Наиболее перспективным и реальным рынком сбыта кондитерских изделий является рынок г. Саратова.

Потенциальная емкость рынка шоколада составляет 6600 т (= норма потребления шоколада * количество потребителей шоколада в г. Саратове = 6,6 кг в год * 1000000 чел.), в том числе диабетических шоколадных конфет 264 т (=6600*0,04).

В таблице 3.5 представлено, каким образом происходит распределение продаж на рынке Саратовской области.

Таблица 3.5

Распределение продаж на рынке кондитерских изделий Саратовской области

На рынке Саратовской области отсутствуют производители диабетической продукции, однако такую продукцию производят в соседних регионах. Основные характеристики конкурентов представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Анализ и оценка конкурентов

Маркетинговая стратегия предприятия - проникновение на рынок и завоевание максимально возможной его доли и вытеснение конкурентов. Вероятность ответных действий со стороны конкурентов невелика, так как они располагаются в других регионах, представляет собой крупные предприятия, распространяют свою продукцию через сложную сеть оптовой и мелкооптовой торговли. Реализация продукции будет производиться:

1) в торговой сети:

через специализированные магазины ("Сластена", "Волшебница");

через торговые точки фабрики;

2) оптовым покупателям:

со склада фирмы;

с оптовых баз по области;

на пищевых выставках и ярмарках.

Продукция рассчитана на средний ценовой сегмент.

Основным методом ценообразования является метод "средние издержки + прибыль", следовательно, цена будет рассчитываться как сумма полной себестоимости единицы продукции, планируемого размера прибыли на единицу продукции и НДС. Расчет цен на продукцию представлен в приложении 1.

Ценовая стратегия предприятия заключается в получении высокой прибыли за счет большого объема производства, низкой цены и активного продвижения товара на рынок, которая предусматривает:

проведение широкой рекламной компании;

реализацию мероприятий по стимулированию сбыта;

работу с дилерами;

введение гибкой системы скидок для оптовых покупателей (от 3 до 8%). Характеристика ценовой политики представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Анализ ценовой политики и метода ценообразования

Для изготовления диабетических шоколадных конфет используют различные подсластители. Основная проблема использования некоторых подсластителей в кондитерской промышленности заключается в том, что сладость их сладких веществ превышает сладость сахарозы в сотни раз, и этим обусловлено отсутствие весового объема, замещающего эквивалентный объем сахара. В отечественном кондитерском производстве традиционно как сахарозаменитель применяли сорбит, ксилит, фруктозу, однако в последние годы выявлены токсичные свойства этих веществ. Поэтому большой интерес представляет натуральный подсластитель - стевиозид, который будет, применим нами в производстве конфет. Рецептура диабетических шоколадных конфет представлена в таблице 3.8. Стоимость сырья и вспомогательных материалов представлены в приложении 2.

Таблица 3.8

Рецептура диабетических шоколадных конфет

Плановые объемы производства конфет представлены в таблице 3.9. Предприятие планирует ежегодно увеличивать объемы производства конфет на 20 % в связи с ожидаемым увеличением емкости рынка. Методы стимулирования продаж, формирования спроса и стимулирования сбыта, представлены в приложение 3.

Планируются расходы на рекламу новой продукции по годам: 2006-204000руб.,2007-152800руб.,2008-127600руб. (приложение 7).

Для реализации производственной программы необходимо привлечь следующие оборудование: автоматическая линия AS 275.2. Линия состоит из формующей машины и вертикального холодильного туннеля, объединенных единой системой управления. Производительность машины 384 кг/ч. Остальные виды оборудования у предприятия имеются и их можно использовать для производства конфет, так как загрузка мощностей составляет 40-50%.

Таблица 3.9

Производственная программа предприятия на 2006-2008гг

Предприятие также располагает площадью, необходимой для размещения дополнительного оборудования. Необходимость в привлечении дополнительных транспортных средств отсутствует.

Для реализации производственной программы потребуются дополнительные работники (см. таблицу 3.10).

Калькуляция себестоимости представлена в таблице 3.11. Примечание: Прочие затраты состоят из затрат на топливо и энергию для автомобилей, затрат на уплату страховых платежей.

Таблица 3.10

Потребность в персонале и заработной плате

Таблица 3.11

Калькуляция себестоимости

Примечание. Срок службы оборудования 10 лет, стоимость оборудования 3695300 рублей, следовательно, амортизация =срок службы* стоимость оборудования/100.Предприятие платит следующие виды налогов: налог в дорожные фонды-1%от выручки, налог на имущество-2,2% от амортизации и налог на прибыль-24% от балансовой прибыли.

В ходе реализации проекта могут возникнуть ситуации, приводящие к изменениям в хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Наиболее важные для данного проекта риски представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12

Финансово-экономические риски

Распределение чистой прибыли произведено исходя из отчислений в фонд накопления (90%) и фонд потребления (10%) представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13

Распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления)

Примечание. К устойчивым пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате и перед поставщиками сырья (приложение 5). Уплата процентов за кредит = среднегодовой размер кредита, руб * процентная ставка банка за кредит/100%.

