Повышение эффективности логистической деятельности предприятия
Понятие, значение, цели, функции логистической деятельности, анализ существующих путей решения проблем, возникающих при ее осуществлении. Разработка и оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности логистической деятельности предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.12.2015 |
| Размер файла | 809,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Структура управления компании представляет собой линейно-функциональную организационную структуру. Компания делится на подразделения, каждое из которых подчиняется генеральному директору, и отвечает за определённый участок работы. Ниже представлена организационная структура ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
Рисунок 1 - Организационная структура ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
Директор по развитию занимается участием в тендерах, а так же разработкой оборудования для металлургии, контролируя работу всех отделов от проектирования до производства.
Отдел теплотехники занимается разработкой идей о создании нового оборудования для нужд конкретного завода. В этом отделе принимаются решения, сможет ли компания осуществить данный проект, в какие сроки, каковы будут затраты компании, и какую цену компания сможет предложить, за произведенное оборудование. Если принято решение о выполнении проекта, то идея, сформированная в этом отделе, передаётся в проектно-конструкторский отдел. Данный отдел, на основании полученных данных, создает проект будущего оборудования. Далее этот проект поступает в производственный отдел и отдел автоматизации соответственно. Данные подразделения компании, работая сообща, уже ответственны за производство готового продукта в срок.
Начальник отдела вентиляции и кондиционирования отвечает за, полностью обособленное от производства, направление деятельности компании, такое как проектирования, монтаж и установка систем вентиляции и кондиционирования.
Начальник административного отдела координирует работу административно-хозяйственного сектора. В его подчинении находится работа бухгалтерии, IT отдела, отдела кадров.
Изучение конкурентов, тех с кем компании приходится напрямую бороться на покупателя, для ЗАО «Концерн «Струйные технологии» очень важно. Оно направлено на выяснение сильных и слабых сторон конкурентов, и на базе этого, построение собственной стратегии конкурентной борьбы. Так как компания производит единичное оборудование для различных нужд заводов, конкурентов компании, в общем, сложно выделить. Вследствие этого конкуренты рассматриваются в рамках производимых товаров. Так как более 70% оборудования, произведенное компанией, является различные промышленные глушители шума, газовые нагревательные и термические печи, а так же шахтные печи для производства извести, то и конкурентов мы будем рассматривать по этим направлениям производства. Конкурентная среда компании складывается не только из уже существующих фирм, производимых аналогичную продукцию, но и тех, которые производят взаимозаменяемый товар или могут войти на рынок. Вследствие этого ЗАО «Концерн «Струйные технологии» стремится постоянно иметь возможность для перехода к созданию нового продукта, который сможет предложить покупателю надежность, высокий уровень качества, легкость в работе и обслуживании и многое другое.
До 2014 года ЗАО «Концерн «Струйные технологии» приходилось конкурировать за покупателя с большим количеством зарубежных фирм, большинство из которых были из таких стран, как Китай, Германия, Италия. Благодаря дешевой рабочей силе и дешевым производственным мощностям, данные компании предлагали значительно более низкую стоимость производство оборудования, по сравнению с компаниями из России. В 2014 году государственная дума РФ приняла закон о промышленной политике России, который вводил основные принципы политики государства в сфере промышленности. Целями данной являются «стабильное и инновационное» развитие промышленности, повышение конкурентоспособности продукции отечественных производителей и, главное, импортозамещение зарубежных товаров в большинстве отраслей[3]. После принятия данного закона, конкурентами ЗАО «Концерн «Струйные технологии» остались только российские фирмы-производители оборудования для металлургии.
Основные конкуренты ЗАО «Концерн «Струйные технологии» представлены в приложении 1.
Большинство из рассмотренных выше компаний, так же как ЗАО «Концерн «Струйные технологии» занимаются производством оборудования для металлургии на заказ, но есть и крупные заводы, производящие не единичные, уникальные товары.
Далее рассмотрим SWOT-анализ компании. SWOT анализ состоит из четырёх основных групп:
- strength (преимущества компании);
-weakness (недостатки компании);
-opportunities (возможности);
- threats (угрозы).
Анализ внутренний среды предприятия и маркетинговый анализ поможет нам выделить преимущества и недостатки компании, а оценки внешней среды и конкурентной ситуации - возможности и угрозы. SWOT-анализ компании представлен ниже (см. таблицы 7 и 8).
Таблица 7 -Категории SWOT-анализа ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
|
Вид среды |
Группа анализа |
Характеристика |
|
|
Внутренняя среда |
Преимущества |
1.Собственная база НИОКР (разработка моделей с нуля) 2. Участие в тендерах, конкурсах 3. Импортное оборудование 4.Возможность производства широкого ассортимента продукции 5. Стабильный темп расширения производства 6.Высокий уровень послепродажного обслуживания |
|
|
Недостатки |
1. Низкий уровень контроля исполнения приказов и распоряжений 2.Отсутствие экономического образования у управляющего персонала, занимающегося закупками 3. Высокий уровень сбоев производства, из-за неэффективной доставки 4.Низкий уровень взаимодействия между отделами 5.Неэффективное использование экономии от масштаба производства. |
||
|
Внешняя среда |
Возможности |
1.Снижение цен на сырье и закупочную продукцию 2.Появление новых поставщиков в станах третьего мира 3.Совершенствование технологий производства 4.Разорение мелких фирм-конкурентов 5.Стимулирование повышения объема продаж по средствам бонусов, скидок |
|
|
Угрозы |
1.Снижение стоимости товаров-субститутов 2.Снижение темпов роста промышленности 3.Рост курса валют 4.Ужесточение законодательства в области патентования и получения лицензий 5.Экономический кризис |
||
|
*Рассчитано по данным, полученным в компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» |
Таблица 8 - SWOT-анализ ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
|
Категории SWOT-анализа |
Возможности |
Угрозы |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Сильные стороны |
1.Освоение нового рынка закупок (страны Азии) 2.Максимальная реализация гибкой ценовой политики (проведение конкурсов, акций, скидок) 3.Реализация за счёт собственного капитала имиджа компании 4.Развитие в компании НИОКР (возможно привлечение специалистов из сторонних организаций) |
1.Стремление к лидерству в отрасли на Российском рынке 2.Реакция на появление нового товара- возможность производства товара-субститута 3.Сокращение издержек в логистическую инфраструктуру 4.Отслеживание изменения цен на товары-субституты, реакция на изменения этих цен |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Слабые стороны |
1.Оценивание существующих поставщиков и поиск новых 2.Создание логистического отдела в компании 3.Повышение квалификации сотрудников, занимающихся снабжением 4.Эффективное использование в компании модели «точно в срок» 5. Повышение уровня коммуникации между отделами. |
1.Поиск поставщиков электроники на Российском рынке 2. Расширение спектра предоставляемых услуг 3. «Вербовка» работников предприятий-конкурентов с целью усовершенствования производственного цикла 4.Заключениие договоров с компаниями-покупателями на поставку оборудования на длительные сроки 5.Получение как можно большего числа лицензий и патентов при нынешнем законодательстве. |
|
|
*Рассчитано по данным таблицы 7 |
Таким образом, можно сделать вывод, что на данный момент ЗАО «Концерн «Струйные технологии» занимает весьма устойчивое положение на рынке своей отрасли, получает стабильную прибыль, расширяет производственные мощности, а так же ведёт активную деятельность по расширению географии поставок оборудования, повышает квалификацию сотрудников, тщательно следит, за качеством, производимой продукции. ЗАО «Концерн «Струйные технологии» постоянно изучает и внедряет новые технологии конструирования и производства оборудования, поставляет оборудование по всей России, а так же в такие страны как Белоруссия, Иордания, Туркменистан, Таджикистан и другие.
