Характеристика организационного поведения в компании

При таком подходе в организации разрабатывают модели поведения своих сотрудников и модели поведения клиентов.

В поведении клиентов различают верность товару, марке, самому предприятию. В качестве специальных случаев выделяют верность продавцу, месту и покупки. Лояльность клиента не может быть выражена пороговой величиной, превысив которую, клиент может быть квалифицирован как лояльный. Также ее нельзя рассматривать только как результат поведения клиента, поскольку со временем интенсивность благожелательности может сильно измениться. В современной научной литературе предлагаются различные мероприятия по повышению вероятности повторных закупок продукции выгодными для организации группами клиентов.

В организациях, построенных на информационных технологиях, разрабатываются модели поведения посетителей сайтов [8]. Например, определяется частота посещений сайта, длительность визита, анализ того, кто совершает покупки в определенное время и что покупает. Специалисты, проводящие такие исследования, помогают Интернет-компании установить расценки на рекламу, определить возможности кросс-продаж, разработать маркетинговые стратегии.

Поведение поставщиков - изучение перспективы работы с уже существующими поставщиками с учетом стратегии развития организации и наличия альтернативных вариантов на рынке.

Поведение акционеров - изучение поведения желающих вложить свои свободные средства в развитие организации, возможностей привлечения капитала.

12.2 Компетенция персонала

Поведение сотрудников является определяющим в деятельности организации и входит составной частью в такой обобщающий показатель деятельности, как компетенция персонала.

Понятие «компетенция» используется в современном менеджменте для обозначения характеристик персонала, необходимых для успешной реализации выбранной стратегии организации [5, 7].

Компетенция представляет собой совокупность следующих элементов: знаний (результатов образования личности), профессиональных навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения персонала (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе) (рис. 12.2.1).

Компетенция приобретает практический смысл лишь по отношению к действию, относится к конкретной ситуации, комбинирует и динамично соединяет составляющие ее элементы для адаптации к требованиям должности.

Рис. 12.2.1. Элементы компетенции личности

Для определения содержания компетенции необходимо: проводить детальный анализ всех видов деятельности, осуществляемых на данной должности, и выявлять различные компоненты требуемых знаний, навыков; построить иерархию компетенции с учетом развития всех элементов; выявлять элементы компетенции, общие для различных направлений деятельности. Понятие компетенции лежит в основе практики управления персоналом ряда многих крупных зарубежных и отечественных организаций (в частности, «Франс-Телеком», «Рено», «Филипс», «БиЛайн», «МТС»). Обладание компетенцией не является процессом застывшим, законченным, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл. Жизненный цикл компетенции - период времени, в течение которого составляющие компетенции находятся в соответствии с требованиями должности и окружающей среды (рис. 12.2.2).

Поддержание компетенции на требуемом уровне определяет необходимость управления ею. Управление компетенциями представляет собой процесс развития и поддержания компетенций на уровне, необходимом организации для реализации ее основных задач в соответствии со стратегией развития. Если не вносить управляющих воздействий, компетенция из стадии эффективного использования перейдет в стадию угасания, специалист становится неконкурентоспособным, а организация терпит убытки. В этой связи необходимо:

постоянное развитие компетенции (повышение квалификации, поддержание профессиональных навыков, навыков общения);

расширение (смена) вида деятельности, переход на новый вид деятельности и приобретение дополнительных компетенций.

Рис. 12.2.2. Жизненный цикл компетенции персонала: 1 - обучение, приобретение знаний; 2 - активное использование; 3 - устаревание

Например, компания «БиЛайн» на протяжении уже нескольких лет успешно применяет управление компетенциями персонала для эффективного обслуживания своих клиентов. Составляющими элементами компетенции сотрудников «БиЛайн» являются следующие:

* высокая квалификация;

* постоянное освоение нового, обучаемость;

* вежливое, грамотное общение с клиентами.

Данный подход при подборе персонала в соответствии с компетенциями актуален и для современных Интернет-компаний. Появились новые должности, что определяет и новые элементы в компетенции. Например, появились такие профессии, как: специалист по каналам электронной почты, веб-мастер, специалист по мета-посредничеству, Интернет-управляющий и др. В соответствии с новыми должностями значительно возрастает значение коммуникационных навыков в реальном масштабе времени, умения работать в команде в виртуальной организации, умения анализировать большие объемы поступающей информации и принимать стратегические решения, ориентироваться в постоянно меняющейся ситуации.

В зависимости от эффективности поведения сотрудников в отношении с клиентами можно выделить: притягательное клиентурное, избирательное, антиклиентурное, псевдоклиентурное поведение (рис. 12.2.3).

В данном случае эффективность поведения предполагает влияние поведения сотрудника на достижение организацией поставленных целей при допустимых затратах.

Притягательное клиентурное поведение предполагает такое поведение сотрудников, которое направлено на максимальное привлечение клиентов, что позволяет повышать показатели эффективности работы организации.

