Роль управленческого образования в развитии лидерского потенциала студентов

Лидерский потенциал в свою очередь включает в себя три основных компонента: стремление, способность и соучастие. Именно наличие этих показателей у человека определяет его уровень лидерского потенциала. При этом, лидеры с высоким уровнем потенциала отличаются от остальных по некоторым параметрам. Так, они обладают широким кругозором и стремлением к постоянному поиску новых идей, ставят цели команды выше своих собственных, способны разглядеть тончайшие детали запутанных дел, умело фильтруют информацию и склонны к непрерывному саморазвитию, идут к своей цели, не забывая при этом об этичности.

Глава 2 Развитие лидерского потенциала

2.1 Модели поведения лидера

В первой главе работы было рассмотрено происхождение и развитие теорий лидерства. На их основе в дальнейшем были сформированы модели поведения лидера в группе (организации).

Модели организационного поведения являются в некотором роде показателями систем норм и ценностей, на основе которых строятся поведение и действия лидеров [7].

Очень важную роль играет понимание лидерами значимости и специфики каждой модели организационного поведения. Именно поэтому очень важен правильный выбор модели поведения, ведь в силу своей специфики каждая из моделей подходит для применения в отдельных случаях и может оказать существенное влияние на деятельность организации. Многие моменты, такие как миссия, видение и задачи компании, внешние факторы, влияют на выбор подходящей модели поведения лидера. Лидеру (в данном случае под лидером будем понимать менеджера организации) выбрать наиболее приемлемую модель поведения, принимая в расчет обстоятельства, в которых он находится.

Нужно отметить, что в последнее время наблюдается тенденция перехода от моделей властвования к моделям взаимодействия. Это весьма позитивно отражается на рабочем процессе. Существуют различные подходы к моделям организационного поведения, среди которых стоит отметить подход Девиса и Ньюстрома. Эти авторы выдвигают четыре модели организационного поведения: авторитарную, опеки, поддержки и коллегиальную [26].

1) Авторитарная модель

Авторитарная модель строится на власти. Те, кто стоит во главе угла, должны обладать способностью требовать от подчиненных, чтобы те сделали «то или иное», это означает, что сотрудники, которые не выполняют приказы будут наказаны. В авторитарной среде управленческая ориентация является формальным, официальным полномочием. Такое влияние предоставляется за счёт права командования над людьми в подчинении. В авторитарных условиях работники во всем слушаются босса, но не уважают менеджера. Психологически такие отношения отражаются в зависимости работников от их босса, чья власть в том, чтобы нанять, уволить, или пожалеть подчиненных практически безгранична.

Исходя из основных принципов этой модели можно с точностью сказать, что невластные лидеры не подойдут для нее. Менеджеры этой модели поведения имеют возможности и полномочия по контролю за своими сотрудниками, из-за этого производительность работника в таком положении будет гораздо ниже, чем ожидалось.

Основой этой модели организационного поведения является сила с управленческой ориентацией власти. Сотрудники в свою очередь ориентированы на безропотное послушание, нужды работников практически не принимаются во внимание, поэтому показатели деятельности очень низкие.

2) Модель опеки

Успешный подход опеки зависит от экономических ресурсов. Основа управленческой ориентации состоит в деньгах для выплаты заработной платы и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников уже достаточно удовлетворены, работодатель рассматривает в этой модели потребность к безопасности, как движущую силу, фактор мотивации. Если организация не обладает достаточным богатством, чтобы обеспечить пенсии и выплачивать другие льготы, то она не может придерживаться этого подхода. Подход опеки приводит к зависимости работника от организации. В отличии от авторитарного подхода, где люди находятся в зависимости от их босса с целью получения еженедельного хлеба, при этой модели поведения лидера сотрудники зависят от организаций ради безопасности и благосостояния. Сотрудники, работающие в среде опеки, становятся психологически заняты получением экономических вознаграждений и льгот [32]. Так как людям обращаются хорошо, они пребывают в благополучном состоянии и соперничают между собой. Тем не менее удовлетворенность не обязательно способствует мотивации, а может лишь приводить к пассивному сотрудничеству. Производительность не особо высокая, так как сотрудники не выполняют работу намного более эффективно, чем при старом авторитарном подходе.

Отношения строятся на чистой денежной выгоде. Например, менеджеры могут мотивировать своих сотрудников, предлагая им услуги и выгоды, но в этой модели командная работа не будет приносить плоды (минимальный обмен с другими), потому что здесь все зависит от личных заслуг каждого человека, чтобы получить больше выгоды, чем остальные члены команды.

Сотрудники ориентированы на безопасность и преимущества, которые организация предоставляет в обмен на преданность. Но стремление к безопасности приводит лишь пассивному подчинению.

3) Поддерживающая модель

Поддерживающая модель строится на лидерстве, а не власти или деньгах. Посредствам лидерства управляющее звено обеспечивает людям комфортные условия, дружелюбную атмосферу, чтобы помочь сотрудникам расти и достичь в интересах организации высот, которых они способны добиться. Лидер предполагает, что работники не по своей природе пассивны и противодействуют организационным потребностям, но они становятся такими, когда климат на работе неблагоприятен [63]. Лидеры, придерживающиеся поддерживающей модели поведения, считают, что подчиненные будут брать на себя ответственность, стараться вносить свой вклад в общее дело и совершенствоваться, если руководство даст им шанс. Поэтому при данном подходе задача менеджмента заключаются в том, чтобы поддержать производительность труда работника, а не просто заманивать людей бонусными выплатами, как при модели опеки. Следовательно, так как высшее звено поддерживает сотрудников в их работе, то психологический результат деятельности состоит в чувстве участия и включенности в дела предприятия. Сотрудники могут сказать "мы", а не "они", когда речь идет об их организации. В данном случае люди гораздо более мотивированы, чем в предыдущих моделях, потому что их потребности в статусе и признании лучше удовлетворены. Таким образом, у них пробуждается стимул к труду.

