Характеристика организационного поведения в компании

Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное достижение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность каждого работника организации.

6.4 Управленческий аспект лидерства

Управленческий аспект лидерства просматривается в ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы.

С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:

* лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;

* лидера-мотиватора, функция которого - мобилизация и побуждение к деятельности;

* лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;

* лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:

* лидеров, появляющихся в кризисных для организации или группы условиях, способных функционировать в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли);

* лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли).

Второй (из отмеченных выше) управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера на членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации.

Идентификация - это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Такая идентификация возникает, если у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, или же в ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д.

2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая идентификация возникает, когда у лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита, чем аф-филиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Здесь описаны две крайние позиции идентификации - обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и взаимовлияние этих факторов.

Делегирование полномочий и ответственности

Делегирование полномочий и ответственности является одним из наиболее важных видов деятельности, необходимых для организационного лидерства в менеджерской организации.

Менеджерской (в противоположность бюрократической) принято считать организацию, обеспечивающую социально полезную синергетичность, т. е. наиболее полное использование потенциала персонала в изменяющейся деловой среде.

Синергетичность деятельности персонала достигается, если делегирование опирается на эффективные системы контроля мотивации, ориентируется на достижение определенных целей, сопровождается формированием соответствующей информационной среды.

Делегирование - это всегда постановка целей перед кем-то и одновременно предоставление средств для их достижения при сохранении ответственности за получение качественных результатов. Наделение полномочиями - это часть процесса поощрения персонала к развитию профессиональных навыков и знаний в области решения проблем развития организации. Оно предполагает обеспечение работников ресурсами, властью и информацией для эффективного выполнения задания.

Современное представление о наделении подчиненных полномочиями не укладывается в рамки простого делегирования власти. Наделение полномочиями связано с процессами улучшения деятельности организации и предполагает долговременную деятельность полномочных сотрудников в том направлении, которое избрал для них лидер организации.

Можно выделить три основных элемента полномочий, которые делегирует своим подчиненным лидер организации:

* поощрение и содействие проявлению инициативы подчиненных (когда те выдвигают инновационные идеи и предложения относительно усовершенствования организационных процессов и наилучшего решения проблем);

* предоставление свободы действий подчиненным (на основе глубокого понимания управленческим лидером характера должностных обязанностей и совокупности заданий, выполняемых каждым членом организации);

* привлечение к более интенсивному участию подчиненных в различных формах активности (принятие решений, участие в проектах и т. д.).

Как правило, предложения работников непосредственно касаются их насущных проблем, производственных процессов и методов выполнения заданий, а также распределения заданий и подведения итогов.

Если лидер организации не реагирует на предложения работников, не рассматривает их идеи и замечания, то организация в целом теряет возможность повышать эффективность проведения преобразований, менеджмент утрачивает авторитет и влияние, а энтузиазм рядовых сотрудников, как и их непосредственное участие в решении организационных задач, снижается.

Учет характера работы, выполняемой подчиненными, предполагает адекватный уровень их ответственности и полномочий за выполнение индивидуальных и групповых заданий. Подчиненные должны обладать определенной степенью автономии в рамках выполнения заданий и должностных обязанностей. Так, например, в условиях проведения изменений иногда целесообразно наделять некоторых специалистов большей автономией для развития сотрудничества и командной работы.

Проблемы делегирования полномочий

Широкое и активное участие персонала в конечной результативности деятельности организации связано с приобретением ведущими сотрудниками навыков командной работы, развитием позитивной и открытой коммуникации, административных и деловых качеств всех подчиненных. Однако далеко не все организации могут себе позволить провести такое обучение персонала и добиться согласия подчиненных на расширение их профессиональной ответственности и полномочий. Часто лидер организации имеет дело с персоналом, чьи интересы и кругозор ограничены, а образовательный и культурный уровень оставляет желать лучшего.

Рядовые сотрудники могут быть знакомы с конкретной проблемой, стоящей перед организацией. Но они в большей степени склонны игнорировать ее тонкости. Они более заинтересованы в индивидуальном результате, чем в организационной результативности, и нацелены на кратковременный эффект.

Другой проблемой, которая неизбежно возникает при делегировании полномочий на низший уровень управления, является то обстоятельство, что микрорешения на основе расширения полномочий подчиненных могут повлиять на конечную стоимость выпускаемой продукции.

Поэтому лидер организации не должен пребывать в плену иллюзий относительно возможностей активного привлечения персонала и использования его инновационной энергии в процессах деятельности организации.

6.5 Современные оценки феномена лидерства Подробнее см. в [2].