Рис. 12.2.3. Типы поведения сотрудников

Избирательное клиентурное поведение - поведение сотрудников, направленное на отбор клиентов (по своему усмотрению или на основании установок руководителей), с которыми они считают целесообразным работать, а на остальных не обращают внимания (эффективность средняя, так как по ошибке можно не приобрести выгодного клиента). Данный подход может быть заложен в стратегию развития организации или быть избран самим специалистом. Например, фирмы, торгующие дорогими автомобилями, иногда отбирают клиентов, с которыми они хотят иметь дело, с тем чтобы не тратить время и средства на «бесперспективных» с их точки зрения клиентов. Такой отбор клиентов - дело спорное и деликатное. На практике его реализация не афишируется, но подобные указания даются работникам. В некоторых случаях избирательное клиентурное поведение выбирается сотрудниками самостоятельно, в соответствии с их подготовленностью, знаниями, отношением к делу - для экономии собственных сил. Эффективность данного типа поведения может быть различной: из-за неопытности сотрудника могут быть пропущены потенциально интересные клиенты и, наоборот, потрачено много сил и времени (а следовательно, и денег работодателя) на клиента, который не оправдал ожидания.

Интересный опыт

ЗАО «Завод „Демидовский“ является крупнейшим производителем алюминиевой штампованной матовой и антипригарной посуды в России. С 1947 по 2000 г. завод функционировал как цех товаров народного потребления Каменск-Уральского металлургического завода. В октябре 2000 г. выделился в самостоятельное предприятие ЗАО „Завод «Демидовский“, в 2001 г. вошел в группу предприятий СУАЛ холдинг.

Для отдела маркетинга на заводе разработали модели притягательного поведения по следующим компонентам.

1.Профессиональная подготовка:

* высшее экономическое образование, включая маркетинговую специализацию;

* профессиональные знания предметной области.

2. Личностные характеристики, деловые качества:

* инициативность;

* лидерские качества;

* эмоциональная устойчивость;

* навыки командной работы.

3. Способность принимать решения:

* креативность;

* готовность к риску.

4. Моральные качества:

* честность;

* справедливость;

* отзывчивость.

5. Административные способности:

* умение планировать свою деятельность;

* организаторские навыки;

* ответственность за порученное дело.

6. Мотивация труда:

* стремление к профессиональному росту;

* интерес к выполняемой работе;

* заинтересованность в конечных результатах.

Антиклиентурное поведение - ситуация, при которой сотрудники организации не заинтересованы в работе с клиентами; эффективность поведения отрицательная.

Псевдоклиентурное поведение - поведение сотрудников по отношению к клиентам крайне назойливое, что свидетельствует об их неумении работать с клиентами; эффективность поведения отрицательная.

Пример составляющих компетенции притягательного клиентурного приведения для ЗАО «Завод Демидовский» смотри во врезке «Интересный опыт».

12.3 Управление поведением индивидов внутри организации

Реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на сотрудников, т. е. управление их поведением.

Управление поведением - система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

Модели поведения персонала - формы (образ) поведения сотрудников для достижения организацией поставленных целей.

Управление поведением осуществляется в несколько этапов (рис. 12.3.1).

На первом этапе осуществляется выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности: определяются ключевые формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации.

Модели эффективного поведения создаются в соответствии с принятой стратегией управления организацией. На первом этапе выявляются основные формы поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность всей организации, определяются 15-20 % поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности обеспечивают 70-80 % результатов работы. Анализ целей деятельности организации, способов их реализации, возможностей персонала позволяет сформулировать модели привлекательного поведения.

Второй этап - аудит поведения. Поведенческий аудит - анализ каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим элементам. Рассматриваются только те формы поведения индивида, которые напрямую связаны с его трудовой деятельностью:

* медлительность или сноровка, отсутствие на рабочем месте или активная деятельность;

* конструктивные предложения или жалобы и др.

Личностные характеристики не рассматриваются.

Цель этапа - предоставить объективную информацию о ключевом поведении, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.

Функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные - негативного подкрепления или наказания.

Рис. 12.3.1. Механизм формирования поведения

Выявляются ключевые элементы поведения, характерные для конкретного вида деятельности (например, навыки продаж, уровень владения компьютером).

Интересный опыт: «Теремок»

В Москве не так давно открыли закусочные быстрого питания - «Теремок» - «Русские блины» «Ведомости», 2003. - № 19.. Серьезная проблема для руководителя этих организаций заключается в подборе сотрудников и осуществлении контроля за их деятельностью. Специфика работы «Теремков» заключается в том, что это - сеть организаций общественного питания (автобуфеты), в которой постоянно на рабочих местах находятся только повара и продавцы, а руководители отсутствуют. Вдали от руководства люди могут лениться, воровать, нарушать санитарные нормы. На сегодняшний день в Москве работает 15 автобуфетов, в них занято 60 поваров.

В сети разработали систему подбора кадров в соответствии с моделями поведения сотрудников, составленными руководством. Специфика этих ресторанчиков заключается в отсутствии перспектив роста для сотрудников. Поэтому отбирают сотрудников скромных, спокойных, которых не интересует карьерный рост, умеющих и любящих готовить. Подбор кадров дополнен продуманной системой контроля за деятельностью «Теремков». Во всех автобуфетах имеются пейджеры, на которые приходят распоряжения и сообщения руководства. По утрам в них доставляют продукты, а в течение дня наведываются руководители, осуществляются и другие формы контроля. Кроме того, имеются анкеты, которые может заполнить любой желающий. Анкеты собираются и обрабатываются в центральном офисе ежедневно. Разработанная система приема и контроля деятельности персонала позволяет удерживать текучесть кадров на уровне 20 %.