Менеджеры поддерживают своих сотрудников, подбадривая и мотивируя к высоким результатам труда и хорошим взаимоотношениям и развитию своих навыков, именно поэтому люди стараются и прилагают усилия в своей работе.

Сотрудники ориентированы на успешное выполнение работы и участие. Каждый жаждет признания своего труда и для этого выкладывается на все сто процентов.

4) Коллегиальная модель

Термин "коллегиальный" относится к объединению людей, работающих вместе, сообща. Коллегиальная модель организационного поведения базируется на формировании руководством компании чувства партнерства с сотрудниками. Результат такой стратегии состоит в том, что люди чувствуют себя нужными и полезными. Они чувствуют, что менеджеры также вносят свой вклад, поэтому с легкостью принимают и уважают их роли в организации. Менеджеры рассматриваются служащими как партнеры, а не как управляющие. В свою очередь управленческое звено компании ориентировано на командную работу. Менеджер предстает своего рода тренером, который формирует перспективную команду. В ответ на это сотрудник проявляет ответственность. Так, например, сотрудники выполняют работу качественно не потому, что руководство говорит им сделать это и не потому, что за невыполнение поставленных задач последуют штрафы и наказание, а потому, что они чувствуют внутри себя обязательство обеспечить высокое качество. Они также испытывают обязательство соблюдать стандарты качества, которые принесут в последствии успех и прибыль их местам работы, компаниям. Психологический результат коллегиального подхода к работнику - это самодисциплина. Чувствуя ответственность, сотрудники дисциплинируют себя для выполнения работы в команде точно так же, как члены футбольной команды дисциплинируют на стандарты тренировок и правила игры. В такой атмосфере люди, как правило, чувствуют некоторую степень достойного вклада в дело и самореализации, хотя масштаб может быть скромным в некоторых ситуациях. Это самореализация приведет к умеренности энтузиазма в действии.

Коллегиальная модель означает, что сотрудники зависят друг от друга и совместно работают в команде, чтобы выполнить общую задачу. Каждый обладает энтузиазмом, самодисциплиной и ответственно подходит к решению тех или иных задач. Партнерство играет ключевую роль в этой модели. Люди стремятся в первую очередь к самореализации. На выходе имеется умеренный энтузиазм.

Помимо вышеперечисленных четырех моделей организационного поведения, зачастую выделяют еще и пятую.

5) Системная модель

Менеджеры в данном случае больше демонстрируют чувство заботы и сострадания, будучи чувствительным к потребностям разнообразных классов работников, у которых быстро меняются потребности, а также сложных личные и семейные обстоятельства. В ответ на это многие сотрудники принимают цель организационной эффективности и реорганизовывают взаимность обязательств компании-работников в системе различных точек зрения. Они испытывают чувство психологического приобретения для организации, ее продуктов и услуг.

Эта модель основана на доверии и самомотивации. При этом, результаты деятельности будут больше, чем ожидалось, потому что сотрудники полны решимости выполнить не только свои индивидуальные задачи, но также преследовать организационные цели.

Системная модель является результатом серьезного поиска высшего смысла в работе у многих сегодняшних сотрудников. Они хотят больше, чем зарплаты и безопасность на работе [20]. В этой модели развивается чувство общности среди людей. Управляющие с такой моделью поведения пытаются донести до остальных, что каждый - часть большой системы, говоря об искренней заботе о подчиненных. Они призывают к объединению, чтобы добиться лучшего качества продукта или услуги в определенной команде или же всем коллективе в целом. Создавая дружественную обстановку, менеджеры мотивируют работника. Они берут на себя ответственность за достижения собственных целей. Доверие и кооперация служат основой этой наиболее успешной модели поведения лидера.

Наиболее структурировано характеристики четырех моделей организационного поведения показаны в Таблице 2.

Таблица 2 - Модели организационного поведения [55]

Параметр	Авторитарная модель	Модель опеки	Поддерживающая модель	Коллегиальная модель
Основная составляющая модели	Власть	Материальные ресурсы	Руководство	Партнерство
Нацеленность руководства	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация сотрудников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение поставленных задач	Ответственное поведение
Эмоциональное последствие для подчиненного	Полная зависимость от своего начальника	Зависимость от компании	Участие в управлении	Самоконтроль
Удовлетворение нужд работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В саморазвитии
Вовлеченность персонала в процесс труда	Минимальная	Вынужденное сотрудничество	Бурная энергия	Непоколебимый энтузиазм

В настоящее время современный мир требует от лидеров предпринять необходимые шаги, взвесить все за и против, прежде чем определиться с лучшей моделью поведения для той или иной организации. Один из самых важных моментов заключается в том, что менеджеры и руководители должны четко понимать природу их организаций до принятия любого решения. Кроме того, они должны увидеть и рассмотреть изменения в окружающей среде и, конечно, учесть потребности работника. Так, они смогут подобрать лучшую модель организационного поведения, чтобы в итоге получить наилучший результат.

2.2 Факторы эффективности лидерства

Факторы эффективности деятельности лидера являются основой лидерства. Успешный лидер необходим организации, однако бывает весьма трудно выявить качества великого лидера. Более того, довольно часто непонятно, что может сделать организация для помощи в развитии этих качеств. Лидеры, вдохновляющие на действия и обязательства, обладают уникальными взглядами на мир, подходами, набором навыков и методик, и всему этому можно научиться и усвоить необходимую информацию [8]. Крайне обязательным для лидеров является полное понимание их организаций, подчиненных и их самих. Те из компаний, которые поддерживают и допускают обучение, эмоциональную готовность, риск и неудачу наиболее подготовлены для развития сильных лидеров.

