толкай», состоящая из 8 видов ириса с различными вкусовыми добавками, такими, как курага, карамель, клубника, кофе, подсолнечник, ваниль, сливки и т.п. Выпускаются также традиционные виды «Кис-кис», «Золотой ключик», «Волшебный ключик».
Серия жевательной карамели «Потянучки» была разработана специалистами фабрики и запущена в 2004году. В ее состав входит 6 видов с различными фруктовыми и сливочно-молочными вкусами: клубники, апельсина, смородины, мяты, молока и т.п. Этот вид продукции моментально завоевал рынок, стал просто хитом сезона и существующей производительности сразу стало хватать для обеспечения всех заказов. Поэтому на сегодняшний день мощности: оборудования расширены уже в 2 раза, в дальнейшем фабрика планирует покупку отдельной высокопроизводительной линии для производства данного вида продукта.
Ассортимент шоколадных конфет - это серия «Конфэшн» (5 видов), «Ореховый мед» (5 видов), «Грильяж», «Ассорти». Конфеты фасуются в красивую дорогую упаковку весом 150г и 230 г.
Мучные изделия производимые на предприятии - это вафли с жировой и пралиновой начинкой, такие как «Артек», «Сливочные», и др., с цветной жировой начинкой - серия «Влана» (8 видов) с различными фруктовыми вкусами, вафли с джемовой начинкой - серия «Леди Джем» и «Сэр Джем» (10 видов), а также новые мини-вафельки серии «Доминошка» (3 вида). «Аппетитный» - вафельный торт со сбивной прослойкой - это уникальная разработка специалистов компании, аналогов нет ни у кого. За последний год помимо традиционного была запущена в производство целая серия вкусов торта «Аппетитный» (клубничный, лимонный, кокосовый). Торты фасуются в красивую фирменную упаковку и моментально раскупаются, в магазинах и на сезон новогодних праздников покупатели записываются в очередь на фабрике, чтобы получить этот шикарный торт к праздничному столу. В общем, эта продукция пользуются огромной популярностью как у покупателей Саратова и области, так и в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах страны. Однако данная продукция очень чувствительна к любым колебаниям температуры и поэтому также требует строгого соблюдения установленных температурных режимов при производстве, хранении и транспортировке. Также выпускается несколько видов весового и фасованного крекера, галет, а также серия затяжного печенья «Сласти от Насти» с разными вкусами и добавками (топленого молока, изюма, творога, кокоса). Всего ассортимент составляет 47 наименований продукции.
Ассортимент сбивного участка составляют лукумы фруктовые и глазированные шоколадом, торты с вафельным листом и сбивной начинкой «Аппетитные» различного вкуса и веса, бисквитный торт «Птичье молоко», конфеты «Птичье молоко» 2-х вариантов фасовки, конфеты-батончики в завертке «флоупак», в том числе и новая серия «Шоу вкусов» (6 видов) с различными вкусовыми добавками фруктов и шоколада, весовые и фасованные в коробку (шоу-бокс) для продажи непосредственно в розничной сети. Всего на участке производится 32 наименования продукции.
Кондитерская фабрика "Саратовская" является лидером рынка в Саратовской области, выпускает практически полный ассортимент кондитерских изделий, постоянно повышает качество изделий и расширяет ассортимент с целью завоевания большего количества потребителей.
Период 2001-2005 гг. характеризуется как значительным ростом объема производства продукции в натуральном выражении, так и увеличением уровня использования производственной мощности (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Показатели производства продукции и использования производственных мощностей на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005гг
|
Показатель |
2001г. |
2002г. |
2003г. |
2004 г. |
2005 г. |
|
|
Выпуск продукции, т |
4328 |
6873 |
9565 |
12910 |
16214 |
|
|
Динамика в процентах к предыдущему году |
- |
158,80 |
139,17 |
134,97 |
125,59 |
|
|
Производственная мощность, т. |
9200 |
13800 |
19000 |
25000 |
29850 |
|
|
Степень использования мощности, % |
47,04 |
49,80 |
50,34 |
51,64 |
59,25 |
Наибольший рост производства продукции - на 58,80 % произошел в 2002г., когда ОАО КФ "Саратовская" вошло в ГК "Букет" и затем тенденция роста сохранялась, но объем производства увеличивался уже меньшими темпами. Загрузка производственных мощностей за рассматриваемый период в связи с вводом в действие новых линий и повышением объемов производства также увеличивалась, за 5 лет - на 30,82 процентных пунктов.
