Введение в компании учёта по логистическим издержкам даст возможность компании оценить уровень издержек на всех этапах производства, проанализировать и пересмотреть виды деятельности, вызывающие у компании наибольшие издержки, обеспечить контроль над всеми этапами возникновения затрат, улучшить координацию деятельности компании с поставщиками, потребителями. Так же учёт логистических издержек поможет улучшить использование ресурсов в компании, эффективность управления факторами, влияющими на уровень логистических затрат, и как итог, повысить эффективность компании в целом.

Чтобы в компании была возможность производить учёт не только по функциональным областям, но и по отдельным логистическим процессам, компании стоит ввести логистическую систему учёта издержек. Данная система представлена на рисунке 4 (см. рисунок 4).

Рисунок 4 - Логистическая система учёта издержек по функциям

Составлено по: Jonson J. C., Wood D. F. Contemporary Logistics, 4^th ed. N. Y.: MacMillan, 1999

Расходы, связанные с процессом выполнения заказа, при традиционном варианте расчёта издержек по функциям учесть сложно, так как они складываются из издержек, возникающих в разных сферах, таких к примеру, как приём заказа, обработка, заказ материалов, оформление документов, производство, комплектация заказа и многие другие. Кроме того, при традиционном варианте расчёта издержки объедены по основным процессам, что не даёт возможности компании провести детальных анализ различных по происхождению затрат и учесть все принимаемые управленческие решения и их последствия, в результате чего, решения принятые в одном процессе могут привести к последствиям в других, смежных областях.

Таким образом, можно сделать вывод, что составляя в компании отчёт по логистическим издержкам, ЗАО струйные технологии необходимо:

- выявлять затраты, возникающие в процессе реализации каждой логистической функции;

- группировать издержки компании вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы;

- формировать информацию о наиболее значимых статьях затрат;

- определять, контролировать и выявлять причины изменения затрат.

Рассмотрим влияние деятельности логистического отдела, а так же метода учёта и нормирования логистических издержек, на основные статьи логистических затрат компании, а так же этапы логистического цикла:

- Систематизируется этап логистичсекого цикла передача заказа исполнителю, так как в компании за это будет ответственен только один человек, не будет тратиться время на коммуникацию и передачу данных документов внутри компании, что сократит задержки на данном этапе цикла в среднем на 35%.

- Так как компания закупает одинаковый продукт у трёх-четырёх компаний одновременно, тратится много времени на оформление заказов. Проанализировав поставщиков, по методу, представленному в параграфе 3.2, мы добьёмся сокращения числа поставщиков на 35%. Сокращение количества поставщиков окажет влияние на показатель общее количество заказов, так же понизив его на 35%. Время, которое тратится на составление заказа и отправку его поставщику составляет 1,8 часа. Таким образом, основываясь на таблице 16 видно, что сокращение количества поставщиков приведёт к уменьшению времени, которое тратится на формирование заказа на 35%. Затраты на доставку товаров поставщиков зависят от числа заказов, а не от числа единиц в заказе, так как машины для перевозки грузов большие, и в большинстве своём, отправляются в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» полупустыми. Как видно из таблицы (см. таблицу 16), затраты на доставку сырья и материалов сократятся на 35%, с 3685тыс. руб. до 2395 тыс. руб. Основываясь на этих данных, можно сделать вывод, что общие затраты на транспортировку сократятся на 20%.

Таблица16 - Расчёт показателей после введения в компании логистического отдела

Основные показатели	2014 год	Показатели после введения изменений	Разница показателей
Общее количество поставщиков компании	74	48	35%
Общее количество заказов	480	312	35%
Время необходимое для составление заказа, ч.	864	561	35%
Затраты на транспортировку заказанных у поставщиков сырья и материалов	3685	2395	35%
Общие затраты на транспортировку	6450	5160	20%
*Рассчитано поданным таблиц 11 и 12

- Так как в компании складская деятельность организованна в производственном цеху, организованна рационально, на складирование компания тратит минимум денежных средств, то создание в компании логистического отдела в ближайшем периоде не повлияет на логистические издержки складирования.

- В ближайшем периоде процесс создания логистического отдела повлияет на административные расходы компании, увеличив данный показатель, так как компании надо нанять начальника отдела логистики, и заняться обучением и переаттестацией персонала, которые перейдут в отдел логистики из других (см. таблицу 17). Затраты на административные расходы составляли 4300 тыс. рублей, увеличились на 740 тыс. рублей, стали 5040 тыс. рублей, следовательно затраты на административные расходы увеличатся на 17%.