Согласно одной из методик выделяются шесть ключевых факторов эффективности лидерства, которые встроены в ожидания от работы, в ожидание результатов и наши ежедневные взаимодействия друг с другом. Эти факторы эффективности и развития лидерства, следующие:

Выстраивание доверия и демонстрация целостности

- Показать подлинность и честность в поведении

- Занять мужественную и уважительную позицию по принципиальным вопросам

- Делать то, что планировалось сделать

- Говорить на основании свидетельств и опыта, а не только мнения

- Охранять конфиденциальную информации

Установка ясного направления

- Обеспечить ясность, простоту и последовательность в постановке целей, инициатив, стратегий

- Позволить людям увидеть, как их усилия непосредственно связаны с целями организации

- Приводить нужных людей к лучшим возможностям

- Устранить простые условия вознаграждений

- Обеспечить последовательное, ясное и убедительное устное и письменное общение

- Привлекать и вводить других надлежащим образом и эффективно к установке направления действий

Совершенствование отношений

- Активно слушать и пытаться понять проблему и человека

- Последовательно демонстрировать искреннее уважение к окружающим

- Смотреть на людей, как на личности, а не ресурсы

- Брать на себя инициативу в разъяснении недоразумений и налаживании испорченных отношений

- Демонстрировать ценность конструктивного несогласия и различных точек зрения

- Искать возможности для построения кросс-функциональных связей и сетей

- Поощрять открытое общение и включение в принятие решений/ планирование

Нацеленность на результат

- Отслеживать прогресс в направлении целей и удерживать подотчетность других за свои результаты

- Практиковать серьезную настойчивость в устранении или преодолении препятствий

- Эффективно использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить успех

- Использовать систематический процесс, чтобы учиться и делиться успехами и неудачами

- Признавать достижения на регулярной основе и праздновать успехи

- Балансировать краткосрочные и долгосрочные цели и согласовывать их с миссией компании

Развитие способностей

- Последовательно и точно оценивать производительность других / себя

- Обеспечивать / искать конструктивную обратную связь через коучинг и наставничество

- Искать и предоставлять назначения и опытных специалистов для развития карьеры

- Самостоятельно оценивать и развивать личные способности для решения каждодневных проблем

- Определять, перемещать, нанимать, ориентировать и сводить работников, показывающих отличные результаты деятельности

- Определять неэффективных сотрудников и работать над тем, чтобы улучшить их или же устранить

Содействие инновациям

- Искать, поощрять, награждать и принимать меры для новых идей и подходов

- Сопоставлять текущие практики с наилучшими методами

- Добиваться последствий изменений, которые бы оказали положительное влияние на организацию

- Приветствовать разносторонние перспективы и различные мнения

- Искать новые идеи и более полную информацию

Существует много факторов, которые будут влиять на эффективность лидерства. Некоторые из них являются специфическими для той или иной отрасли, географического положения или организации [60]. Тем не менее, есть также ряд более общих тенденций бизнеса, которые влияют на каждую организацию и должны быть приняты во внимание.

Выделяют три фактора, которые оказывают воздействие на развитие лидерства. Если включить эти факторы в общие планы, то можно будет в значительной степени повысить рентабельность инвестиций в развитие лидерства, приводя свою организацию к позиции лидера на рынке. Вот эти факторы развития:

1) Изменение бизнес-ландшафта

Деловой мир последовал довольно предсказуемой траектории в течении всего 20-го века, за исключением нескольких экстремальных периодов. Но даже в эти периоды всегда наблюдалось возвращение к «привычному бизнесу». Однако, со временем все изменилось [18].

Сейчас люди оперируют своей деятельностью в новом мире 21-го века, некоторые описывают его при помощи аббревиатуры “VUCA”. Несмотря на то, что термин применялся в военных кругах еще в 90-х годах прошлого столетия, это относительно новый термин для бизнес-лексики и касается следующих параметров:

- Волатильность (V) - динамика и скорость изменения

- Неопределенность (U) - отсутствие предсказуемости и вероятность неожиданности

- Сложность (C) - хаос, вызванный несколькими силами в игре

- Неоднозначность (A) - туманная реальность, которая посылает смешанные значения

Одна научная ассоциация по развитию талантов выдвинула идею, что для того, чтобы преуспеть в этом мире, лидеры должны быть в состоянии:

- Создавать атмосферу открытости, в которой ценятся находки, различные перспективы и эксперименты;

- Обнаруживать слабые сигналы, которые предсказывают изменения в лояльности клиентов или возможности, включенные в новые технологии;

- Проводить повторяющиеся диалоги, которые вводят новые идеи в контекст работы компании и переводят новую информацию в дифференциацию способностей;

- Разрешать трудности в бизнесе, чтобы выявить пробелы в обучении лиц, групп и целых организаций, процессов и систем;

- Усиливать вдумчивое принятие решений в организации.

Если это именно та новая среда, где будет осуществлять свою деятельность следующее поколение передовых лидеров, то необходимо совершенствовать программы развития. Ведь, если полагаться на устаревшие методы и содержание, ориентированное на набор навыков «привычного бизнеса», то будет все труднее привлекать и удерживать лучших и наиболее ярких личностей [65].

Начало нового года является прекрасной возможностью для организаций пересмотреть свои программы развития, чтобы понять, будут ли они удовлетворять потребности этого меняющегося бизнес-ландшафта, а также обдумать, какие шаги предпринять, чтобы заполучить конкурентное преимущество в условиях меняющейся среды.