Сравнительно недавно, когда менеджмент утвердился в своих правах как интеллектуальная дисциплина, роль лидерства стала рассматриваться как центральный аспект формирования организационной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство с процессом принятия решений в верхнем звене структуры власти.

Рассмотрим три примера такого подхода. Первый - это четырех-элементная классификация организаций по признаку их стратегий, предложенная Р. Р. Майлсом и С. С. Сноу.

При описании этих четырех организационных стратегий в терминах, отражающих их структуру и управленческие процессы, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу также охарактеризовали, хотя и косвенно, лидерское поведение на высшем уровне управления, которое характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия, которые они выбрали для описания этих типов, - защитники, изыскатели, аналитики и реакторы - отражают направленность адаптации лидера к условиям окружающей среды.

«Защитники» продумывают и, насколько возможно, поддерживают среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые сосредоточиваются на производстве и распространении высококачественной продукции и товаров, используя механизм контроля над затратами. В противовес этому «изыскатели» предпочитают динамичную окружающую среду, где они могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продуктами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип организации требует гибкости в управлении и технологии и, соответственно, инвестиций в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим в рамках продуктовой структуры. Третий тип организаций «аналитики» - базируется на комбинации характеристик «защитников» и «изыскателей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Их технологии должны содержать одновременно стабильную и гибкую направленность, а предпочтение в управлении человеческими ресурсами отдается матричной системе. И наконец, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу обращают внимание на нестабильные организации, реакция которых на изменения внешней среды отличается непоследовательностью, вследствие чего они имеют более скромный список достижений, - такие организации называют «реакторами».

Другая теория связи стратегии и лидерства была разработана Д. Дан-фи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепринятого подхода, рассматривающего лидерство через призму организационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включающего вовлечение сотрудников в процесс создания органичной, гибкой и сплоченной организации.

Д. Данфи и Д. Стэйси привели доказательство, что метод ОР применим только в ограниченных пределах. Они доказали, что стратегические соображения, основанные на оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Более автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Структурные изменения, такие как диверсификация или слияние, могут иметь аналогичный эффект.

Эти суждения производят так называемую «типологию 2 ч 2»: по вертикали она проводит различия между сотрудничеством и принудительной методикой; по горизонтали - между приростом и стратегиями трансформирующих изменений. Модель проверялась на австралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не указал, что администрация его предприятия использовала стиль сотрудничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразования крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незначительные преобразования предпочли внимательную, деликатную настройку.

Исследователи во время проведения исследования сделали заключение, что деликатный подход к организационному развитию, основанный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитаемым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окружающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследовательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чампи, называется реинжиниринг. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляемой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отмечающей старт».

Модели стратегического менеджмента часто воспринимают лидерство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Леви и Д. Вилсон пытаются интегрировать технологически-средовой детерминизм с психологическими подходами, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами произошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фирмах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложившимися обстоятельствами и специфическими ситуационными элементами. Исторически сложившиеся обстоятельства включают национальный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятий.

Б. Леви и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окружающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.

Еще одна простая схема, разработанная на основе практики руководства, была предложена Д. Э. Зандом, считавшим, что успешные лидеры должны сочетать в себе триаду, три важные силы: знание, доверие и власть. «Триадический лидер», т. е. знающий, как управлять этими силами, будет эффективен, но не всегда популярен. Сталкиваясь с различными непредвиденными обстоятельствами, он будет вынужден найти компромисс между всеми тремя факторами и решить, чему отдать первенство: знанию, доверию или власти.

Краткое содержание главы

Сложность в изучении лидерства и его неоспоримая важность привели к появлению различных подходов в оценке роли лидерства в организации. Некоторые авторы пытались пренебречь лидерством, не считая его важной силой и заменяя такими объективными понятиями, как конкуренция и выживание, другие продолжают искать харизму и личностные черты для того, чтобы отвергнуть ситуационные факторы окружающей среды. Ситуационные теории лидерства, связывающие его со случайными обстоятельствами, в большей степени стремятся объяснить доступную наблюдению реальность, чем теории «совершенного стиля», но консультанты и известные книги все еще привлекают к ним внимание, благодаря их простоте. Один из способов снижения чрезмерной хаотичности теорий лидерства - концентрация внимания на определенных наиболее важных видах деятельности и характеристиках, например, выделение принятия решения или делегирования полномочий как необходимых признаков лидерства или сосредоточение на трех главных требованиях к лидерству Д. Э. Занда: знание, доверие и власть.

