Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Основы лидерства

1.1 Понятие и сущность лидерства

1.2 Основные теории лидерства

1.3 Специфика лидерского потенциала

Глава 2. Развитие лидерского потенциала

2.1 Модели поведения лидера

2.2 Факторы эффективности лидерства

2.3 Способы развития лидерского потенциала

Глава 3. Выявление лидерского потенциала у студентов

3.1 Особенность управленческого образования

3.2 Проведение анкетирования среди студентов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В последние годы все больше увеличивается интерес к проблеме потенциала выпускников высших учебных заведений. Развитие лидерского потенциала молодежи, а именно вопрос воспитания лидера непосредственно в процессе обучения в вузе недостаточно проработан. Поэтому формирование лидерского потенциала становится весьма приоритетным направлением. лидерский потенциал управленческий анкетирование

Используя систему образования, можно сформировать лидерский потенциал во время обучения. Изучение данной тематики очень важно, так как лидерский потенциал является одним из средств социализации личности, адаптации человека во внешней среде, а также способствует развитию личности, профессиональному и моральному росту человека в качестве лидера.

Проблема лидерства была всегда обсуждаемой среди ученых-исследователей. На сегодняшний день лидерство рассматривается с различных сторон: как с точки зрения проявления власти, так и с позиции фактора преобразования и развития той или иной структурной единицы [24]. В то же время управленческое образование считается важным инструментом развития лидерского потенциала. Оно содержит профессионально ориентированные предметы и области исследования, которые посвящены объяснению студентам роли и функций менеджера, а также необходимых управленческих навыков, в том числе лидерских особенностей. Кроме того, студенты проводят четыре года в управленческой среде рядом с множеством опытных специалистов, которые знают специфику работы с человеческими ресурсами и способны дать ценные советы о том, как стать успешными лидерами в будущем. Помимо этого, они проходят практику в различных организациях, где могут видеть перипетии в отношениях между руководителями и их подчиненными.

Следовательно, актуальность данной работы заключается в попытке показать ценность управленческого образования в формировании лидерского потенциала студентов, подтверждая тем самым, что оно имеет преимущество над другими направлениями подготовки в оказании помощи студентам в развитии их лидерских способностей для будущего успеха на позициях лидера.

Цель выпускной работы - доказать важную роль управленческого образования в развитии лидерского потенциала студентов. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- проанализировать явление лидерства и лидерского потенциала

- рассмотреть различные факторы и способы развития лидерского потенциала

- указать особенности управленческого образования как института формирования лидерского потенциала

- провести опрос студентов по батарее тестов

- осуществить обработку и анализ полученных данных.

В качестве объекта исследования выступают студенты с различных факультетов, в том числе с факультета менеджмента.

Предметом исследования является лидерский потенциал.

Методология исследования заключается в проведении теоретического анализа научных источников, а также опроса среди студентов для выявления их лидерского потенциала.

В процессе написания курсовой работы было использовано необходимое количество научной литературы для достижения поставленной цели. Теоретическую основу исследования представляют собой научные труды известных ученых (Халан И.С., Хессельбайн Ф., Кричевский Р.Л., Платонов Ю.П., Адизис И.К., Бендас Т.В., Буханкова О.В., Кипнис М., Чалдини Р., Шалагинова Л.В., Вергилес Э. В., и другие), а также статьи в научных журналах (взятые из электронных библиотек НИУ ВШЭ) таких авторов, как Dalakoura, A., Ladegard, G., & Gjerde, S., Karp, T., и др.

Курсовая работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. В первой главе раскрывается понятие лидерства, описываются его функции и задачи, приводится классификация лидеров, а также разбираются особенности различных теорий лидерства. Во второй главе проводится анализ факторов развития лидерского потенциала. В третьей главе приводится анализ и результаты проведенного опроса среди студентов, обозначаются особенности управленческого образования.



Глава 1 Основы лидерства

1.1 Понятие и сущность лидерства

Понимание лидерства

Вопросы лидерства интересовали человечество на протяжении многих веков. Многие ученые старались выявить сущность и цели лидерства, но лишь единицы сходились во мнениях по этому вопросу. В современном менеджменте лидерству уделена важная роль. Лидерство относительно менеджмента изучается в контексте функций руководителей с ударением на типичные черты лидера, индивидуальные особенности и исследование самого феномена лидерства. Масштаб лидерства огромен, начиная с малых групп, заканчивая государственными структурами. Суть данного феномена состоит в налаживании взаимодействия и понимания между подчиненными. Именно поэтому хороший лидер должен обладать авторитетом у окружающих, завоевать их симпатию, иметь высокий уровень квалификации, а также уметь вести за собой остальных, опираясь на свой опыт, харизму, внешнюю привлекательность и обаяние.

Существует большое количество определений лидерства [15]. Так Стогдилл видит лидерство как процесс влияния на деятельность группы, направленный на достижение общих целей. Фидлер же объясняет феномен лидерства как определенные действия со стороны лидера по регулированию, управлению и координации групповой активности. В некоторых источниках лидерство представляется в контексте доминирования и подчинения. В других лидер предстает в качестве организатора, который направляет своих подчиненных к выполнению поставленных задач. Такое определение можно соотнести с любым типом лидера, независимо от применяемого им стиля лидерства.

Часто лидер в группе является неформальным. Однако порой роль формального и неформального лидеров может выполнять один и тот же человек - менеджер или директор. Особенно это характерно для малых предприятий. Именно поэтому наиболее подходящим определением лидерства к организационному контексту будет считаться то, где говорится об «организации и направлении». Ведь для эффективной работы людям нужно позволять проявлять инициативу, чтобы они могли ощутить свою значимость и начали воспринимать себя частью чего-то важного и нужного.