Дисфункциональные виды поведения - формы поведения, которые не способствуют эффективной деятельности организации, предполагают воздействия на работников для их предотвращения (например, количество допустимых ошибок при составлении документов, длительность отсутствия на рабочем месте.

Измерение поведенческих элементов у сотрудников, выполняющих соответствующие виды деятельности - определение величины поведенческих элементов. В поведении выделяют элементы, которые можно измерить, оценить количественно: выполнение определенных операций, отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, перекуры, разговоры с коллегами.

На третьем этапе осуществляется разработка стратегии интервенции, т. е. разрабатывается перспективный план формирования требуемого поведения сотрудников. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных. Комплексное воздействие на сотрудников включает систему мер воздействия, которые раскрыты более подробно в других главах этого учебника:

* способы изменения установок личности - в главе 3;

* применение различных систем мотивации - в главе 4;

* методы воздействия на поведение групп - в главе 5;

* проведение всевозможных тренингов для отработки навыков работ у специалистов и руководителей;

* управление карьерой специалиста - в главе 11 - система перемещения специалиста в организации в соответствии с его целями, способностями и желаниями и с учетом целей, задач организации;

* организационное регламентирование - четкое формулирование должностных обязанностей и др.

Обобщающим способом воздействия на сотрудника выступает возможность предоставления ему большего доверия как основы создания системы ценностей в организации.

Регламентация деятельности личности осуществляется рядом документов, основными из которых являются должностная инструкция, контракт.

В примере «Теремок» аудит поведения сотрудников осуществляется ежедневно, иногда по нескольку раз в день. В результате осуществляется подкрепление функциональных форм поведения в виде повышения разряда поваров, выплаты процентов от выручки буфета. Практикуется и негативное подкрепление в виде предупреждения при нарушении принятых норм поведения или наказания (увольнение).

Краткое содержание главы

Поведенческий маркетинг представляет собой изучение рынка поведения, исходя из выработанной в организации стратегии развития и в соответствии с моделями поведения для адаптации организации к изменениям внешней среды. Он базируется на изучении поведения сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров. Поведение сотрудников выступает определяющим в деятельности организации и входит составной частью в такой обобщающий показатель деятельности, как компетенция персонала.

Компетенция представляет собой совокупность: знаний (результатов образования личности), профессиональных навыков (результатов опыта работы и обучения), навыков поведения и общения персонала (умения вести себя в организации, общаться с людьми и работать в группе).

Обладание компетенцией не является застывшим, законченным процессом, требуется постоянное обновление имеющихся знаний и навыков и приобретение новых, поскольку компетенция имеет определенный жизненный цикл.

При управлении поведением индивида используют ряд теоретических подходов по научению поведению, изменению моти-вационных установок. Управление поведением - система мер по формированию принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. В центре внимания находятся элементы поведения сотрудников, связанные с внешней средой, прошлым опытом сотрудника, последствиями поведения и их влиянием на эффективность деятельности организации в целом.

Управление поведением осуществляется в несколько этапов: выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью, необходимых для реализации принятой стратегии деятельности; проведение функционального анализа поведения; измерение исходной частоты соответствующих поведенческих событий; разработка стратегии интервенции, упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных форм поведения.

Рекомендации менеджеру

Для длительного эффективного функционирования организации необходимо постоянное изучение вариантов поведения как внутри организации, так и за ее пределами (клиентов, акционеров, сотрудников, поставщиков). Поведенческий маркетинг осуществляется для своевременной выработки системы мер воздействия по изменению (ликвидации) отклонений в поведении сотрудников, клиентов, акционеров, поставщиков.

Результатом поведенческого маркетинга являются модели желаемого поведения всех контрагентов, которые позволют организации реализовать поставленные цели. Способов устранения отклонений достаточно много, но каждой организации целесообразно периодически уточнять действенность применяемых методов и разнообразить их.

Глава 13. Организационное поведение в международном бизнесе

13.1 Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний

Глобализация мировой экономики, участие организаций в различных формах международной кооперации, стремление компаний к расширению границ своей деятельности и превращению в крупные мультинациональные корпорации выявили новые проблемы организационного поведения, связанные с различием культур. Стало очевидным, что эффективность международного бизнеса во многом зависит от понимания культуры других стран, культурных различий между нациями и способности адаптироваться к ним. В связи с этим возникла необходимость изучения особенностей национальных культур и их влияния на ОП и организационную культуру компаний, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разной культурной среде.

Осознание важности этих проблем происходит и в российском бизнесе. С конца 1990-х гг. успешно работающие российские компании все более активно расширяют международную деятельность и усиливают свое влияние на мировом рынке. Помимо традиционного экспорта сырья, импорта товаров, создания совместных предприятий стали развиваться и такие формы международной кооперации, как участие в акционерном капитале и приобретение контрольных пакетов акций иностранных компаний, открытие филиалов и строительство заводов за рубежом, создание стратегических альянсов и союзов.

Российские корпорации становятся мультинациональными компаниями.

Мультинациональная компания - это многонациональная организация, имеющая предприятия в различных странах, причем каждое из них остается относительно самостоятельным.