Динамика объемов производства основных видов продукции на предприятии, представлена в таблице 2.2. Наибольший удельный вес в выпуске продукции за 2001-2005г.г. занимали вафли (в среднем 53,5%), наименьший - торты (не больше 1 %), так как торты являются скоропортящимся видом продукции и производятся только для жителей Саратовской области. За рассматриваемый период сначала уменьшилась, но постепенно возрастает доля конфет (с 20,98 до 13,91 %), увеличилась доля крекера (с 9,98 до 19,24), объемы продаж остальных номенклатурных единиц возрастают пропорционально росту объема производства. Предприятие меняет ассортимент под воздействием спроса, а также за счет большего производства более рентабельных видов продукции (крекер, карамель, вафли).
Таблица 2.2
Структура выпуска основных видов продукции на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг
|
Наименова ние продукции |
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
||||||
|
Объем, т |
Уд. вес, % |
Объем, т |
Уд. вес, % |
Объем, т |
Уд. вес, % |
Объем, т |
Уд. вес, % |
Объем, т |
Уд. вес, % |
||
|
Вафли |
2424 |
56,02 |
3670 |
53,40 |
5267 |
55,07 |
6984 |
54,10 |
8123 |
50,09 |
|
|
Ирис |
86 |
1,99 |
235 |
3,42 |
320 |
3,35 |
426 |
3,30 |
562 |
3,47 |
|
|
Карамель |
259 |
5,99 |
304 |
4,42 |
489 |
5,11 |
658 |
5,10 |
802 |
4,95 |
|
|
Конфеты |
908 |
21,01 |
875 |
12,73 |
1016 |
10,62 |
1498 |
11,60 |
2255 |
13,92 |
|
|
Крекер |
432 |
9,98 |
1190 |
17,31 |
1735 |
18,14 |
2466 |
19,10 |
3120 |
19,24 |
|
|
Печенье |
173 |
3,99 |
550 |
8,01 |
643 |
6,72 |
736 |
5,70 |
1005 |
6,19 |
|
|
Торты |
43 |
1,02 |
49 |
0,71 |
95 |
0,99 |
142 |
1,10 |
347 |
2,14 |
|
|
ВСЕГО |
4328 |
100 |
6873 |
100 |
9565 |
100 |
12910 |
100 |
16214 |
100 |
Предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности затрачивает различные виды ресурсов. Целью анализа и планирования затрат предприятия является оптимизация текущих затрат, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационализации денежных, трудовых и материальных ресурсов.
Анализ предполагает исследование затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) по основному виду деятельности в разрезе экономических элементов (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Динамика затрат на производство продукции по экономическим элементам в тыс. руб. на ОАО КФ"Саратовская" за 2001-2005 гг
|
Элементы затрат |
2001 г. тыс. руб. |
2002 г. тыс. руб. |
Темп роста, % |
2003 г. тыс. руб. |
Темп роста, % |
2004 г. тыс. руб. |
Темп роста, % |
2005 г. тыс. руб. |
Темп роста, % |
|
|
Материальные затраты |
22225,82 |
54089,40 |
243,36 |
91105,32 |
168,43 |
140493,79 |
154,21 |
205993,21 |
146,62 |
|
|
Затраты на оплату труда |
4244 |
10403 |
245,12 |
19444 |
186,91 |
31728 |
163,18 |
45530 |
143,5 |
|
|
Отчисления на социальные нужды |
13150 |
28092 |
213,62 |
46913 |
167 |
72032 |
153,54 |
16345 |
22,691 |
|
|
Амортизация |
2253 |
2813 |
124,86 |
3477 |
123,6 |
4882 |
140,41 |
5775 |
118,29 |
|
|
Прочие затраты |
2893 |
6685 |
231,08 |
12642 |
189,11 |
16660 |
131,78 |
30438 |
182,7 |
|
|
Всего |
44765 |
102094 |
228,07 |
173567 |
170,01 |
265835 |
153,16 |
396217 |
149,05 |
Наибольший рост материальных затрат произошел в 2002г., что связано с увеличением объема производства, в последующие года 2003-2005 также наблюдается незначительный рост объемов производства, следовательно, росли и материальные затраты, но уже меньшими темпами. Относительно затрат на оплату труда, то здесь прослеживается та же тенденция что и по материальным затратам, что в свою очередь также вызвано ростом производства продукции. Наибольший рост амортизации произошел в 2004г., вызвано это было приобретением нового оборудования.
Динамика запланированных и фактических затрат на производство продукции в сопоставимых ценах на ОАО КФ "Саратовская" представлена в таблице 2.4.
Значительное превышение фактических материальных затрат в 2002 году над плановыми (12,6%) связано с ростом цен на сырье и материалы предоставляемых постоянными поставщиками. В 2003 году предприятие нашло более выгодных поставщиков, что привело к установлению сбалансированности между фактическими и плановыми материальными затратами. Совершенствование логистической политики на предприятии позволило сократить затраты на транспортировку и складирование сырья в 2004 и 2005 гг.