Ясно, что нет образца, который бы появился в столь разных областях общественной науки. Это может означать, что единообразие в подходах все еще отсутствует, но со временем при соответствующих усилиях очевидная основополагающая роль организационного лидерства будет признана. В качестве альтернативы: возможно, что организационное поведение, в частности изменения в организации со временем потребуют более широкого объяснения, в котором персональное лидерство явится составной частью основной концепции, которую еще предстоит развить.

Интересный опыт

Аркадий Новиков - лидер ресторанного бизнеса Ситникова Е. Интервью с А. Новиковым // Компания, 2002. - № 44. - С. 30.

Про него говорят, что он произвел в своем деле революцию, а он отрицает, что добился успеха. Его клиентами были президенты России и Франции, почти все мировые звезды, которые приезжают в Москву, а он говорит, что хочет работать и для простых людей. Он самый популярный ресторатор столицы России. Аркадий Новиков в ресторанном бизнесе почти как Генри Форд в автомобильном. Если легендарный американец поставил на конвейер сборку машин, то Новиков довел до автоматизма процесс создания ресторанов. Вот уже десять лет он открывает в столице одно успешное заведение за другим. Всего их более 40, начиная с демократичных трактиров «Елки-Палки» и заканчивая изысканными «Ванилью» и «Бисквитом». Его называют «гениальным ресторатором» и «гордостью города».

Аркадий Новиков не смог решить задачу по математике на экзамене при поступлении в автодорожный институт и автомобилизм не стал его профессией.

Будущий хозяин столь полюбившихся ресторанных заведений начинал с обычного кулинарного училища, которое и закончил с отличием. Другим «университетом» для него стал ресторан «Университетский», где он и встретил настоящих профессионалов. Потом, поработав в «Гаване» и «Национале», он стал шеф-поваром ресторана «Олимпийские огни». Следующей ступенью стал уже сбор денег на «Сирену», первый в столице рыбный ресторан такого уровня, где алчущим экзотики москвичам предлагают блюда из акул, крокодилов и черепах… На правах партнера участвовал в создании ресторанов «Царская охота», «Белое солнце пустыни», «Кавказская пленница», «Грандъ-опера», «Узбекистан», «Сыр», «Ваниль», «Япона Мама», «Биск- к вит», а также чайханы «Кишмиш» и трактиров «Елки-Палки».

Оценивая результаты своей работы, Новиков выделяет основные аспекты собственного отношения к бизнесу: «В этом бизнесе - как в спорте: постоянное соревнование, все относительно»; «Мне не нравится слово „империя“. Империи имеют тенденцию разрушаться. Я предпочитаю слово „компания“. Что же касается управления компаниями, то я осуществляю внешнее наблюдение за ними. То есть я консультант-координатор». «Успех заведения может зависеть от того, насколько приветливо с вами поздоровался человек при входе. И ни экономист, ни аналитик не смогут этого предсказать.Создание нового ресторана - творчество от начала до конца. А начинается оно всегда с идеи».

Он и в самом деле очень напоминает режиссера, который вместе со спектаклем проходит весь путь - от зарождения идеи и подбора декораций до ежедневного надзора за разыгрываемым действием. Конечно, он основной автор сценария, хотя утверждает, что если не дать своей команде импровизировать и творить, то в спектакле пропадет жизнь. «Каждое новое заведение - как ребенок. Родители ведь никогда не знают, какой он получится. Все хотят, чтобы он был красивым, умным, здоровым. Но даже у хороших и умных родителей не всегда получаются здоровые и умные дети».

«Есть люди, которые чувствуют бизнес, понимают, как должно быть построено обслуживание, и могут сделать ресторан. А есть такие, которые долго этому учатся, но ничего хорошего не могут сделать. Я ведь не родился ресторатором, а учился в процессе. Кроме того, ресторан - это ведь своего рода театр».

Рекомендации менеджеру

Практика показывает, что легче стать хорошим менеджером, чем лидером организации. Когда вы как менеджер принимаете функции лидера организации, вы возлагаете на себя и ряд моральных обязательств:

* вы можете испытывать страх потери авторитета власти при изменении стиля взаимодействия с подчиненными. В условиях закрытой организации модели поведения лидера организации могут противоречить организационной структуре и культуре;

* вы вынуждены затрачивать больше энергии и времени на взаимодействие с подчиненными, но как только ваш лидерский потенциал будет раскрыт, выяснится, что для эффективного управления подчиненными теперь нужно затрачивать гораздо меньше усилий и энергии, чем раньше;

* вы принимаете на себя личную ответственность за результативность взаимодействия и удовлетворенность подчиненных этим взаимодействием. Лидер организации имеет больше точек соприкосновения с подчиненными, чем простой менеджер. Эта ситуация характеризуется как положительными, так и отрицательными сторонами. Доминирование положительных или отрицательных тенденций определяется компетентностью и личностными качествами;

* вы устанавливаете открытую модель взаимодействия, при которой получаете и даете обратную связь, не всегда приятную для вас в том случае, если вы начинаете испытывать дискомфорт от неизбежности многоплановой оценки ваших возможностей со стороны подчиненных.