2) Приостановленный рост развития лидерства

Для процветания любой отрасли необходимо постоянное совершенствование. Но сегодняшняя ситуация в мире оставляет желать лучшего.

Согласно данным исследования, за последние несколько лет не видно улучшения в системе развития лидеров. Это приводит к весьма неутешительным выводам, принимая во внимание, что в этот же промежуток времени было проведено много изменений по ведению бизнеса, которые непосредственно влияют на роль передовых лидеров.

Следовательно, каждая организация должна решить, какие меры предпринять, чтобы не допустить отсутствия заметных изменений в развитии наиболее важных лидерских активов. Важно продумать стратегию перемещения развития лидерства из стагнирующего в процветающее.

3) Приход нового поколения в трудовой коллектив

Проблема разницы поколений встала на повестку дня, когда организации безуспешно пытались понять потребности поколения Y, вступившее в ряды трудового коллектива [33]. В начале была борьбы со старшими поколениями, не желающими адаптировать новые методы, чтобы удовлетворить новичков. Много времени, денег и энергии было потрачено на запуск программ, чтобы понять это новое поколение.

С тех пор большинство людей пришло к соглашению с этой группой людей и приспособилось к более удобной жизни. Тем не менее, уроки, извлеченные из этого опыта собираются возродиться, так как очередное новое поколение вышло на сцену. Австралийский демограф Марк МакКриндл является ведущим научным сотрудником в этой области, и его оценка этого последнего поколения работников и потенциальных лидеров будущего заключается в том, что они:

- Глобально фокусированы благодаря технологиям, которые связали мир;

- Визуально настроены, предпочитая видео тексту, чтобы справиться с информационной перегрузкой;

- Образовательно переориентированы засчет изменений парадигм обучения;

- Социально определены посредствам онлайн-отношений, доминирующих в их жизни.

Хотя эти факторы и будут играть роль при адаптации, необходимой для интеграции нового поколения в состав трудового коллектива, главной проблемой на самом деле могут быть не старшие поколения, еще не привыкшие к новичкам. Трудность может заключаться в том, что впервые поколению Y нужно будет научиться справляться с требованиями работников, которые имеют другой взгляд на работу. Поэтому требуется подготовить молодых лидеров к изменяющимся потребностями членов их команд. Необходимо развить в людях навыки лидера для создания сплоченных, продуктивных команд, которые включают эту новую группу работников. При этом развитие навыков зависит от вида лидерства. Исходя из той или иной поведенческой направленности лидера, лидерство делят на две группы: жесткое и мягкое лидерство [54].

Жесткое лидерство основывается на достижении целей, не учитывая человеческий фактор. В эту группу входят следующие навыки лидерства: контроль, принуждение, планирование, влияние, наказание, организация, координация и конфронтация. Здесь прослеживается абсолютное доминирование руководства над сотрудниками. Мягкое же лидерство в свою очередь полностью отличается от жесткого. Этот вид лидерства строится на взаимосвязи и коммуникации, человеческий фактор играет в данном случае ключевую роль. Навыки мягкого лидерства: побуждение, мотивация, фокусирование, структурирование, распределение ролей, формирование общего видения, разрешение конфликтов и налаживание отношений в коллективе. Перечисленные навыки базируются на способности к сотрудничеству, а также понимании потребностей группы и отдельных ее членов.

Развитие навыков жесткого лидерства

Для развития навыков жесткого лидерства важным является использование комплексных систем обучения. Благодаря такому подходу, лидер должен развить умение в своевременном обнаружении проблем и быстром поиске решений, ставить цели и планы достижения этих целей. Помимо этого, он учится контролировать ход выполнения работы, подводить и оценивать итоги, стимулировать деятельность подчиненных и руководить проектами. Наиболее подходящие способы развития навыков жесткого лидерства [49]:

- оценка личного управленческого опыта посредствам анализа своей деятельности

- индивидуальные задания на сообразительность

- анализ видеосюжетов лидерского поведения

- коучинг

Развитие навыков мягкого лидерства

Развитие навыков мягкого лидерства необходимо для формирования в группе дружественной атмосферы взаимопонимания, поддержки и доверия. В данном случае цель состоит в приобретении лидером навыков межличностного общения, умения взаимодействовать и работать сообща с членами коллектива. Плюс к этому, развивается способность управления конфликтами и координирования деятельности группы, умение воодушевлять и сочувствовать, а также разумно делегировать полномочия. Для развития навыков мягкого лидерства используют следующие способы [6]:

- ролевые игры на проверку коммуникативных навыков

- мозговые штурмы

- работа в малых группах

- кейс-стади

Решение

Для учета вышеупомянутых трех ключевых факторов, необходимых для успешной реализации программ по развитию передового лидерства, нужно применять подход, который является простым и эффективным. Однако, зачастую на практике это бывает очень сложно сделать.

Как правило, проблема состоит не в содержании или фактическом обучении в классе. Лучшим выбором будет изучение совокупности нескольких событий, которые связываются вместе в течение долгого времени. Кроме того, поддержка менеджмента также имеет важное значение [42]. Самое правильное, что могут сделать опытные лидеры - это служить в качестве примера для подражания в плане обладания хорошими навыками лидерства. Для этого нужно предложить продолжительную программу по развитию лидерства, а не один семинар, который не окажет особого влияния и не покажет примеры, которым можно следовать на рабочем месте.

Главное помнить, что самое важное в обучении лидерству не содержание программы по развитию лидерства, а сам процесс этого развития. Разумеется, это также означает, что требуется выбор наиболее подходящего способы развития лидерства.

2.3 Способы развития лидерского потенциала

1) Семинары

Цель семинаров заключается в том, чтобы служить в качестве лаборатории для внедрения понятий, инструментов, методов и проведения экспериментов с ними. Время проводится за практикованием навыков, групповыми дискуссиями, и планированием приложений. Это дает участникам возможность попробовать новые методы, обсудить различные взгляды, и проверить опыт группы.