Таблица 17- Статьи затрат административных расходов после создания логистического отдела

Статьи дополнительных затрат административных расходов после создания логистического отдела	Сумма затрат, тыс. руб.
Зарплата начальника отдела логистики	516
Отчисления на соц. Нужды	117
Обучения персонала	80
Аттестация персонала	30
ИТОГО:	740
*Рассчитано по Логистика. Логистические затраты. URL: http://vernikov.ru/ - (дата обращения 24.03.2015).

? Так как логистический отдел снизит число задержек на этапах логистического цикла, а так же будет контролировать выполнение всех этапов, затраты на логистические риски, которые в первую очередь обусловлены задержками поставок готовой продукции, так же сократятся.

Таким образом, можно сделать вывод, что создание логистического отдела в компании уменьшит общие логистические издержки компании, а так же сократит задержки на некоторых этапах логистического цикла, что повысит эффективность деятельности всей компании в целом.



3.2 Повышение логистической деятельности за счет внедрения алгоритма выбора логистических посредников

Основываясь на проведённом анализе логистической деятельности компании, мы выявили основные две причины неэффективности логистики в компании. Первой проблемой являются большие издержки, связанные с неэффективностью работы поставщиков, обусловленные в первую очередь с отклонением фактической величины доставки груза от договорной и поставками ненадлежащего качества. Второй основной проблемой являются постоянные задержки на большинстве этапов логистического цикла, а так же задержки транспортных компаний в доставке оборудования.

Одной из основных логистических проблем компании являются задержки на большинстве этапов логистического цикла, обусловленные неэффективностью логистики в компании, а так же постоянными задержками поставок. Данную проблему компании мы предлагаем решить с помощью модели «точно в срок» (Just-in-time). Это одна из концепций логистики, которая в настоящее время получила широкое распространение. В данной работе, так как однозначной трактовки понятия «точно в срок» не существует, мы будем опираться на имитационную модель «точно в срок», разработанную в СПБГИЭУ.

За основу построения модели возьмём логистические циклы производства товаров в компании за последние три года. Ниже представлены графики плотности распределения каждого из этапов логистического цикла (см. рисунки 5-10).

Рисунок 5 - Плотность распределения 1 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 6 - Плотность распределения 2 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 7 - Плотность распределения 3 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 8 - Плотность распределения 4 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 9 - Плотность распределения 5 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Рисунок 10 - Плотность распределения 6 этапа логистического цикла

Составлено по: данным, полученным в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Таким образом, на основании собранной статистической информации, используя формулу среднего арифметического, мы выявили средние значения каждого этапа. Данные о средних значениях представлены в таблице 16 (см. таблицу 18).

Таблица 18 - Срок выполнения операций логистического цикла

Операция логистического цикла	Среднее значение ,нед.	Среднее квадратическое отклонение уi
1	2	3
Формирование заказа	6,3	1,5
Передача заказа исполнителю	1,1	0,5
1	2	3
Организация закупок и доставки оборудования	11	2,9
Производство оборудования	8,9	1,2
Доставка заказа	1,5	0,9
Сборка оборудования	2,7	0,6
*Рассчитано по данным, полученным в компании ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

Среднее значение времени всего логистического цикла (Т) рассчитывается по формуле (1):

, (1)

Гдe: - среднее время этапа логистического цикла;

N - количество этапов логистического цикла

Таким образов среднее время логистического цикла в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» составляет:

Т= 6,3 + 1,1 + 11 + 8,9 +1,5 + 2,7 = 31,5 недель

Для того, чтобы смоделировать протекание всего логистического цикла нам необходимо определить законы распределения случайных величин времени выполнения каждого этапа логистического цикла. Выбор закона распределения основан на коэффициенте вариации. Далее рассмотрим коэффициенты вариации, закон распределения и параметры распределения для каждого этапа логистического цикла (см. таблицу 19).

Таблица 19 - Закон распределения операций логистического цикла

Операция логистического цикла	Коэффицент вариации	Закон распределения	Параметры распределения
1	2	3	4
Формирование заказа	0,23	Нормальный	=6,3; у=1,5
Передача заказа исполнителю	0,43	Вейбулла	=1,24 m=2,5
Организация закупок и доставки оборудования	0,26	Нормальный	=11; у=2,9
Производство оборудования	0,14	Нормальный	=8,9; у=1,2
Доставка заказа	0,6	Вейбулла	=1,68 m=1,7
Сборка оборудования	0,22	Нормальный	= 2,7; у=0,6
*Рассчитано по данным, представленным в таблице 16

Для распределения Вейбулла параметр x₀ рассчитывается как отношение среднего значения к коэффициенту b_m и параметр формы m. Показатели b_{m ,} m можно определить из таблицы коэффициентов для расчётов параметров распределения Вейбулла.