Ваша забота о повышении эффективности организационной деятельности должна выражаться в конкретных действиях, которые включают:

* диагностику и развитие лидерского потенциала менеджеров всех уровней;

* диагностику лидерского потенциала кадрового резерва (с целью выяснить желание менеджеров занимать управленческие позиции);

* развитие компетентности и мотивации персонала к достижениям;

* продвижение по управленческой иерархии индивидов, обладающих качествами эффективного лидера организации.

Глава 7. Коммуникативное поведение в организации

7.1 Процесс коммуникации

Понятие и значение коммуникаций

Коммуникации - это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения.

Оценки специалистов показывают, что в активной жизни большинства людей процессы общения, коммуникации занимают до 75 % времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать и передавать огромный запас знаний.

Менеджеры в силу специфики своей деятельности должны в совершенстве владеть технологией и искусством коммуникации. По оценкам специалистов, до 80 % рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения.

Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует, мотивирует и контролирует подчиненных. Большинство подчиненных на вопрос, какие качества они ценят в своем руководителе, на первом месте назвали умение выслушивать подчиненных. Таким образом, каждый менеджер обязан быть коммуникатором.

Под коммуникацией понимается обмен идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий. При этом передаваемая информация должна быть значима для участников коммуникации. Цель коммуникации - добиться от предпринимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Этапы и элементы процесса коммуникации

Процесс коммуникации включает ряд этапов: отправление сообщения, его передача и получение. Важнейшими элементами коммуникационного процесса выступают отправитель (коммуникатор), сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь (рис. 7.1.1).

Рис. 7.1.1. Процесс коммуникации

Отправление сообщения. В процессе коммуникации всегда участвуют по крайней мере два лица - отправитель и получатель. Отправителем может быть любой сотрудник, имеющий определенные идеи, намерения, информацию и цель коммуникации. Отправитель формулирует смысл того, что и почему он хочет передать другому участнику процесса коммуникации.

Кодирование - это перевод информации отправителя в комплекс коммуникационных символов (слов, действий, выражения лица и т. п.). Основной формой кодирования выступает язык общения.

В результате кодирования формируется сообщение, послание, содержащее данные с определенным значением, которые отправитель хочет передать желаемому получателю.

Отправитель ставит своей целью выражение сообщения в вербальной или невербальной форме.

Передача сообщения. Послание по каналам передается получателю. В качестве каналов используются сама среда (например, воздух, свет, вода) и различные технические устройства (например, линии связи, электромагнитные волны). Информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, передачи сообщений по факсу, подготовки и передачи докладных и служебных записок, различных документов, с помощью графиков производства и отгрузки продукции, электронной почты, телеконференций, радиотрансляции.

Эффективность передачи сообщения зависит от средств, которые для этого используются. Р. Ленгел и Р. Дафт, обобщая результаты проведенных трехлетних исследований общения менеджеров, утверждают, что выбор носителя во многом зависит от характера управленческих проблем. Для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства, т. е. «бедная» среда, например, докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. И наоборот, для сложных, нерутинных сообщений необходимо использовать сложные средства, «богатую» среду, например, личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей [8, с. 227].

Не следует отождествлять отправку сообщения и его передачу. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение.

Получение сообщения. Тот, кому адресовано послание и кого оно достигло, называют получателем.

Получатель декодирует (переводит, расшифровывает) сообщение. Декодирование - процесс превращения сообщения в имеющую смысл форму. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

Результаты декодирования зависят от навыков, установок, знаний, ожиданий, социокультурной среды получателя.

Обратная связь. Заключительным элементом коммуникационного процесса выступает обратная связь. Она присутствует, когда получатель демонстрирует реакцию на полученное сообщение. Это может быть любой сигнал получателя отправителю - кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т. д. Обратная связь дает возможность отправителю установить, получено ли сообщение и вызвало ли оно ожидаемую реакцию.

Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция каждой стороны выражается в обратной связи на сообщение. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.

Рекомендации менеджеру

Эффективная работа компании возможна, если руководители могут контролировать, как воспринимаются и исполняются их решения. Им необходимо знать, о чем думают сотрудники. Поэтому очень важно правильно построить систему обратной связи, для чего решить следующие задачи.