Таким образом, лидерство можно определить как способность влиять на индивидуумов таким образом, чтобы каждый последователь стал воспринимать цели группы, как свои собственные. Лидерство - это особое мастерство, которым обладают некоторые люди [30]. Этот потенциал основывается на конкретном типе отношений, на отношении между лидером и его последователями. Такого рода отношения существовали еще со времен первобытного строя, с течением времени они развивались, чтобы соответствовать новым стандартам и условиям жизни.

Из этого определения следует, что лидерство предстает своего рода функцией лидера для координации отношений в группе, организации рабочего процесса.

Функции и задачи лидера

Лидерство имеет в своей основе потребности тех или иных систем общества. Среди них можно выделить такие как, необходимость в самоорганизации, регулировании деятельности всех частей системы для поддержания жизненной и функциональной стабильности этой системы. Для достижения подобного рода организации применяются следующие функции лидера: функции контроля [47], которые включают в себя управление и подчинение, а также функции интеграции, иными словами делегирование полномочий и непрерывное сотрудничество. Стоит отметить, что именно функция управления, которая заключается в принятии решений, носит в себе определяющий характер. Правильность построения позиций лидера в большинстве своем зависит от типа организационной системы. Так, например, в системах с довольно низкой групповой интеграцией, где лишь отдельные структуры обладают значительной независимостью, функции лидера сведены практически к нулю. Иначе говоря, лидер не имеет должного влияния на происходящее. В системах же, основывающихся на взаимодействии и следовании общим задачам, диапазон функций лидера весьма велик, и наличие лидера в группе становится заметным и, что самое главное, необходимым [5]. В число таких функций входят инструментальная, коммуникативная, ориентационная, координационная, организационная, мобилизационная.

По своей сути лидерство базируется на групповых потребностях и ожиданиях, которые лидер должен уметь осуществлять и претворять в жизнь[39]. При этом необходимо помнить, что первостепенная задача лидера заключается в поддержке и поощрении своих последователей, в способствовании их профессиональному росту и саморазвитию. Именно поэтому можно сделать вывод о том, что воздействие, которое лидер оказывает на подчиненных исходит не от угроз и давления, а является следствием завоеванного лидером авторитета, опирается на одобрение коллективом его особого положения.

Для достижения признания лидеру необходимо постоянно доказывать свою незаменимость и необходимость на том или ином предприятии. С целью сохранения своей лидерской позиции лидер должен позволять подчиненным время от времени и в определенных ситуациях принимать решения самостоятельно, иными словами делегировать полномочия, допускать сотрудников к обсуждению важных и острых вопросов. При таком построении рабочего процесса каждый человек будет чувствовать свою сопричастность к происходящему, осознавать себя частью целого, важным элементом в системе, который может повлиять на ход действий. В свою очередь лидер будет уверен в своей власти, получая помощь от коллектива.

В тоже время не стоит забывать о том, что лидеры должны быть своего рода провидцами, смотреть в будущее, предугадывая и прогнозируя при этом самый подходящий исход событий. Им нужно уметь анализировать положение конкурентов и желания своих клиентов [51].

Ко всему прочему талантливый лидер знает, как правильно делегировать полномочия для достижения нужных результатов, а также признает свои ошибки и старается вовремя их исправить, как самостоятельно, так и прибегая к помощи своих подчиненных.

Эффективный лидер тот, кто умеет правильно организовать людей, окружающих его, подбадривает их, проявляет понимание и сострадание, а не запугивает и терроризирует.

Успешный лидер направляет своих сотрудников в нужное русло, прививает им общие ценности, позволяет проявлять инициативу, способствует их развитию и росту как профессионалов своего дела.

Помимо вышеперечисленного важно, чтобы лидер умел быстро адаптироваться к постоянным изменениям и нововведениям в современной реальности [13]. Такие качества, как гибкость и умение подстраиваться под различные ситуации, зачастую помогают с легкостью преодолеть возникающие трудности и преграды на пути к главной цели. Разумеется, далеко не у всех лидеров получается своевременно реагировать на возникающие изменения и принимать необходимые меры. Поэтому умение эффективно справляться с различными трудностями и проблемами является важным показателем успешности того или иного лидера.

Классификация лидеров

Учитывая неоднозначность понятия феномена лидерства, сформировалось множество типологий [2].Наиболее известной и часто встречающейся классификацией лидерства является деление лидерства по содержанию деятельности лидера в социальных группах, иначе говоря, по следующим ролям:

1) Деловое лидерство

В большинстве своем встречается в формальных группах, образованных для решения производственных задач [21]. Такого рода лидер весьма компетентен, обладает большим опытом, он имеет авторитет и ответственно подходит к решению тех или иных задач, амбициозен, готов идти на риск. Этот лидер имеет огромное влияние на руководство. Он очень ценен для компании, так как является первоклассным специалистом, который знает, как добиться успеха и установить нужные связи.

2) Эмоциональное лидерство

Данное лидерство преобладает в социальных группах, которые строятся на основе симпатии и доверия. К такому лидеру обращаются за поддержкой, и всегда находят сочувствие и понимание [50]. Этот лидер всегда отзывчив и дружелюбен, готов в любой момент прийти на помощь, помогает каждому в раскрытии своего потенциала. С таким лидером морально легко работать, ведь ему удается создать атмосферу комфорта, взаимопомощи и мотивации.

3) Информационное лидерство

Этот лидер знает все и по всем вопросам, он голова коллектива, поэтому к нему обращаются, если нужна помощь по работе.

Из этой классификации происходит деление лидеров на лидера-вдохновителя, лидера-исполнителя и эмоционального лидера. Разумеется, лучше всего, когда лидер универсальный и сочетает в себе все три роли. К сожалению, подобное сочетание редко происходит. Хотя, встречаются лидеры, совмещающие какие-то две роли.