На ОП и организационную культуру компании, занимающейся международным бизнесом, оказывают влияние национальные, социальные, экономические, политические, юридические, этические особенности разных стран (рис. 13.1.1).

Социальные факторы характеризуют различный уровень развития человеческих ресурсов в той или иной стране. Производственный персонал, а также менеджеры низшего и частично среднего уровня международных компаний набираются на местах. Это означает, что на организационную культуру будут оказывать влияние такие особенности национальной рабочей силы, как уровень образования, квалификация, профессиональная структура, демографические характеристики (пол, возраст, мобильность) человеческих ресурсов в каждой конкретной стране. Например, для России характерен высокий уровень образования и квалификации персонала наряду с низким уровнем оплаты труда, что является привлекательным для деятельности иностранных компаний.

Этические факторы характеризуют различия в трудовой этике работников разных стран, отношение в организации к женщинам, социальным группам и меньшинствам, что оказывает существенное влияние на нормы поведения и взаимоотношения между сотрудниками компании.

Юридические факторы отражают специфику правовых систем и, прежде всего, законов о занятости и методах ведения бизнеса. Деятельность компаний в рамках международной кооперации в значительной степени определяется законодательством тех стран, где они работают.

К политическим факторам относят степень стабильности государственной власти, наличие национальных движений, режим правления и т. п.

Экономические факторы определяют темпы экономического развития страны, доходы на душу населения, темпы инфляции, покупательную способность, стоимость местной рабочей силы, что отражается на оплате труда работников и на мотивации персонала в целом.

Рис. 13.1.1. Факторы международной среды, влияющие на организационное поведение и организационную культуру компаний

Национальные факторы отражают национальную культуру страны и находят воплощение в языке, религии, истории, обычаях, традициях, общепринятых нормах поведения, правилах ведения бизнеса. Национальные культурные ценности во многом определяют поведение работников и оказывают наиболее сильное влияние на организационную культуру. Этим объясняется внимание менеджеров, которое они уделяют изучению национальных особенностей, культурного окружения, межкультурных различий в каждой конкретной стране, где работает организация.

Национальную культуру можно определить как совокупность ценностей, установок, убеждений и норм, принятых в стране и разделяемых большинством ее жителей. Национальная деловая культура включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет и является составной частью национальной культуры. Необходимо иметь в виду, что взаимодействие с международными партнерами - это всегда столкновение национальных культур и деловых культур в частности.

Интересный опыт Составлено по материалам Интернет-порталов компаний.

Российский концерн ОАО «Газпром», впервые выйдя в 1993 г. на зарубежный рынок в Финляндию с традиционными экспортными поставками газа, за десять лет превратился в международного партнера крупнейших мировых нефтегазовых компаний. Существенно расширив экспорт газа в Финляндию, Италию, Германию, Польшу, Турцию, Нидерланды, компания стала участвовать в строительстве газопроводов за рубежом. С этой целью в 1997 г. было создано совместное предприятие с финской компанией «Не-сте» для строительства североевропейского газопровода. В 2000 г. образован международный консорциум по строительству газовой перемычки из Польши в Словакию, в него кроме «Газпрома» вошли французский «Газ де Франс», немецкий «Рургаз АГ», «Винтерсхалл» и «СНАМ». «Газпром» заключил ряд соглашений о стратегическом сотрудничестве. В 1997 г. компания создала стратегический альянс с «Роял Датч Шелл», целью которого является реализация совместных бизнес-проектов на основе равноправного партнерства. Одним из таких проектов является строительство газопровода «Восток-Запад» в Китае. Другим примером является создание в 1998 г. стратегического альянса с одним из крупнейших в мире нефтегазовых концернов - итальянской компанией «ЭНИ». В рамках стратегического партнерства предполагается осуществить проект, связанный с поиском и разработкой углеводородных ресурсов в Астраханской области. Становясь международной компанией, «Газпром» увеличивает долю ино- к странного участия в уставном капитале. Разместив в 1996 г. на фондовых рынках США и Европы 1,15% своих акций, компания намерена довести их долю до 20 %. Нефтяная компания «Лукойл», занимая одно из ведущих мест на национальном рынке (на ее долю приходится более 20% добычи нефти), постепенно завоевывает позиции на мировом, расширяя сеть филиалов и представительств. Новым шагом явилась покупка «Лукойлом» американской компании «Гетти Петролеум Маркетинг Инк». Теперь компании принадлежит около 1З00 автозаправочных станций в тринадцати штатах США. Компания «Ингосстрах», один из лидеров российского страхового рынка, превратилась в крупный транснациональный концерн, полисы которого действуют в 1З0 странах мира. Она имеет в своем составе 121 подразделение, расположенное в России, и 16 за рубежом.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) имеет стратегического акционера - немецкую компанию «Дойче Телеком», которая владеет 25% акций МТС. Результатом международного стратегического партнерства является использование компанией новейших современных технологий и оборудования, обучение персонала в фирмах-производителях «Сименс», «Моторолла» и др. Одним из последних стратегических проектов является переход к системам подвижной связи третьего поколения.

Исследователи, изучающие поведение людей в различных национальных культурах, предложили около 30 параметров, которые позволяют выявить культурные различия и культурное сходство. Некоторые из них послужили основой при разработке моделей изучения культурных ценностей, влияющих на ОП и организационную культуру компаний в различных странах. Наибольшую известность получили параметры, характеризующие особенности национальной культуры, представленные на рис. 13.1.2.