Групповая динамика строится с течением времени и не может быть продублирована в индивидуальных ситуациях. Состоя из ряда семинаров, эта структура позволяет группе формировать рабочие и учебные отношения. Когда отношения установлены, члены команды начинают обращаться друг к другу за консультацией и прорабатывать ряд проблемных вопросов.

Для достижения комплексного дизайна семинары включают в себя три элемента [64]. Первый полностью посвящен участника семинара. Они обсуждают, как они применяются ключевые понятия между семинарами, что тем самым вводит определенную практику, процесс обмена накопленным опытом и применение накопленных знаний между сессиями.

В конце каждого семинара участников просят рассказать, что они узнали и что будут применять на рабочем месте. Они вносят вклад в группу сподвижников, говоря, что они будут применять то, о чем узнали. Таким образом строятся ожидание и обязательства среди членов группы. Затем, ближе к началу каждого последующего семинара выстраивается система рассказа о своих достижениях, обучающиеся делятся тем, как они применяются только что освоенные концепции [34]. Очень важно, чтобы это происходило на каждом семинаре.

Еще один элемент построения семинаров, который связывает непосредственно с коучингом это то, что участники делятся профессиональными целями развития друг с другом. Учитывая, что семинары охватывают продолжительность близкую к коучингу, существует возможность для разработки ключевых элементов, которые связывают семинары с коучингом. Для начала, было выдвинуто это ожидание, что помогает поднять планку для людей. Они знают, что нужно будет делиться своими целями, поэтому каждый старается собрать воедино наиболее правильные и сформулированные цели. Это еще один фактор групповой динамики.

Последняя особенность интегрированного проекта состоит в активном содействии тренеров во время сессий, что обеспечивает согласованность усилий всей программы. Это важный фактор, так как обучение органически происходит на семинарах, которые отличаются точечными моментами. Тренеры могут определить, что следует изменить в коучинге и также выяснить, какой вклад они сами могут внести в обучающую программу, основываясь на выработанной ими учебной программе.

2) Коучинг

Второй интегрированный компонент - это коучинг. На высоком уровне коучинг дает возможность адаптировать концепции для уникальных потребностей и ситуаций отдельного участника, но в контексте семинара и группы. Тренеры и участники совмещают все в групповых занятиях.

Существует три ключевые составляющие в качестве комплексного проектирования для коучинга. Первая заключается в создании каждого этапа коучинга на семинарах (самооценка, обратная связь 360 градусов, планирование действий, и так далее) [43]. Участники обсуждают фазу и задают друг другу вопросы, что формирует общее понимание и поднимает вопросы и ответы, которые выходят за рамки того, что может сделать один человек. Это еще одна групповая динамика.

Второй момент заключается в том, чтобы тренер обсудил понятия и методы, представленные на семинарах в отдельных сессиях коучинга. Во время проведения коучинга, они способны усилить эти понятия и выяснить вместе с участниками, как использовать их на практике на основе конкретных ситуаций, в которых оказываются участники коучинга. В сущности, этот этап коучинга является продолжением занятий на семинарах.

Наконец, третий элемент - это использование коучинга как мощный способ, чтобы направлять людей в нужное русло. Исследование показывает, что одно из самых больших преимуществ помимо взгляда изнутри и советов, которые дает тренер, он еще и направляет обучаемого по верному пути и не дает отвлекаться. При вставке такого подхода в расписание занятий, участники знают, что произойдет и готовы к следующему собранию.

3) Обмен опытом

Третьим компонентом программы интеграции является обмен опытом. Суть состоит в том, что коллеги узнают друг от друга история из различных организаций и делятся разнообразным опытом. Видя, что многие проблемы лидерства распространены независимо от организации, помогает участникам решать вопросы. Хитрость заключается в том, чтобы активно реализовать эту основную идею на практике.

Есть несколько способов интеграции взаимного обучения, в первую очередь на семинарах. Одним из способов является создание dcgsitr, сосредоточенных вокруг коллег или учебных групп. Когда введенное понятие обсуждено, тогда начинаются практические упражнения для учебных групп по борьбе с тем или иным явлением. Коллеги также несут совместную ответственность за отчет перед обучающим.

Еще один элемент заключается в том, чтобы обучающиеся группы работали на основе результатов, необходимых для коучинга. Это может быть обзором и обсуждением по шкале в 360 градусов, а также анализом планов действий. Таким образом извлекается польза от давления на коллег, ведь участники понимают, что им нужно представить и показать прогресс, который формирует подотчетность [57]. Никто не хочет оказаться на семинаре с нулевыми показателями деятельности или признать в том, что ничего не сделал. Сочетание этих двух элементов помогает большому проценту населения любого количества участников продолжать двигаться вперед. Это служит мотиватором к действиям.

4) Трех-целевой подход к развитию лидерства

Ключ к этому типу смешанной программы является создание комплексного проектирования и поставки модели, которая связывает различные подходы вместе [16]. Суть заключается не в том, чтобы просто соединить различные подходы по обучению вместе, но также регулировать каждый из них, так что каждый отрабатывает другой. Своего рода это проектирование совместно интеграцией.

Данная программа развития лидерства проявляется путем объединения трех предыдущих способов: серии семинаров, коучинга и обмена опытом. В это подходе интегрируются различные методы с использованием сильных сторон каждого и их объединения для большего эффекта. Конечная цель заключается в повышении эффективности лидерства участников путем изменения их поведения, где оно имеет ключевое значение, то есть на работе [27].