Встречаются также другие типологии лидерства. Так немецкий философ М. Вебер выделил три разновидности лидерства:

- харизматическое, строящееся на исключительных качествах и невероятной притягательности лидера, его способности привлекать на свою сторону большое количество людей;

- рациональное, основывающееся на законе, а также легитимности власти, где лидер предстает как воплощение следования всем правилам и нормам;

- традиционное, имеющее в основе непоколебимую веру в многовековые традиции и обычаи того или иного народа.

Помимо этого, существует классификация лидеров по превалирующим у них функциям. Они делятся на пять видов:

1) Лидер-творец

Способен видеть перспективу, там, где ее не видят остальные, справляться со сложными задачами, не боясь при этом рисковать, вести с подчиненными диалог, а не приказывать, с легкостью привлекая на свою сторону последователей.

2) Лидер-дипломат

Прекрасно осведомлен обо всех тонкостях того или иного дела, знает слабые стороны и тайны людей, поэтому отлично знает, как обернуть ситуацию в свою пользу, надавив на кого-нибудь. Говорит открыто и выразительно о том, что люди хотят и ожидают услышать, отвлекая внимание от поистине важных и острых тем, о которых знают лишь единицы, его приближенные.

3) Лидер-организатор

Рассматривает нужды группы, как свои собственные. Подходит к решению поставленных задач оптимистично, видя удачный исход дела. Ведет людей за собой, притягивая к себе своей решимостью и уверенностью. Умеет найти подход к подчиненным, вызывая у них доверие и уважение к своей персоне. Создавая атмосферу равноправного диалога и доверия, мотивирует остальных на упорный труд [38].

4) Лидер-утешитель

Выступает в качестве друга, к которому в любой момент можно обратиться за помощью и получить ее. Всегда вежлив, учтив и дружелюбен, умеет сопереживать. У такого лидера нет врагов, так как все его любят.

5) Лидер-борец

Знает свои сильные стороны и умело ими пользуется. Является своего рода первопроходцем, открывая новые сферы деятельности и новые возможности. До последнего отстаивает свою точку зрению, всегда уверен в свей правоте, хотя и склонен зачастую к поспешным и неоправданным поступкам.

Тем временем Дж. МакГрегор Бернс предлагает типологию, согласно которой лидеры делятся на две категории: преобразователи, иначе говоря, визионеры, предугадывающие важные тенденции в будущем и выстраивающие соответствующие шаги в настоящем и дельцы, живущие одним днем, строящие свой рабочий процесс, опираясь на то, что они имеют на данный момент времени, здесь и сейчас, и никак иначе [44].

Согласно мнению многих ученых, идеальный лидер должен бать одновременно руководителем предприятия и духовным наставником своего коллектива. Именно неоднозначность в определении феномена лидерства приводила к возникновению различных теорий лидерства. Вся сложность в определении этого понятия исходят из неясности, какая из теорий наиболее верная и подходящая. Ведь в зависимости от того или иного подхода, лидерство приобретает новую специфику.

В процессе изучения и анализа литературных источников стало ясно, что существует множество теорий лидерства, каждая из которых основывается на различных предпосылках. Эволюция подходов по изучению лидерства начиналась с личностных черт индивидуума, развивалась путем исследования его поведения, факторов и ситуаций, в которых находится лидер, его коммуникативных навыков и так далее.

1.2 Основные теории лидерства

Теория лидерских черт

Научное изучение лидерства началось с акцентом на черты эффективных лидеров. Основной предпосылкой теории черт было то, что эффективными лидерами рождаются, а не становятся, таким образом, теорию черт иногда путают с более ранней версией этой идеи, с теорией «великого человека». Были проведены многие исследования лидерства, основанные на этой теоретической основе в 1930-х, 1940-х и 1950-х годах. В исследовании лидерских черт брали в расчет физические, психические и социальные характеристики лиц. В целом, задачей этих исследований было нахождение значительных взаимосвязей между отдельными чертами и показателями эффективности лидера. Физические черты, такие как рост, психические черты, такие как интеллект и социальные черты, такие как атрибуты личности являлись в свою очередь предметом эмпирического исследования.

Теория черт утверждает, что эффективные лидеры имеют ряд общих характеристик личности, или "черт". Данная теория помогает нам определить черты и качества (например, целостность, чувство сопереживания, уверенность в себе, хорошие навыки принятия решений и способность нравится людям), которые являются полезными, когда управляешь другими людьми [45]. Тем не менее, ни один из этих признаков, ни какая-либо конкретная комбинация из них не будет гарантировать успех в качестве лидера. Черты являются внешними формами поведения, которые возникают от того, что происходит в наших умах, именно эти внутренние убеждения и процессы важны для эффективного лидерства. В Таблице 1 представлены характерные черты лидера и авторов, которые их вывели.

Таблица 1- Характерные черты лидеров [17]

Автор	Перечень черт
М. Гантер	Восхищение своей личностью, умение вести себя на публике, навыки оратора, привлекательная внешность, независимость, энергичность.
Р. Стогдилл	Надежность, активность, ответственность, харизма, интеллект, активная жизненная позиция, знание своего дела.
П. Нортхаус	Решительность, гибкий ум, уверенность, коммуникабельность.

Первоначальным выводом из исследований лидерских черт было то, что не существовало никаких универсальных черт, которые бы последовательно отделяли эффективных лидеров от других людей. В важном обзоре литературы по лидерству, изданном в 1948 году, Ральф Стогдилл пришел к выводу, что существующие исследования не продемонстрировали полезность подхода теории черт. Некоторые проблемы еще с ранних исследований личностных черт может объяснить видимое отсутствие значимых результатов. Во-первых, теория измерения в то время не было достаточно проработана. Мало что было известно о психометрических свойствах мер, используемых для практической реализации черт. Так или иначе, в различных исследованиях, скорее всего, использовались разные меры, чтобы оценить одну и ту же составляющую, что сделало трудным отражение результатов. Кроме того, многие исследования лидерских черт опирались либо на подростковую аудиторию, либо на менеджеров более низкого уровня.