Далее смоделируем распределение случайной величины для каждого этапа логистического цикла.

Для нормального распределения по формуле (2):

, (2)

Для распределение Вейбулла по формуле (3):

, (3)

Расчёты распределения случайной величины каждого этапа и общей продолжительности логистического цикла приведены в приложении 2.

Далее, смоделированное значение времени выполнения всего логистического цикла мы разобьём на несколько интервал с помощью надстроек MS Exel, таких как «Гистограмма». После данной операции мы рассчитаем частотность и частотность с нарастающим итогом. Результаты данных расчётов представлены в таблице 20 (см. таблицу 20).

Таблица 20 - Определение частоты попаданий в интервал значений времени выполнения логистического цикла

Интервал значений времени выполнения логистического цикла, нед.	Количество значений времени цикла в интервале	Частотность	Частотность нарастающим итогом
23-25	1	0,02	0,02
25-27	3	0,06	0,08
27-29	8	0,16	0,24
29-31	10	0,2	0,44
31-33	10	0,2	0,64
33-35	3	0,06	0,7
35-37	9	0,18	0,88
37-39	5	0,1	0,98
39-41	1	0,02	1
*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 2

Далее на основе результатов, полученных в таблице 20 построим график функции распределения времени логистического цикла (см. рисунок 11).

Рисунок 11 - Функция распределения времени логистического цикла

Составлено по: данным таблицы 20

Чтобы определить продолжительность логистического цикла с заданной доверительной вероятностью, обратимся к рассчитанной таблице 20 и построенному по ней графику.

Нормативная вероятность выполнения заказа в срок на 2015 год 93%, рассчитаем время выполнения логистического цикла с заданной вероятностью. Как видно на графике, время выполнения логистического цикла с 93% вероятностью будет составлять примерно 38 недель. На данный момент максимальное время выполнения логистического цикла составляет 37 недель, что даёт нам только 88% вероятность выполнения в срок.

Таким образом, основной целью дальнейшего исследования является сокращение задержек на этапах логистического цикла, и как следствие снижение времени выполнения логистического цикла с 93% вероятностью минимум до 37 недель.

Чтобы уменьшить задержки на этапах логистического цикла, нам надо выявить этапы логистического цикла, на которых самое большие отклонения среднего квадратического отклонения по отношению к среднему значению, то есть те этапы цикла, на которых коэффициент вариации самый большой. Так же мы остановим своё внимание на этапах логистического цикла, которые занимают наибольший период времени.

Как видно из таблицы закон распределения операций логистического цикла, коэффициент вариации больше всего в трёх этапах логистического цикла, это передача заказа исполнителю, организация закупок и доставки оборудования и доставка заказа. Рассмотрим подробнее основные причины задержек на этих этапах логистического цикла.

Этап доставка заказа имеет такой большой коэффициент вариации (0,6), так как компания сотрудничает с ненадёжными транспортными компаниями, транспортные компании не соблюдают точных сроков доставки товаров. Компании стоит провести анализ посредников и выбирать более надёжных, на основании показателей цена, надёжность качество выполнимой услуги.

Этап передача заказа исполнителю имеет так же достаточно большой коэффициент вариации - 0,43. Данный этап это время, которое компании тратят на составление, подписание и оформление надлежащим образом договора. В среднем данный процесс длится около недели. Высокое значение коэффициента вариации обуславливается задержками как со стороны покупателя, так и со стороны ЗАО «Концерн «Струйные технологии». В компании задержки на данном этапе происходят в основном за счёт неэффективности работы персонала, ответственного за выполнение логистических функций. Снизить данный показатель можно, как было уже описано ранее за счёт создания в компании логистического отдела.

Коэффициент вариации на этапе закупки и доставки сырья и материалов не большой, составляет всего 0,26, но так как этот этап самый долгий во всем логистическом цикле, его продолжительность составляет в среднем 11 недель, то и задержки на этом этапе ЗАО «Концерн «Струйные технологии» следует сводить к минимуму. Этап закупки оборудования зависит от самой компании и поставщиков. Но так как поставщиков выбирает сама компания, у компании есть возможность пересмотреть список существующих поставщиков, что приведёт к сокращению задержек на данном этапе логистического цикла.