Вместе с инструктором участники создают индивидуальный план развития, построенный вокруг критической области роста с двумя или тремя целями. Участники также регулярно присутствуют на собраниях по коучингу для продолжительности программы. Менеджер ответственен за обеспечение начальных целей в области развития, давая обратную связь в 360 градусов при рассматривании плана, а такжеь в ходе реализации плана.

Группы коллег составлены как группы учащихся, состоящие из четырех-шести участников в рамках семинаров. Эти группы работают вместе в течение многих этапов сессий, где обсуждаются пресеминарские задания, что становится ресурсом за пределами семинаров [53]. Чтобы максимизировать сетевой эффект, состав команд меняется на середине программы обучения.

Часто бывает очень трудно совмещать различные подходы по развитию и обучению в единое целое. Тем не менее, люди учатся всевозможными способами, ведь разные подходы имеют свои преимущества, а прогресс достичь трудно. Смешанная программа помогает создавать и поддерживать изменение поведения, потому что широта и глубина повышает шансы индивидуального преобразования и изменения. Таким образом, обеспечивается сочетание, и повышаются шансы к успеху. Кроме того, очевидно, что усилия необходимо неразрывно интегрировать.

Ключом к любой программе развития лидерства является обеспечение ее таким образом, чтобы этот подход приводил к развитию, обучению и в конечном счете более эффективному лидерству, которое необходимо в каждой организации. При использовании подхода, который интегрирован с самого начала его применения, три классических формата, такие как семинары, коучинг и обмен опытом могут быть объединены в мощную программу обучения для достижения развития лидерства. Этот формат и интегрированное проектирование помогают создать условия для трансформационного опыта развития.

По итогам второй главы можно прийти к следующим заключениям:

Анализ моделей поведения лидера привел к пониманию того, что каждая модель имеет свою отличительную черту. Эффективность и пригодность той или иной модели организационного поведения зависит от различных ситуаций и обстоятельств, миссии организации и ее стратегических планов [23]. Поэтому задача лидера заключается в выборе наиболее правильной модели поведения, а для этого важно осознавать специфику своей группы/команды/предприятия с целью принятия верного решения. Нужно учитывать, не только внутренние изменения, но также изменения в окружающей среде, а также настроения коллектива. Тогда, следуя наиболее эффективной модели поведения, можно добиться сплоченности, когда сотрудники разделяют ценности компании и работают сообща.

Факторы успешности деятельности лидера являются базой лидерства. Развитие лидерства способствует лучшему пониманию отношений между людьми, учит командной деятельности и мотивирует. Лидеры учатся брать на себя ответственность, разумно распределять свое время, а также расширять сеть своих контактов. Необходимым навыкам можно научится, если организация предоставляет программы обучения и способствует развитию лидерского потенциала. Выбор подхода для развития лидерства и результативного обучения зависит от особенностей навыков, которые нужно развить [12]. Для эффективности обучающих методов следует включать программы по развитию лидерства в корпоративную культуру организации.

Развитие лидерского потенциала является более важным, чем когда-либо, а способность меняться и расти берет на себя сегодня все более решающее значение. Темпы, с которыми проходят изменения, становятся быстрее в каждой отрасли, а сложность работы возрастает. Организации являются плоскими, особенно в отношении принятия решений, поэтому они нуждаются в сильном, эффективном лидерстве и, следовательно, в соответствующих лидерах. Чтобы оставаться на вершине, нужно подбирать правильные способы развития, такие как учебные семинары, коучинг или обмен опытом. Однако, не следует забывать, что недостатки существуют в каждом подходе. Главное - уметь извлекать достоинства каждого метода и в то же время пытать совмещать различные стратегии в обучении. Ведь комплексный подход - залог успеха.



Глава 3. Выявление лидерского потенциала у студентов

3.1 Особенность управленческого образования

В первом параграфе данной главы необходимо выделить принципиальные особенности менеджмента как учебной дисциплины.

В первую очередь, менеджмент - это искусство управления людьми, их поведением и коммуникацией. Во главе угла здесь стоит человек, его интересы и потенциал.Помимо этого, менеджмент является практической дисциплиной, в основе которой лежат не столько знания, сколько определенная последовательность действия и умений индивидуума. Иными словами, главная суть основывается не на объяснении явлений и понятий, а на умении применять полученные знания на практике.Ко всему прочему,менеджмент предстает междисциплинарной наукой, которая включает в себя аспекты таких сфер знаний, как экономика, социология, психология, математика и многие другие.И наконец, пригодность теорий и постулатов менеджмента оправдывается за счет успешного опыта деятельности организаций, то есть за счет эффективной практической применимости.

Еще одно существенное отличие управленческого образования от других направлений подготовки в том, что менеджер ответственен за результаты деятельности его окружения, именно поэтому он обладает рядом соответствующих полномочий [35]. Учитывая тот факт, что менеджер несет ответственность за результаты деятельности всей команды, то его главная задача не размышлять и показывать свои знания, а уметь добиться нужных результатов деятельности от своих подчиненных. Следовательно, награда для менеджера последует за правильно выполненную работу всего коллектива, а не его индивидуальных обязанностей. Таким образом, обязательным является формирование лидерских способностей. Исходя из этого можно сделать вывод, что еще одна специфика управленческого образования состоит в том, что помимо всего прочего оно ориентировано на развитие лидерского потенциала у студентов.

Все упомянутые особенности менеджмента обязательно следует принимать во внимание при составлении программ обучения и методик преподавания.

Важной составляющей обучения менеджменту как профессии является определение самойработы менеджера, с помощью которого оценивается степень вознаграждения. Также это побуждает к постоянному совершенствованию своих навыков и умений, повышению профессионального уровня [46].