Ранние исследования черт характера были в значительной степени нетеоретическими, не предлагая никаких объяснений для предлагаемого соотношений между отдельными чертами и лидерством [29]. Наконец, в ранних исследованиях не учитывалось влияние ситуационных переменных, которые могут изменить взаимосвязь между чертами лидера и критериями эффективности лидера. В результате отсутствия согласованных выводов, связывающих отдельные черты с эффективностью лидера, эмпирические исследования лидерских черт были в значительной степени прекращены в 1950-х годах.

Теория лидерских стилей

В ответ на теорию лидерских черт, поведенческие теории предлагают новый взгляд, тот, который сосредотачивается на поведении лидеров, в отличие от их умственных, физических или социальных характеристик. Таким образом, с эволюцией в психометрии, в частности в факторном анализе, исследователи смогли измерить причинно-следственную связь конкретных форм поведения среднестатистического населения и лидеров. Авторы этой теории - Левин и Лайкерт сделали вывод, что любой человек с правильной манерой поведения может иметь доступ к ранее закрытому элитному «клубу» лидеров от рождения. Другими словами, лидерами не рождаются, а становятся.

Поведенческие теории изначально разделили лидеров на две категории [10]. Те, кто был связан с выполнением поставленных задач и те, кто связан с людьми. Теория стилей сосредотачивается на том, как ведут себя лидеры, а не какими качествами они обладают. Например, диктуют ли лидеры то, что должно быть сделано и ожидают в ответ сотрудничества? Или же они включают свои команды в процесс принятия решений, чтобы развить атмосферу поддержки признания? В 1930 году Курт Левин разработал структуру, основанную на поведении лидера. Он утверждал, что существует три типа лидеров или стиля лидерства:

1) Авторитарные лидеры принимают решения без консультаций с членами своих команд. Этот стиль лидерства считается подходящим, когда решения должны быть приняты быстро, когда нет необходимости вовлечения в обсуждение других лиц, и когда командное соглашение не является необходимым для успешного результата.

2) Демократические лидеры позволяют подчиненным участвовать в обсуждении текущих проблем, высказывать свое мнение, прежде чем принимать решение, хотя степень вовлечения других людей может меняться от лидера к лидеру. Этот стиль важен, когда мнение группы играет роль, но этой ситуацией может быть трудно управлять, когда есть много разных точек зрения и идей.

3) Либеральные лидеры не вмешиваются; они позволяют людям внутри команды принимать многие решения. Это хорошо работает, когда команда очень способная, замотивированная, и за ней нужно тщательное наблюдение. Однако такое поведение может возникнуть, если лидер ленив или постоянно отвлекается; и это тот момент, когда данный стиль лидера может потерпеть неудачу [62].

В свою очередь Ренсис Лайкерт выделил четыре основных лидерских стиля, в частности, что касается принятия решений и степени, с которой люди участвуют в принятии решений:

Эксплуататорский стиль

Лидер, применяющий этот стиль, не заботится о людях и использует угрозы и другие методы устрашения, чтобы достичь согласованности действий. Коммуникация между подчиненными и руководящим звеном практически отсутствует, а психологические проблемы людей игнорируются.

Благожелательный стиль

Когда лидер добавляет заботу о людях к своей авторитетной позиции, то формируется "благожелательная диктатура". Этот лидер использует награды в качестве поощрения людей за достойные показатели работы и больше прислушивается к проблемам низшего звена организации, хотя услышанное им зачастую не соответствует суровой реальности, так как подчиненные говорят то, что по их мнению босс хочет услышать. Хотя допускается некоторое делегирование полномочий, все же практически все основные решения по-прежнему принимаются высшим звеном.

Консультативный стиль

Основной поток информации здесь по-прежнему не совсем достоверный и завуалированный в какой-то степени, хотя такой лидер делает реальные усилия, чтобы внимательно слушать другие идеи. Тем не менее, большинство решений в значительной степени принимается централизованно.

Партисипативный стиль

На этом уровне лидер максимально использует партисипативные методы, привлекая людей с более низких уровней организации к принятию решений. При данном стиле лидера люди со всех уровней организации психологически ближе друг к другу и хорошо работают вместе.

На Рисунке 1 представлен полный перечень лидерских стилей.

Рисунок 1 - Разновидность стилей лидерства [56]

Очевидно, что от того, как лидеры ведут себя зависит их продуктивность. Правда исследователи поняли, что различные модели поведения актуальны в разные промежутки времени. Лучшие лидеры те, кто может использовать различные поведенческие стили, и выбрать правильный стиль для каждой ситуации. Предположение теории заключалось в том, что существуют определенные формы поведения, которые были бы универсально эффективны для лидеров [31]. К сожалению, эмпирические исследования не продемонстрировали последовательной связи между целенаправленным или личностно-ориентированным поведениями лидера и лидерской эффективностью. Как и в теории лидерских черт, в исследованиях этой теории не учитывалась ситуационная переменная, что могло бы повлиять на взаимосвязь между лидерским поведением и эффективностью лидера.

Ситуационные теории лидерства

Теория обстоятельств утверждает, что не существует единого способа управления людьми, и что каждый стиль лидерства должен основываться на определенных ситуациях. Так, например, есть некоторые люди, которые показывают максимум своих возможностей в определенных местах, но их продуктивность снижается, как только они оказываются в непривычной им среде. В определенной степени ситуационные теории лидерства являются продолжением теории черт в том смысле, что человеческие черты связаны с ситуацией, в которой лидеры проявляют свое лидерство. Согласно ситуационным теориям лидеры более склонны к проявлению лидерства, когда они чувствуют, что их последователи будут реагировать. Эти теории пытаются предсказать, какой стиль лучше всего применять в зависимости от ситуации, в которой находится лидер.