Остановимся подробнее так же на трёх самых длительных этапах логистического цикла, это как было рассмотрено ранее этап закупки и доставки сырья и материалов, этап формирования заказа и этап производства.

Этап формирование заказа в логистическом цикле занимает 6,3 недель. Время выполнения данного этапа зависит не только от ЗАО «Концерн «Струйные технологии», но и от компании-заказчика, поэтому пока мы не будем подробнее останавливаться на этом этапе.

Этап производства в логистическом цикле занимает 8,9 недель. На данный момент отдел производства в компании работает эффективно и без сбоев, производя продукцию высокого качества и с минимальным уровнем задержек. Поэтому данный этап логистического цикла в дипломной работе мы так же не будем рассматривать подробно.

Метод выбора транспортных компаний и метод выбора поставщиков в компании должен происходить по достаточно схожей технологии. Так как этап закупки и доставки товаров намного более продолжительный, чем этап доставки готовой продукции, мы подробнее остановимся на методах оценки поставщиков и поиска новых.

На данный момент в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» практически не происходит оценка поставщиков и поиск новых поставщиков. Компания работает с уже наработанной базой поставщиков, а если компании нужен новый поставщик процесс его отбора происходит только по одному критерию - цена продукции. Компания так же не проводит оценку существующих поставщиков, а так же не рассматривает возможность сокращения или увеличения их числа. Вследствие этого, за 2014 год доля поставок, невыполненных в срок в компании составляет 10%, а доля поставок некачественной продукции 7%. Это очень большие показатели для компании, которые ведут к сбоям сроков производства и поставки клиенту готового оборудования, и как следствие высоким затратам.

В данной работе мы предложим компании основные критерии оценки существующих поставщиков, а так же модель поиска новых.

Большего всего задержек поставок, а так же поставок ненадлежащего качества в компании наблюдалось при работе с поставщиками из Германии, поставляющих такие три вида продукции как: газовые горелки для печей Ф-Н1, сопла ВС-23, и наборы комплектующих к горелкам. Основными поставщиками из Германии являются такие фирмы как: Kroll, WEISHAUPT, GIERISCH и Herrman, для удобства мы будем рассматривать их, как поставщиков А, Б, В и Г. Так как в компании учёт товаров ненадлежащего качества и уровня задержек происходил только с 2013 года, в своем исследовании мы будем опираться на данные, характеризующие работу с этими поставщиками в 2013-2014 годах. Эти данные представлены в приложении 3.

Согласно основным проблемам компании в области снабжения, оценка поставщиков будет основываться на таких показателях, как средневзвешенный темп роста цен, темп роста среднего опоздания, темп роста поставок ненадлежащего качества [30, C. 27].

1. Средневзвешенный темп роста цен, рассчитывается по формуле(4): (см. таблицы 21-23)

Tц = ? Тцi x di, (4)

Где: Тцi - темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара;

di -- доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок текущего периода.

Темп роста цены на i-ю разновидность поставляемого товара рассчитывается по формуле (5):

Тцi = (Pi₁/ Pi₀) x 100, (5)

Где: Pi₁-- цена i-й разновидности товара в текущем периоде;

Pi₀ -- цена i-й разновидности товара в предшествующем периоде.

Таблица 21 - Расчёт показателя Тцi, %

Поставщик	Горелка	Сопло	Набор комплектующих
	Pi1, тыс. руб	Pi0, тыс. руб	Тцi, %	Pi1, тыс. руб	Pi0, тыс. руб	Тцi, %	Pi1, тыс. руб	Pi0, тыс. руб	Тцi, %
А	100,00	98,00	102,04	78,00	77,00	101,30	30,00	28,00	107,14
Б	104,00	101,00	102,97	81,00	78,00	103,85	31,00	30,00	103,33
В	97,00	97,00	100,00	77,00	77,00	100,00	35,00	35,00	100,00
Г	93,00	90,00	103,33	82,00	80,00	102,50	27,00	26,00	103,85
*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

Доля i-й разновидности товара в общем объеме поставок рассчитывается по формуле (6):

di = Si / ?Si, (6)

Где: Si -- сумма, на которую поставлен товар i-й разновидности в текущем периоде, тыс. руб.

?Si - сумма, на которую поставлен весь товар i-й разновидности в текущем периоде, тыс. руб.