2.2 Характеристика и анализ логистической деятельности
Основная логистическая деятельность ЗАО «Концерн «Струйные технологии» связана с обеспечением эффективной деятельности компании по закупке материальных ресурсов, поддержанию производства, так же повышением конкурентоспособности организации и её прибыльности.
Логистика, как одна из основ деятельности, в компании появилась не сразу. Изначально штат компании был очень маленький и ЗАО «Концерн «Струйные технологии» занимался только разработками идей для производства медных горелок. Данные идеи напрямую продавались компаниям-производителям оборудования. В 1998 году в компании появляется конструкторский отдел, который занимается проектированием оборудования для тяжелой металлургии, это и является на тот момент готовым продуктом компании. Лишь в 2002 году компания сама начинает заниматься производством. В этом году создаются сразу два отдела: производственный и отдел автоматизации, арендуется цех на заводе «Калинин» и начинается работа над первыми заказами, где готовой продукцией уже является само оборудование. С этого момента в компании в полной мере появляются логистика снабжения, производственная логистика и логистика распределения, основой же эффективной работы компании становится логистика снабжения.
Логистическая стратегия ЗАО «Концерн «Струйные технологии» направлена на оптимизацию основных ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Логистической стратегией компании является стратегия «Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру». Данная стратегия реализуется за счет оптимизации конфигурации логистической сети; доставкой товаров напрямую к покупателям, минуя складирование; использование логистических посредников при транспортировке; использование логистической технологии «точно в срок», минимизацией инвестиций в процессы складирования, лизинг всего автопарка компании. Благодаря данной стратегии, компания отдаёт приоритет областям логистической деятельности, обеспечивающим долгосрочное улучшение конкурентной позиции организации, а так же снижению затрат на логистические процессы компании.
Логистические функции компании можно условно поделить на ключевые и поддерживающие. Определение ключевых функций объясняется высоким удельным весом издержек на их выполнения (примерно 70% от общих логистических издержек), а так же логистической стратегии фирмы.
К ключевым логистическим функциям ЗАО «Концерн «Струйные технологии» относятся:
- закупки материальных ресурсов, для обеспечения производства;
- управление запасами;
-управление процедурами заказов;
-поддержание производственных процедур;
-поддержание стандартов качества производства готовой продукции.
К поддерживающим функциям относятся:
-складирование;
-прогнозирования расхода материальных ресурсов;
-обеспечение запасными частями и сопутствующим сервисом;
- грузопереработка.
Логистика распределения в компании сведена к минимуму, так как товары создаются единично, под заказ заводов-клиентов, а все для доставки оборудования компания использует аутсорсинг, нанимая транспортную компанию. логистический деятельность эффективность предприятие
Основные задачи логистики ЗАО «Концерн «Струйные технологии»:
- оперативно-календарное планирование выпуска готовой продукции;
- поддержание стандартов качества производимой продукции и качества послепродажного сервиса;
- оперативное управление технологическими процессами на производстве;
- планирование (стратегическое и оперативное) поставок сырья и материалов;
- организация эффективной работы склада компании;
- прогнозирование, планирование и учет расхода материальных ресурсов в процессе производства;
- внутрипроизводственное распределение сырья и материалов;
- организация эффективной работы транспорта компании;
- информационная поддержка управления всеми логистическими потоками в компании.
На данный момент в компании отсутствует логистический отдел, выполнение логистических функций распределено между генеральным директором, директором по развитию и отделами компании. Директор по развитию занимается поисками потенциальных поставщиков, установлением приемлемой цены и метода поставки, оценки возможности закупки у разных поставщиков. Такие задачи, как определение потребности в материальных ресурсах, выбор метода закупки, мониторинг товара до момента его доставки, приемка закупаемой продукции, контроль качества продукции, хранение и отпуск на производство, распоряжение невостребованными остатками и другие выполняются непосредственно начальниками отделов. Остальные логистические функции, такие как транспортировка, управление запасами, поддержка производственных процедур, информационно-техническая поддержка, прогнозирование спроса, поддержка возвратов товаров и другие, в компании так же распределены между отделами. В каждом отделе нет даже конкретного сотрудника, ответственного за закупку материалов для нужд своего отдела. В отделе для каждого проекта выбирается свой ответственный за проект, который подчиняется начальнику отдела, и занимается составлением списка необходимых материальных ресурсов. Сырьё и материалы должны закупать большинство основных отделов компании: отдел проектирования; отдел производства; отдел автоматизации; отдел вентиляции и кондиционирования. Отдел проектирования обычно закупает материалы, для создания макетов оборудования. Отдел автоматизации закупает практически всю необходимую для производства электронику у компании Siemens. Электроника поставляется с завода в Германии, и в среднем доставляется в течении 10-12 недель. Отдел производства часть закупает в России (примерно 35%), это в основном сырье. Основные комплектующие для будущего оборудования отдел производства закупает на ведущих заводах Германии и Китая. Заказ с этих заводов доставляется 8-10 недель. Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективная работа отделов автоматизации и производства напрямую зависит от своевременности поставок и качества поставляемого оборудования. Отдел вентиляции и кондиционирования работает только с Санкт-Петербургскими фирмами-производителями кондиционеров, поэтому деятельность отдела от сроков поставки практически не зависит.
Далее рассмотрим подробнее основные средства компании и эффективность их использования.