В таблице 3.14 представлены доходы и расходы, связанные с производством продукции.

Таблица 3.14

Доходы и затраты

Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой прочности представлены в таблице 3.15.

Таблица 3.15

Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой устойчивости предприятия

Безубыточный объем продаж = постоянные расходы на весь объем
реализации / (цена за единицу продукции - средние переменные расходы на
единицу продукции).

Порог рентабельности = безубыточный объем продаж * цена за единицу продукции.

Запас финансовой устойчивости = выручка от продажи без НДС - порог рентабельности.

Срок окупаемости проекта = сумма кредита/чистая прибыль за год=3695300/.720690,94=5. Следовательно, срок окупаемости проекта 5 лет.

Таким образом, на предприятии существуют все условия для реализации проекта и получения прибыли от него.

Заключение

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях пищевой промышленности никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий. Именно поэтому в настоящее время эта проблема столь актуальна.

Теоретические основы стратегического планирования широко изучены отечественными и зарубежными учёными но, к сожалению, не реализуется российскими предприятиями.

В данной дипломной работе стратегия предприятия пищевой промышленности рассматривалась на базе предприятия ОАО КФ “Саратовская”. КФ “Саратовская” является лидером по производству кондитерских изделий Саратовской области. Технико-экономические показатели за 2004-2005гг.: в связи с ростом ОПФ увеличился объём производства (149,46%), что привело к соответствующему увеличению себестоимости (149,04%) и выручки (150,23%) от реализации продукции. В связи с этим также увеличилась рентабельность продукции (16,29 п. п.). Производительность труда увеличилась в 3,32 раза, а темпы роста заработной платы составили 130,33%, что говорит об эффективности организации производства, труда и управления.

Финансовое состояние предприятия за анализируемый период можно назвать удовлетворительным. КФ “Саратовская” за 2001-2005 гг. стала более финансово устойчивым предприятием, но стала более зависимым от финансирования оборотных средств за счет заемных источников, однако в свою очередь можно также говорить о том, что предприятие в состоянии рассчитаться со своими обязательствами.

Нами была проанализирована стратегия ОАО КФ “Саратовская” в разрезе следующих функциональных стратегий: стратегии маркетинга, производства, НИОКР и управления персоналом.

Маркетинговая стратегия ОАО КФ “Саратовская” состоит в ориентации своей продукции на широкий круг потребителей. Для более обеспеченного потребителя предприятие выпускает дорогостоящие высококачественные кондитерские изделия. Для низших слоёв населения ОАО КФ “Саратовская” производит изделия по более низким ценам.

Производственная стратегия ОАО КФ “Саратовская” заключается в производстве продукции, удовлетворяющей спросу потребителей, необходимого ассортимента и качества. Производственная стратегия опирается на стратегию маркетинга и тесно с ней взаимодействует.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. ОАО КФ “Саратовская” не реализует стратегию НИОКР.

Стратегия управления персоналом на ОАО КФ “Саратовская” опирается на человеческий потенциал, как на основу организации.

Несмотря на разработанные стратегии по этим направлениям, чётко выраженной стратегии развития у ОАО КФ “Саратовская” нет.

Важной составной частью стратегии развития предприятия является конкурентная стратегия. Предприятие использует следующие конкурентные стратегии, в зависимости от уровня дохода покупателей: стратегия направленная на минимизацию издержек, стратегия дифференциации и стратегия сфокусированной дифференциации.

Стратегия минимизации издержек направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные компоненты продукции и соответственно более низкой себестоимости.

Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Стратегия сфокусированной дифференциации предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента.

В конструктивной главе был проведён SWOT-анализ, давший возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Основным элементом SWОT-анализа является составление матрицы, состоящей из 4 полей. В левой части матрицы выделяют 2 раздела, в которые вписываются все сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются 2 раздела, в которые вписываются все возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

поле «СИВ» - сила и возможности;

поле «СИУ» - сила и угрозы;

поле «СЛВ» - слабость и возможности;

поле «СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из этих полей были выделены парные комбинации, которые были учтены при разработке стратегии предприятия.

Предприятие использует свои сильные стороны и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности, свои сильные стороны на устранение угроз внешней среды, а возможности внешней среды на устранение слабых сторон предприятия.

Анализ показал, что ОАО КФ “Саратовская” не имеет чётко выраженной миссии. Нами была разработана миссия предприятия, а также были выделены основные стратегические цели.

В качестве миссии была предложена следующая формулировка: «Наша цель - наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных кондитерских изделий в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее наших конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий».

Также нами был проведен портфельный анализ предприятия.

Но основным недостатком на ОАО КФ “Саратовская”, на наш взгляд, является упор на маркетинговую стратегию, организация стратегического планирования не на достаточном уровне и что предприятие пока не стремится охватить рынок диабетической продукции, являющийся в настоящее время динамично развивающимся. Поэтому нами предложено экономическое обоснование выпуска новой продукции (диабетических шоколадных конфет).

Библиографический список