Таблица 22 - Расчёт показателя Di

Поставщик	Горелка	Сопло	Набор комплектующих
	Si, тыс. руб	?Si, тыс. руб	Di	Si, тыс. руб	?Si, тыс. руб	Di	Si, тыс. руб	?Si, тыс. руб	di
А	300,00	624,00	0,48	234,00	624,00	0,38	90,00	624,00	0,14
Б	104,00	390,00	0,27	162,00	390,00	0,42	124,00	390,00	0,32
В	194,00	572,00	0,34	308,00	572,00	0,54	70,00	572,00	0,12
Г	465,00	846,00	0,55	246,00	846,00	0,29	135,00	846,00	0,16
*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

Таблица 23 - Расчёт показателя Тц, %

Поставщик	Горелка	Сопло	Набор комплектующих	Тц, %
	Тцi, %	Di	Тцi, %	Di	Тцi, %	di
А	102,04	0,48	101,30	0,38	107,14	0,14	102,50
Б	102,97	0,27	103,85	0,42	103,33	0,32	103,45
В	100,00	0,34	100,00	0,54	100,00	0,12	100,00
Г	103,33	0,55	102,50	0,29	103,85	0,16	103,17
*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

2. Темп роста поставки товаров ненадлежащего качества, рассчитывается по формуле (7) (см. таблицу 24):

Тнк =(dнк₁ / dнк₀) х 100, (7)

Где: dнк₁ -- доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок текущего периода;

dнк₀ -- доля товара ненадлежащего качества в общем объеме поставок предшествующего периода.

Таблица 24 - Расчёт показателя Тнк, %

Поставщик	dнк1	dнк0	Тнк, %
1	2	3	4
А	0,11	0,17	66,67
Б	0,14	0,17	85,71
1	2	3	4
В	0,13	0,20	62,50
Г	0,31	0,30	102,56
*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

3. Темп роста среднего опоздания по каждому поставщику, рассчитывается по формуле (8) (см. таблицу 25):

Тнп= (Оср₁ / Оср₀) х 100, (8)

Где: Оср₁ -- среднее опоздание на одну поставку в текущем периоде, дней;

Оср_о -- среднее опоздание на одну поставку в предшествующем периоде, дней.

Таблица 25 - Расчёт показателя Тнп, %

Поставщик	Оср1	Осро	Тнп, %
А	27,00	30,00	90,00
Б	10,00	14,00	71,43
В	28,00	15,00	186,67
Г	46,00	33,00	139,39
*Рассчитано по данным, представленным в Приложении 3

На основании рассчитанных трёх показателей, характеризующих цену (Tц), качество товара (Тнк) и надёжность поставки (Тн.п) мы можем составить общий рейтинг поставщиков, и оценить целесообразность сотрудничества с ними. Для дальнейшего ранжирования поставщиков, мы, на основании мнения генерального директора компании, пользуясь методом экспертных оценок, присвоили каждому показателю коэффициент значимости: цена - 0,4; качество - 0,3 и надежность - 0,3. Рассчитав показатели для каждого поставщика с помощью коэффициентов, мы выявили, что (см. таблицу 26):

Таблица 26 - Расчёт рейтинга поставщиков

Показатель	Вес показателя	Оценка поставщика по показателю	Произведение оценки на вес
		А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
Цена (Тц, %)	0,40	102,50	103,45	100,00	103,17	41,00	41,38	40,00	41,27
Качество (Тнк, %)	0,30	66,67	85,71	62,50	102,56	20,00	25,71	18,75	30,77
Надёжность (Тн.п., %)	0,30	90,00	71,43	186,67	139,39	27,00	21,43	56,00	41,82
Рейтинг поставщика	88,00	88,52	114,75	113,86
*Рассчитано по данным таблиц 19-23

Для принятия решения о продлении договора с поставщиком компании стоит ориентироваться на рейтинг поставщика: чем он ниже, тем выгоднее для компании сотрудничество с данным поставщиком. Исходя из рассчитанных в таблице четырёх рейтингов, очевидно, что компании стоит продолжить сотрудничество только с двумя поставщиками из четырёх: с поставщиком А и поставщиком Б, закупая товар в одинаковом количестве у обоих поставщиков. Данное решение будет экономически эффективно для компании, так как снизит затраты компании, за счёт работы только с проверенными поставщиками.

По этой же схеме компании стоит каждый год анализировать всех своих поставщиков, и основывать выбор о продлении сотрудничества. Данные мероприятия не требуют много затрат, как временных, так и материальных, но существенно снизят затраты компании на закупку сырья и материалов.