Разработать комплекс правил, чтобы сотрудники знали, о чем информированы руководители.

Определить и настроить каналы, по которым пойдет информация.

Создать фильтр, с помощью которого отсеиваются ненужные сведения. Этим может заниматься либо обученный специалист, либо отдельная служба, которые предварительно проверяют и отрабатывают информацию, после чего она поступает адресату - руководителю или в соответствующие подразделения.

Разработать правила наказания нарушителей и довести их до каждого сотрудника, чтобы система была прозрачной.

Интересный опыт

Каналы обратной связи в российских компаниях самые разнообразные:

негласные информаторы среди сотрудников;

горячие информационные линии (пейджер, телефон);

периодические опросы;

анкетирование;

коллективные обсуждения.

В большинстве российских компаний комбинируют различные способы информирования.

Ниже приводятся ответы на вопрос: «Как вы узнаете, что происходит на нижних уровнях вашей компании?» Респонденты отвечали следующим образом:

используем различные методики оценки психологического климата в коллективе - 16,12%;

у нас есть информаторы среди сотрудников - 25,81 % ;

сотрудники напрямую обращаются к топ-менеджеру - 41, 94%;

у нас есть «горячая линия», на которую сотрудник может позвонить и сообщить любую информацию - 3,23%;

у нас есть специальный ящик для жалоб и предложений - 3,23%;

используем другие методы - 9,67 % . Секрет фирмы. Деловой журнал, 2003. - 3 марта - 16 марта. - С. 53.

Эффективная обратная связь должна обладать рядом характеристик.

1. Направленность. Цель эффективной обратной связи - улучшение качества работы каждого отдельного работника, повышение его ценности. Она не должна унижать чувство собственного достоинства или затрагивать репутацию человека.

2. Конкретность, конструктивность. Эффективная обратная связь должна обеспечить получателей конкретной информацией о состоянии дел, благодаря которой они могут понять, как исправить сложившуюся ситуацию.

3. Описательный характер. Эффективная обратная связь должна не оценивать деятельность работника, а объективно описывать, что он реально сделал.

4. Полезность. Эффективная обратная связь предоставляет информацию, которую работник может использовать для улучшения качества своего труда.

5. Своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем лучше для дела.

6. Желание и готовность работников к восприятию обратной связи. Если работникам навязывают обратную связь, она оказывается значительно менее эффективной.

7. Ясность, четкость выражения, понятность получателю. Получатель обратной связи должен ясно ее понимать, например, при визуальном контакте отправитель может следить за выражением лица получателя.

8. Надежность и достоверность характеризуют, насколько получатель доверяет полученной по обратной связи информации и насколько верно она отражает реальное состояние дел. Искажение при передаче может повлечь за собой как неверную реакцию руководителя, так и последующие неверные изменения в действиях подчиненного.

7.2 Виды коммуникаций в организации. Классификация коммуникаций

Коммуникации, осуществляемые в организациях, могут быть классифицированы по ряду признаков (табл. 7.2.1).

Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области.

Таблица 7.2.1 Классификация коммуникаций в организации

Межличностные коммуникации. Межличностные коммуникации - коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Именно они представляют наибольшую значимость для изучения ОП. На межличностные коммуникации оказывают влияние различные факторы (рис. 7.2.1).

Эффективность межличностных коммуникаций во многом зависит от обратной связи. С ее помощью отправитель понимает, передано ли сообщение, получено ли оно и правильно ли понято и принято получателем.

Рис. 7.2.1. Факторы, влияющие на межличностные коммуникации

Получатель должен быть убежден в компетентности отправителя. В зависимости от компетентности, предшествующего опыта разные люди по-разному могут интерпретировать одно и то же сообщение, что обусловливает различные подходы к кодированию и декодированию информации. При некомпетентности отправителя коммуникация может не состояться.

Доверие получателя к отправителю как к руководителю, так и к личности - также важное условие осуществления коммуникации. При этом получатель должен признавать право отправителя на передачу сообщения.

В отношении ожиданий получателя важно отметить, что люди хорошо воспринимают только то, что они готовы воспринять. Неожиданная информация может не восприниматься.

На эффективность межличностных коммуникаций влияет совместимость любого рода. Психологическая несовместимость отправителя и получателя, неприятие получателем целей и задач, которые формулируются в сообщении, разрушают коммуникацию.

Статус отправителя может быть по-разному воспринят получателем. Получатель может признавать его и тогда он выполняет указания отправителя, переданные в сообщении, а может воспринимать статус как личную угрозу, что препятствует коммуникации и даже прерывает ее.