Теории обстоятельств или ситуационные теории лидерства предполагают, что организационный или групповой контекст влияет на степень, в которой определенные лидерские черты или манеры поведения будет эффективными. Ситуационные теории получили известность в конце 1960-х годов и в 1970-х годах. Четыре из наиболее известных ситуационных теорий следующие: теория обстоятельств Фидлера, теория «путь-цель», модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго и ситуационная теория лидерства. Каждый из этих подходов к лидерству кратко описан далее [22].

Введенная в 1967 году, теория Фидлера был первой, которая указывала, как ситуационные факторы взаимодействуют с лидерскими чертами и стилями поведения, влияя тем самым на эффективность лидерства. Теория предполагает, что "благоприятность" ситуации определяет эффективность целенаправленного и личностно-ориентированного поведения лидера. Благоприятность определяется через (1) уважение и доверие, которое испытывают последователи к лидеру; (2) степень, согласно которой могут быть структурированы обязанности и измерена производительность труда сотрудников; и (3) контроль, которым обладает лидер в отношении наград подчиненных. Ситуация является наиболее благоприятной, когда последователи уважают лидера и доверяют ему, задача полностью структурирована, и лидер имеет контроль над системой поощрений и наказаний.

Исследование Фидлера указало, что лидеры, ориентированные на достижение цели, были более эффективными, когда ситуация была либо весьма благоприятной, либо весьма неблагоприятной, в то время как личностно-ориентированные лидеры были более эффективными в умеренно благоприятных или неблагоприятных ситуациях. Теория не обязательно говорит, что лидеры могут адаптировать свои лидерские стили к различным ситуациям, но, что лидеры с разными стилями лидерства были бы более эффективными при пребывании в ситуациях, соответствующих предпочтительным им стилям [11]. Теория обстоятельств Фидлера была подвергнута критике с обеих концептуальных и методологических сторон. Однако эмпирические исследования подтверждают многие конкретные положения теории, и она остается важным вкладом в понимание эффективности лидерства.

Теория Путь-цель была впервые представлена Робертом Хаузом в 1971 году. Данная теория предполагает, что характеристики подчиненных и характеристики рабочей среды определяют, какое поведение лидера будет более эффективным. Основными характеристиками подчиненных, выявленными в этой теории являются локус контроля, опыт работы, способности и потребность в принадлежности. Важными характеристиками окружающей среды, указанными в теории являются характер задачи, формальная система власти и характер работы группы. Теория включает в себя четыре различных стиля лидера, среди которых директивный стиль, стиль поддержки, поощряющий стиль и стиль ориентации на достижение целей.

Согласно теории поведение лидера должно снизить барьеры для подчиненных по достижению целей, укрепить уверенность людей в том, что улучшенные показатели производительности труда приведут к заслуженным наградам и обеспечить коучинг, чтобы сделать путь к эффективным результатам легче для сотрудников. Теория Путь-цель предполагает, что поведение лидера, который будет выполнять эти задачи, зависит от подчиненных и факторов окружающей среды в чрезвычайных ситуациях. Теорию Путь-цель критиковали, потому что она не берет в расчет взаимодействия между факторами чрезвычайных ситуаций, а также из-за сложности ее основной теоретической модели, теории ожидания. Эмпирические исследования, однако, поддержали утверждения этой теории, прежде всего, в отношении к директивного и поддерживающего поведений лидера.

Модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго была введена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году и пересмотрена Врумом и Яго в 1988 году. Теория фокусируется в первую очередь на степени участия подчиненных, которая приемлема в различных ситуациях. Таким образом, это подчеркивает стиль принятия решений лидера. Есть пять типов лидерских стилей принятия решений. Эти стили варьируются от строго диктаторского до весьма демократического. Согласно теории соответствующий стиль определяется ответами по восьми диагностическим вопросам, которые относятся к таким факторам, как важность качества принятия решений, структура проблемы, наличие достаточного количества информации у подчиненных для принятия качественных решений и важность приверженности подчиненного к решению.

Модель Врума-Йеттона-Яго была подвергнута критике за ее сложность, за предположение, что цели лиц, принимающих решения, согласуются с целями организации, и за игнорирование навыков, появление которых необходимо для принятия групповых решений по сложным проблемам [3]. Эмпирические исследования подтверждают некоторые из рекомендаций теории.

Ситуационная теория лидерства была впервые введена в 1969 году и пересмотрена в 1977 году Херси и Бланшаром. Теория предполагает, что ключевым фактором выбора лидером того или иного стиля лидерства является зрелость подчиненных в выполнении поставленных задач. Эта зрелость определяется через способность принимать на себя ответственность за собственное целенаправленное поведение. Теория классифицирует поведение лидеров по двум направлениям, а именно поведение, ориентированное на отношения и поведение, ориентированное на выполнение задач. Основным предположением теории ситуационного лидерства является то, что эффективность целенаправленного и личностно-ориентированного видов лидерства зависит от зрелости последователей лидера.

Ситуационная теория лидерства критиковалась с обеих теоретических и методологических оснований. Тем не менее, она остается одной из наиболее известных теорий лидерства в чрезвычайных ситуациях и предлагает важные выводы о взаимосвязи способностей подчиненных и стиля руководства.