Так как эффективность обучения отражается непосредственно в профессиональной деятельности, то важно заранее готовить будущего лидера к его будущим задачам, обязанностям и ответственности. Нужно помнить, что успех менеджера не в собственных достижениях, а в достойных результатах деятельности всего коллектива.

Отличие менеджмента от других образовательных программ

Учитывая особенности этого образования, становится ясно, что суть менеджмента не в передаче и обмене знаниями, а в самоподготовке, саморазвитии и постоянном совершенствовании, а также в получении знаний на основе личного опыта. Таким образом, ответственность за успешный результат обучения во многом зависит от самого обучающегося. Этот вид образования связан с побуждением к непрерывному развитию и взращиванию как профессиональных, так и личностных качеств, необходимых менеджеру. Это в свою очередь выражается в повышении требований к самому себе, а также в помощи в развитии других, что напрямую связано с первостепенной задачей менеджера. Ведь как говорится, невозможно научится чему-то пока не начнешь учить окружающих.

Лучшие программы обучения основам менеджмента, принимающие в внимание специфику менеджмента как практической дисциплины, предстают не только в теоретическом, но и практическом аспекте для совершенствования определенных умений и навыков менеджера. Практически ни одна другая образовательная программа не включает в себя механизм развития концептуальной области, который позволяет студентам вырабатывать отличительные способности в постановке целей и проявлении самостоятельности и собственной инициативы в действиях. Учитывая скорость и динамику постоянных изменений в современном мире, в обучении менеджменту важно не повышение квалификации, а развитие понимания логики и специфики бизнеса, видения места самой организации в деловой среде и заметных изменений во внешней среде.

Реалии обучения

По сей день в программах по обучению менеджеров основной акцент делается на получении обрывчатых знаний посредствам всевозможных курсов, необходимых для работы менеджера. К сожалению, из-за отсутствия подачи представления о реалиях работы в качестве менеджера и отличительных особенностях этой деятельности студенты не осознают суть их будущей работы, изучая множество разнонаправленных дисциплин [25]. Ведь менеджер - это не звание или статус, а человек, выполняющий работу при помощи других, это управление остальными людьми и координация их поведения для достижения общих целей.

Имеющееся разделение на функциональные области знаний и разнообразие в названиях учебных дисциплин нисколько не помогает в формировании целостной картины понимания специфики управления, так как отдельные части не способны дать представление о целом. Выходом из сложившейся ситуации с целью объединения курсов в одно целое и формирования таким образом четкого представления о менеджменте могла бы послужить исследовательская работа, которая явилась базой для многих университетов и школ бизнеса.

Тем не менее, пока не появилось единого мнения касательно исследований в менеджменте и соответствующих программах. Эта проблема требует отдельного внимание, поскольку исследования были и остаются важнейшим элементом ведущих университетов мира. Правда, если посмотреть на ситуацию с обратной стороны, стоит отметить, что к исследованиям зачастую относятся как к особому виду деятельности, никак не связанному с управлением или бизнесом как таковыми. Реалии же таковы, что каждое действие и направление в бизнесе можно считать экспериментом. Исследования - это своего рода плацдарм для выявления тех или иных закономерностей, попытка рассчитать и прикинуть пригодность того или иного метода на практике, предсказать направление развития и будущие тенденции в бизнесе. Поэтому, учеба должна служить подготовкой к решению предстоящих задач и трудностей. В то же время, обучение с отсутствием исследований, представляется попыткой решить проблемные вопросы сегодняшнего дня, не заглядывая вперед.

Вузы все чаще стараются создать общность предметов, видоизменяя содержание и структуру некоторых программ и курсов, вводят объединяющие дисциплины, применяя в ходе обучения активные приемы, такие как кейсы и группы по решению проблем.

Решение проблемы функциональной разрозненности предметов обучения может заключаться в формировании междисциплинарных курсов, направленных на обучение студентов, тому, как применять полученные знания на практике. Ведь в профессиональных структурах продолжает существовать разделение по функциям и узкая специализация. Текущие положение дел говорит о том, что пока не удается преодолеть разрозненность в обучении. Главной задаче менеджера в формировании единой цели для всех и объединении людей за счет общности видения не уделяется особого внимания [40]. Обучение же менеджменту пока так и остается делом самих будущих менеджеров.

Представленная выше структура работы менеджера дает возможность упорядочить имеющееся многообразие представлений об управленческой деятельности и сконцентрировать обучение менеджменту на развитии и совершенствовании определенных лидерских качеств и навыков.

Основная трудность в обучении менеджменту заключается в развитии таких навыков, как формирование видения и умение ставить первостепенные цели и задачи. Эти умения весьма абстрактны и труднодостижимы, они требуют проявления смелости, предпринимательского чутья, умения вдохновлять и продумывать действия на два шага вперед. Развитие таких качеств на данный момент времени не входит в состав программ по обучению менеджменту, не существует также и соответствующих методик обучения. Необходимо отметить, что умение ставить перед собой цели и видеть перспективу коренным образом отличается от способности к ведению переговоров, принятию решений и разрешению конфликтов [48]. Учитывая то, что эта группа качеств отличается от других знаний и умений менеджера, которые приобретаются в процессе обучения в вузе, можно прийти к выводу, что это та часть особенностей лидера, которую нельзя приобрести благодаря какой-либо программе обучения.

В то же время, именно личные качества менеджера, его амбиции и характер гораздо важнее для успешной деятельности и построения долгосрочных планов, чем его компетенция и занимаемая должность. Руководство покажет себя неэффективным, если будет следовать только техническим и коммуникационным навыкам, такой подход приведет к тому, что лидер будет вести людей в неправильном направлении. Поэтому для успеха менеджеру так необходимы концептуальные навыки, которые помогают определить курс действий и первостепенные задачи, понять, к чему стремиться, а в последствии заинтересовать всех окружающих своей идеей и побудить к реализации общей цели.