Рис.13.1.2. Аспекты национальной культуры, оказывающие влияние на организационное поведение и организационную культуру компании

Такие параметры, как отношение к природе, ко времени, отношения между людьми (индивидуализм-коллективизм, дистанция власти, соотношение мужественности-женственности и др.), используются для сравнения в моделях межкультурных различий, которые рассмотрены ниже (см. раздел 13.2).

Отношение к формальностям. В разных культурах по-разному относятся к соблюдению формальностей, связанных с ведением бизнеса, церемониями, традициями, ритуалами. Например, переходить к делу без соблюдения определенного ритуала знакомства и предваряющей беседы на отвлеченные темы для представителей восточной и латиноамериканской культур считается невежливым и непрофессиональным. Американцы, напротив, сразу переходят к делу. В японских компаниях доминируют неформальные отношения, многие вопросы решаются в устной форме, так как степень взаимной ответственности и обязательности работников очень высока. Россия известна деловому миру своим пренебрежением к формальностям и стремлением их обойти. Различное отношение к формальной стороне порождает проблемы в деловых связях, проведении переговоров, организации приемов, встреч с представителями других культур.

Религия. Во многих культурах религия является доминирующим фактором и способна оказать существенное влияние на характер и содержание деловых связей, график работы, внешний вид и этические установки работников компании.

Язык. Языки часто образуют барьеры в деловом общении, создают проблемы в коммуникациях, деятельности компании в другой стране. Известно много случаев безуспешных попыток продать товар только потому, что его название в восприятии на чужом языке звучит неблагозвучно или имеет искаженный смысл. Большие сложности в общении могут возникнуть, если зарубежные партнеры используют речевые обороты, в которых формальное значение слов не совпадает или противоречит реально вкладываемому смыслу. Поэтому точный профессиональный перевод, хорошее знание иностранных языков играют весьма важную роль в международных связях. В ряде европейских и азиатских стран говорят на нескольких языках. В этом случае один из них служит основой межкультурного общения. Когда общение в мульти-национальной организации предполагает перевод с одного языка на другой, это создает дополнительные трудности для понимания точного смысла сказанного.

Социальное и личное пространство. В некоторых национальных культурах поощряется использование социального пространства, в других отдается предпочтение личному пространству. Культуры Востока более ориентированы на социальное пространство. Например, в Японии менеджеры предпочитают находиться в одной большой комнате с подчиненными. На Ближнем Востоке зачастую на важных совещаниях присутствует очень много людей. В Северной Америке предпочитают личное пространство. Чем больше ограничен доступ к менеджеру в американских компаниях, тем выше его положение.

В национальной культуре скандинавских стран, Северной Америки, Центральной и Восточной Европы, где отдается предпочтение личному пространству, нормой является индивидуальная дистанция не менее 40-60 см. Однако она может существенно различаться между странами, например, у англичан дистанция значительно короче. Близкая индивидуальная дистанция составляет 20-35 см. Она характерна для представителей национальной культуры арабских стран, Латинской Америки, южноевропейских государств и некоторых стран Западной Европы.

Попытка сократить индивидуальную дистанцию по сравнению с той, что принята в данной стране, может подсознательно вызвать внутреннюю негативную реакцию и создать неудобство для партнера. С другой стороны, если дистанция значительно больше, то может возникнуть ложное представление о том, что партнер тем самым демонстрирует превосходство, холодность и настороженность в отношениях, нежелание быстро сблизиться и т. п.

Среди других факторов, которые необходимо учитывать в деловых отношениях между представителями разных культур, следует выделить средства невербальной коммуникации, они довольно часто являются причиной недопонимания и усложняют процесс общения. Мимика, жесты, взгляды, паузы, знаки приветствия, восклицания могут быть неправильно истолкованы или вызвать недоумение, так как имеют в чужой культуре другой, иногда противоположный смысл. Кроме того, нельзя забывать, что существуют различия в установленных нормах и правилах поведения, в использовании жестов и других знаков (пристальный взгляд, поцелуй и т. п.), принятых в конкретной стране в отношении мужчин и женщин.

13.2 Модели межкультурных различий

Среди моделей, используемых для анализа межкультурных различий, наибольшую известность получили: модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека, модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде, выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей.

Модель ценностной ориентации А. Клукхона и Ф. Стродтбека

В модели, предложенной известными антропологами А. Клук-хоном и Ф. Стродтбеком для выявления межкультурных различий, предлагается использовать пять параметров.

1. Отношение людей к природе. В разных национальных культурах существует различное отношение к природе. Это может быть господство над природой, гармония либо подчинение ей. В ряде стран люди, противопоставляя себя природе и ощущая превосходство над ней, пытаются подчинить себе окружающую среду, покорить природу. К ним относится и Россия. Широко известны проекты бывшего СССР о повороте вспять северных рек. Такой подход присущ большинству развитых стран и часто наносит непоправимый вред окружающей среде. Другие народы, особенно в Азии, живут в гармонии с окружающей средой, ощущая себя частью природы. В некоторых странах, в основном относящихся к третьему миру, доминирует подчиненное отношение к природе, и люди не предпринимают никаких мер, чтобы справиться с грозящими катастрофами. Отношение человека к природе формирует определенный образ мышления, мировоззрение, находит отражение в стереотипах поведения, оценках происходящих событий.