Компании так же следует ответственно подходить к выбору новых поставщиков. На данный момент в компании выбор новых поставщиков происходит только в случае производства нового оборудования и основывается исключительно на цене продукции. Выбор новых поставщиков следует проводить с помощью аналитического метода. Аналитический метод предполагает выбор поставщиков в использованием формул, которые включают в себя ряд параметров, характеризующих логистических параметров. Данный подход является универсальным при поиске новых поставщиков.

Для выявления параметров оценки поставщиков мы будет использовать метод экспертных оценок. Все показатели мы разделим на три группы: качественные, количественные и релейные, что позволит нам использовать различные подходы при определении и расчёте интегральных показателей для логистических посредников.

Изначально, основываясь на мнениях генерального директора компании, а так же начальников отдела теплотехники и производства, определим все параметры, которые важны для компании, при выборе поставщика. К таким параметрам относятся:

- цена на поставляемый товар (П1);

- надёжность поставки (П2);

-срок доставки (П3);

- финансовое положение поставщика (П4);

- упаковка товара (П5);

- качество сырья и материалов (П6);

- репутация в отрасли (П7);

-отношения к клиентам (П8);

- соответствия стандартам качества (П9).

Как видно из выбранных показателей, показатели П1-П4 - количественные; П5-П8 - качественные и П9 - релейный.

Далее рассмотрим по заданным критериям трёх поставщиков, которые готовы снабжать ЗАО «Концерн «Струйные технологии», к примеру, печами для обжига известняка. Для удобства назовём их поставщик А, поставщик Б и поставщик В. В таблице приведены данные об этих поставщиках по соответствующим показателям (см. таблицу 27).

Таблица 27 - Данные о поставщиках печей для известняка

Параметры	Поставщики
	А	Б	В
П1 (цена на товар, тыс. руб.)	162	154	167
П2 (надёжность поставки)	9	8	8
П3 (срок достваки, нед.)	8	10	9
П4 (финансовое положение (условная оценка))	7	7	9
П5 (упаковка)	Отлично	Очень хорошо	Хорошо
П6 (качество сырья и материалов)	Очень хорошо	Хорошо	Очень хорошо
П7 (репутация в отрасли)	Очень хорошо	Удовлетворительно	Отлично
П8 (отношение к клиентам)	Хорошо	Хорошо	Отлично
П9 (соответствие стандартам качества)	Да	Да	Да
*Рассчитано на основании данных, полученных в ЗАО «Концерн «Струйные технологии»

При рассмотрении параметров оценивания поставщиков, поставщик может быть исключён из рассмотрения, если любой из показателей отклоняется за установленные пределы. Нашим пределом ограничения является несоответствие качества продукции установленным стандартам. Так как все поставщики удовлетворяют этому качеству, в дальнейшем мы будем оценивать всех трёх поставщиков.

Далее, для оставшихся поставщиков составим ранги, попарно сравнив показатели между собой, на предмет важности. Если один из критериев важнее другого - он получает результат 2, если важность одинакова -1 , если важность показателя ниже - 0. В таблице представлена матрица параметров, их частота и ранг (см. таблицу 28).

Таблица 28 - Матрица параметров оценки поставщиков

	П1	П2	П3	П4	П5	П6	П7	П8	Частота	Ранг
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
П1	1	1	2	2	2	2	2	2	14	1
П2	1	1	2	2	2	1	2	2	13	2
П3	0	0	1	2	2	1	2	2	10	4
П4	0	0	0	1	0	0	0	1	2	8
П5	0	0	0	2	1	0	0	1	4	6
П6	0	1	1	2	2	1	2	2	11	3
П7	0	0	0	2	2	0	1	2	7	5
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
П8	0	0	0	1	1	0	0	1	3	7
*Рассчитано на основании метода экспертных оценок

Как видно из таблицы, суммы баллов, по каждому критерию распределены неравномерно, поэтому примем Дx=0,5 и весовые коэффициенты мы будем рассчитывать по формуле (9) (см. таблицу 29):

щ_i = ?_x exp(-x_i), (9)

Где: х_i - середина i-го интервала, i = 1,2,…,N.

?_x - интервал, рассчитываемый с учетом количества показателей и размаха значений x.