Вся проблема в том, что содержание программ обучения менеджменту в основном сегментировано и способствует приобретению лишь прикладных знаний о менеджменте [10]. В то время как для развития личных качеств, способствующих обеспечению целостности коллектива и реализации знаний на практике, обязательно изменение методик обучения, добавление специальных тренингов и практиконаправленных факультативов. Такой подход служит не столько проверкой полученных знаний на практике, сколько получением знаний из своей деятельности и приобретением бесценного опыта. Учитывая, что главная задача управленческого образования состоит в донесении сути работы менеджера, крайне важно, чтобы обучение способствовало появлению у студентов своего видения, применения своих знаний и умений, что является характерным отличием работы менеджера от всех других направлений деятельности. Из этого следует, что приобретение собственного видения связано не с содержанием программы или направления обучения, а напрямую коррелирует с культурой и ценностями того или иного учебного заведения [16].

Данная проблема может быть решена лишь в комплексе, при должном развитии необходимых навыков. Творческие занятия по искусству, дизайну, актерскому мастерству и личностному развитию могут послужить фактором развития лидерского потенциала у студентов.

Самостоятельность в действиях

Знания и навыки помогают в выполнении текущей работы, однако они не помогают в определении того, что именно должна из себя представлять работа. Можно научить решать сегодняшние вопросы, а вот указать правильный способ решения будущих проблем весьма сложно.

Так, например, не составляет особого труда приобрести технические знания, ведь они базируются на различных учебных курсах, исследованиях и многочисленной литературе. Навыки межличностного общения приобрести гораздо труднее, так как книги здесь не помогут, только через личный опыт и постоянное общение можно им научиться. И все-таки самое сложное - это выработка наиболее важных навыков, а именно концептуальных навыков. Благодаря этой группе умений лидер способен ставить цели и достигать их.

Существует мало работ, посвященных развитию как раз концептуальных навыков. В литературе часто можно встретить мнение, что подобные навыки либо есть у человека, либо их нет. Отсюда следует сомнение в идеи получения управленческого образования [36]. Существует следующие объяснение такого положения: концептуальные качества невозможно приобрести, они представляются врожденными. Следовательно, настоящим, дальновидным и успешным менеджером можно родиться, но не стать. Тем не менее есть и другое объяснение подобной ситуации. Оно заключается в том, что, либо на обучение таким качествам требуется очень много времени, и его просто не хватает, либо пока не было выработано должного метода по обучению, либо эти навыки можно приобрести лишь в раннем детстве. Бытует и третье объяснение, которое базируется на том положении, что само желание обучаться по программе менеджмента можно обозначить как соответствующее намерение. Это может говорить об изначальном принятии на себя ответственности за ход и результаты обучения по этому направлению.

Развитие концептуальных качеств по-прежнему не введено в программы обучения менеджменту, а весь акцент до сих пор ставится на само содержание программ обучения.

Метод сравнения используется в качестве способа понять природу концептуальных навыков. На некоторых научных конференциях участники проводят сравнения организаций, в которых они работают. Подобное сравнение организаций сопровождается пояснениями и комментариями отличий, это помогает выделить определенный тип мышления, в следствие чего наблюдается концептуализация приобретенного личного опыта [9]. Именно необходимость разъяснения причин и методов своих действий концентрирует сознание студентов, заставляя их развивать концептуальное мышление. Такого рода изменение установок дает возможность отойти от опыта прошлых лет и сконцентрироваться преимущественно на настоящем и будущем. Обучение через сравнение помогает в накапливании нового опыта и изменении восприятия реалий жизни. Концептуальные навыки дают свежий взгляд на наши действия и способны указать правильное направления нашего пути.

Проблемы и их решение

Как бы там ни было, работа менеджера остается ключевым моментов в работе всей организации. Для успешности того или иного бизнеса необходимо развивать управленческие кадры [5]. Чтобы быть востребованным, обучение должно служить плодотворной подготовкой к будущей работе, и выделяться среди других образовательных программ, вызывая одобрение, как нынешних лидеров, так и лидеров будущего.

Специфика управленческой работы указывает на неэффективность традиционных методов обучения менеджменту, так как одно название программы еще не делает человека хорошим менеджером. Работа менеджера оценивается, исходя из результатов деятельности всех членов команды. Если они положительные, значит менеджер выполнил свою главную задачу - объединил людей и повел их достижению общей цели. Поэтому необходимо брать во внимание этот момент при разработке содержания учебных программ и методик преподавания.

Качество обучения отображается в знании способов решения намеченных задач, владении необходимым инструментарием [58]. Представления об обучении менеджменту путем анализа содержания и структуры работы менеджера помогли выделить проблемные элементы, которые мешают повышению эффективности обучения и оказывают негативное влияние на готовность студентов к предстоящей работе в качестве менеджеров. Среди них:

- Содержание программ обучения менеджменту идет в разрез с основными задачами управленческого образования, которые должен будет реализовывать на практике будущий менеджер. В свою очередь основное внимание уделяется исключительно приобретению теоретических знаний. Для разрешения этой проблемы можно ввести конкретные дисциплины, объединяющие полученные ранее знания.

- Также прослеживается нехватка предметов, развивающих умения, связанные с использованием «инструмента» менеджера. К примеру, менеджеру недостаточно уметь выслушать и выразить собственные мысли, но также обладать способностью к убеждению и вдохновению окружающих его людей. При добавлении в программу обучения занятий по искусству, актерскому мастерству и публичным выступлениям можно ожидать положительной тенденции в сторону совершенствования лидерского потенциала. Объединить умения и навыки можно также при использовании методов кейс-стади и обучения на практике.

...