2. Отношение ко времени. Представители различных культур по-разному относятся ко времени, имеют различную временную ориентацию: на прошлое, настоящее или будущее.

Во многих странах люди склонны считать время ограниченным ресурсом, например, в США, Германии. Представители восточных культур, например, в таких странах, как Китай, Индия, Япония, считают время неограниченным, бесконечным и неисчерпаемым. Страны, ориентированные на прошлое, ищут решение проблем в накопленном ранее опыте. Общество, ориентированное на настоящее, интересует немедленный результат совершаемых действий и принятых решений. Страны, ориентированные на будущее, пытаются оценить последствия принимаемых сегодня решений в долгосрочной перспективе.

Различное отношение ко времени в разных национальных культурах формирует различные нормы деловой этики, связанные с продолжительностью и формой ведения переговоров, возможностью опозданий, ритуалами и другими атрибутами международной деятельности менеджеров. Кроме того, отношение ко времени проявляется в организации в различном поведении представителей разных культур, в таких характеристиках сотрудников, как пунктуальность, умение распределять время, следование расписанию и соблюдению сроков.

Известна классификация Р. Льюиса, в которой он по критерию времени выделяет моноактивные, полиактивные и реактивные деловые культуры. В моноактивной культуре важным является концентрация на одном деле в каждый конкретный момент времени. Ценится пунктуальность, умение сразу же сосредоточиться на главном. Опоздания недопустимы. Работа выполняется последовательно, одна за другой. Ярким представителем моноактивной культуры является Германия.

Полиактивная культура предполагает одновременное выполнение нескольких дел. Опоздание часто находит оправдание и принимается во внимание, а если это относится к руководству, то воспринимается как нормальное явление и демонстрация значительности: «Начальство не опаздывает, а задерживается». На деловых встречах беседа начинается не с обсуждения дела, а создания общей неформальной атмосферы, обсуждение может перескакивать с одного вопроса на другой, часто приглашаются третьи лица, не имеющие прямого отношения к делу. Россия является страной с полиактивной культурой, где часто время встречи назначается спонтанно, а не по плану, выполняется одновременно несколько дел, смешивается личная и деловая жизнь.

Для реактивной культуры характерна изменчивость решений в зависимости от ситуации, большая степень неопределенности в деловых отношениях. Этот тип культуры предусматривает возможность отказа от достигнутых ранее договоренностей, заключенных сделок, подписанных контрактов. Такой тип культуры распространен в азиатских и восточных странах, например, в Японии.

3. Индивидуализм или коллективизм. В некоторых странах, например, в США, Великобритании, Германии, поощряется индивидуализм как одна из черт национальной культуры. Считается, что он обеспечивает независимость личности, самостоятельность, ответственность за свои поступки. В восточных странах важным считается коллективизм, сотрудничество, ориентация на групповые ценности. При этом отношения могут строиться на основе группового взаимодействия и групповой ответственности, как, например, в Японии. При коллективизме возможны также случаи, когда особое значение придается иерархии и структуре власти, что характерно для России.

Различия в человеческих отношениях «индивидуализм-коллективизм» проявляются в организации в поведении сотрудников, критериях отбора персонала, лидерстве, соотношении формального и неформального, методах разработки и принятия управленческих решений.

4. Природа человека. В разных национальных культурах существуют различные представления о природе человека как носителе добра и зла. В ряде стран человека считают источником порока и применяют строгую систему правил, жесткий контроль поведения людей и санкции за нарушение установленных общественных норм. Примером может служить современный Сингапур, где безопасность и общественный порядок поддерживаются суровыми мерами наказания. В странах, где полагают, что люди по своей природе добродетельны, отношения основаны на доверии, уважении, взаимопонимании. В обществе, где преобладает точка зрения, что в людях уживается добро и зло, вырабатываются меры, направленные на изменение людей и их поведения в лучшую сторону. Примером такого подхода являются большинство развитых стран Европы и Америки.

5. Отношение к жизни и деятельности. Существуют страны, где ярко выражена потребность людей заниматься активной деятельностью, целеустремленность, прагматический подход, желание достичь результатов. Примером такой ориентации общества на активную деятельность являются США. Другие страны ориентированы на жизнь как таковую, во всех ее проявлениях. Люди отличаются эмоциональностью, непринужденностью, открытым проявлением чувств.

В ряде стран определяющим является соблюдение баланса между личной жизнью и профессиональной деятельностью. Это стремление находит отражение в умеренности, ограничении, контроле со стороны общества. Примером такого подхода является Швеция.

Система ценностных ориентаций, предложенная А. Клукхоном и Ф. Стродтбеком, успешно используется для разработки конкретных рекомендаций по управлению компаниями с учетом особенностей различных стран.