Основным положением теории когнитивных ресурсов является то, что различные источники стресса блокируют использование рациональности в лидерстве. Чем более лидер познавательно подкованный и опытный, тем он больше в состоянии преодолеть последствия стресса. Приказы и распоряжения, однако, тоже являются фактором, который помогает успешно бороться со стрессом. В то время как опыт предстает основным фактором поддержания лидерства в условиях стресса. Интеллект же более эффективен при менее стрессовых ситуациях. Тем не менее, способность лидера думать более эффективна, когда стиль лидера более упорядоченный, заранее обдуманный и авторитарный. Если же лидер похож на среднестатистического члена группы, успешное лидерство будет опираться на консенсусноориентированные подходы. С точки зрения целей, чем менее сложная задача стоит перед группой, тем меньше потребности в наличии интеллектуального и опытного руководителя.

Фидлер считает неправильным полагать, что интеллект не всегда важен для лидера. Ведь, когда присутствует стресс, существует острая необходимость во властном командовании [9]. Интеллект приводит к слишком долгим раздумьям и нерешительности, когда требуется действие в условиях стресса. Фред Фидлер утверждает, что лидер использует свой интеллект, чтобы принимать решения, общаться с группой, а затем обратиться к ней за поддержкой. В любом из этих пунктов стресс может блокировать процесс. В ситуациях, когда между лидером и группой плохие отношения, стресс наиболее успешен в блокировании лидерства. Исходя из этого, Фидлер предсказывает, что интеллект будет более полезен, когда уровень стресса низок.

При всем этом, эффективная коммуникация является обязательным компонентом лидерства, следовательно, в ней должны присутствовать ясность цели, ее масштаб и ожидания от задачи. Команде нужен лидер, которого Филдер называл «директивным».

Транзакционное лидерство

Транзакционные теории, также известные как теории обмена лидерства, характеризуются сделками, совершаемыми между лидером и последователями. Теория была введена Джорджем Граеном и его коллегами в 1970-х годах и была пересмотрена и уточнена в последующие годы. По сути, теория вносит идею положительных и взаимовыгодных отношений. Согласно транзакционным теориям, чтобы быть успешным лидером и иметь мотивационные ценности, руководитель должен найти средства для адекватной системы вознаграждений его последователей за выполнение поставленных лидером задач. Другими словами, транзакционные лидеры являются наиболее эффективными тогда, когда они развивают взаимно усиливающуюся среду, где организационные и индивидуальные цели находятся в синхронизации [14].

Транзакционные теоретики утверждают, что люди в целом стремятся к максимизации приятного опыта и уменьшению неудовлетворительного опыта. Таким образом, мы стремимся ассоциировать себя с людьми, которые делают нас сильнее. Ранняя стадия транзакционного лидерства заключается в ведении переговоров по подписанию договора, посредством которого подчиненным предоставляется зарплата и другие льготы, а компания (и, как следствие, главный менеджер) получает власть над подчиненными. Когда транзакционный лидер предоставляет работу подчиненным, то они полностью отвечают за нее, в независимости от того имеют ли для этого достаточное количество ресурсов или возможностей осуществить задуманное. Когда дела идут плохо, то подчиненный считается лично виноватым и наказывается за провал (как и вознаграждается за успех).

Такой лидер часто использует управление ожиданиями, действующее по принципу, что если что-то работает в определенной (и, следовательно, ожидаемой) манере, то оно не нуждается во внимании. Транзакционное лидерство основано в непредвиденности действий, когда вознаграждение или наказание носят случайную взаимосвязь с производительностью. Основным ограничением является предположение о «рациональном человеке», который в значительной степени мотивирован деньгами и простой наградой, и, следовательно, поведение которого предсказуемо. Несмотря на многочисленные исследования, выделяющие ограничения данного подхода, транзакционное лидерство по-прежнему популярно у многих менеджеров.

На практике бихевиоризм доказывает свою сопричастность к транзакционным подходам. Это подкрепляется ситуацией спроса и предложения, связанной с последствиями глубоких потребностей, как в иерархии потребностей Маслоу. Когда спрос на умение превышает предложение, то транзакционного лидерства часто бывает недостаточно, и другие подходы являются более эффективными. Транзакционные стили лидерства больше озабочены поддержанием нормального потока операций. Транзакционные лидерство может быть описано как "удержание корабля на плаву." Эти лидеры используют дисциплинарные прав и ряд стимулов для мотивации сотрудников на достижение лучших результатов. Термин "транзакционный" относится к тому факту, что этот тип лидера существенно мотивирует подчиненных путем обмена вознаграждений за выполненную работу [59].

Транзакционный лидер по сути не смотрит вперед, не направляет компанию стратегически по направлению к позиции лидера на рынке; вместо этого, эти менеджеры озабочены исключительно контролем за тем, чтобы все работало отлаженное на сегодняшний день.

Трансформационное лидерство

Начиная с 1970-х годов возникло множество теорий лидерства, которые выдвигали идею важности харизмы лидера в эффективности лидерства. В этот класс теорий входят теория харизматического лидерства Хауса, трансформационная теория лидерства Басса и теория харизматичного лидерства Конгера и Канунго.

Эти теории имеют много общего. Все они сосредоточены на попытках объяснить, как лидеры могут добиться необыкновенных результатов при наличии ничтожных шансов, таких как поставить на ноги распадающуюся компанию, основать успешную компанию или достичь значительного военного успеха при мизерных шансах. В теориях также подчеркивается важность вдохновения лидерами подчиненных на восхищение, преданность и непоколебимую верность через формулирование четкого и убедительного видения.

Трансформационная теория лидерства проводит различие между транзакционным и трансформационным лидерами. Транзакционные лидерство фокусируется на требованиях роли и задач и использует условные награды за производительность. Напротив, трансформационное лидерство базируется на развитии взаимного доверия, укреплении лидерских способностей других членов команды, и определении целей, которые выходят за рамки краткосрочных потребностей рабочей группы. Трансформационная теория лидерства Басса определяет четыре аспекта эффективного лидерства, куда входят харизма, вдохновение, интеллектуальная стимуляция, и предупредительность. Лидер, обладающий этими качествами будет вдохновлять подчиненных на высокие результаты деятельности и, в соответствии с теорией, ставить долгосрочные интересы организации выше своих индивидуальных краткосрочных интересов [1]. Эмпирические исследования подтверждают многие положения теории.