Таблица 29 - Весовые коэффициенты параметров расчёта поставщиков

Параметр	Интервал	Средний интервал	Весовой коэффициент
П1	0-0,5	0,25	0,389
П2	0,5-1	0,75	0,236
П6	1-1,5	1,25	0,143
П3	1,5-2	1,75	0,087
П7	2-2,5	2,25	0,053
П5	2,5-3	2,75	0,032
П8	3-3,5	3,25	0,019
П4	3,5-4	3,75	0,012
*Рассчитано на основе данных таблицы 28

Подводя итог, мы получаем следующие данные: (см. таблицу 30)

Таблица 30 - Расчёт количественных оценок

Параметр	Вес	Эталон	Поставщики
			А	Б	В
Цена на товар	0,389	154 min	0,370	0,389	0,358
Надёжность поставки	0,236	9 max	0,236	0,210	0,210
Срок доставки	0,087	8 min	0,087	0,067	0,077
Финансовое положение	0,012	9 max	0,009	0,009	0,012
Суммарная количественная оценка с учётом веса	0,702	0,675	0,657
*Рассчитано на основе данных таблиц 27 и 29

Расчёт качественных показателей мы будем проводить по другому методу. При расчёте качественных оценок мы будем опираться на таблицу желательности (см. таблицу 31).

Таблица 31 - Оценка качества и соответствующие им оценки на шкале желательности [23, C. 124]

Интервал	Оценка качества	Отметки на шкале желательности
		Диапазон	Среднее значение
3-4	Отлично	более 0,950	0,975
2-3	очень хорошо	0,875-0,950	0,913
1-2	Хорошо	0,690-0,875	0,782
0-1	Удовлетворительно	0,367-0,690	0,530
(-1)-0	Плохо	0,066-0,367	0,285
(-2)-(-1)	очень плохо	0,0007-0,066	0,033
(-3)-(-2)	Скверно	менее 0,0007	-

Согласно таблице желательности были рассчитаны качественные оценки поставщиков. Данные представлены в таблице 32 (см. таблицу 32).

Таблица 32 - Расчёт качественных оценок

Параметр	Вес	Поставщики
		А	Б	В
Упаковка	0,032	0,031	0,029	0,025
Качество сырья и материалов	0,143	0,131	0,112	0,131
Репутация в отрасли	0,053	0,048	0,028	0,052
Отношение к клиентам	0,019	0,015	0,015	0,019
Суммарная качественная оценка с учётом веса	0,225	0,184	0,227
Интегральная оценка	0,927	0,859	0,884
Рейтинг	1	3	2
*Рассчитано на основе таблиц 30 и 31

Таким образом, из рассчитанных показателей, можно сделать вывод, что контракт на поставку стоит заключить с поставщиков А, хотя цена на продукцию ниже всего у поставщика Б. Компании стоит оценивать новых потенциальных поставщиков по этому аналитическому методу, так как из проведённого исследования видно, что метод оценки поставщика только с точки зрения показателя цены продукции не эффективен.

Подводя итог, можно сделать вывод, что при работе с поставщиками, ЗАО «Струйные технологии» стоит обращать внимание не только на цену продукции, как это сейчас делается в компании, но и на ряд других показателей. Компания ежегодно должна проводить оценку существующих поставщиков и, основываясь на матрице показателей, поиск новых. Данные меры помогут существенно улучшить работу отдела снабжения, снизить издержки компании, а так же сократить количество поставок некачественного товара, а так же задержек поставок.

3.3 Оценка экономической эффективности предполагаемых мероприятий

Основными мероприятиями, как уже говорилось ранее, которые мы предлагаем ввести в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» являются:

- организация на предприятии логистического отдела и введение учёта логистических издержек;

- применение методов оценки существующих поставщиков и поиск новых;

- применение для оценки выполнения заказов вовремя иммитационную модель «точно в срок».

Данные методы повысят эффективность логистической деятельности компании.

Создание логистического отдела в компании, а так же ведения учёта по логистическим издержкам, как было приведено в параграфе 3.1 снизят затраты на транспортировку на 20%, не изменят затраты на складирование, повысят административные затраты на 17%, и уменьшат затраты на логистические риски на 40%.

В параграфе 3.2 была проведена оценка четырех поставщиков из Германии, поставки которых постоянно задерживаются и обладают низким уровнем качества. Проведя оценку данных поставщиков по параметрам цена, качество, надежность, мы пришли к выводу, что дальнейшее сотрудничество выгодно только с двумя поставщиками. Рассчитаем, насколько снизятся процент поставки товаров не выполненной в срок и процент поставки товаров ненадлежащего качества при дальнейшем сотрудничестве только с двумя поставщиками из четырех. Данные расчётов, основанных на приложении 3, представлены в таблицах 33 и 34 (см. таблицы 33-34).