Межличностные коммуникации зависят от социокультурной среды, в которой они осуществляются, включающей традиции, обычаи, систему ценностей. При общении представителей различных национальных культур необходимо учитывать этот фактор. Культурные различия проявляются как в вербальном, так и в невербальном общении.

Коммуникации по форме общения. Вербальные коммуникации - коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования.

Большую часть рабочего времени менеджеры тратят на личное общение с другими индивидами. Достоинствами устных коммуникаций являются быстрота, спонтанность и возможность широкого использования невербальных сигналов одновременно со словами. По данным А. Мейрабиана [10] лишь 7 % сообщений определено их вербальным содержанием, 93 % имеет невербальную природу, из которых 38 % определено модуляцией голоса, а 55 % - выражением лица.

Невербальные коммуникации - сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими.

С помощью вербальных коммуникаций передается информация, а невербальные коммуникации передают отношение к партнеру по сообщению (подробнее об этом см. в разделе 7.3).

Коммуникации по каналам общения. Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Они определяются существующими регламентами:

* организационными (например, схемой организационной структуры);

* функциональными (например, положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями»).

Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющим иерархическую структуру управления.

Неформальные коммуникации - социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации.

Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой» [6] (рис. 7.2.2), информация в ней часто распространяется с помощью слухов (табл. 7.2.2).

Таблица 7.2.2 Виды слухов и их характеристика Составлено по [1].

По данным некоторых исследователей, слухи по меньшей мере на 75 % являются точными.

Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения. Информация по каналам передается по вертикали - сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали (табл. 7.2.3).

Нисходящие коммуникации - коммуникации, направленные сверху вниз - от руководителя к подчиненным.

Восходящие коммуникации - коммуникации, направленные снизу вверх - от подчиненных к руководителю.

Горизонтальные коммуникации - коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.

Диагональные коммуникации - коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии. Они используются в случаях, когда коммуникации работников организации другими способами затруднены.

Таблица 7.2.3 Характеристика вертикальных коммуникаций Составлено по [1].

Интересный опыт

Все сотрудники хотят получать информацию о своей компании. Какую? Готовы ли менеджеры им ее давать; Какую информацию они готовы предоставить? Ниже приводятся результаты опроса трехсот сотрудников и менеджеров российских компаний (табл. 7.2.4).

Таблица 7.2.4 Распределение результатов опроса Секрет фирмы. Деловой журнал, 2003. - 21 октября - 3 ноября. - С. 58

7.3 Невербальные коммуникации

Невербальное поведение человека связано с его психологическим состоянием и служит средством его выражения. Как бы человек ни старался, он не может удержаться от невербальных сообщений. Невербальное поведение помогает создать образ партнера по общению.

В основе невербальной коммуникации лежит информация, посланная отправителем без использования слов. Основное назначение невербальных средств состоит в дополнении и замещении речи, отражении эмоциональных состояний участников коммуникационного процесса. Оно помогает отточить, скорректировать понимание вербального сообщения, усиливает эмоциональную насыщенность сказанного.

Интересные факты

Как показывают исследования, эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90 %. Это объясняется тем, что люди работали на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и возможное содержание их сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Лишь 20-25 % информации, исходящей от высшего руководства, доходит до непосредственных работников и правильно понимается ими. Причем начальник цеха, покидая кабинет директора предприятия, выносит лишь 40 % информации, а бригадир и того меньше, всего 30 % информации. Что касается восходящих коммуникаций, то до руководителей организаций доходит не более 10 % информации, направляемой в их адрес рабочими. Н. В. Липсиц. Секреты умелого руководителя. - М., 1991. - С. 83-87.

Невербальное поведение поддерживает оптимальный уровень психологической близости между общающимися. Оно выступает в качестве показателя статусно-ролевых отношений (табл. 7.3.1).

Таблица 7.3.1 Невербальные средства общения Составлено с использованием [4].

Кинесические средства общения. Кинесические средства - зрительно воспринимаемые движения другого человека, выполняющие выразительно-регулятивную функцию в общении. Кинесика - изучение собеседника по его жестам, мимике, позам, походке, взглядам.

Жесты - разнообразные движения руками и головой, смысл которых понятен для общающихся сторон. Конкретный смысл отдельных жестов различен в разных культурах. Однако во всех культурах есть сходные жесты (табл. 7.3.2).