Трансформационная теория лидерства утверждает, что процесс, с помощью которого человек взаимодействует с другими людьми, и который способен создать прочные отношения, приводя к высокому уровню доверия, впоследствии результируется в увеличении мотивации, как внутренней, так и внешней у лидеров и последователей [61]. Суть трансформационной теории состоит в том, что лидеры привлекают на свою сторону людей благодаря своей харизматичной натуре и врожденному умению вдохновлять остальных. Правила и стандарты являются гибкими, они основываются на групповых нормах. Эти атрибуты создают ощущение принадлежности для последователей, поскольку служащие могут легко ассоциировать себя с лидером и его задачами.

В то время как трансформационный лидер стремится открыто трансформировать организацию, он также дает последователям негласное обещание, что они также изменятся в некотором роде под его руководством, может быть, станут больше походить на самого лидера. В некотором роде сотрудники являются продуктом преобразования. Трансформационные лидеры часто обладают харизмой, но они не настолько самовлюбленные, как чисто харизматичные лидеры, которые преуспевают через веру в себя, а не веру в других. Одной из ловушек трансформационного лидерства является то, что страсть и уверенность могут быть ошибочно приняты за истину и реальность. Хотя это правда, что великие вещи были достигнуты благодаря увлеченному лидерству, но также верно, что многие страстные люди подводили свои команды к пропасти. Просто потому, что кто-то считает, что они правы, это не значит, что они правы.

Как это ни парадоксально, но энергия, исходящая от лидера, которая заставляет людей идти вперед, также может побудить их сдаться. Трансформационные лидеры часто обладают большим запасом энтузиазма, который, если неустанно его применять, может измотать членов группы. Такие лидеры также имеют тенденцию видеть общую картину, но не детали, где как раз и скрывается истинная опасность [41]. Если под их руководством нет нужных людей, которые в состоянии следить за подобного уровня информацией, то лидеры, как правило, обречены на провал.

Наконец, трансформационные лидеры по определению стремятся к преобразованиям. Когда организация не нуждается в трансформации и люди счастливы в том состоянии, в котором они находятся, то такой лидер будет разочарован. Однако, подобно лидерам военного времени, при необходимости и в определенной ситуации такие лидеры могут быть лично ответственны за сохранение целых компаний. Трансформационный лидер выходит за рамки управления каждодневными операциями и стратегическими задачами для вывода своей компания, отдела или рабочей группы на следующий уровень производительности и успеха. Трансформационные стили лидерства сосредотачиваются на групповых заданиях, мотивации и сотрудничестве с работниками на различных уровнях организации для достижения изменений к лучшему. Лидеры ставят цели и стимулируют остальных, чтобы подтолкнуть своих подчиненных к более высоким уровням производительности, обеспечивая возможности личного и профессионального роста для каждого сотрудника.

1.3 Специфика лидерского потенциала

Лидеры не рождаются с феноменальной широтой и масштабом мышления, который характеризует успешных лидеров крупных компаний, но те из них, кто постоянно занят поиском источников дополнительной информации и, кто смотрит на вещи с более широкой точки зрения, имеют потенциал к лидерству. Некоторые молодые лидеры проявляют концептуальную способность взглянуть поверх деталей, чтобы увидеть более широкий контекст, чем их сверстники, и поставить себя и свои непосредственные достижения в этом широком контексте.

К примеру, когда человеку с высоким уровнем лидерского потенциала добавляют еще два отделения под его руководство, он поставит интересы всей организации выше своих, и если эти два отделения больше подходят в руководство другому коллеге, то лидер откажется от предложения. Готовность ставить интересы компании выше собственных это не только показатель прекрасной личности, но и способность мыслить стратегически и с точки зрения общего бизнеса.

Стимул и агрессия являются общими критериями для выявления лидеров и эти качества легко распознать даже в очень молодых людях. Какой управляющий не заметит молодого специалиста, который прилагает все усилия, чтобы показать высокие результаты деятельности и затмевает своего опытного коллегу в приближении к поставленной цели? В таком человеке есть нечто большее, чем просто стимул, а именно желание и способность видеть общую картину. Лидеры также должны быть в состоянии понять истинный смысл происходящего и установить четкий курс действий [4]. После сбора информации из различных источников и формировании несколько альтернатив они должны разобраться в том, какой из вариантов действия более подходящий, чтобы принять соответствующее решение и действовать согласно ему.

Даже на низких уровнях информация часто запутана, и правильный ход действий часто неясен, но лидеры с высоким потенциалом находят ясность и действуют решительно, несмотря на неопределенность и двусмысленность, которые мешают окружающим. Они рассматривают разрозненные факты и наблюдения и связывают полученные данные воедино, чтобы создать полную картину того, что по их мнению должно произойти, прежде чем это на самом деле произойдет. Так как эти лидеры видят туманные очертания надвигающихся изменений раньше других, они готовят свои предприятия к наступлению. Большинство лидеров с высоким потенциалом показывает редкую способность к анализу и синтезу большого количества данных и принимает решение, основываясь не только на фактах, но и на собственной интуиции. Они умеют увидеть ясность в запутанных ситуациях. Лидеры с большим потенциалом часто используют "правило 80-20", в котором говорится, что 20 процентов факторов приходятся на 80 процентов стоимости.