Таблица 33 - Поставки товаров из Германии до введения изменений

Поставщик	Объем поставки (% от 100)	Задержка поставок (% процент от объёма)	Поставки ненадлежащего качества (% от объёма)	Объём поставки*Задержка поставок	Объём поставки*Поставки ненадлежащего качества
А	24	13	11	3,12	2,64
Б	19	4,6	11	0,87	2,64
В	21	13	12	2,73	2,88
Г	36	23,2	30	8,35	10,8
Итог	15,07%	18,96%
*Рассчитано по данным, приведённым в приложении 3

Таблица 34 - Поставки товаров из Германии после введения изменений

Поставщик	Объем поставки (% от 100)	Задержка поставок (% процент от объёма)	Поставки ненадлежащего качества (% от объёма)	Объём поставки*Задержка поставок	Объём поставки*Поставки ненадлежащего качества
А	50	13	11	6,5	5,5
Б	50	4,6	11	2,3	5,5
Итог	8,8%	11%
*Рассчитано по данным, приведённым в приложении 3

Таким образом, можно сделать вывод, что поставки товаров, не выполненных в срок, сократятся с 15,07 до 8,8 процентов, то есть на 42%, а поставки товаров ненадлежащего качества сократятся с 18,96 до 11%, то есть на 41%. Это очень высокие показатели, что доказывает эффективность проводимых мер оценки.

В компании таким же методом должен быть проведён анализ транспортных компаний, что позволит, как мы предполагаем, основываясь на проведённых методах анализа поставщиков, снизить показатель задержек транспортных компании на 30%.

Применив иммитационную модель «точно в срок» для оценки выполнения заказов мы выявили этапы логистического цикла, на которых чаще всего происходят задержки, это три этапа: передача заказа исполнителю, организация закупок и доставки оборудования и доставка заказа. Как говорилось ранее, этап доставки заказа имеет такой большой коэффициент вариации за счёт географического положения стран-покупателей. Остальные два показателя зависят от эффективности деятельности компании. Благодаря предлагаемым мерам, задержки на таких этапах как передача заказа исполнителю и организация закупок и доставки оборудования будут снижены, путём введения в компании логистического отдела, а так же применяемых методов для оценки поставщика и поиска новых.

Создание логистического отдела в компании сократит среднее квадратическое отклонение на этапе формирования заказа примерно на 35%, за счёт контроля всех сроков отправки и обработки документов. Так же, создание логистического отдела сократит время на закупку оборудования на 30%, так как закупка занимает 10% этапа закупки и доставки оборудования, то среднее время выполнения на этом этапе сократится на 3,3%.

Введение метода оценки поставщиков и поиска новых сократит задержки поставок на 42%, так как доставка составляет 90% времени этапа закупки и доставки оборудования, то задержки на этом этапе сократятся на 37,8%.

Далее рассмотрим основные показатели логистического цикла компании после введения всех изменений, рассчитаем новые коэффициенты вариации и построим новую функцию распределения времени логистического цикла (см. таблицу 35).

Таблица 35 - Основные характеристики операций логистического цикла

Операция логистического цикла	Среднее значение ,нед.	Среднее квадратическое отклонение уi	Коэффицент вариации	Закон распределения	Параметры распределения
1	2	4	5	6	7
Формирование заказа	6,3	1,5	0,23	Нормальный	=6,3; у=1,5
Передача заказа исполнителю	1,1	0,32	0,29	Нормальный	=1,1; у=0,32
Организация закупок и доставки оборудования	10,6	1,8	0,17	Нормальный	=10,6; у=1,8
1	2	3	4	5	6
Производство оборудования	8,9	1,2	0,14	Нормальный	=8,9; у=1,2
Доставка заказа	1,5	0,61	0,42	Вейбулла	=1,69 m=2,5
Сборка оборудования	2,7	0,6	0,22	Нормальный	= 2,7; у=0,6
*Рассчитано по данным таблицы 19

Среднее время логистического цикла в ЗАО «Концерн «Струйные технологии» составит:

Т= 6,3 + 1,1 + 10,6 + 8,9 +1,5 + 2,7 = 31,1 недель

Расчёты распределения случайной величины каждого этапа и общей продолжительности логистического цикла приведены в приложении 4.

Далее, смоделированное значение времени выполнения всего логистического цикла мы разобьём на несколько интервалов с помощью надстроек MS Exel, таких как «Гистограмма». После данной операции мы ...