Компания имеет собственные производственные мощности, для производства оборудования. Компания арендует цех площадью 4000м^2 на Кировском заводе. Данный цех был арендован компанией в 2013 году сроком на пять лет, до этого ЗАО «Концерн «Струйные технологии» арендовала цех на заводе «Калинин» с 2002 по 2007 года, площадью 750м^2, а так же цех на Кировском заводе с 2007 по 2013 года, площадью 2200м^2. Смена арендуемых цехов обусловлена ростом компании, персонала, числа заказов, и как следствием, нехватки мощностных площадей.
Новый цех объединяет в себе склад, подсобные помещения для персонала, а так же заготовительные, станочные, сварочные, сборочные и монтажные участки с расположенными на них собственными производственными мощностями. Сотрудники производственного отдела сами, исходя из прошлого опыта, сконструировали и выполнили работы по зонированию цеха. Все оборудование цеха находится в собственности компании, но это оборудование рассчитано только на основной спектр работ компании, при более специфичных заказах, компания берет оборудование в аренду в других цехах Кировского завода.
Для складирования сырья и материалов компания использует сухогрузные 40-футовые морские контейнеры, купленные компанией. Всего в собственности ЗАО «Концерн «Струйные технологии» находятся 6 контейнеров, три из которых куплены в 2007 году и три в 2013, при переезде на новый цех. В данных контейнерах сотрудники компании сварили необходимые полки, стеллажи, двери из металла, оставшегося от производства. Данные контейнеры запираются, что обеспечивает максимальную сохранность сырья и материалов.
ЗАО «Концерн «Струйные технологии» так же арендует офис компании, который находится по адресу Санкт-Петербург, ул. Одоевского дом 19. В данном БЦ арендуется помещения со всей мебелью, общей площадью 350м^2, в которых располагаются кабинет генерального директора компании, директора по развитию, отдела теплотехники, отдела проектирования, отдела вентиляции и кондиционирования, отдела автоматизации, а так же бухгалтерии и IT отдела.
Далее рассмотрим подробнее состав парка транспортных средств компании. ЗАО «Концерн «Струйные технологии» не имеет своего автопарка, все машины, необходимые для нужд компании берутся в лизинг в компаниях ООО «Каркаде» и ООО «ВЭБ лизинг». По истечению выплат по лизингу, машина выкупается одним из акционеров по минимальной стоимости, а потом сдаётся в аренду компании. Такой метод имеет много плюсов: автомобилем можно пользоваться сразу после внесения первого платежа; лизинговые платежи целиком относятся на себестоимость предприятия, вследствие этого налогооблагаемая база уменьшается; лизинг позволяет приобрести транспортное средство без крупных единовременных затрат; заключая договор лизинга компания сама выбирает срок погашения задолженности, размер ежемесячного и выкупного платежей; лизинг так же позволяет использовать механизм ускоренной амортизации, следовательно, появляется возможность экономии на налоге на имущество.
На данный момент, три машины у компании находятся в лизинге: Lada Largus ( у ООО «Каркаде»), ГАЗ-3302 (у ООО «ВЭТ лизинг») и Mercedes Sprinter ( у ООО «ВЭТ лизинг»). Так же еще четыре машины были выкуплены акционерами и сейчас находятся на аренде: Mercedes Sprinter, Niva Chevrolet, Fiat Ducato и ВАЗ-2104. Машины Niva Chevrolet и ВАЗ-2104 используются время от времени для различных нужд компании, к остальным машинам прикреплён личный водитель. Одна машина обслуживает нужды отдела Вентиляции и кондиционирования. Водитель этой машины ежедневно утром отвозит монтажников с материалами на объекты, вечером забирает, днём водитель собирает заказы оборудования по компаниям Санкт-Петербурга. Другие три машины задействованы в работе отделов проектирования, автоматизации и производства. Они доставляют материалы внутри цехов на Кировском заводе, а так же забирают заказы с транспортных компаний по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.
Исходя из анализа основных средств компании, можно сделать вывод, что ЗАО «Концерн «Струйные технологии» минимизирует затраты в логистическую инфраструктуру. Компания арендует площади, необходимые для офиса и производственного цеха, минимизирует затраты на складирование продукции, оборудование цеха находится в собственности компании, но так же минимизировано, все транспортные средства находились или до сих пор находятся в лизинге. Благодаря данной стратегии компания не нуждается в крупных единовременных затратах на приобретение площадей или транспортных средств, а погашает платежи ежемесячно небольшими суммами, что положительно сказывается на деятельности компании в целом.
При организации логистического процесса, ЗАО «Концерн «Струйные технологии» часто имеет дело с последовательными, повторяющимися операциями, которые образуют логистические циклы, то есть определённые интервалы времени между подачей заказа и получением потребителем готового продукта. Унификация логистических процессов компании, направленная на снижение затрат компании, а так же повышение удовлетворённости клиентов, достигается за счет типизации основных логистических процессов. Данная типизация подразумевает повторяемость логистических процессов, что приводит к снижению рисков компании и упорядочиванию процессов товародвижения. Между большинством звеньев логистической системы существует циклическая связь, то есть конец одного звена служит началом другого.
Рассмотрим подробнее составляющие полного логистического цикла в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»:
а) Время на формирование заказа. Клиенты рассылают компаниям-производителям оборудования, оферты или организуют тендер. Если ЗАО «Концерн «Струйные технологии» принимает оферту или выигрывает тендер, между компанией и заказчиком проходят переговоры, где подробно обсуждаются характеристики будущего оборудования, его стоимость, сроки доставки, установки, пуско-наладочных работ. Эта часть цикла длится от 1 до 2 месяцев.
б) Время на передачу заказа исполнителю. Это время, которое компании тратят на составление, подписание и оформление надлежащим образом договора. В среднем данный процесс длится около недели.
в) Время организации закупок и доставки необходимого оборудования. К данной части логистического цикла относится время, которое тратят все отделы компании на закупку необходимого оборудования, а так же время его доставки. Время закупки оборудования обычно занимает 1-2 дня, время доставки варьируется от 1 до 12 недель.
г) Время составления проекта заказа. Это промежуток времени, который затрачивают отделы теплотехники и проектно-конструкторский на разработку идеи и создание чертежа будущего оборудования. Данная часть логистического цикла выполняется одновременно с организацией закупок. Время его выполнения напрямую зависит от сроков поставки оборудования, так как чертёж должен быть готов к моменту поступления первого оборудования.
д) Время производства оборудования. Это промежуток времени, которые тратят производственный отдел и отдел автоматизации на производство оборудования. Данное время состоит из технологического времени, межоперационных простоев и времени комплектации и в среднем занимает от 1 до 3 месяцев.