Они отбирают, сортируют и выбирают информацию, основываясь не только на ее содержание, но и на ее источнике. Такие лидеры наперед продумывают второй, третий и четвертый варианты исхода событий, чрезвычайно ясно излагают цели и ограничения, развивают альтернативные пути и имеют запасной план на случай неправильности принятого решения. Бизнес-лидеры строят суждения на ежедневной основе, ведь им приходится находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, между акционерами и клиентами, сотрудниками и внешними субъектами, а также между возможностями и стремлениями против существующих реалий и ограничений. Некоторым людям просто не хватает решительности или достаточной жесткости, чтобы управлять бизнесом [52]. Они позволяют возможностям ускользнуть, сильным личностям доминировать, а другим людям устанавливать курс действий. Таких людей нельзя назвать лидерами, независимо от глубины их мышления.

Другой верный признак лидера с высоким уровнем потенциала, тот, который особенно важен в современных условиях бурных перемен, это постоянное стремление лидера к непрерывному обучению, профессиональному и личностному росту. Люди с наличием высокого уровня лидерского потенциала пользуются возможностью и «растягивают» задания, чтобы проверить на прочность свои способности, потому что их стимулируют вызовы и возможность повышения своей базы знаний о бизнесе, людях и внешнем мире.

Они интеллектуально честны и обладают уверенностью в себе, признаваясь, когда у них нет ответов, зная, что они могут их найти. Такие лидеры недовольны поступательным прогрессом и статусом-кво. Они пребывают в постоянном поиске новых идей и различных способов видеть вещи. Это ненасытная жажда знаний, как правило, делает их более продвинутыми, чем их боссов, более осведомленными о новейших технологиях и тенденциях. Лидеры должны говорить правду во все времена бесстрашно и без взвешивания последствий. При столкновении с затруднительным положением с точки зрения морали или права они всегда должны выбирать этический курс действий. Лидеры также должны уметь все делать быстро. Согласно результатам тестирований людей с высоким потенциалом на протяжении многих лет, этим лидерам даются более масштабные и сложные работы. Без неустанного рвения и почти полного погружения в дело такому человеку трудно поддерживать выносливость, необходимую для решения трудоемких задач.

Термин "лидерский потенциал", на первый взгляд, может показаться слишком субъективным, чтобы быть полезным. И все же высокий уровень потенциала может играть важную роль. Согласно корпоративному лидерскому совету высокий уровень лидерского потенциала имеет три составляющие: стремление, способность и соучастие. Лица, которые набирают высокий балл по всем трем компонентам можно считать кандидатами с высоким уровнем лидерского потенциала в организации.

Стремление - это термин, который обуславливает интенсивность желания индивидуума к:

- Результативности и признанию;

- Продвижению и влиянию;

- Внутриорганизационным (и, в меньшей степени, финансовым) наградам;

- Балансу между работой и личной жизнью;

- Наслаждению своей работой.

Сотрудники с сильным порывом к таким аспектам, как результаты, признание, продвижение и влияние, а также желание найти необходимые компромиссы в других областях, чтобы овладеть ими обладают большим стремлением, что является характерным признаком человека с высоким уровнем лидерского потенциала [19].

Способность. Конечно же, стремление это еще не все из чего состоит лидерский потенциал. Лица с большим потенциалом также показывают серьезные способности, то есть сочетание врожденных особенностей и приобретенных навыков, необходимых для выполнения каждодневной работы:

- Врожденные характеристики включают в себя познавательные способности и эмоциональный интеллект;

- Приобретенные навыки, включающие технические, функциональные и межличностные навыки, приобретенные в процессе обучение или непосредственно на работе.

Соучастие подытоживает триаду компонентов высокого уровня лидерского потенциала. Оно состоит из четырех элементов:

- Эмоциональная приверженность: степень, с которой сотрудники ценят и верят в организацию, где они работают;

- Рациональное обязательство: степень, согласно которой работники считают, что пребывание в организации в их интересах;

- Произвольные усилия: готовность сотрудников к "прохождении лишней дистанции" во благо организации;

- Намерение, чтобы остаться: готовность работника оставаться с организацией.

Те из сотрудников, кто проявил себя по одному или двум вышеперечисленным параметрам высокого уровня лидерского потенциала, могут оказаться ценным вкладом в организацию. Но именно те служащие, которые могут собрать полный пакет - стремление, способность, и соучастие, имеют большой потенциал, чтобы подняться на ключевые лидерские позиции в компании и преуспеть в них.

По итогам теоретической главы выпускной работы можно сделать следующие выводы:

Лидерство - очень сложный и всеобъемлющий феномен. Результаты различных исследований лидерства дают понять, что оно возникает вследствие необходимости группы к объединению и организации. В противовес руководству лидерство имеет под собой неформальную основу. Однако порой лидер и руководитель - это один и тот же человек. При этом эффективное лидерство базируется не на аспектах подчинения и доминирования одного над остальными, а на умении лидеров удовлетворить нужды и потребности своих подчиненных путем предоставления возможности проявлять инициативу и делегирования полномочий [66].

Большинство теорий лидерства взаимосвязаны между собой. Так как они базируются на качественной составляющей, то бывает весьма трудно определить какой именно стиль лидерства использует лидер [37]. Не стоит также забывать, что успех лидера строится не только на его лидерском стиле и поведении, но также зависит от таких переменных, как личные характеристики человека и определенные ситуации, в которых он оказывается. Учитывая все множество факторов успешности, порой очень сложно определиться с выбором того или иного стиля лидерства в конкретной ситуации, а также выбрать наиболее правильные рычаги воздействия на своих последователей. Исходя из того, что каждая из теорий лидерства основывается на разных предпосылках, важно применять на практике различные теории для удачного подбора модели поведения и стиля лидерства. Только при комбинации нескольких подходов возможно достигнуть желаемого результата и высокой производительности труда.

...