Выделение групп стран по признаку сходства культурных ценностей

Группирование стран по принципу общности культуры базируется на предположении о том, что основные культурные ценности стран, входящих в одну группу, похожи между собой и поведение людей имеет много общего. Для менеджеров, осуществляющих международную деятельность, это означает возможность использования имеющегося у них опыта работы в странах, входящих в одну группу, лучшее понимание зарубежных партнеров, более быструю адаптацию, сведение к минимуму культурного шока и других последствий переезда в другую страну. Среди исследований, целью которых было объединение стран по принципу культурного сходства, наиболее известна группировка, разработанная С. Роненом и О. Шенкаром. На основе синтеза этой и других моделей выделяют следующие социокультурные группы промышленно развитых стран.

Англоязычная: США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия.

Скандинавская: Норвегия, Финляндия, Дания, Швеция.

Германская: Германия, Австрия, Швейцария.

Латиноевропейская: Португалия, Испания, Италия, Франция, Бельгия.

Латиноамериканская: Перу, Мексика, Аргентина, Чили, Венесуэла, Колумбия.

Ближневосточная: Греция, Иран, Турция.

Тихоокеанская: Китай, Гонконг, Тайвань, Корея, Индонезия, Малайзия, Филиппины, Сингапур, Вьетнам.

Арабская: Бахрейн, Кувейт, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты.

Другие страны, не принадлежащие ни к одной группе (Япония, Израиль, Индия, Бразилия).

Проведенные исследования не охватили страны Африки, большую часть стран Азии и Восточной Европы. Возможно, что Россия по принципу сходства культурных ценностей могла бы войти в одну группу со странами Восточной Европы либо в силу уникальности своей евроазиатской культуры могла быть присоединена наряду с Японией, Индией, Бразилией и Израилем кгруппе, где нет явного сходства с другими странами.

Модель изучения культурных ценностей Г. Хофстеде

В исследовании различий национальных культур в деятельности дочерних компаний корпорации «Ай-Би-Эм» в 64 странах мира, проведенном Гертом Хофстеде в 1990 г., сравнивались четыре параметра: дистанция власти, мужественность-женственность, индивидуализм- коллективизм, неприятие неопределенности. Последующее его исследование, проведенное в 23 странах совместно с М. Бондом в 1991 г., позволило выделить пятый параметр этой модели - долгосрочная ориентация.

Дистанция власти. Дистанция власти определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, для которых характерно обостренное восприятие различий в статусе, преобладают нормы и ценности, основанные на иерархических представлениях. В организационной культуре с большой дистанцией власти люди, обладающие ею, рассчитывают на особые права и привилегии; между руководителями и подчиненными существует много иерархических уровней; чаще встречается авторитарный стиль и централизация управления. В таких организациях значительно дифференцирована заработная плата, низка квалификация персонала низшего уровня.

В национальных культурах, где не придают такого большого значения различию в положении, руководители более доступны для общения с подчиненными, выше вероятность децентрализации и участия работников в управлении компанией, значительна степень равенства между рабочими и служащими, относительно невелика дифференциация заработной платы, высок уровень квалификации работников низшего уровня.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Если в культуре преобладает индивидуализм, сотрудники избегают вмешательства организации в личную жизнь, отстаивая свою независимость. Поощряется индивидуальная инициатива, при оценке и вознаграждении учитывается личный вклад, карьерный рост обеспечивается на основе компетенции и «рыночной стоимости» работника, отношения между сотрудниками часто носят формальный деловой характер. В организационной культуре с преобладанием коллективизма работники ожидают, что организация будет защищать интересы сотрудников и заниматься их личными делами. Культивируется чувство долга, лояльности, сплоченности, привязанности к организации. Большую роль играют личностные неформальные отношения.

Мужественность-женственность. Этот параметр характеризует распределение ролей в обществе между мужчинами и женщинами и методы решения проблем. Сильное мужское начало в национальной культуре ассоциируется с настойчивостью, соперничеством, независимостью, самоутверждением, успехом. Сильное женское начало свидетельствует о сострадании, эмоциональных суждениях, заботе, помощи, теплых отношениях, солидарности. Исследования показали, что в разных странах ценности женщин меньше отличаются друг от друга, чем ценности мужчин, которые имеют более широкий диапазон от чрезмерной самоуверенности, с одной стороны, до близости к женским ценностям - с другой.

В организационной культуре мужская роль, предполагающая «жизнь для работы», означает ориентацию на достижение цели, а женская роль - «работа ради жизни» означает ориентацию на выполнение задания. В организациях, где преобладает «мужская культура», руководители принимают решения на основе рационального мышления, конфликты носят характер открытого и жесткого противостояния. Доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций. В компаниях, где доминирует «женский тип» культуры, руководители принимают решения, опираясь на интуицию, уделяют постоянное внимание сотрудникам; большое значение имеет установление хороших отношений, благоприятной атмосферы, ценится качество жизни. Конфликты чаще имеют скрытый характер, а их урегулирование осуществляется путем переговоров.

Неприятие неопределенности. Эта характеристика демонстрирует, как чувствуют себя люди в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Поведение представителей национальных культур, для которых свойственно значительное неприятие неопределенности, обусловлено тем, что они испытывают дискомфорт, если не уверены в будущем. Люди стремятся уменьшить неопределенность с помощью правил, политики, регламентов, так как воспринимают ее как угрозу безопасности. В национальных культурах, где не придается большого значения неопределенности, установкой является восприятие жизни такой, какая она есть.