е) Время доставки заказа. Данный процесс длится с момента передачи товара транспортной компании, до момента прибытия товара на завод заказчика. Временной фактор цикла зависит от географического расположения объекта и занимает по Санкт-Петербургу - 1 день, по России в среднем от 2 дней до недели, и от двух недель, если доставка осуществляется в другую страну.
ж) Время сборки оборудования и проведения пуско-наладочных работ. Время когда, бригада компании выезжает на объект и занимается сборкой, введением в эксплуатацию нового оборудования, а так же обучение персонала завода работы с ним. Обычно данная часть логистического цикла длится 2-3 недели.
На выполнение одного заказа у компании уходит от пяти до одиннадцати месяцев, в среднем в компании одновременно работают над 7-10 заказами, в каждом отделе определяется сотрудник, ответственный за определённый заказ. Эти сотрудники занимаются формированием «Требования на снабжение», в котором прописывается необходимое количество материальных ресурсов. Данное требование передаётся начальнику отдела, который занимается закупкой необходимых материальных ресурсов для выполнения работ. Таким образом, в каждом отделе начальники отдела занимаются процессами закупки. Все данные сотрудники получили техническое высшее образование, и сталкиваются с трудностями, при работе с поставщиками. Часть материальных потоков, необходимых для создания оборудования, идентична для всех заказов, но начальник отдела занимается закупкой оборудования только по конкретным заказам. Исходя из этого, можно судить о неэффективности снабженческой логистики компании, так как часть одинакового оборудования заказывается не вместе, а отдельно под каждый заказ. Это приводит к лишним затратам рабочего времени сотрудников; не даёт возможности компании получать скидки у поставщиков, благодаря большому объему партий; не даёт возможности экономить на доставке товаров, так как материалы доставляются мелкими партиями.
В компании так же нет чётко отлаженной структуры взаимодействия между отделами. Все сроки выполнения работ оговариваются на собрании генерального директора и ответственных за проект из каждого отдела, один раз при получении заказа. В дальнейшем сроки выполнения работ не контролируются, а собрания проводятся только внеочередные, когда грозит сбой поставки готового заказа. Как итог, в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» случаются сбои сроков работы.
Основными проблемами, которые сбивают сроки поставки заказов, являются: несвоевременный заказ оборудования, задержки транспортных компаний в доставке оборудования, поступление оборудования с браком, отсутствие должного уровня коммуникации между отделами.
К примеру, в компании случаются такие ситуации: когда отдел производства уже приступает к сварочным работам, конструкторский отдел может ещё работать над проектом данного изделия.
Логистику ЗАО «Концерн «Струйные технологии» можно представить как связанное множество бизнес-процессов, направленных на сбыт продукции. Чётко выстроенные логистические бизнес-процессы помогают компании оптимизировать издержки, рационализировать процесс снабжения и производства продукта, а так же сопутствующего сервиса. Рассмотрим подробнее основные бизнес-процессы ЗАО «Концерн «Струйные технологии». Так как процессы снабжения и производства происходит во всех отделах одинаково, рассмотрим для примера отдел производства.
Основной бизнес процесс снабжения - процесс закупки сырья и материалов. Данный процесс включает в себя операции подготовки и закупки сырья и материалов у поставщиков. Участниками данного процесса являются бухгалтер, начальник отдела производства, ответственный за проект в отделе производства. Основными критериями эффективности данного процесса являются:
- качество закупленных материальных ресурсов;
- стоимость закупок;
- сроки поставки материальных ресурсов.
В таблице 9 приведено пошаговое описание бизнес-процесса закупки сырья и материалов (см. таблицу 9).
Таблица 9 - Описание бизнес-процесса «Закупка сырья и материалов»
|
Название операции |
Описание |
Ответственное лицо |
|
|
Получение требование на снабжение |
Начальник отдела получает от ответственного за проект сформированное «Требование на снабжение» |
Начальник отдела |
|
|
Выбор поставщика |
Производится выбор поставщика, сравнение цен на продукцию, сроков поставки. |
Начальник отдела |
|
|
Заказ поставщику |
Создаётся документ - «Заказ на поставку». Заказ отправляется поставщику, а так же заполняется график оплаты заказа. |
Начальник отдела |
|
|
Подтверждение заказа поставщику |
С поставщиком оговариваются сроки оплаты, производится отправка подтверждения заказа. |
Начальник отдела |
|
|
Оплата заказа |
Производится оплата заказа. Данный процесс отображается в документе «Банковская выписка» |
Бухгалтер |
|
|
Уведомление о поступлении заказа |
В компанию приходит уведомление от транспортной компании о приходе товара, водитель отправляется за товаром. |
Начальник отдела |
|
|
Получение сырья и материалов |
Товар доставляется на склад. Происходит приём товара и формирование документа «Накладная на приход» |
Ответственный за проект, Бухгалтер |
|
|
*Рассчитано по данным, полученным в компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» |
Основной бизнес-процесс производства - процесс производства товара. Данный процесс включает в себя операции обеспечения производства товара. Участниками данного процесса являются: начальник производственного отдела, сотрудники данных отделов, ответственный за проект.
Основными критериями эффективности данного процесса являются:
- качество производимой продукции;
- себестоимость готовой продукции.
В таблице 10 проведено пошаговое описание бизнес-процесса производства товара (см. таблицу 10).
Таблица10 - Описание бизнес-процесса «Производство товара»
|
Название операции |
Описание |
Ответственное лицо |
|
|
Создаётся заказ в производство |
Из конструкторского отдела поступает план производства. Создаётся документ «Заказ в производство» |
Начальник производственного отдела |
|
|
Закупка сырья и материалов |
Происходит закупка сырья и материалов |
Начальник производственного отдела |
|
|
Оприходование сырья и материалов |
Производится проверка поступивших материальных ресурсов, формируется документ «Приходная накладная» |
Ответственный за проект |
|
|
Подготовка сырья и материалов для передачи в производство |
Производится сбор сырья на складе, и передача его в производство. |
Ответственный за проект |
|
|
Производство продукции |
Осуществляется работы по производству изделия. |
Ответственный за проект. |
|
|
Оприходование готового изделия. |
Готовое изделие поступает из производства на склад. |
Ответственный за проект. |
|
|
Доставка товара покупателю. |
Производится заказ транспортной компании, которая осуществляет доставку товара. |
Начальник производственного отдела. |
|
|
*Рассчитано по данным, полученным в компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» |
Важную роль в деятельности компании занимает управление движением материальных, информационных, финансовых и сервисных потоков компании. На рисунке 2 представлена макрологистическая система ЗАО «Концерн «Струйные технологии» (см. рисунок 2).