Таблица 7.3.2 Жесты, общие для всех культур

При общении часто наблюдаются следующие жесты:

* жесты оценки: почесывание подбородка; вытягивание указательного пальца вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта; вставание и прохаживание; наклоненная голова;

* жесты уверенности: соединение пальцев в купол пирамиды, раскачивание на стуле, закладывание рук за голову;

* жесты нервозности и неуверенности: переплетенные пальцы рук; пощипывание ладони; постукивание по столу пальцами; трога-ние спинки стула перед тем, как на него сесть; прикосновение к запонкам, часам, пуговице, сумочке;

* жесты самоконтроля: руки сведены за спину, одна при этом сжимает другую за запястье или предплечье; поза человека, сидящего на стуле вцепившись руками в подлокотники или сжав кулаки, лодыжки при этом сведены вместе;

* жесты запрета: сложенные или скрещенные на груди руки; корпус отклоненный назад; манера сидеть верхом на стуле с широко расставленными ногами, дужка очков во рту;

* жесты ожидания: потирание ладоней; медленное вытирание влажных ладоней о ткань;

* жесты доминирования: выставление больших пальцев рук напоказ; резкие взмахи руками сверху вниз;

* жесты неискренности и сомнения: защита рта рукой, прикосновение к носу, потирание века, почесывание и потирание уха, почесывание шеи, оттягивание воротничка, поворот корпуса в сторону от собеседника;

* жесты разочарования и враждебности: сцепленные пальцы рук (они могут быть подняты на уровень лица, руки со сцепленными пальцами могут лежать на столе, на коленях при сидячем положении или внизу перед собой в стоячем положении).

Мимика - движения мышц лица (табл. 7.3.3). В специальной литературе встречается более 20000 описаний выражения лица. Следует отметить, что главной характеристикой мимики выступает ее целостность и динамичность. В мимическом выражении шести основных эмоциональных состояний: гнев, презрение, страдание, страх, удивление, радость - все движения лица скоординированы.

Поза - положение человеческого тела, типичное для конкретной среды, культуры; является единицей пространственного поведения человека. Человеческое тело способно принять около 1000 различных устойчивых положений. Поза наглядно показывает восприятие человеком собственного статуса по отношению к статусу других присутствующих лиц. Люди с более высоким статусом, как правило, принимают более непринужденные позы, чем их подчиненные.

Главное смысловое содержание позы состоит в размещении индивидом своего тела по отношению к собеседнику. Это размещение свидетельствует либо о закрытости, либо о расположенности к общению.

Различают «закрытые» и «открытые» позы. Закрытые, когда человек пытается как-то закрыть переднюю часть тела и занять как можно меньше места в пространстве, воспринимаются как позы недоверия, несогласия, противодействия, критики. Открытые же воспринимаются как позы доверия, согласия, доброжелательности, психологического комфорта. Различают также позы раздумья (например, поза роденовского мыслителя) и позы критической оценки (рука под подбородком, указательный палец вытянут к веку). Есть «наполеоновская» поза: а) стоя, когда руки скрещены на груди и б) сидя, когда обе руки упираются в подбородок.

Походка - стиль передвижения. Исследования показывают, что самая «тяжелая» походка при гневе, самая «легкая» - при радости. Самая большая длина шага при гордости. Вялая, угнетенная походка - при страдании.

Таблица 7.3.3 Мимические коды эмоциональных состояний Составлено по [4].

Взгляд - наиболее естественное средство невербального общения (табл. 7.3.4). организационный поведение лидерство делегирование

Направление взгляда показывает, на кого (или на что) направлено внимание собеседника, а также дает обратную связь, т. е. показывает, как собеседник относится к сообщению.

Взгляд используется для установления взаимоотношений. Когда человек хочет установить более теплые взаимоотношения с собеседником, он ищет его взгляд. Слишком долгий взгляд в ваши глаза настораживает.

Во время общения взгляд говорящего должен встречаться с глазами собеседника около 60-70 % всего времени общения. Меньшее время контакта свидетельствует о недоверии к собеседнику. Не рекомендуется во время деловых бесед и переговоров одевать темные очки, иначе собеседник думает, что его разглядывают в упор. С помощью глаз передаются самые точные и открытые сигналы межличностной коммуникации, так как они занимают центральное место на лице человека и, кроме того, расширение и сужение зрачков не поддается сознательному контролю.

Таблица 7.3.4 Виды взглядов, их трактовка и рекомендуемые действия Составлено по [3, с. 256].

Продолжительность взгляда так же, как и язык телодвижений, зависит от национальной культуры. Так, жители Южной Европы имеют высокую частоту взгляда, что может показаться оскорбительным для других народов. Японцы в ходе деловой беседы смотрят не в лицо, а скорее в шею. В связи с этим, прежде чем делать какие-либо выводы, следует учесть национальную принадлежность общающихся. Бороздина Г. В. Психология делового общения. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 140.