Таким образом, можно сказать, что за 2001-2005 гг. наблюдается постепенное увеличение затрат, что связано с увеличением объема производства и инфляцией. В таблице 2.5 представлена структура затрат на производство продукции по экономическим элементам.
Таблица 2.4
Динамика запланированных и фактических затрат на производство продукции в сопоставимых ценах на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг
|
Годы |
Материальные затраты, тыс. (план) |
руб. |
Материальные затраты, тыс. (факт) |
руб. |
Отклонение фактических показателей от запланирован ных, % |
|
|
2001 |
21002 |
22225,82 |
5,8 |
|||
|
2002 |
48030 |
54089,40 |
12,6 |
|||
|
2003 |
91100 |
91105,32 |
0,0 |
|||
|
2004 |
150700 |
140493,79 |
-0,07 |
|||
|
2005 |
219365 |
205993,21 |
-0,07 |
В таблице 2.5 представлена структура затрат на производство продукции по экономическим элементам.
Анализ проводится путем сравнения удельных весов фактических затрат по экономическим элементам отчетного периода с аналогичными показателями предыдущих периодов, а так же плановыми данными. Такой подход позволяет определить изменения в структуре затрат и вывить изменения материалоемкости, фондоемкости, зарплатоемкости и трудоемкости продукции.
Таблица 2.5
Структура затрат на производство продукции по экономическим элементам в тыс. руб. ОАОКФ "Саратовская" за 2001-2005 гг
|
Элементы затрат |
2001 г. |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
||||||
|
Сумма тыс. руб. |
Уд. вес, % |
Сумма, тыс. руб. |
Уд. вес, % |
Сумма тыс. руб. |
Уд. вес, % |
Сумма, тыс. руб. |
Уд. вес, % |
Сумма, тыс. руб. |
Уд. вес, % |
||
|
Материальные затраты |
22225,82 |
49,65 |
54089,40 |
52,98 |
91105,32 |
52,49 |
140493,79 |
52,85 |
205993,21 |
51,99 |
|
|
Затраты на оплату труда |
4244 |
9,48 |
10403 |
10,19 |
19444 |
11,20 |
31728 |
11,94 |
48906 |
12,34 |
|
|
Отчисления на социальные нужды |
13150 |
29,38 |
28092 |
27,52 |
46913 |
27,03 |
72032 |
27,10 |
105105 |
26,53 |
|
|
Амортизация |
2253 |
5,03 |
2813 |
2,76 |
3477 |
2,00 |
4882 |
1,84 |
5775 |
1,46 |
|
|
Прочие затраты |
2893 |
6,46 |
6685 |
6,55 |
12642 |
7,28 |
16660 |
6,27 |
30438 |
7,68 |
|
|
Всего |
44765 |
100,00 |
102094 |
100,00 |
173567 |
100,00 |
265835 |
100,00 |
396217 |
100,00 |
Анализ общих затрат предприятия по экономическим элементам должен вскрыть конкретные причины изменения суммы затрат по элементам и их структуры.
Данные таблицы 2.5 позволяют говорить о том, что произошло увеличение удельного веса доли материальных затрат (49,65%-51,99%) и затрат на оплату труда (9,48%-12,34%) за анализируемый период, вызвано это было ростом объема производства более материалоемкой продукции. Также за анализируемый период 2001-2005гг. происходит снижение удельного веса доли затрат на амортизацию (5,03%-1,46%), что свидетельствует о массовом старении основных фондов и их выбытии.
Из таблицы 2.6 видно, что материалоемкость изменилась незначительно, самой высокой она была в 2002 г. - 0,45 руб., соответственно материалоотдача была самая низкая - 2,22 руб. Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции по сравнению с остальными элементами затрат (заработная плата, отчисления на соцнужды, амортизация, прочие затраты) является наибольшим, как и на всех предприятиях пищевой промышленности. В среднем за рассматриваемый период этот показатель составил 75,49 %.
Таблица 2.6
Показатели эффективности использования материальных ресурсов на ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг
|
Наименование показателей |
2001г. |
Темп роста,% |
2002 г. |
Темп роста,% |
2003 г. |
Темп рост,%а |
2004 г. |
Темп Роста,% |
2005 г. |
|
|
Материальные затраты, тыс. руб. |
22225,82 |
243,36 |
54089,40 |
168,43 |
91105,32 |
154,21 |
140493,79 |
146,62 |
205993,21 |
|
|
Объем товарной продукции, тыс. руб. |
52521 |
230,92 |
121284 |
172,73 |
209503 |
152,98 |
320516 |
149,46 |
479070 |
|
|
Полная себестоимость продукции, тыс. руб. |
44765 |
228,06 |
102094 |
170,00 |
173567 |
153,15 |
265835 |
149,04 |
396217 |
|
|
Материалоемкость, руб. |
0,42 |
107,14 |
0,45 |
0,95 |
0,43 |
102,32 |
0,44 |
0,97 |
0,43 |
|
|
Материалоотдача, руб. |
2,38 |
0,93 |
2,22 |
104,95 |
2,33 |
0,97 |
2,27 |
102,64 |
2,33 |
|
|
Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции,% |
0,49 |
108,16 |
0,53 |
0,98 |
0,52 |
101,92 |
0,53 |
0,98 |
0,52 |
Анализ основных фондов (ОФ) позволяет выявить их наличие, структуру, движение на предприятии, проследить изменение значений показателей их использования. В таблице 2.7 приводятся данные о наличие и структуре основных фондов за 2001-2005 гг. на ОАО "Кондитерская фабрика "Саратовская".