Рисунок 2 - Логистическая система ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
Составлено по данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
Поставщиков компании условно можно разделить на четыре группы по территориальному признаку: поставщиков из Санкт-Петербурга, из России, из Китая и из Германии. Доставка заказанного у поставщиков из Санкт-Петербурга оборудования происходит напрямую, данные поставщики передают ЗАО «Концерн «Струйные технологии» материальные ресурсы, взамен получая денежные средства. Поставки от российских компаний-производителей идут через транспортную компанию, ЗАО «Концерн «Струйные технологии» передаёт денежные средства данной категории поставщиков, а так же оплачивает доставку транспортной компании. Поставщики из других стран (Китая, Германии) сами нанимают транспортную компанию, и доставка товаров осуществляется за их счёт. ЗАО «Концерн «Струйные технологии» передаёт денежные средства за продукт только поставщикам продукции.
Компаний-покупателей компании по территориальному признаку можно подразделить на три категории: покупатели из Санкт-Петербурга, из России, а так же иностранные покупатели. Доставка товаров по Санкт-Петербургу и России осуществляется по средствам транспортных компаний, работу которых оплачивает ЗАО «Концерн «Струйные технологии». Покупатели от транспортной компании получают заказанный продукт, и передают ЗАО «Концерн «Струйные технологии» денежные средства. При доставке товаров за границу компания нанимает таможенного брокера, который оформляет все бумаги по вывозу товара, а так же нанимает транспортную компанию доставляющую груз. Доставка так же происходит за счёт ЗАО «Концерн «Струйные технологии».
Входной материальный поток ЗАО «Концерн «Струйные технологии» характеризуется следующим образом [16, C. 142]:
а) По номенклатуре - многопродуктовые(поставляются разные виды продукции).
б) По ассортименту - многоассортиментные (электроника, котлы, горелки и т. д.).
в) По габаритным характеристикам - легковесные, большой массы (товары электроники, горелки, соплы, комплектующие, металлы, газы, котлы).
г) По характеристикам груза в процессе перевозки - штучные и тарно-штучные (часть грузов измеряется штуками, часть ящиками) .
д) По способу затаривания при транспортировки - в контейнерах и ящиках.
е) По степени детерминированности - детерминированные (все изначальные характеристики грузов известны).
ж) По характеру движения во времени - дискретные (поставки товаров обеспечиваются в зависимости от нужд производства).
Производственный процесс в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» состоит из следующих этапов:
- составление плана проекта;
- чертеж проекта;
- производство оборудования;
- разработка системы управления оборудованием.
После окончания производственного процесса, готовый продукт грузится в в разборном виде в фуры и отправляется на завод заказчика. Для перевозки оборудования ЗАО «Концерн «Струйные технологии» нанимает транспортную компанию, то есть практически вся функциональная логистическая область сбыта продукции в компании отдано в аутсорсинг.
Выходной материальный поток характеризуется:
а) По номенклатуре - многопродуктовые (разный вид продукции).
б) По габаритным характеристикам - тяжеловесные (всё оборудование весом более 500 кг).
в) По характеристикам груза в процессе перевозки - штучные (поставка осуществляется единичных товаров).
г) По способу затаривания при транспортировки - в контейнерах.
д) По степени детерминированности - детерминированные (все параметры товара заранее известны).
е) По характеру движения во времени - дискретные (поставки прерываются во времени).
Высокий уровень обслуживания материальных потоков как до продажи, так и во время и после её обеспечивает сервисный поток. Каждому сервисному и материальному потоку в компании соответствует свой информационный поток. Информационный поток представляет собой поток сообщений, в документной, магнитной, электронной или других формах, предназначенный для реализации управленческих функций. Формированию информационного потока в компании помогают информационные технологии. В ЗАО «Концерн «Струйные технологии» так же успешно функционирует программный комплекс, состоящий из таких программ, как 1С «Управление производственным предприятием», Компас и другие. Данные программы существенно снижают временные затраты сотрудников компании, а так же помогают связать воедино планирование закупок, производства и бюджетирование.
Материальному и информационному потокам сопутствует финансовый поток. Финансовый поток в компании представлен направленным движением финансовых средств, которые циркулируют в логистической системе, а так же между этой системой и внешней средой.
Таким образом, проведя анализ логистической деятельности компании, мы пришли к выводу, что логистическая стратегия ЗАО «Концерн «Струйные технологии» направлена на оптимизацию основных ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Компания ведёт активную логистическую деятельность, сосредотачивая ее на функциональной области снабжения. Большинство логистических процессов поделено между различными отделами компании и не контролируются.
2.3 Анализ проблем, возникающих в логистической деятельности предприятия, и предложения по их решению
Основные логистические проблемы компании легко выявить при использовании расчётно-оценочных показателей. Из множества таких показателей можно выделить ключевых показателей эффективности (KPI), которые соответствуют стратегии компании, а так же отображают степень эффективности основных логистических процессов в компании. Использование данных показателей даст ЗАО «Концерн «Струйные технологии» возможность:
- оценить степень достижения цели в компании путём сравнения фактических показателей с плановыми;
- сравнить результаты работы отделов, различных участков бизнес-процессов за определённый промежуток времени;
- проанализировать влияние введенных изменений на эффективность деятельности компании в целом;
- выявить основные проблемы, существующие в логистической деятельности компании.
Ключевые показатели эффективности логистических процессов ЗАО «Концерн «Струйные технологии» можно условно разделить на следующие группы:
- уровень качества логистического сервиса;
- общие логистические издержки;
- логистическая производительность компании;
- управление логистическими активами компании.
Из проанализированной ранее логистической деятельности компании, видно, что основные проблемы компании связаны с высокими логистическими издержками и низким качеством логистического сервиса, поэтому далее мы остановим своё внимание на основных показателях компании по данным двум критериям и их динамику с 2012 по 2014 года.
1. Логистические издержки (см. таблицу 11).
Таблица 11 - КПЭ издержек компании
|
Наименование показателя |
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
Логистические издержки, тыс. руб |
21 000 |
13 500 |
20 500 |
|
|
Удельные логистичские издержки, тыс. руб. |
1 500 |
1 500 |
1 550 |
|
|
Затраты на транспортировку, тыс. руб |
6 600 |
4 350 |
6 450 |
|
|
Складские расходы, тыс. руб |
2 200 |
1 450 |
2 150 |
|
|
Административные расходы, тыс. руб. |
4 400 |
2 900 |
4 300 |
|
|
Затраты, связанные с логистическими рисками, тыс. руб. |
7 800 |
6 800 |
7 600 |
|
|
*Рассчитано по бухгалтерской отчётности компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» |
2. Уровень качества логистического сервиса (см. таблицу 12).