К странам, для деловой культуры которых характерно избежание неопределенности, относятся, например, Германия и Россия. Однако попытки избежать неопределенности путем разработки законов и правил не всегда означают стремление следовать им. Голландский ученый Ф. Тромпенаарс, исследуя эту особенность, выделил культуры универсальных и культуры конкретных истин. Культура универсальных истин отличается высокой степенью законопослушания. Этот подход характерен, в частности, для Германии, где соблюдается подавляющее большинство существующих законов и правил, так как считается, что законы упорядочивают жизнь и деловые отношения, делают их более защищенными и справедливыми. Нарушителей законов считают ненадежными, даже опасными для общества людьми. Кроме Германии к странам с ярко выраженной культурой универсальных истин относятся Канада, США, Великобритания, скандинавские страны. Россия является страной с деловой культурой конкретных истин, где законы и правила существуют для того, чтобы их не соблюдать. Для такой культуры характерным является поиск причин и моральных оправданий для нарушения правил. Культура конкретных истин распространена в некоторых странах Азии, Латинской Америки, на юге Европы.

Для организационной культуры с высокой степенью избежания неопределенности традиционным является неукоснительное соблюдение сотрудниками правил и инструкций, боязнь перемен, сильное сопротивление изменениям. Менеджеры больше ориентированы на выполнение заданий, заняты частными вопросами и деталями, не любят принимать рискованных решений и принимать на себя ответственность.

В организациях с низкой степенью избежания неопределенности руководители занимаются решением стратегических задач, часто связанных с высокой степенью риска, преобладают гибкий стиль управления и ориентация на людей. Характерны устойчивая мотивация сотрудников на достижение целей, стремление к положительному результату и надежда на успех. Соперничество и конкуренция внутри компании рассматривается как нормальное явление, способствующее улучшению ее деятельности.

Долгосрочная-краткосрочная ориентация. Преобладание долгосрочной ориентации в национальной культуре означает готовность общества жить во имя будущего. Люди могут отказывать себе в удовлетворении потребностей в настоящем, соглашаясь на инвестирование проектов и программ, которые завершатся при жизни следующих поколений. Они готовы к изменениям и результатам, даже отрицательным. Это означает, что люди могут стойко переносить неудачи, надеясь на положительные изменения в будущем, отдаленном от жизни этого поколения.

При долгосрочной ориентации допускается существование не одной, а нескольких истин в зависимости от существа происходящих событий. Традиции также не являются незыблемыми, они могут приспосабливаться к реальной действительности. Взаимоотношения между людьми во многом определяются соблюдаемым статусом. Однако существуют определенные пределы для выполнения обязательств, связанных со статусом и социальным положением. В обществе придают значение таким ценностям, как упорство, долготерпение, бережливость, расчетливость, накопление, прагматизм. Долгосрочная ориентация характерна для национальной культуры стран Востока: Китая, Японии, Гонконга и ряда других.

При краткосрочной ориентации высоко ценится прошлое и акцентируется внимание на настоящем. Большое значение имеют такие ценности, как уважение к традициям, выполнение общественного долга, соблюдение принятых социальных условностей. Из-за постоянного давления со стороны общества ощущается сильное стремление жить не хуже, чем другие, даже если это не по средствам, и никогда не терять чувство собственного достоинства. Существует потребность в поиске истины, люди ориентированы на быстрое получение результата. Бережливость не поощряется. К странам, где краткосрочная ориентация выражается достаточно ярко, относят США, Германию, Францию.

13.3 Особенности формирования организационной культуры российских компаний

Национальные особенности и культурные ценности могут быть выражены настолько сильно, что это позволяет говорить о соответствии той или иной модели организации определенной стране мира (например, американской, японской, немецкой модели). Основу таких моделей составляет уникальная организационная культура с ярко выраженными национальными чертами.

Работа за рубежом, ведение международного бизнеса требует от менеджеров как иностранных, так и российских компаний осознания существующих между ними культурных различий. В связи с радикальными изменениями экономических, политических, идеологических, социальных и других условий в России идет процесс формирования национальной деловой культуры, которая оказывает существенное влияние на организационную культуру. Лучшее понимание российской деловой культуры, ее национальных особенностей весьма полезно для работы в России международных компаний, создания совместных предприятий и развития других форм международной кооперации российских компаний с иностранными партнерами.

В последнее десятилетие отечественными и зарубежными учеными проводятся эмпирические исследования, цель которых - выявить межкультурные различия, особенности российской деловой культуры и оценить ее влияние на организационную культуру. В выполненном на кафедре теории организации и управления ГУУ исследовании особенностей культуры российских компаний были использованы модель пяти параметров голландского антрополога Г. Хофстеде [3], результаты опроса 2144 российских менеджеров, проведенного в Государственном университете - Высшей школе экономики [1], а также итоги опроса 70 руководителей российских компаний и их подразделений, обучающихся по программе МВА, проведенного проф. В. Г. Смирновой.

Оценка каждого параметра в исследовании Г. Хофстеде осуществляется по 100-балльной шкале. Чем сильнее проявляется влияние фактора в данной стране, тем выше его значение. Оптимальным считается среднее значение параметра - 50. Значения параметров для России носят оценочный характер и не являются, в отличие от других стран, результатом проведенного там исследования. Количественные значения показателей для России несколько отличаются в различных научных публикациях [3, 4], но тем не менее отражают общие тенденции.

...