Просодические и экстралингвистические средства общения. Характеристики голоса и речи относят к просодическим и экстралингвистическим средствам общения. Просодика - это общее название таких ритмико-интонационных сторон речи, как высота, громкость голосового тона, тембр голоса, сила ударения. Экстралингвистическая составляющая речи - включение в речь пауз, а также различного рода психофизиологических проявлений человека: плача, кашля, смеха, вздоха.

С помощью просодических и экстралингвистических средств регулируются потоки речи, экономятся языковые средства общения. Они дополняют, замещают и предвосхищают речевые высказывания, выражают эмоциональные состояния.

Интересный факт

Господам в Присутствии речь держать не по писаному, а токмо устно, дабы дурь каждого при сем видна была Указ Петра I..

Высоким голосом обычно передаются радость, энтузиазм, недоверие, гнев, страх.

Горе, печаль, усталость обычно передают мягким и приглушенным голосом с понижением интонации к концу фразы.

Наблюдения показывают, что плавная, спокойная, размеренная манера речи наиболее привлекательна в общении.

Быстрая речь свидетельствует о взволнованности и обеспокоенности чем-либо. Медленная речь отражает угнетенное состояние, горе, высокомерие или усталость.

Очень важна в деловом общении «энергетика речи»: ее экспрессия и тональная вариативность. Слушателям импонирует такая манера поведения, когда выступающий не суетится, а эмоционально говорит, не скрывая при этом своих чувств и убеждений, передавая их разнообразной интонацией. Зачастую именно в интонации кроется истинный смысл сообщения. То, как мы говорим, во многих случаях важнее того, что мы говорим.

Главная задача, паузы - психологическая. С ее помощью говорящий может привлечь внимание и вызвать интерес у собеседников. Если говорящий делает короткую паузу перед важным сообщением и после, то таким образом он выделяет его. Паузу можно применять между отдельными элементами мысли: фразами, предложениями.

Такесические средства общения. К такесическим средствам общения относят динамические прикосновения в форме рукопожатия, похлопывания, поцелуя. Доказано, что они являются биологически необходимой формой стимуляции общения. Использование этих средств общения определяется рядом факторов, таких как статус партнеров, возраст, пол, степень знакомства.

Выделяют три типа рукопожатия: доминирующее (когда рука сверху, а ладонь развернута вниз), покорное (когда рука снизу, а ладонь развернута вверх), равноправное (когда обе руки остаются в вертикальном положении).

Пожатие прямой, не согнутой рукой - признак неуважения. При этом человек стремится сохранить дистанцию и напомнить о неравенстве.

Пожатие кончиков пальцев аналогично пожатию прямой, не согнутой рукой. Инициатор такого рукопожатия хочет держать партнера по общению на удобном для себя расстоянии.

Пожатие с применением обеих рук выражает искренность или глубину чувств по отношению к партнеру.

Похлопывание по плечу возможно при условии близких отношений, равенства социального положения общающихся.

Такесические средства общения выполняют функцию индикатора статусно-ролевых отношений, символизируют степень близости общающихся людей.

Проксемические средства общения

Пространство выступает в качестве особой знаковой системы и несет смысловую нагрузку. Одним из первых пространственную структуру общения стал изучать американский ученый Э. Холл. Он же и ввел термин «проксемика» (от англ. proximity - близость). Это та дистанция, которую соблюдают люди при общении (табл. 7.3.5).

Таблица 7.3.5 Дистанции общения, характерные для североамериканской культуры Составлено по [6].

Аллан Пиз в своей книге «Язык телодвижений» пишет, что дистанции одинаковы для человека среднеобеспеченного социального уровня независимо от того, где он проживает: в Северной Америке, Англии или Австралии [7].

Выбор дистанции зависит от взаимоотношений между людьми (люди стоят ближе к тем, кому они симпатизируют), от индивидуальных особенностей человека (так, интроверты плохо переносят слишком близкую дистанцию), от культурных и национальных различий (так, у японцев интимная зона составляет 25 см, а у американцев - до 50 см; американцы считают, что азиаты фамильярны и чрезмерно «давят», азиаты считают, что американцы «холодны и слишком официальны») [7], от плотности населения людей в том месте, где люди выросли (для людей выросших в густонаселенных городах их личное пространство составляет 46 см, а люди из сельской местности и небольших районных городов могут иметь личную зону до 1,2 м [7]. Нарушение оптимальной дистанции общения воспринимается негативно.

К проксемическим характеристикам общения относится не только дистанция, но и взаимное расположение людей в пространстве (рис. 7.3.1).



Рис. 7.3.1. Позиции общающихся сторон и их значение для общения

...