Таблица 12 - КПЭ качества логистического сервиса
|
Наименование показателя |
2012 |
2013 |
2014 |
|
|
Среднее время логистического цикла, дн. |
215 |
233 |
229 |
|
|
Максимальное время логистического цикла, дн. |
260 |
260 |
260 |
|
|
Возврат покупателями товаров ненадлежащего качества, % |
2 |
6 |
3 |
|
|
Среднее количество заказов на закупку в год, ед. |
400 |
310 |
480 |
|
|
Доля неправильных поставок по количеству поставленных ресурсов, % |
2% |
1% |
1% |
|
|
Доля неправильных поставок по качеству товаров, % |
2% |
2% |
1% |
|
|
Доля неправильных поставок по ассортименту поставленных товаров, % |
1% |
1% |
1% |
|
|
Доля поставок, не выполненных в срок, % |
12% |
14% |
12% |
|
|
*Рассчитано по бухгалтерской отчётности компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» |
Ряд показателей, по которым можно более детально охарактеризовать логистическую эффективность ЗАО «Концерн «Струйные технологии» такие как: коэффициент удовлетворённости клиентов, точность выполнения параметров заказа, средний уровень запасов, время цикла оборота денежных средств, производительность транспортных средств и другие, не рассчитываются, так как для этого нет специальных людей, все сотрудники вовлечённые в процесс снабжения параллельно выполняют множество других функций. Именно поэтому многие показатели, которые могли бы более детально охарактеризовать логистическую деятельность компании и существующие в ней проблемы, не представлены. Но из рассчитанных выше показателей видно, что:
а) Логистические издержки компании на административные расходы, складские, транспортировку, а так затраты связанные с логистическими рисками высоки. Так как в компании качественно не ведётся процесс учёта логистических издержек, данные показатели в таблице имеют примерное значение, основываясь на полученных в компании данных. Отсутствие точных данных об этих показателях осложняют деятельность компании, усложняя для компании возможность проследить динамику данных издержек и выявить проблемы компании.
Как видно из рассчитанных показателей, логистические издержки компании зависят от количества выполненных в данный год заказов. Удельные логистические издержки остаются на достаточно постоянном, высоком уровне последние три года, из чего можно судить, что и все остальные затраты, такие как затраты на транспортировку, складирование, администрирование на единицу продукцию так же достаточно постоянны.
На основе рассчитанных данных, можно сделать вывод, что слишком высоки затраты на логистическую деятельность, в особенности это проявляется в такой статье затрат, как затраты, связанные с логистическими рисками, это вызвано постоянными задержками на большинстве этапов логистического цикла, особенно на этапе поставок сырья и материалов. Задержки на этапах логистического цикла приводят к не выполнению заказов в срок, как следствие опозданию в поставках, что заставляет компанию нести большие потери.
б) В компании достаточно низкий уровень качества логистического сервиса. В ЗАО «Концерн «Струйные технологии» очень высоки показатели поставок не выполненных в срок, так как в силу своей загруженности, начальники отделов компании, занимающиеся заказом товаров не тратят время поиск новых поставщиков, а так же работу, направленную на улучшение связей с имеющимися. Так же как мы видим, что за прошедшие три года данные показатели стабильны и не снижаются.
Основываясь на выбранных показателях эффективности, были разработаны, с помощью метода экспертных оценок, целевые значения для каждого показателя, так как показатели эффективности деятельности компании важны не сами по себе, а только как инструмент для принятия решений в логистической деятельности компании. В качестве целевых значений были использованы данные прошлых периодов для некоторых показателей и данные внутрифирменных исследований для других. Так как в компании планируются использовать некоторые методы улучшения логистических показателей, многие плановые показатели значительно отличаются от текущих, но так как изменения в компании это долгий процесс данные показатели так же сильно отличаются от идеальных. Ниже приведен список рассчитанных показателей компании за 2014 год, а так же их плановые показатели на 2015 год:
- Логистические издержки (см. таблицу 13).
Таблица 13 - КПЭ издержек компании
|
Наименование показателя |
2014 |
2015 - плановые показатели |
|
|
Логистические издержки, тыс. руб |
21 500 |
17 900 |
|
|
Удельные логистичские издержки, тыс. руб. |
1 550 |
1 350 |
|
|
Затраты на транспортировку, тыс. руб. |
6 450 |
6 300 |
|
|
Складские расходы, тыс. руб. |
2 150 |
2 000 |
|
|
Административные расходы, тыс. руб. |
4 300 |
4 100 |
|
|
Затраты, связанные с логистическими рисками, тыс. руб |
8 600 |
5 600 |
|
|
*Рассчитано по бухгалтерской отчётности компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» |
Плановые показатели логистических издержек ниже чем текущие, так как на данный момент в компании логистические функции распределены между разными отделами и не структурированы, при правильной организации логистической деятельности, созданию логистического отдела в компании, данные показатели должны снизиться. Так же снижение уровня задержек на этапах логистического цикла, должно снизить затраты, связанные с логистическими рисками.
- Уровень качества логистического сервиса (см. таблицу 14).
Таблица 14 - КПЭ уровня качества логистического сервиса
|
Наименование показателя |
2014 |
2015 - плановые показатели |
|
|
Среднее время логистического цикла, дн. |
229 |
220 |
|
|
Максимальное время выполнения логистического цикла, дн. |
260 |
240 |
|
|
Возврат покупателями товаров ненадлежащего качества, % |
3 |
3 |
|
|
Среднее количество заказов на закупку в год, ед. |
480 |
390 |
|
|
Доля неправильных поставок по количеству поставленных ресурсов, % |
1 |
1 |
|
|
Доля неправильных поставок по качеству ресурсов, % |
1 |
1 |
|
|
Доля неправильных поставок по ассортименту поставленных ресурсов, % |
1 |
1 |
|
|
Доля поставок, не выполненных в срок, % |
12 |
7 |
|
|
*Рассчитано по бухгалтерской отчётности компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии» |
Среднее время логистического цикла варьируется от года к году, поэтому плановый показатель будет чуть ниже показателя за 2014 год, чтобы снизить риск опозданий и не выполнений заказов в срок.
В 2014 году показатель возврата покупателями товаров ненадлежащего качества составил 3%, но так как компания поставила всего 14 заказов, возвращена была всего одна деталь от заказа. Это достаточно низкий показатель, поэтому плановый показатель будет соответствовать 2014 году.