Таблица 2.7
Структура основных фондов ОАО КФ "Саратовская" за 2001-2005 гг
|
Наименование группы ОФ |
2001г. |
2002 г. |
2003 г. |
2004 г. |
2005 г. |
||||||
|
ст-ть, тыс. руб. |
УД-вес, % |
ст-ть, тыс. руб. |
УД-вес, % |
ст-ть, тыс. руб. |
УД-вес, % |
ст-ть, тыс. руб. |
УД-вес, % |
ст-ть, тыс. руб. |
УД-вес, % |
||
|
Производственные ОФ |
62145 |
74823 |
90787 |
110712 |
135496 |
||||||
|
в том числе: здания |
31694 |
51,02 |
37824 |
50,55 |
45825 |
50,48 |
54648 |
49,36 |
67116,1 |
49,53 |
|
|
сооружения |
5593 |
8,99 |
6652 |
8,89 |
7982 |
8,79 |
9703 |
8,76 |
11857,2 |
8,75 |
|
|
машины и оборудование, в том числе |
19886 |
32,11 |
24137 |
32,26 |
29497 |
32,49 |
37115 |
33,52 |
45059,9 |
33,26 |
Подобные документы
Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.
курсовая работа [223,3 K], добавлен 16.05.2011Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014Уровни, процесс и процедура стратегического планирования. Пути совершенствования стратегического планирования организации. Стратегическое планирование фирмы на примере ОАО "Пирамида": матрица SWOT–анализа, разработка стратегии, необходимые изменения.
курсовая работа [53,5 K], добавлен 31.05.2010Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа [64,0 K], добавлен 06.02.2010Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России. Комплексный анализ, оценка финансово-хозяйственной деятельности и стратегического планирования ОАО "Мценский литейный завод".
курсовая работа [1,9 M], добавлен 27.08.2012Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Совершенствование системы стратегического планирования. Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами. Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО "Техническое оснащение".
курсовая работа [146,0 K], добавлен 14.01.2015История возникновения стратегического планирования, основные понятия. Развитие стратегии предприятия (фирмы). Преимущества и недостатки стратегического планирования. Трансформация централизованного планирования в систему государственного регулирования.
курсовая работа [243,9 K], добавлен 12.01.2011Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ "Копыльский лесхоз", его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).
дипломная работа [5,4 M], добавлен 22.09.2009Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы, функции в деятельности предприятия. Разновидности управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. Определение миссии и видения организации, их ценностные ориентации.
реферат [26,8 K], добавлен 16.05.2009Определение порядка формулирования миссии и целей в системе стратегического планирования фирмы. Описание этапов разработки и реализации стратегии. Особенности применения опыта стратегического планирования фирм США и Японии на предприятиях Белоруссии.
курсовая работа [166,8 K], добавлен 24.11.2013Сущность, принципы и способы планирования. Краткая характеристика, анализ технико-экономических показателей и стратегического планирования ОАО "Коммаш". Выбор приоритетного направления стратегического планирования на основе метода анализа иерархий.
курсовая работа [100,6 K], добавлен 01.03.2012Теоретические основы стратегического планирования в организации. Анализ этого процесса в организации ООО "FUJIFILM". Совершенствование выполнения стратегии как основы стратегического управления в организации. Пути решения стратегических проблем.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 04.08.2011Понятие "стратегия" и сущность стратегического планирования. Содержание стратегического плана развития города. Стратегический план - механизм ответственной власти. Система стратегического планирования в муниципальном образовании.
дипломная работа [107,2 K], добавлен 12.06.2006Теоретические основы стратегического планирования на предприятии. Ключевые цели и задачи стратегического планирования. Природа стратегических решений на предприятии. Слагаемые стратегического управления. Планирование и управление на унитарном предприятии.
дипломная работа [52,8 K], добавлен 20.02.2009Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация [30,3 K], добавлен 05.01.2016Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.
курсовая работа [159,6 K], добавлен 18.02.2011