Среднее количество заказов составило в 2014 году 480 единиц. Как уже было описано ранее, многие одинаковые товары заказываются у разных поставщиков или в под разные заказы отдельно, что увеличивает время, которое персонал тратит на формирование заказов. В 2015 годы мы планируем сократить данный показатель на 20%, тем самым снизив затраты компании.
Такие показатели, как доля неправильных поставок по количеству поставленных ресурсов, доля неправильных поставок по ассортименту поставленных товаров, а так же доля неправильных поставок по качеству товаров в 2014 году составила 1%. Это очень хорошие показатели для компании, поэтому на 2015 год плановый показатель будет соответствовать результатам 2014 года.
Показатель доли невыполненных в срок поставок в компании очень высоки. За счёт усиленной работы с поставщиками, на 2015 год планом будет являться сокращение данного показателя на 40%.
Основываясь на выявленных логистических проблемах компании, мы пришли к выводу, что для увеличения эффективности логистической деятельности, а так же деятельности компании в целом, в компании стоит разработать и ввести следующие изменения:
- создать логистический отдел;
- ввести учёт логистических издержек;
- применять методы оценки существующих поставщиков и поиск новых;
- применять для оценки выполнения заказов во время иммитационную модель «точно в срок».
Глава 3 Разработка и оценка эффективности мероприятий по повышению эффективности логистической деятельности предприятия
3.1 Повышение логистической деятельности путём создания в компании логистического отдела и введение учёта логистических издержек
В ЗАО «Концерн «Струйные технологии», как говорилось ранее, нет логистического отдела. Все функции снабжения разбиты между разными отделами компании. В связи с этим в компании случаются множество проблем
Основными предложениями по улучшению работы снабжения компании, а так же логистики компании в целом являются:
- формирование в компании логистического отдела;
- введение учёта логистических издержек.
Компании стоит сформировать отдельный логистический отдел. Основной целью работы данного отдела станет координация слаженной и своевременной работ других отделов, а так же получение, обработка информации, связанной с товарным потоком. Данный отдел будет решать задачи, направленные на снижение затрат на всех этапах реализации бизнес-процессов, координирование планов производства, продаж, закупок, а так же оптимизировать логистические показатели эффективности, работу склада, транспортных средств, производства. Благодаря данному отделу так же должны снизиться сбои в работе компании, такие как задержка товара, незапланированные финансовые затраты и так далее.
Согласно Д. Дж. Бауэроксу и Д. Дж. Клоссу существует три организационные стадии реорганизации предприятия и создания в нём логистического отдела:
а) Первая стадия включает в себя группировку основных логистических функций внутри каждого отдела.
б) Вторая стадия предполагает создание в компании логистического отдела, который сосредотачивает в себе такие функции логистики, как транспортировка, обработка заказов, управление запасами, складирование и другие.
в) Третья стадия подразумевает выделение каждой логистической функциональной области как отдельной операционной линии, или отдельного бизнес-процесса. Свободное планирование и контроль в организации осуществляется на высшем уровне организации. Для большинства компаний России данная модель принята за идеал, которого достигли очень мало компаний.
Так как на данный момент логистика компании соответствует стадии 1, то создание в компании стадии 3, минуя стадию 2, требует большого количества затрат и времени. В своей работе мы остановимся на создании 2 стадии логистики в отделе, то есть выделение логистического отдела, как самостоятельной единицы. На рисунке 3 представлена новая организационная структура компании (см. рисунок 3).
В логистическом отделе должен быть чётко организован менеджмент отдела. Основными его задачами станут: поддержание корпоративной стратегии компании с оптимальными затратами ресурсов, обеспечения устойчивости фирмы на рынке по средствам слаженной работы персонала в области закупок, производства, маркетинга, продаж и финансов, а так же оптимизации взаимоотношений компании с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками. Начальник логистического отдела должен подчиняться напрямую генеральному директору компании, чтобы отдел логистики не лоббировал интересы какого-либо отдела, а выполнял в компании контролирующую, объединяющую и связующую функции. Данному отделу так же должна быть предоставлена возможность самостоятельного принятия решений.
Рисунок 3 - Новая организационная структура ЗАО «Концерн «Струйные технологии»
Составлено по: данным рисунка 1
В штат отдела должны войти начальник отдела логистики, и сотрудники отдела, которых условно можно поделить на три группы:
- Группа закупок. Основной сферой деятельности данных сотрудников станет обеспечение поставок сырья и материалов, работа с поставщиками, обеспеченье работы склада, транспорта компании.
-Группа производственной логистики. Основными задачами данных сотрудников станет планирование и контроль выполнения заказов на производство готовой продукции, контроль качества производства и другие.
-Группа управления поставками готовой продукции. Сотрудники данной группы будут выполнять задачи по приёму и оформлению заказов, работа с транспортными компаниями по доставке товаров, мониторинг и управление качества логистического сервиса, а так же взаимодействие с клиентами.
Сотрудники, которых компания должна будет нанять должны иметь высшее образование в области логистики, а так же стаж работы на предприятиях, с подобной спецификой. Сотрудников, которые перейдут из других отделов компании следует отправить на курсы повышения квалификации и познакомить с базовыми показателями эффективности работы логистики в компании.
Логистическим отделом должна быть проведена работа по анализу деятельности компании за предыдущие пару лет, выявлены слабые и сильные стороны логистики компании, а так же разработаны целевые показатели компании и способы их достижения, то есть разработан согласованный стратегический план подразделения.
Так как основная деятельность логистического отдела будет сфокусирована на снабжении, отдел должен будет создать свою систему ключевых показателей эффективности, по которой будет оценена деятельность функциональной области снабжения. При создании системы данных показателей надо чётко определить границы снабжения и распределяемую ответственность на всех этапах процесса. Процесс обеспечения компании материальными ресурсами начинается с момента принятия решения о необходимости закупок и заканчивается доставкой данных ресурсов в отделы.
Основные показатели, по которым мы будем оценивать эффективность снабженческой области логистики ЗАО «Концерн «Струйные технологии» можно разделить на шесть основных блоков:
- Ключевые показатели эффективности для процесса снабжения в целом (основные показатели снабжения).
-Ключевые показатели эффективности для планирования закупок.
-Ключевые показатели эффективности для выбора поставщика.
-Ключевые показатели эффективности для ведения договоров с поставщиками.
-Ключевые показатели эффективности для выполнения складских операций.
-Ключевые показатели эффективности для контроля, анализа, улучшения бизнес-процессов.
В компании так же существует проблема невозможности систематизирования и оценивания логистических издержек, так как составляется только финансовый отчёт. В компании логистическому отделу стоит ввести учёт логистических издержек.
В таблице даны основные характеристики отчёта по логистическим издержкам и его сравнение с финансовым отчётом (см. таблицу 15).
Таблица 15 - Сравнение финансовой и логистической отчётности
|
Характеристика |
Отчёт по логистическим издержкам |
Финансовый отчёт |
|
|
Пользователи |
Менеджмент компании |
Сторонние организации |
|
|
Цели |
Оптимизация материального потока и сопутствующих потоков |
Контроль работы компании, предоставление базы для налогообложения |
|
|
Критерии качества |
Соответствие процессам компании, пригодность для измерения эффективности и принятия решения в области логистики |
Соответствие нормам, пригодность для аудита |
|
|
Время |
Прошлое, настоящее, будущее |
Прошлое, настоящее |
|
|
Структура |
Индивидуально разработанные, подобранные индивидуально для нужд компании |
Документы, нормированные законом |
|
|
Степень подробности |
Большая степень подробности |
Меньшая степень подробности |
|
|
Гласность |
Информация конфиденциальная |
Информация открыта для сторонних организаций |
|
|
*Рассчитано по Миротин Л.Б. Основы логистики: учеб./ Л.Б. Миротин, А.К. Покровский. - М.: изд-во Академия, 2013г. - 192 с ... |
Подобные документы
Цели и задачи логистической системы, требования к ней, внутренняя структура и взаимосвязь элементов, экономическое значение. Оценка эффективности функционирования склада в логистической системе. Мероприятия по повышению эффективности склада ООО "Аскойл".
курсовая работа [648,1 K], добавлен 15.03.2014Функционирование склада и перемещение материальных потоков в логистической системе. Разработка инновационных мероприятий по повышению эффективного функционирования склада в логистической цепи. Проектирование основного технического оснащения склада.
курсовая работа [42,8 K], добавлен 08.09.2015Сущность и основные направления реорганизации логистической системы предприятия. Анализ хозяйственной деятельности АО "Энерго-Газ-Ноябрьск". Разработка комплекса мероприятий по повышению экономической эффективности и финансовой жизнеспособности компании.
дипломная работа [2,1 M], добавлен 21.11.2019Методические подходы к повышению эффективности логистической деятельности предприятия. Анализ производственной, технологической и распределительной логистики предприятия ООО "Фарт". Способы улучшения технического процесса и внедрение должности логиста.
курсовая работа [849,5 K], добавлен 21.10.2011Рассмотрение функций закупочной логистики. Общая характеристика ОАО "Водмашоборудование", анализ логистической системы. Знакомство с этапами разработки рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности логистической системы на предприятии.
дипломная работа [1,8 M], добавлен 29.05.2013Понятие и структура персонала, пути эффективности его использования. Оценка деятельности персонала торгового предприятия ООО "Магнит". Кадровый состав предприятия, его оценка. Разработка мероприятий по повышению производительности труда на предприятии.
курсовая работа [137,5 K], добавлен 19.10.2016История создания и основные направления деятельности ООО "Декор". Характеристика организационной структуры управления компанией. Технико-экономические показатели работы предприятия. Разработка мероприятий по повышению эффективности его деятельности.
отчет по практике [440,9 K], добавлен 27.08.2012Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ внешней, внутренней среды. Анализ деятельности логистической службы компании, оценка ее эффективности и пути совершенствования, принципы управления запасами. Анализ и оценка соответствующей концепции.
отчет по практике [188,0 K], добавлен 23.12.2014Характеристика предприятия ООО "Завод Молот-Механика". Анализ показателей деятельности компании. Процесс управления персоналом. Разработка планов-графиков организационно-технических мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 30.01.2018Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Исследование эффективности и разработка мероприятий по совершенствованию материального стимулирования в организации.
дипломная работа [134,2 K], добавлен 23.01.2014Понятие и сущность логистической системы, основные цели, задачи и функции ее деятельности на предприятии. Классификация и виды информационных логистических систем, анализ их эффективности и предложения по совершенствованию на исследуемом предприятии.
курсовая работа [557,6 K], добавлен 20.05.2014Развитие кредитных кооперативов в России. Повышение эффективной процентной ставки по размещаемым денежным средствам. Участие в программе страхования вкладов. Анализ деятельности эффективности группы компаний "ЛенОблСоюзКредит" и оценка их эффективности.
дипломная работа [324,5 K], добавлен 01.01.2017Общая характеристика и анализ материальных потоков предприятия, определение роли склада как составляющей логистической системы. Разработка оптимальной стратегии управления запасами. Расчет складской системы предприятия, ресурсное обеспечение ее работы.
курсовая работа [439,7 K], добавлен 26.05.2015Сущность и классификация предприятий, их внутренняя и внешняя среда. Производственная и организационная структура предприятия. Разработка мероприятий повышения эффективности деятельности предприятия на примере НГДУ "Федоровскнефть" ОАО "Сургутнефтегаз".
дипломная работа [136,1 K], добавлен 06.11.2015Склады как важный элемент логистической системы. Их структура и виды, планирование работы. Анализ экономической деятельности предприятия. Характеристика складского комплекса. Проблемы его организации и факторы повышения эффективности функционирования.
курсовая работа [302,3 K], добавлен 17.11.2014Теоретические подходы к определению эффективности деятельности предприятий. Показатели рентабельности затрат, продаж, собственного капитала. Анализ эффективности деятельности предприятия ОАО "Газпром". Факторы, влияющие на эффективность деятельности.
реферат [83,3 K], добавлен 10.11.2013Использование среды Интернет в логистической деятельности. Модели информационных систем с использованием интернет-технологий. Анализ использования интернет-технологий и выявления резервов функционирования предприятия на примере ОАО "ГМС Насосы".
курсовая работа [815,2 K], добавлен 12.08.2011Характеристика основных видов показателей эффективности деятельности предприятия. Анализ финансового состояния, кадровой политики, численности и состава персонала компании. Совершенствование процесса подбора и найма, системы мотивации работников.
дипломная работа [2,9 M], добавлен 31.01.2016Понятие, методы, принципы построения и функционирования логистических информационных систем. Анализ хозяйственной деятельности, финансового состояния, характеристика и методы усовершенствования информационной логистической системы ОАО "Ливгидромаш".
курсовая работа [87,9 K], добавлен 12.08.2011Характеристика предприятия ОАО ИПП "Правда Севера": история, цели, задачи, миссия. Анализ организационной структуры; влияние внешней и внутренней среды на динамику показателей хозяйственной деятельности типографии; пути повышения эффективности управления.
курсовая работа [99,4 K], добавлен 16.12.2012
